C’est l’une des grandes forces de la Silicon Valley. Ses entrepreneurs ne restent pas très longtemps employés de grandes entreprises et créent de nouvelles spin-off. Et cela est tout à fait accepté, digéré. Laissez-moi citer à nouveau Richard Newton: « La région de la Baie est l’Entreprise… [Quand les gens changent de travail dans la région,] ils ne font que changer de département au sein de cette entreprise qu’est la Région de la Baie. »
Et que dire du célèbre Wagon Wheel bar: « Dans les années 70 et 80, de nombreux ingénieurs de chez Fairchild, National et autres se rencontraient autour d’une bière pour parler des problèmes qu’ils rencontraient dans la production ou la vente de semi-conducteurs. Le Wagon Wheel Bar était un lieu de rencontres où même les compétiteurs les plus vifs échangeaient des idées. »
L’histoire continue. J’ai lu ce matin (grâce à Burton Lee) 15 Interesting Startups From Ex-Googlers de Jay Yarow. Celui a ainsi trouvé que depuis 2004, 49 spin-offs ont été fondées par d’anciens « Googlers ». En fait depuis la publication de son article le nombre est monté à plus de 70 comme le montre la page 2 du pdf.
En conclusion, je voudrais juste rappeler l’étude de Junfu Zhang qui a comparé la Silicon Valley à la région de Boston, sous l’angle du nombre d’entrepreneurs qui ont quitté leur grosse entreprise pour créer la leur. Il a démontré la grande différence netre les 2 régions, chose que Newton et le Wagon Wheel bar explique par des raisons culturelles.
Référence: High-Tech Start-Ups and Industry Dynamics in Silicon Valley – Junfu Zhang – Public Policy Institute of California – 2003
Après mes récents posts sur Israël et son innovation high-tech, je me suis rendu compte que je ne connaissais pas grand chose à Check Point. Le livre Start-up Nation n’en dit pas finalement grand chose et bien que l’on trouve suffisamment de choses sur Wikipedia (y compris en français) ou sur le Facts@Glance de la société par exemple, j’ai été un peu frustré de ne presque rien trouver sur les débuts de la start-up et son entrée en bourse. Le prospectus de l’IPO n’est pas sur le web et Check Point n’a pas pu me le fournir. J’ai du me résoudre à l’acheter auprès de la SEC.
Quelques points que je trouve de grand intérêt:
– les 3 co-fondateurs avaient le même nombre d’actions à la création (et jusque après l’IPO).
– Gil Shwed, l’un des co-fondateurs, est toujours le président du conseil d’administration et le CEO (PDG). Voici un nouveau jeune entrepreneur, sans expérience, qui conduit son bébé jusque l’âge adulte.
– Enfin, la gente féminine est largement représentée dans l’équipe de direction avec Deborah Triant au moment de l’IPO, puis aujourd’hui Dorit Dor, Tal Payne ou Juliette Sultan comme le montre la page web de l’équipe. (Ceci est certainement lié à la culture israélienne).
Gil Schwed, Shlomo Kramer ,Marius Nacht, the 3 co-founders and Deborah Triant (from the early web sites of Check Point)
Enfin voici la table de capitalisation habituelle, bâtie à partir du document d’entrée en bourse ainsi qu’à la fin de l’article une répartition plus visuelle de l’évolution de l’actionnariat.
– Ce qui ressort de ce tableau est que Check Point a levé peu d’argent, essentiellement $600k de BRM en 1993. Il y avait eu aussi des prêts ($400k) et des projets de R&D ($160k) de la part BRM qui n’apparaissent pas dans ces chiffres.
– Les VCs américains (Venrock et USVP) ont acheté leurs actions à BRM dans un « secondaire », il n’y eut donc pas d’argent frais pour Check Point.
– Check Point a ensuite émis 3 millions de nouvelles actions à l’IPO alors que les actionnaires existants (BRM et les 3 co-fondateurs) en vendaient 1.2 million.
– Pas les moindres de tous ces chiffres, il n’aura fallu que 3 ans à la start-up pour aller en bourse et ces revenus et profits en 1995 et 1996 sont déjà impressionnants.
Comme d’habitude, j’espère n’avoir pas commis trop d’inexactitude.
C’est le titre traduit en Français d’une contribution au Telegraph de Richard Titus. Vous pouvez l’article en cliquant sur Start-Up 100: What’s wrong with European venture capital? Je ne suis pas d’accord avec 100%v des arguments qu’il développe, mais disons 90%, ce qui n’est pas si mal. J’ai donc décidé d’en faire ma traduction aidée par Google. N’hésitez pas à réagir par vos commentaires!
Voici donc la traduction
Il s’agit d’une contribution de la série Tech Start-Up 100 du Telegraph. La Tech Start-Up 100 est soutenue par Orrick, Silicon Valley Bank et Microsoft BizSpark.
Il y a quelques semaines le directeur général de Videoplaza, une des sociétés de mon portefeuille, et moi-même avons visité la Silicon Valley. Le but du voyage était surtout de comprendre notre marché, mais nous avons aussi eu un certain nombre de réunions avec des des capitaux-risqueurs. L’une de ces réunions était avec James Slavet, de Greylock Ventures, les investisseurs dans Linkedin, Facebook et, plus récemment Groupon. Alors que la réunion a été courte et très focalisée, aussi bien Sorosh que moi avons été frappés par la façon dont il a été sympathique, surtout pour nous simple start-up. Il nous a offert un bureau pour la durée de notre séjour dans la Valley, et fait en sorte que Sorosh ait de la vitamine C pour soigner un rhume ; il a aussi montré sa disponibilité pour discuter du marché et de l’environnement. Il semblait désireux d’ouvrir les portes et d’aider de quelque façon imaginable.
Ce qui m’a frappé le plus de cette expérience – en plus des tenues et de l’atmosphère décontractées de Sand Hill Road – était la focalisation totale sur l’entrepreneur comme le « talent ». Quel que soit l’intérêt de Greylock pour investir (sans doute mince, car ils ont investi dans notre concurrent, Auditude) leur accueil fut impeccable, le résultat d’années d’expérience qu’un entrepreneur heureux est une grande source d’idées et de contributions à la fois directs et indirects dans l’avenir. En outre, leur volonté de donner de l’espace, de l’accès au réseau, de la nourriture, et tous les équipements de conférence étaient en grand décalage avec le modus operandi que j’ai vu dans la communauté européenne du capital-risque.
Il suffit de comparer le comportement de Slavet à celle du capital-risqueur que je ne nommerai pas, avec son costume à fines rayures, bretelles et cravate, assis derrière un bureau en bois massif face à la co-fondatrice de Lastminute.com, Marta Fox Lane, qui lui a demandé: « Qu’est-ce qui se passe quand vous tombez enceinte ? »
Même en ignorant le sexisme évident et ridicule, il y a autre chose à l’œuvre ici. Je pense qu’une grande partie du capital-risque européen est orienté finance, alors que dans la Valley on parle entreprise. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de financiers dans la Valley, et pas d’entrepreneurs en Europe (Saul Klein et PJ à Northzone sont des exceptions de haut niveau). Mais en général, c’est un thème très fréquent et récurrent : dans la Silicon Valley, les entrepreneurs, en particulier en série sont les «talents», ils sont courtisés, choyés et séduits. L’industrie [du capital-risque] consiste à leur donner des moyens, à renforcer des relations à long terme avec eux et oui – les rendre riches.
En Europe, la finance se trouve au sommet, où les entrepreneurs doivent monter pour mendier des miettes aussi bien au début que dans le développement des sociétés plus tard. J’ai entendu des tas d’histoires d’investisseurs en capital-risque empêchant les entrepreneurs qui avaient réussi de capitaliser, critiquant leur besoin de salaires raisonnables, et souvent résister à toute liquidité immédiate, alors que aux États-Unis toute une industrie (« deuxième marché ») a été construite pour faciliter ce processus.
La relation typique capital-entrepreneur dure beaucoup plus longtemps que la moyenne des mariages, mais souvent aucune des deux parties n’investit du temps pour évaluer ou bâtir ces relations.
Cette orientation entrepreneur contre financier est un deuxième défi dans notre marché, à savoir où les VCs mettent l’accent dans la gestion de leur portefeuille. Dans les conversations avec des investisseurs de la Silicon Valley, j’ai été frappé par le petit nombre qui regardent attentivement le P&L ou, plus précisément, le « P » – profit. Dans certains cas (certes pas tous), il s’agit en fait d’une aversion pour les bénéfices.
Pour la plupart des VCs de la Valley , si une entreprise génère des profits, c’est un signe qu’ils ne se développent pas assez vite – et souvent cela est considéré comme un signal pour le M&A, la sortie par vente de la société, souvent à des capitaux privés, un concurrent ou un plus gros acteur. Les VCs de la Valley veulent de la croissance – à deux chiffres trimestre après trimestre- avec l’ambition que cette croissance conduit à une plus grande base client, un marché plus important et un plus fort avantage concurrentiel défendable, qui presque toujours, mais pas toujours conduit à une plus grande sortie. Souvent, ces sorties, IPO ou M&A, se font avant la profitabilité.
Comparez cela à des entreprises en Europe. J’ai entendu dire que les membres du conseil d’administration martèlent les entreprises de moins de deux ans, avec une croissance à deux chiffres, de « ralentir la croissance et de nous faire un peu d’argent » – un message étrange si on oppose le taux de rendement interne d’un dividende avec les rendements exponentiels d’une croissance à deux chiffres. Cela est particulièrement vrai au sein des entreprises internet B2C, où « le facteur d’échelle » est vraiment l’objectif avant de pouvoir monétiser efficacement.
Certains diront que c’est la preuve d’une « aversion pour le risque » des start-up européennes, mais je dirais aussi que c’est un manque de compréhension des indicateurs opérationnels. Trop tôt l’accent est mis sur les bénéfices ce qui va restreindre la croissance. Il s’agit aussi d’une mauvaise compréhension de la complexité des indicateurs de gestion, des métriques de performance et des objectifs adaptés à motiver les gens – y compris monétaires.
Un autre défi en Europe est le manque flagrant d’investissement de développement. L’Europe dans son ensemble est gravement sous-capitalisée. Comme une grande partie de ce capital va à la chasse à l’amorçage au début ou au « growth equity » à la fin, il ya un manque de suivi intermédiaire, ce qui oblige les VCs à gérer leur entreprise avec des mesures plus attractives pour les capitaux privés, en limitant la croissance et souvent l’avenir de l’entreprise, pour ne fournir que le capital absolument nécessaire.
Le nombre de belles sociétés que j’ai vu dépérir lors de la recherche d’investisseurs pour la série B (voire A si leur premier tour d’amorçage était grand) est … déprimant, pour dire le moins. Dans de nombreux cas, j’ai vu ces entreprises tout simplement partir pour la Silicon Valley comme Loic Le Meur l’a fait.
Mieux syndiquer le suivi des tours entre VCs régionaux pourraient aider à gérer ce risque et à bâtir une meilleure communauté VC en Europe – ce qui aux États-Unis a déjà commencé à se faire. (Regardez combien de mêmes visages vous voyez dans Facebook, Google, FourSquare, Groupon.)
Faites une analyse sur un coin de table des portefeuilles européens et américains. Comptez le nombre de sorties dans les portefeuilles et le nombre d’entreprises fermées. Vous trouverez intéressant les preuves anecdotiques d’un autre secret des VCs de la Valley: ils utilisent le M&A comme un outil clé pour gérer les actifs moyens de leur portefeuille, tandis que les VCs européens gardent souvent ces entreprises parfois rentables trop longtemps dans leur portefeuille au point de décliner et mourir.
Une stratégie M&A, régulière et anticipée, dans un portefeuille peut contribuer à réduire les actifs sous-performants, et la vente compense les faiblesses possibles d’une équipe peut-être incomplète ou, dans certains cas, créer un gagnant (par exemple LOVEFiLM) à partir de quelques joueurs plus petits, qui, finiront par céder le marché à un concurrent plus grand, probablement étranger. Alors que nous avons vu une légère hausse récente de M&A (DailyMotion, Citydeals et LOVEFiLM), je dirais que nous sommes curieusement encore largement sous-performants dans cette mesure clé.
Le M&A présente également un autre défi pour le capital-risque en Europe. Il a été dit à plusieurs reprises dans cette série d’articles que le succès pour de nombreuses start-up européennes est d’être acquis: le plus probable, étant donné le paysage des acheteurs, par un Américain. Microsoft, Google, Facebook et Yahoo ont des tonnes d’argent, il y a donc une possibilité claire, et, franchement, un besoin de plus de transactions entre les États-Unis et l’Europe.
Bien qu’il y ait un débat sain pour savoir si c’est une bonne ou mauvaise chose, je dirais que, peu importe, c’est la réalité d’aujourd’hui. En tant que VC (et entrepreneur en série), vous devez avoir des sorties, à la valorisation la plus élevée possible, vous devez avoir la possibilité de remplir vos coffres et vous permettre de continuer à contribuer à l’écosystème. Cela signifie qu’un de vos principaux clients est un acheteur potentiel aux États-Unis, probablement dans la Silicon Valley.
Pourtant, je peux compter sur les doigts d’une seule main le nombre de VCs européens avec des liens profonds dans la Silicon Valley – les gens que je croise dans le salon Virgin entre mes maisons à Londres et San Francisco. Les entreprises ayant des liens étroits sont presque toujours plus performantes que leurs homologues, fonds après fonds. Seul le temps renforce la confiance, et une partie de ce temps doit être passé face à face. Je soupçonne que c’est une des raisons pour lesquelles Danny Rimer d’Index Ventures se déplace vers la Silicon Valley, et que DN Capital y a Steve Schlenker à temps plein. C’est aussi pourquoi je vis dans les deux villes.
Une réaction possible à mon dernier point, c’est que le M&A est de la responsabilité de la société, et non du capital-risque – ce qui m’amène à ma nouvelle observation, en matière de gouvernance. Dans de nombreuses start-up (à l’exception notable des scandinaves de Northzone ou Creandum, investisseurs dans Videoplaza), avec lesquelles j’ai été impliquées ou que j’ai connues au fil des années, j’ai été étonné de l’approche passive et en retrait du conseil d’administration. Fait d’une réunion ordinaire ou d’appels téléphoniques occasionnels, ils ne s’impliquent pas, en règle générale dans la gestion au jour le jour de l’entreprise, sauf si elle a commencé à échouer. Je suspecte qu’il y a plusieurs raisons à cela, y compris un manque de ressources: le capital-risque en Europe a des fonds beaucoup plus petits, ce qui signifie des effectifs beaucoup plus faibles, ce qui rend difficile un tel activisme. Mais, pour parler franchement, de nombreux gérants de hedge funds que je connais sont plus actifs que quelques-uns des VCs que j’ai pratiqués.
Peut-être que c’est dû à un manque d’expérience opérationnelle. Dans la Silicon Valley, la grande majorité des VCs ont un certain niveau d’expérience opérationnelle: la plupart des fonds ont un minimum d’un, si ce n’est plus de la moitié, de leurs partenaires issus des rangs des entrepreneurs et des managers. En Europe, il est rare (avec des exceptions comme Atomico & PROfounders) de trouver une expérience significative de démarrage d’entreprise ou de management parmi les associés des fonds.
Plus étrange encore est l’absence presque complète (je dis presque) de ce standard de la Silicon Valley qu’est l’ « EIR », ou entrepreneur en résidence. Avec un léger investissement, la plupart des VCs pourrait facilement augmenter leur faible expérience en engageant ces talents. Pourtant, très peu ont un nombre significatif d’EIRs, et dans de nombreux cas pas du tout.
Vous pouvez vous demander si la sous-performance du secteur est liée à ce déséquilibre. Je ne dis pas que les VCs devraient commencer à micro-manager, mais plutôt être un peu plus engagés dans le coaching et le mentorat. Avoir un groupe d’experts expérimentés sous la main – un petit coup de pouce en cas de besoin, du savoir faire en développement des affaires – pourrait être la petite chose qui améliore la situation et les performances actuelles.
Comme investisseur individuel, je ne veux pas mordre la main qui me nourrit souvent. J’ai été très dur sur le capital-risque européen, mais je tiens à préciser une chose. Je me suis installé en Europe, il y a cinq ans, avec une mission spécifique: identifier la manière de construire avec succès des entreprises B2C Internet dans un marché à grande complexité géographique, politique et linguistique. La mondialisation est absolue en ce qui me concerne et il y a des compétences et des forces aussi bien sur le marché que chez les professionnels de l’investissement.
J’ai choisi de faire de l’Europe mon foyer parce que je veux qu’il soit le meilleur endroit au monde pour fonder une entreprise internet. Dans cette nouvelle ère d’un monde numérique global, nous avons de nombreux avantages, mais il faut aussi répondre à certaines de nos faiblesses, jouer avec certaines de nos forces et construire la prochaine génération de grandes entreprises ici. De cette série d’articles, mon champ des possibles a été relancé. Alors, qui est avec moi?
Richard Titus est un manager expérimenté en technologie et média, un investisseur et un conseiller.
Comme je l’ai écrit récemment, les velléités d’entrée en bourse s’accélèrent. (Pour mémoire, mes récents articles sur LinkedIn et Pandora). Peut-être y en a-t-il trop. Trop peut signifier bulle spéculative. Un nouvel exemple récent est Active Network. J’ai essayé comme à mon habitude de créer la table de capitalisation. Amusant d’habitude, même si je suis sûr que ces tables ne sont pas exemptes d’erreurs.Et mieux encore, Active avait déjà essayé en 2004 ( mais échoué), donc j’avais aussi la possibilité de faire le même exercice pour l’Active d’il y a 7 ans. Mais ce fut un cauchemar! Je n’ai rien trouvé sur les fondateurs, et pas grand chose sur les tours de financement, en tout cas pas les montants levés; j’ai par contre toute l’information sur la « liquidation preference ».
Voici donc la table de 2004 (encore une fois, je dois prévenir qu’il y a sans doute pas mal d’inexactitudes).
Et voici la nouvelle table pour 2011.
Pas très sexy, pour ne pas dire horrible! Je ne parle pas des images que vous pouvez télécharger ou agrandir, mais surtout de la structure actionnariale globale. Mais intéressant tout de même je crois!
Quelque chose se passe. LinkedIn veut aller en bourse, des start-up moins connues ont franchi le pas avec succès ces dernières semaines et c’est maintenant au tour de Pandora. Vous pouvez lire beaucoup d’information sur le document d’entrée en bourse donc ma contribution sera limitée aux points suivants:
– vous pouvez lire plus la table de capitalisation de Pandora (et l’agrandir en cliquant dessus, voire la télécharger. Je peux aussi vous envoyer le fichier excel si vous le souhaitez).
– il y a 3 fondateurs: Tim Westergren, Will Glaser, Jon Kraft mais seul le premier est cité dans le document S-1 et els parts des deux autres sont inconnues. J’ai fait l’hypothèse que le reste des « common shares » non attribuées leur étaient liées mais ceci ne peut pas être totalement correct. C’est juste une hypothèse.
– Pandora a levé $100M avec ses investisseurs.
– Les revenus sont intéressants: $50M en 2010 et $19M en 2009, mais Pandora n’a jamais eu d’année bénéficiaire (même si elle a connu des bénéfices trimestriels, environ $1M en juillet et octobre également).
– La start-up a été fondée en 2000, ce qui voudra dire plus de 11 ans pour aller en bourse.
Cela sera-t-il suffisant pour aller en bourse? A voir….
Pemo Theodore publie des entretiens et vidéos sur le sujet de la high-tech et de l’innovation avec un intérêt particulier pour la présence des femmes dans ce monde; elle s’intéresse aussi aux liens avec le capital risque. Son blog est ezebis. Elle voulait avoir mon point de vue, je ne suis pas trop sûr de sa motivation car je ne suis ni entrepreneur et non plus maintenant dans le capital-risque. Si vous n’avez pas peur de mon fort accent français, voici la vidéo et le texte anglais se trouve sur Hervé Lebret, EPFL Swiss Tech Institute, Difference in European & US Venture Capitalists. Je vous donne ma traduction en français ci-dessous. Merci, Pemo!
Entretien vidéo avec Hervé Lebret. Hervé gère les Innogrants @ EPFL (l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne), un programme de soutien à la création et au démarrage. Le programme comprend des subventions aux entrepreneurs et des conférences où les role models partagent leur expérience entrepreneuriale auprès des étudiants et chercheurs. De 1997 à 2004, il était avec Index Ventures, la société de capital risque pan-européenne qui a investi dans Skype, mysql, Virata, Addex, Genmab. Il a commencé sa carrière universitaire en ingénierie et en mathématiques appliquées à l’ENSTA et l’ONERA (Paris). Il est également l’auteur du livre « Start-Up, ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley ». Hervé Lebret est diplômé de l’Ecole Polytechnique (Paris) et l’Université de Stanford. Il détient un doctorat en génie électrique de l’Université de Rennes. Vous pouvez trouver son blog @ Herve et sur Twitter @ hlebret
* Je comprends que vous étiez un investisseur en capital risque dans le passé et que vous faites toujours des investissements d’amorçage par le biais de l’Université. Pourriez-vous me parler un peu de votre histoire et ce qui vous a amené à ce point?
Eh bien, je vais essayer de le faire en 3 minutes. J’ai une formation d’ingénieur. J’ai étudié en France, j’ai étudié à l’Université de Stanford. Fondamentalement, il ya une grande différence entre la culture européenne, où nous étions étudiant avant tout et l’Université de Stanford où j’ai découvert que tous mes camarades voulaient faire des start-up. Ce qui m’a poussé à aller plus loin dans le sens de l’innovation. J’ai donc migré de la recherche universitaire au capital-risque en 1997. Je suis resté avec Index Ventures jusqu’en 2003. Vraiment je me suis intéressé à essayer de comprendre pourquoi l’Europe a été à ce point derrière la Silicon Valley. Puis j’ai quitté Index pour l’EPFL Université qui est l’institut suisse de technologie à Lausaunne. Je suis là pour aider les élèves à devenir des entrepreneurs. Donc j’ai un fonds d’amorçage. J’ai dépensé environ 4 millions $ au cours des 5 dernières années. Je donne environ 100.000 dollars par projet. J’ai financé environ 40 projets. Des entreprises ne sont pas forcément créées, mais 20 entreprises ont été créées à partir des 40 projets. Voilà pour mon parcours.
* Quel est le pourcentage de femmes que vous côtoyez, en ce qui concerne le financement de ces projets?
Je dirais environ 10%. Sur les 40 projets, 3 femmes ont été financées. Et 10% est probablement le nombre de femmes que vous avez en ingénierie à l’EPFL. Mon expérience en tant que ancien étudiant en ingénierie est la même, vous avez environ 10% de femmes dans les sciences et la technologie, la gestion des affaires et probablement aussi chez les entrepreneurs.
* Avez-vous noté des différences avec les femmes entrepreneurs dans leur façon de pitcher & bâtir des entreprises?
Eh bien, c’est une question difficile. Je dois répondre que je crois qu’il n’ya pas de différences. Elles ont le même niveau d’énergie. J’entends de très nombreuses analyses pour savoir pourquoi elles sont différentes. Je ne suis pas convaincu de cela. Je pense que la société fait des femmes différentes, elle les met dans une position différente à cause des familles. Les hommes veulent que leurs femmes prnnent soin de la maison ou des enfants, mais une fois que vous avez oublié à ce sujet, on découvre qu’elles sont très similaires. J’ai une fille qui a 15 ans, elle étudie les sciences. Quand je vois sa personnalité, j’ai le sentiment qu’elle pourrait être très semblable à un homme.
Fantastique & c’est évidemment pourquoi vous contribuez à des projets comme celui-ci, parce que vous voulez que votre fille ait un terrain de jeu différent, non?
Je l’espère, je l’espère.
* Cindy Gallop, fondatrice de IfWeRanTheWorld, a déclaré dans une récente interview: «les fonds de capital-risque financent à leur propre image: blanc, mâle. Le cycle se perpétue, (à prédominance masculine) de sorte que les VCs ont une idée préconçue en tête de ce qu’ils pensent être le genre d’entrepreneur à soutenir. John Doerr, aurait dit, ‘Si vous êtes un blanc, avez moins de trente ans, un geek sans vie sociale et un dropout de Harvard ou Stanford, vous pouvez aller chercher de l’argent chez les VCs. Il n’a pas dit «masculin», mais il aurait aussi bien pu . Si cela avait été une jeune fille de 17 ans, de Russie qui proposait ChatRoulette aurait-elle reçu autant d’intérêt pour le financement de ce qu’elle veut faire? » Quel est votre avis sur cela et si cela se passe, comment les femmes peuvent-elles trouver une brèche dans cette culture en particulier en Europe?
Eh bien, c’est un commentaire difficile que vous faites, mais il y a beaucoup de vérité. Je pense tout à coup au film sur Facebook. Quand vous regardez les femmes dans le film, elles n’ont pas le beau rôle contrairement à Zuckerburg, à l’exception de son ancienne petite amie qui elle a une bonne position. Oui vous avez raison, il se peut que nous (les hommes) n’aidions pas beaucoup. Je pensais aussi à combien de femmes sont dans le capital-risque? Il y a Ann Winblad, Esther Dyson. Quand j’étais chez Index, il y avait des femmes. Il y en avait 2 ou 3 sur 20 personnes. Mais vous avez raison, nous sommes toujours à copier nos modèles du passé. En Europe la situation est-elle différente de celle des États-Unis, je ne suis pas sûr?
* Cindy dit aussi: «Je ne pense pas que autant de femmes que d’hommes cherchent activement des fonds de capital-risque, car elles ne sont pas aussi intégrées dans les réseaux que les entrepreneurs masculins le sont. Les jeunes entrepreneurs de sexe masculin peuvent très facilement devenir la star du mois et se présenter d’un VC à l’autre – avoir la perception qu’ils sont «in» et obtenir leur financement. Il ne se produit pas pour les femmes ce phénomène. « Pensez-vous que le réseautage avec capital-risque est plus difficile pour les femmes entrepreneurs en Europe? «
C’est bien possible, c’est bien possible. Il s’agit en effet d’un réseau, c’est un club. Les femmes ne font pas partie du club. Mais il serait semblable pour toutes les minorités, même les étudiants en ingénierie, sans expérience, sont plus timides. Si vous pensez à tout type de minorité, ça sera la même chose. En fait, permettez-moi de lire une petite citation que j’ai trouvée dans «Founders at Work » de Jessica Livingston, un livre sur les entrepreneurs. Mena Trott (Six Apart) a dit: «Je pense que l’une des raisons se trouve que les femmes ne sont pas toujours nécessairement motivées à faire leurs preuves de la mêmefaçon que vous les hommes ; on ne peut pas faire quelque chose comme ça, sans vouloir être exposé. Je me suis toujours identifiée avec des garçons à l’école et j’ai toujours été en concurrence avec eux. « Beaucoup de femmes sont dans le marketing ou le design. Je pense que le marketing et le design sont beaucoup plus difficiles à apprendre que la technologie. « Alors, elle dit quelque chose d’intéressant, que vous devez être prêt à être exposé, que vous devez être à l’avant, de vous mettre en avant dans la société.
Oui, cela demande plus de confiance, n’est-ce pas?
Absolument
Oui, oui vous avez raison. Jessica Livingston a fait un excellent travail en ouvrant la voie pour les femmes ici, dans la vallée particulièrement.
* Qu’est-ce que vous voyez comme obstacles à l’inclusion des femmes entrepreneurs dans l’obtention de financement? Je suppose que nous devons construire notre confiance, non?
A la base, il y a l’école et l’étude des sciences et de la technologie (je ne dis pas que l’esprit d’entreprise et la technologie sont liés), mais dans mon cas, dans la haute technologie oui. Si nous n’avons pas assez de femmes dans la science et la technologie, c’est un premier obstacle. Et puis, oui, nous devons leur montrer qu’elles doivent penser à leur propre carrière. Les obstacles sont bien avant tout esprit d’entreprise. Il s’agit d’être ambitieux et ne pas avoir peur d’avoir une carrière et d’avoir des enfants [à la fois]. Ces choses ne sont pas simples. Il ya une autre citation que j’aime beaucoup. Je pense que c’était Ann Winblad, (Open Systems puis une VC avec Hummer Winblad): « Une amie m’a dit : Ma fille s’inquiète de paraître trop ringarde [nerdy] si elle s’investit dans les sciences. Elle ajoutait cependant qu’il y a des femmes qui réussissent, y compris elle-même et Carol Bartz, qui est maintenant le directeur général de Yahoo, «nous avons vraiment apprécié d’être adolescentes ainsi que notre vie d’adultes et nous avons eu beaucoup de succès. » Donc, le problème est que nous devons devenir des modèles, des modèles tels que Steve Jobs, Mark Zuckerburg, vous avez besoin de modèles de femmes aussi. Donc, si pouvez mettre en avant ces femmes et Jessica Livingston le fait, cela donnera beaucoup de confiance aux femmes.
Je pense que vous êtes tout à fait correct et beaucoup disent que nous n’avons besoin de plus de modèles féminins.
* Cindy dit aussi: «les VCs ont tendance à dire qu’ils soutiennent la personne, et non l’idée. Mais si ils ont toujours le même genre de personne – homme – alors les femmes entrepreneurs ont une meilleure chance d’obtenir financement quand elles ont quelque chose qui fonctionne réellement sur le marché « Pensez-vous que les femmes doivent avoir leur entreprise plus au point avant qu’elles puissent obtenir le financement?
Il est vrai que, fondamentalement, le niveau de confiance qui est accordé aux femmes par rapport aux hommes est, a priori [plus bas], de sorte qu’elles doivent arriver avec quelque chose qui est plus mature. C’est très compréhensible. Je suis d’accord.
* Souvent, des conseils pour obtenir le capital-risque sont assimilés au « dating », ce qui implique qu’il existe un « match » entre l’entrepreneur et l’investisseur. Avez-vous remarqué un profil psychologique général de capital-risque et d’entrepreneurs qui favorise l’attraction et la synergie entre eux pour développer une start-up?
Je ne suis pas sûr d’avoir de bonnes réponses à cela. Vous devez vous rappeler que, le capital-risque en Europe a moins d’expérience comme entrepreneur qu’aux États-Unis. Les capital-risqueurs ici sont probablement d’anciens consultants, d’anciens banquiers, d’anciens managers parfois. Ce qui les rend conservateurs, n’est-ce pas?
Certainement, certainement, la prise de risque en Europe a changé. Vous avez un certain nombre de nouvelles entreprises avec d’anciens chefs d’entreprise, vous savez les gens de Skype qui sont maintenant les investisseurs, les gens avec qui je travaillais chez Index Ventures, sont des gens vraiment super. Nous avons un certain nombre de bonnes entreprises en Europe, mais bien sûr, nous devons améliorer cela avant que je ne sois même pas capable de répondre à votre question sur le lien pour les femmes. Désolé.
Non, je comprends, mais si on parle en général, si vous vous rappelez de vos jours en tant que capital-risqueur, quelles sont les choses qui vous décidaient à investir dans une entreprise lorsque l’entrepreneur vous parlait?
Ce sont clairement les gens, ce n’est pas l’idée! Mais bien sûr en Europe en raison de l’absence d’une longue histoire, vous ne pouvez pas parier souvent sur les entrepreneurs en série ou d’anciens entrepreneurs qui ont réussi, donc vous devez parier sur le talent. Il s’agit donc plus de talents techniques, le niveau d’énergie des personnes aussi. Le niveau de confiance en soi peut être moins important, car ce n’est pas une caractéristique typique des Européens par rapport aux Américains. Mais vous êtes à la recherche de talent, le talent brut, le talent d’ingénieur et nous investisseurs, ajouterons à ces talents, le talent managérial. Nous pourrons avoir à chercher aux États-Unis les managers qui manqueraient ici. Je l’ai beaucoup fait.
Brillant, je vous remercie.
* Dans la danse avec un entrepreneur et à la fois dans le processus de décision de financement, et ensuite en travaillant avec les start-up, quelles sont les qualités nécessaires qui font un capital-risqueur de qualité en Europe ? Quelques-uns des talents mentionnés: Souhaitez-vous faire confiance à votre instinct et aux sentiments qui produisent la relation avec l’entrepreneur en tant que signes de ce qui se passe dans l’entreprise? Ou voulez-vous «gérer par influence ou persuasion »?
Le feeling est délicat parce que quand vous avez beaucoup d’expérience, c’est très bien. Mais quand vous êtes nouveau, comme nous sommes en Europe, je serais prudent sur l’instinct. Mais je pense que c’est important. Je pense que la qualité la plus importante du capital de risque est la qualité du réseau. Ils ne peuvent pas de toute façon gérer les entreprises, mais ils peuvent certainement avoir une influence sur les entrepreneurs en disant «vous ne savez pas tout, essayez de vous associer avec des gens qui peuvent vous aider à construire une grande entreprise. » Je pense que c’est un élément clé. Bien sûr, en Europe, nous sommes très conservateurs, cette image qu’il vaut mieux d’avoir une petite part d’un grand gâteau qu’une grande part d’un petit gâteau [nous l’avons moins]. Si vous parvenez à convaincre les fondateurs de cet élément, ils peuvent réussir ce qui signifie aussi penser au niveau mondial dès le premier jour, pensez international. Parce que les acheteurs ne sont pas en Europe, quel que soit le marché initial, les acheteurs sont aux États-Unis. Je pense donc que la qualité des investisseurs européens est d’être connecté aux États-Unis aussi bien en termes d’embaucher des gens, trouver des partenaires, trouver des clients, trouver de futurs investisseurs, la qualité du réseau sera la clé!
Et je suppose, parce que vous avez mentionné plus tôt que les capital-risqueurs en Europe sont essentiellement des consultants ou issus de milieux bancaires, ils ne seraient pas en mesure de contribuer à l’entreprise de la même manière que les investisseurs ici, qui viennent de la technologie ou des sciences de la vie. Donc je suppose qu’il ya une différence dans la façon dont ils gèrent et ce que vous dites, c’est qu’ils doivent avoir de bons réseaux en Europe pour être en mesure d’aider les entreprises ou les start-up avec qui ils travaillent?
Je pense que oui. Les investisseurs s’améliorent en Europe. Il ya vingt ans, ils n’étaient pas bons. Il y a dix ans c’était mieux. Maintenant, c’est beaucoup, beaucoup mieux! Je pense toujours que nous avons réellement besoin d’utiliser le réseau oui.
Brillant, brillant, je vous remercie beaucoup pour votre temps aujourd’hui Hervé. C’est vraiment un plaisir et je vous remercie de votre contribution.
Grâce à l’occasion que j’ai eue de rencontrer le « Chief Scientist (OCS) » d’Israël, et le fait d’avoir reçu le livre Start-Up Nation à la fin de la réunion, permettez-moi de vous donner mon opinion sur ce livre très intéressant. Mais tout d’abord voici un certain nombre de choses toutes simples au sujet d’Israël et de l’innovation.
La version française publiée par Maxima en septembre 2011
Comme l’indique la carte (adaptée de John Kao, Harvard et présentée à cette réunion de l’OCS), Israël est une superpuissance de l’innovation. Cisco, Intel, Microsoft, Novartis, Nestlé et beaucoup d’autres y sont présents. Check Point est la plus grande réussite des start-up israéliennes, mais Israël a plus de start-up cotées sur le Nasdaq que l’Europe et le capital-risque y est très actif. Enfin, le bureau du Chief Scientist gère et finance le côté public de l’innovation en Israël. Tout cela est parfaitement analysé dans le livre Start-Up Nation que je viens de lire.
Je pensais que je savais beaucoup de choses sur Israël, mais le livre est riche en anecdotes. L’histoire d’Israël est bien décrite et l’innovation a été sans doute une nécessité pour survivre. S’il y a un point que j’ai apprécié un peu mois c’est l’importance que les auteurs donnent à l’armée. Ils peuvent avoir raison, ce n’est pas le problème, mais je trouve que le sujet revient un peu trop au fil des chapitres. Cela reste un grand livre et une lecture incontournable pour quiconque s’intéresse à l’innovation high-tech et à l’entrepreneuriat.
Je voudrais maintenant citer un certain nombre de choses que j’ai aimées. Ceci n’est pas structuré du tout, mais je j’espère que je vais ainsi vous inviter à lire le livre. De plus vous verrez que j’ai un peu trop utilisé Google Translate!
Extrait de l’introduction
Eric Schmidt, CEO et et président de Google, a ainsi déclaré que les États-Unis sont numéro un dans le monde pour les entrepreneurs, mais « après les États-Unis, Israël est le meilleur. » Steve Ballmer a appelé Microsoft « une société israélienne autant qu’américaine en raison de la taille et l’importance de ses équipes israéliennes. »
Les auteurs commencent par expliquer que l’adversité et la multidimensionnalité autant que le talent des individus, sont critiques: « c’est une histoire non seulement de talent, mais de ténacité, de contestation incessante de l’autorité, d’informalité tenace, combinée avec une attitude unique envers l’échec , le travail en équipe, un sens de la mission, du risque, et de la créativité interdisciplinaire. »
Chapitre 1 – Persistence
Les Américains ont toujours besoin de placer une plaisanterie, mais je l’ai trouvée drôle et juste! Quatre hommes sont à un coin de rue. . .
un Américain, un Russe, un Chinois, et un Israélien. . . .
Un journaliste vient vers le groupe et leur dit:
« Excusez-moi. . . . Quelle est votre opinion sur la pénurie de viande? »
L’Américain dit: Qu’est-ce qu’une pénurie?
Le Russe dit: Qu’est-ce que la viande?
Le Chinois dit: Qu’est-ce qu’une opinion?
et l’Israélien dit: Qu’est-ce que « Excusez-moi »?
-Mike Leigh dans Deux Mille Ans
– Aucune inhibition à défier la logique de la façon dont les choses ont été faites depuis des années.
– Un attitude rude, une culture agressive mais qui tolère l’échec.
– L’attitude et l’informalité israéliennes proviennent aussi d’une tolérance culturelle pour ce que certains Israéliens appellent des «échecs constructifs» ou «échecs intelligents».
– Il est essentiel de faire la distinction entre « une expérience bien planifiée et la roulette russe ».
(Lors de la réunion avec le chief scientist, il y eut un argument similaire: « si nous avons un taux de succès de 5%, nous ferions mieux de donner la responsabilité de choisir aux ânes et si il est de 70%, nous ne prenons pas assez risques »)
– Amos Oz parle « d’une culture du doute et de l’argument, un jeu ouvert d’interprétations, contre-interprétations, de réinterprétations, puis d’interprétations opposées. Dès le début de l’existence de la civilisation juive, elle a été reconnue pour son plaisir à argumenter. »
Chapitre 2 – Leçons de l’armée
– Hiérarchie étroite et autonomie donnent beaucoup de responsabilités aux individus; dès la base, l’autorité est discutée.
– Les gens sont matures plus tôt.
– Pas besoin d’attendre pour agir.
– « La clé du leadership, c’est la confiance des soldats en leur commandant. Si vous n’avez pas confiance en lui, si vous ne le croyez pas, vous ne pouvez pas le suivre. »
– « Si vous ne savez même pas que les gens de l’organisation sont en désaccord avec vous, alors vous êtes en difficulté »
– « L’expérience réelle aussi vient généralement avec l’âge ou la maturité. Mais en Israël, vous acquérez de l’expérience, de la perspective, et de la maturité à un âge plus jeune, parce que la société mélange tant d’expériences de transformation alors que vous êtes à peine sortis de l’école secondaire. Au moment où ils sortent du lycée, leurs esprits sont différents de ceux de leurs homologues américains. « … » La notion que l’on doit accumuler de la compétence avant de lancer une entreprise n’existe tout simplement pas. «
Un réseau dense – l’ensemble du pays n’est qu’à un degré de séparation (Yossi Vardi)
Chapitre 5 – Ordre et chaos
– « Les dirigeants de Singapour n’ont pas réussi à innover comme Israël dans un monde qui donne une grande importance à un trio d’attributs historiquement étrangers à la culture de ce pays: l’initiative, la prise de risque, et l’agilité; en plus d’être de véritables experts qui peuvent improviser dans des situations de crise. »
– « L’innovation est fondamentalement une entreprise expérimentale » (improvisation plus que discipline)
– « Apprendre de ses erreurs sans craindre de perdre la face. »
– « Personne n’apprend de quelqu’un qui est sur la défensive. »
– « Selon une nouvelle école d’économistes qui étudient les ingrédients clés pour l’esprit d’entreprise, la fluidité est un atout lorsque les gens peuvent traverser les frontières, s’opposer aux normes sociales, créer de l’agitation dans une économie de libre marché, et catalyser toutes les idées radicales. »
Chapitre 7 – Immigration
Les immigrants ne sont pas opposés à recommencer. Ils sont, par définition, des preneurs de risque. Une nation d’immigrants est une nation d’entrepreneurs. – Gidi Grinstein
Sergey Brin fut invité à parler dans une école israélienne: « Mesdames et messieurs, jeunes filles et jeunes garçons », dit-il en russe, sa langue maternelle (ce qui provoqua des applaudissements spontanés). « J’ai émigré de Russie quand j’avais six ans, » Brin continua. « Je suis allé aux États-Unis. Je suis comme vous, j’ai des parents juifs russes. Mon père est un professeur de mathématiques. Mes parents ont une certaine attitude au sujet des études. Et je peux comprendre que ici aussi, car on m’a dit que votre école a récemment obtenu sept des dix premières places dans un concours de mathématiques dans tout Israël. » … « Mais ce que j’ai à dire, » Brin a continué, à travers les applaudissements, « est ce que mon père disait- Mais pourquoi pas les trois autres prix? »
Les auteurs mentionnent les travaux fondateurs de AnnaLee Saxenian (Regional Advantage, the New Argonauts). Voici quelques exemples de la diaspora high-tech israélienne mentionnée dans le livre:
– Dov Frohman – Intel – 1974 – lien Wikipedia. Apparemment, Israël a été au cœur de l’innovation d’Intel dans les dix dernières années et Intel est le premier employeur privé en Israël.
– Michael Laor – Cisco – 1997 – Voir son profil Linkedin . Cisco a acquis 9 start-up israéliennes depuis que Laor est revenu (plus que les acquisitions de Cisco dans aucun autre pays sauf les États-Unis)
– Yoelle Maarek – Google – http://yoelle.com maintenant à Yahoo!
Mais il ne faut pas oublier Mirabilis / ICQ (voir ci-dessous) ou Check Point. Check Point a été créé en 1993, par le Président & CEO de la société Gil Shwed, http://en.wikipedia.org/wiki/Gil_Shwed à l’âge de 25 ans, avec deux de ses amis, Marius Nacht (actuellement au poste de vice-président) et Shlomo Kramer (qui a quitté Check Point en 2003 pour lancer une nouvelle entreprise).
Chapitre 9 – Yozma
Un autre membre de cette unique diaspora: Orna Berry – doctorat USC – Unisys -IBM puis ORNET et Gemini, enfin chef de l’OCS… L’industrie du VC a été vraiment lancée par l’effort de Yozma de même que pour les incubateurs israéliens. Gemini fut le premier fonds Israël. (voir la page wikipedia en anglais sur le capital risque en Israel)
Une autre citation sur les start-up face aux industries plus matures: « Dans l’aéronautique, vous ne pouvez pas être un entrepreneur »… « Le gouvernement est propriétaire de l’industrie, et les projets sont énormes. Mais j’ai appris beaucoup de choses techniques, qui m’ont énormément aidé plus tard. »
Chapitre 12 – La trans-disciplinarité
« Il ya une mentalité multi-tâche ici. » La mentalité multi-tâche produit un environnement dans lequel les titres et les cloisonnements qui vont de pair ne signifient pas grand chose.
– « La combinaison de mathématiques, biologie, informatique et chimie organique à Compugen »
– « Mettre tout cela ensemble nécessite une combinaison de compétences techniques peu orthodoxes. »
« Le terme aux États-Unis pour ce type de choses est un mashup. Et le terme lui-même a été rapidement transformé pour acquérir de nouvelles significations. … Un mashup encore plus puissant, à notre avis, se produit quand l’innovation est née de la combinaison de technologies et disciplines radicalement différentes. Les entreprises où les mashups sont les plus courants en Israël sont celles des appareils médicaux et le secteur de la biotechnologie, où vous trouverez des ingénieurs en soufflerie et les médecins qui collaborent à un dispositif au format carte de crédit. »
Mais les auteurs n’ont pas oublié de mentionner que Israël est un pays avec une raison d’être, une motivation très forte.
Les role models
« Bien qu’Israël fût déjà bien immergée dans la haute technologie, la vente d’ICQ/Mirabilis a été un phénomène national. Il a inspiré beaucoup d’Israéliens à devenir entrepreneurs. Les fondateurs, après tout, étaient un groupe de jeunes hippies. Nombreux sont ceux qui pensent qu’exposer à toutes les formes de succès pousse à penser « si ce gars-là l’a fait, je peux faire mieux« . En outre, la vente a été une source de fierté nationale, comme gagner une médaille d’or aux Jeux Olympiques. »
«Il y a un moyen légitime de réaliser un profit parce que vous êtes en train d’inventer quelque chose», dit Erel Margalit «Vous parlez d’un mode de vie, pas nécessairement combien vous allez gagner, même si l’argent est aussi une motivation.»
« En effet, ce qui rend le mélange actuel d’Israël si puissant est qu’il est un mashup de patriotisme des fondateurs, de motivation, de conscience constante de la rareté et de l’adversité et doté en plus d’une culture de la curiosité et de l’agitation qui ont des racines profondes dans l’histoire juive et israélienne. » explique Shimon Peres et d’ajouter: « La plus grand contribution du peuple juif dans l’histoire est l’insatisfaction ».
Encore une fois: « pas seulement du talent, mais de la ténacité, une insatiable contestation de l’autorité, une informalité déterminée, et une attitude unique face à l’échec, le travail en équipe, la motivation, le risque et la créativité interdisciplinaire. »
En guise de conclusion
« Alors, quelle est la réponse à la question centrale de ce livre: Ce qui rend Israël si novateur et entrepreneurial? L’explication la plus évidente réside dans un modéle de cluster classique du type décrit par le professeur de Harvard, Michael Porter et que la Silicon Valley incarne. Il se compose d’une proximité de grandes universités, de grandes entreprises, de start-ups, et d’un écosystème qui les relie entre eux, y compris des fournisseurs, un bassin de talent, et du capital risque. La partie la plus visible de ce système est le rôle des militaires avec une R&D considérable dans les systèmes de pointe et des unités d’élite technologique. Les retombées de cet investissement important, tant dans les technologies que les ressources humaines, vont directement vers l’économie civile… Mais cette « couche externe » n’explique pas entièrement le succès d’Israël. Singapour a un fort système éducatif et la conscription, la Corée; a été confrontée à une menace sur sa sécurité durant toute son existence; la Finlande, la Suède, le Danemark et l’Irlande sont les pays relativement petits avec une technologie de pointe et d’excellentes infrastructures, ils ont produit beaucoup de brevets et en ont connu une croissance économique robuste. Certains de ces pays ont connu un croissance plus forte qu’Israël, mais aucun d’entre eux n’a produit un tel nombre de start-up ou n’a attiré de tels niveaux de capital-risque. Ce qui manque dans ces autres pays est un noyau culturel construit sur un goût de l’agressivité et un esprit d’équipe, bâtis sur un isolement et un réseau dense, avec le désir du petit de devenir grand. Quantifier cette face cachée, qui fait partie d’une économie culturelle n’est pas chose facile. C’est une combinaison inhabituelle de caractéristiques culturelles. En fait, Israël a des scores élevés sur l’égalitarisme, le dévouement et l’individualisme. En Israël, ces attributs apparemment contradictoires, à la fois ambitieux et collectiviste prend son sens quand on sait que les Israéliens vont passer tant de temps dans l’armée . Il n’y a pas de leadership sans exemple et sans inspirer votre équipe. Le secret du succès d’Israël est la combinaison d’éléments classiques de grappes technologiques avec certains éléments uniques de la culture israélienne qui renforcent les compétences et l’expérience des individus, les fait travailler ensemble plus efficacement en équipe, et fournit des connexions fortes et facilement accessibles au sein d’une communauté établie et en pleine croissance. »
J’espère que vous seraz arrivé au bout de ce long article malgré la langue googlelienne! Si cela est le cas, je crois que votre prochain achat sera Start-Up Nation!
L’annonce largement anticipée de l’intention de LinkedIn d’aller en bourse a finalement eu lieu la semaine dernière. J’ai donc pu me consacrer à un de mes exercices préférés, l’étude de la capitalisation et de l’actionnariat de la start-up. Mais j’ai ressenti une vraie frustration à la recherche de la part des fondateurs. Bien que Wikipedia mentionne que « la start-up a été fondée par Reid Hoffman et une équipe issue de Paypal et Socialnet.com (Allen Blue, Eric Ly, Jean-Luc Vaillant, Lee Hower, Konstantin Guericke, Stephen Beitzel, David Eves, Ian McNish, Yan Pujante, et Chris Saccheri) » et que le site web même de LinkedIn donne sa liste officielle de fondateurs, le document d’entrée en bourse ne donne que la part de Hoffman sans doute parce que la part des autres est trop faible. Voici donc la table de capitalisation (avec des date d’entrée en bourse et prix par action fictifs).
Autre information intéressante: la liste complète des investisseurs de LinkedIn.
