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Tous mes voeux pour 2017 depuis Lausanne

Je vous souhaite le meilleur possible pour 2017. L’année 2016 n’aura pas été simple, du mois au niveau macro, même si elle fut intéressante au niveau micro / local. La Suisse est plutôt un bel endroit où vivre! Je ne vais pas être actif sur ce blog pendant quelques semaines. Je termine cette année sur quelques photographies que j’ai prise à Lausanne ces dernières semaines.

A l’EPFL, si vous le pouvez, vous devriez visiter le nouveau bâtiment ArtLab et en particulier l’exposition Noir, c’est Noir? autour de Soulages.

L’effet Halo de Phil Rosenzweig

Quand j’ai lu que Nassim Nicholas Taleb avait dit que ceci est « l’un des livres de gestion les plus importants de tous les temps », j’ai été intrigué. Habituellement, je n’aime pas les livres généraux de gestion. Mais ici, non seulement c’est un grand livre, mais il est aussi amusant à lire!

Qu’est-ce que l’effet halo? « Une tendance à faire des inférences à propos de caractéristiques spécifiques sur la base d’une impression générale » [Page 50].

L’auteur a une question importante: la gestion est-elle une science? Les pages 12 à 17 couvrent ce sujet sensible: « Dans d’autres domaines, de la médecine à la chimie, en passant par l’ingénierie aéronautique, le savoir semble avancer sans relâche. Qu’est-ce que ces domaines ont en commun ? En un mot, ces disciplines avancent grâce à une forme de quête que nous appelons la science. Richard Feynman a défini la science comme « une méthode pour essayer de répondre aux questions qui peuvent être mises sous la forme: si je fais cela, que se passera-t-il ? » La science n’est pas question de beauté, de vérité ou de justice mi même de sagesse ou d’éthique. Elle est éminemment pratique. Elle demande : si je fais quelque chose ici, que se passera-t-il là-bas ? Si j’applique cette force, ou beaucoup de chaleur, ou si je mélange ces produits chimiques, que se passera-t-il ? Avec cette définition, la question Qu’est-ce qui conduit à une croissance positive soutenue? est une question scientifique. Elle demande: « Si une entreprise fait ceci ou cela, qu’arrivera-t-il à ses revenus, ses bénéfices ou de son cours en bourse ? » [Page 12]

«Notre incapacité à saisir toute la complexité du monde des affaires grâce à des expériences scientifiques a fourni des arguments à certains critiques des écoles de commerce. Les gourous de la gestion, Warren Bennis et James O’Toole, dans un article de la Harvard Business Review en 2005, ont ainsi critiqué les écoles de commerce pour leur dépendance à la méthode scientifique : « Ce modèle scientifique est fondé sur l’hypothèse erronée que la gestion est une discipline académique comme la chimie ou la géologie quand, en fait, la gestion est une profession et les écoles de commerce sont des écoles professionnelles – ou devrait l’être ». Il semble donc que puisque les affaires ne seront jamais comprises avec la précision des sciences naturelles, on la comprendra mieux comme une sorte d’humanité, un domaine où la logique de l’investigation scientifique ne s’applique pas. Eh bien, oui et non. » [Page 14]

Rozenzweig conclut ce premier chapitre avec une belle histoire (page 16), encore une fois de Richard Feynman: Dans les mers du Sud, il y a un culte local. Pendant la guerre, les habitants ont vu des avions atterrir avec beaucoup de marchandises, et ils veulent que la même chose se produise maintenant. Ils ont donc arrangé des choses comme des pistes d’atterrissage, des feux le long des pistes, puis ont construit une cabane en bois pour un homme assis, avec deux morceaux de bois sur la tête comme des écouteurs et des barres de bambou qui se dressent comme des antennes – c’est le contrôleur. Et ils attendent que les avion pour atterrissent. Ils font tout bien. La forme est parfaite. Mais ça ne marche pas. Aucun avion ne débarque. Donc j’appelle ces choses la « Cargo Cult Science », parce qu’ils suivent tous les préceptes apparents et les formes de l’investigation scientifique, mais ils manquent quelque chose d’essentiel, parce que les avions ne débarquent pas. Rosenzweig a appelé cette dernière partie Science, Pseudoscience et Casques de Noix de Coco.

Jolies histoires et science

Ses critiques dans le chapitre 6 des plus célèbres best-sellers In Search of Excellence de Peters et Waterman [page 83], puis de Built to Last par Collins et Porras [page 94] sont particulièrement frappantes. Les jolieshistoires et la science sont différentes et l’auteur explique de nombreuses illusions créées par une science approximative:
# 1: L’effet Hallo
# 2: L’illusion de la corrélation et de la causalité
# 3: L’illusion des explications simples
# 4: L’illusion de connecter les points gagnants
# 5: L’illusion de la recherche rigoureuse
# 6: L’illusion du succès durable
# 7: L’illusion de la performance absolue
# 8: L’illusion de la mauvais côté du manche
# 9: L’illusion de la physique organisationnelle.
(Si vous êtes trop paresseux pour lire ce grand livre, regardez au moins https://en.wikipedia.org/wiki/The_Halo_Effect_(business_book))

Rosenzweig tente d’expliquer la complexité de la mesure de la performance de l’entreprise. Quels sont les éléments clés que les gestionnaires doivent prendre en compte pour l’excellence ? Et Rosenzweig montre que la narration a été aussi importante que la recherche dans cette quête. Il affirme en outre que les auteurs de best-sellers tels que En quête de l’excellence, Construit pour durer ou De bon à grand qui prétendent que leurs résultats étaient basés sur la recherche, étaient en fait plus d’excellents conteurs d’histoires que des chercheurs rigoureux. « Ce n’est pas que les éléments importants ne sont pas justes. Dans À la recherche de l’excellence, il y a huit bonnes pratiques: Un parti pris pour l’action; Rester proche du client; Autonomie et esprit d’entreprise; Productivité par les gens; Pratique, axée sur les valeurs; Coller à la trame; Forme simple, personnel frugal; Et des caractéristiques à la fois lâches et serrées. »[Page 85]

« Alors que dans Built to Last, Collins et Porras donnent leurs 5 principes intemporels: avoir une forte idéologie de base; Construire une culture d’entreprise solide; Établir des objectifs audacieux; Développer et promouvoir les personnes; Créer un esprit d’expérimentation et de prise de risque; Diriger pour l’excellence« . [Page 96]

« Plusieurs chercheurs ont étudié le taux auquel la performance de l’entreprise change avec le temps. Pankaj Ghemawat de la Harvard Business School a examiné le rendement des investissements (ROI) d’un échantillon de 692 entreprises américaines sur une période de dix ans allant de 1971 à 1980. Il a mis en place un groupe des plus performants, avec un ROI moyen de 39%, un groupe de faible rendement, avec un ROI moyen de seulement 3 pour cent. Puis il a suivi les deux groupes au fil du temps. Qu’est-ce qui arriverait à leur ROIS? L’écart persisterait-il, augmenterait-il ou diminuerait-il? Après neuf ans, les deux groupes ont convergé vers le milieu, les plus performants sont tombés de 39 pour cent à 21 pour cent et les moins performants, passant de 3 pour cent à 18 pour cent. « [Page 104]

« Ces études, et d’autres comme elles, toutes soulignent la nature fondamentale de la concurrence dans une économie de marché. L’avantage concurrentiel est difficile à maintenir. Bien sûr, si vous voulez, vous pouvez regarder en arrière plus de soixante-dix ans d’histoire des affaires et choisir une poignée d’entreprises qui ont performé, mais c’est de la sélection fondée sur les résultats. « [Page 105]

«Des entretiens avec les gestionnaires, leur demandant de regarder en arrière sur une période de dix ans et de raconter leurs expériences (…) ce genre d’entrevues rétrospectives sont susceptibles d’être pleines de halos, parce que les gens filtrent des indices de performance et font leurs contributions en conséquence. [Page 108]

Encore une fois Rosenzweig n’a rien contre les interviews, il tient à avertir le lecteur qu’ils doivent être méticuleusement préparés à éviter tout biais et des réponses basées sur les résultats.

« Une autre étude célèbre, le projet Evergreen, a identifié huit pratiques: stratégie; exécution; culture; structure; talent; direction; innovation; et fusions et partenariats (Page 110). Pourtant, une fois que nous voyons que la performance est relative, il devient évident que les entreprises ne peuvent jamais réussir simplement en suivant un ensemble donné d’étapes, peu importe les bonnes intentions; leur succès sera toujours affecté par ce que font les rivaux »[Page 116].
«Peut-être le facteur le plus intéressant dans Big Winners et Big Losers est mentionné comme une parenthèse, mais pas examiné de près: Marcus souligne que les grandes entreprises apparaissent plus fréquemment parmi les Big Losers, alors que presque tous les grands gagnants sont de petites ou moyennes entreprises. Cette observation devrait susciter la curiosité, parce que les grandes entreprises ont obtenu leur statut en premier lieu en faisant les choses bien – elles n’ont pas grandi en étant des perdants – mais quelque chose a semblé les empêcher de maintenir cette haute performance. La performance extrême, pour le meilleur et pour le pire, est plus fréquente chez les petites entreprises ». [Page 132]

Mais une différence de 10 pour cent dans les performances ne dit rien au sujet de ce qui se passera dans mon entreprise – l’impact pourrait être plus ou moins grand ou nul. Il n’y a aucune garantie, aucune promesse qui m’inspire à agir. Les livres, qui fournissent des conseils simples et définitifs et les études de performance organisationnelle, vivent dans deux mondes très différents. Le premier monde parle aux gestionnaires en activité et récompense les spéculations quant à la façon d’améliorer la performance. Le second monde exige et récompense l’adhésion à des normes rigoureuses du monde académique. Ici la science est primordiale, les jolies histoires beaucoup moins. Il en résulte un tour de force schizophrénique dans lequel les exigences des rôles des consultants et des enseignants sont dissociées des exigences des chercheurs ». [Page 135]

« Selon The Economist, Tom Peters peut facturer des clients d’entreprise jusqu’à 85 000$ pour une seule venue, et Jim Collins va jusque 150 000$. Il y a un marché lucratif pour raconter des histoires de réussite d’entreprise. Est-ce que quelqu’un embauchera (un chercheur) à 85 000 $ ou 150 000 $ pour parler d’une différence statistiquement significative de 4 pour cent dans la performance? Cela semble douteux [page 136].

Le test d’une bonne histoire n’est pas de savoir si elle est entièrement, scientifiquement précise – par définition, elle ne le sera pas. Plutôt, le test d’une bonne histoire est de savoir si elle nous conduit vers des idées précieuses, si elle est inspirée vers une action utile, au moins la plupart du temps. [Page 137]

Stratégie et exécution

« Voici comment j’aime penser à la performance de l’entreprise. Selon Michael Porter, de la Harvard Business School, le rendement de l’entreprise repose sur deux facteurs: la stratégie et l’exécution. »[Page 144]

Mais les deux sont pleins d’incertitudes: «La stratégie implique toujours le risque parce que nous ne savons pas avec certitude comment nos choix se révéleront. […] Une première raison a à voir avec les clients. […] Sam Philips, le légendaire producteur de Sun Records, a déjà mis en garde: «Chaque fois que nous pensons que nous savons ce que le public va vouloir, c’est alors que vous savez que vous regardez un fou quand vous regardez dans le miroir». La réaction du marché est toujours incertaine, et les stratèges intelligents le savent. [Page 146]

« Une deuxième source de risque a à voir avec les concurrents. […] Toute une branche de l’économie, la théorie des jeux, a grandi autour d’une simple forme d’intelligence concurrentielle. […] Une troisième source de risques provient des changements technologiques. […] Dans sa recherche révolutionnaire, Clayton Christensens à la Harvard Business School a montré que dans une large gamme d’industries, du matériel de terrassement aux disques durs à l’acier, les entreprises prospères ont été plusieurs fois délogées par les nouvelles technologies. [Page 147]

Jim Collins s’est étonné que [ses] onze grandes entreprises provenaient d’industries ordinaires et peu spectaculaires. […] Je soupçonne une interprétation différente. Ces industries peuvent être qualifiées de démodées, mais un meilleur mot pourrait être stables. Elles étaient moins sujets à des changements radicaux de technologie, étaient moins sensibles aux variations de la demande des clients et pouvaient avoir une concurrence moins intense. [Page 147]

Comme l’ont expliqué James March de Stanford et Zur Shapira, de l’Université de New York: « La reconstruction posthocienne permet de raconter l’histoire de telle sorte que le« hasard », soit au sens de phénomènes véritablement probabilistes, soit dans les sens d’une variation inexpliquée, devienne une explication minimisée ». Mais le hasard joue un rôle, et la différence entre un brillant visionnaire et un joueur insensé est généralement déduite après le fait, une attribution basée sur les résultats. [Page 150]

[Si] il y a moins d’inconnues, pourtant, l’exécution comporte encore un certain nombre d’incertitudes. [Page 151] Et cela nous amène à la meilleure réponse que je puisse apporter à la question: Qu’est-ce qui conduit à une performance élevée? Si nous mettons de côté les suspects habituels de leadership, de culture et de focalisation et ainsi de suite – qui sont peut-être des causes de la performance – nous restons avec deux grandes catégories: les choix stratégiques et l’exécution. Les premiers sont intrinsèquement risqués car basés sur nos meilleures hypothèses concernant les clients, les concurrents et la technologie, ainsi que sur nos capacités internes. La dernière est incertaine parce que les meilleures pratiques qui fonctionnent bien pour une entreprise peuvent ne pas avoir le même effet dans une autre. […] Les managers avisés savent que les affaires consistent à trouver des moyens d’améliorer les chances de réussite – mais n’imaginent jamais que le succès soit certain. Si une entreprise fait des choix stratégiques qui sont astucieux, travaille dur pour fonctionner efficacement, et est favorisée par Lady Luck, elle peut mettre une certaine distance entre elle-même et ses rivaux, du moins pour un temps. Mais même ses bénéfices tendront à s’éroder au fil du temps. [Page 156]

La réponse à la question de ce qui fonctionne vraiment est simple: Rien ne fonctionne vraiment. Du moins pas tout le temps. […] Alors qu’est ce qui peut être fait? Une première étape consiste à mettre de côté les délires qui colorent tellement notre pensée sur la performance des entreprises. Accepter que peu de sociétés atteignent un succès durable. Admettre que la marge entre le succès et l’échec est souvent très étroite, et jamais aussi distincte ou aussi durable qu’elle apparaît à distance. Et enfin, reconnaître que la chance joue souvent un rôle dans la réussite de l’entreprise. [Page 158]

Rosenzweig termine son livre avec des exemples de décisions audacieuses des dirigeants de Goldman Sachs, Intel, BP, Logitech. L’entrepreneuriat implique des risques, mais ne rien faire serait beaucoup plus risqué.

Le Silicon Valley de HBO est de retour avec sa saison 3

Quel plaisir de retrouver les héros de la série de HBO, Silicon Valley. Pourtant les deux premiers épisodes sont assez caricaturaux. Il y est d’abord question de tous les sujets technologiques à la mode dans la région: la robotique, la réalité virtuelle et l’intelligence artificielle.

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L’échec en est une composante importante, mais il n’a pas exactement les mêmes conséquences pour tout le monde.

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On y voit aussi les extrêmes sociaux et des problèmes de riches (l’argent) et de pauvres (l’argent). On y voit enfin l’opposition tout aussi caricaturale entre ingénieurs et vendeurs.

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Mais somme toute, le plaisir est là, et c’est le principal!… Même si la dernière phrase de l’épisode 2 est « Every day things are getting worse… » (Les choses empirent tous les jours.)

Alexandre Grothendieck, 1928 – 2014

Quels liens y a-t-il entre Andrew Grove (l’article précédent) et Alexandre Grothendieck? Au delà d’initiales communes, d’une jeunesse similaire (naissance dans l’Europe de l’Est communiste qu’ils ont quittée pour faire carrière à l’Ouest) et d’être devenus des icônes de leur monde, il y a simplement qu’ils représentent mes deux passions professionnelles: les start-up et la mathématique. La comparaison s’arrête là, sans doute, mais j’y reviendrai plus bas.

Deux livres ont été publié en janvier 2016 sur la vie de ce génie: Alexandre Grothendieck – sur les traces du dernier génie des mathématiques par Philippe Douroux et Algèbre – éléments de la vie d’Alexandre Grothendieck de Yan Pradeau. Si vous aimez les mathématiques (je devrais dire la mathématique) ou même si vous ne l’aimez pas, lisez ces biographies.

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Je connaissais comme beaucoup l’itinéraire atypique de cet apatride, devenu grande figure de la mathématique dont il obtint la médaille Fields en 1966 et qui décida de vivre en reclus du monde pendant plus de 25 ans dans un petit village proche des Pyrénées jusqu’à son décés en 2014. Je dois aussi avouer que j’ignorais tout de son travail. La lecture de ces deux très jolis livers me montre que je n’étais pas le seul, tant Grothendieck avait exploré des contrées que peu de mathématiciens ont pu suivre. J’ai aussi découvert les anecdotes suivantes:
– à 11 ans, il calcule la circonférence du cercle et en déduit que π vaut 3,
– plus tard, il reconstruit la théorie de la mesure de Lebesgue. Il n’a pas 20 ans,
– un nombre premier est à son nom, 57, qui vaut pourtant 3 x 19.
Oui, cela vaut la peine de découvrir la vie de cet illustre mathématicien.

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La raison du lien que je fait entre Grove et Grothendieck est en fait assez ténue. Elle vient de cette citation: « il y a seulement deux véritables visionnaires dans l’histoire de la Silicon Valley. Jobs et Noyce. Leur vision était de construire de grandes entreprises … Steve avait vingt ans, aucun diplôme, certaines personnes disaient qu’il ne se lavait pas, et il ressemblait à Hô Chi Minh. Mais c’était une personnalité brillante, et c’est un homme brillant maintenant … Succès phénoménal de la jeunesse … Bob était une de ces personnes qui pouvait prendre du recul parce qu’il était excessivement rationnel. Steve ne le pouvait pas. Il était très, très passionné, très compétitif. » Grove était proche de Noyce à plus d’un titre, et extrémement rationnel et trouvait même Noyce trop peu rigoureux. Grothendieck pourrait être rapproché de Jobs. Hippie, passionné et aussi d’une certaine manière autodidacte. La réussite peut venir de personnalités si diverses.

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Dernier point commun ou peut-être une différence. La migration. Grove est devenu un pur américain. Grothendieck fut un éternel apatride, malgré son passeport français. Mais tous les deux montrent son importance. La Silicon Valley regorge de migrants. J’en parle souvent ici. On sait moins que ce que l’on appelle « l’école française des mathématiques » a aussi ses migrants. Si vous allez sur la page wikipedia de la Médaille Fields, vous pourrez lire:

Dix « médaillés Fields » sont d’anciens élèves de l’École normale supérieure : Laurent Schwartz (1950), Jean-Pierre Serre (1954), René Thom (1958), Alain Connes (1982), Pierre-Louis Lions (1994), Jean-Christophe Yoccoz (1994), Laurent Lafforgue (2002), Wendelin Werner (2006), Cédric Villani (2010) et Ngô Bảo Châu (2010). Ceci ferait de « Ulm » la deuxième institution au palmarès après « Princeton », si le classement portait sur l’établissement d’origine des médaillés et non le lieu d’obtention. Concernant le pays d’origine, on aboutit à un total de quinze médaillés Fields issus de laboratoires français, ce qui pourrait placer la France en tête des nations formatrices de ces éminents mathématiciens.

Mais outre Grothendieck, l’apatride, Pierre Deligne, le belge, fit sa thèse avec lui, Wendelin Werner fut naturalisé à l’âge de 9 ans, Ngô Bảo Châu l’année ou il reçut la Médaille Fields, après avoir fait toutes ses études supérieures en France, et Artur Ávila est brésilien et français… On pourrait parler de l’Internationale de la Mathématique, ce qui n’aurait peut-être pas déplu à Alexandre Grothendieck.

La biotechnologie et les start-up – Partie 3 : Genentech

J’aurais sans doute dû commencer cette série sur la biotech avec Genentech (voir la partie 1 : Amgen et la partie 2, traitant de statistiques sur les start-up biotech). Genentech ne fut pas la première start-up en biotechnologie, c’était Cetus, mais Genentech est vraiment celle qui a lancé et défini cette industrie. Tout cela a vraiment commencé avec la collaboration entre Cohen et Boyer. Genentech aurait aimé obtenir une licence exclusive sur leur brevet sur l’ADN recombinant, mais les universités ne pouvaient pas accepter autant pour des raisons économiques que pour des raisons politiques. Genentech était une petite start-up inconnue et l’ingénierie génétique un sujet très sensible à l’époque. Swanson avait essayé d’offrir des actions de Genentech à Stanford et UCSF (l’équivalent de 5% des actions existantes à l’époque)

Notez que j’ai déjà parlé ici de Genentech dans Bob Swanson et Herbert Boyer: Genentech. Mais ce nouvel article suit ma lecture de Genentech – The Beginnings of Biotech par Sally Smith Hughes.

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Chronologie:
– Novembre 1972 : réunion de Cohen et Boyer lors d’une conférence à Hawaï
– Mars 1973 : 1ères expériences conjointes en laboratoire
– Novembre 1973 : publication scientifique
– 4 novembre 1974 : dépôt de brevet
– Mai 1975 : Cohen devient un conseiller de Cetus
– Janvier 1976 : réunion entre Swanson et Boyer
– 7 avril 1976 : fondation de Genentech
– Août 1878 : première insuline produite
– Q2 1979 : 4 projets de recherche avec Hoffmann – La Roche (interféron), Monsanto (hormone de croissance animale), Institut Mérieux (vaccin de l’hépatite B) et en interne (thymosine).
– Juillet 1979 : première hormone de croissance humaine
– Octobre 1982 : approbation par la FDA de l’insuline produite par Genentech
– Octobre 1985 : approbation par la FDA hormone de croissance humaine

Je dois admettre que je n’avais jamais entendu parler du site web (http://bancroft.berkeley.edu/ROHO/projects/biosci) de la Bibliothèque Bancroft et son programme d’études en sciences biologiques et biotechnologiques « dont la pièce maîtresse est une collection en constante expansion d’histoires orales sur les biosciences et les biotechnologies [avec] des interviews en profondeur, entièrement indexées de scientifiques de nombreuses disciplines, des cadres, des avocats, et d’autres personnalités de la biotechnologie. »

L’invention de nouvelles pratiques commerciales et scientifiques sur une très courte période

Swanson avait été séduit: « Cette idée [du génie génétique] est absolument fantastique; elle est révolutionnaire; elle va changer le monde; c’est la chose la plus importante dont j’ai jamais entendu parler. » [… Mais Swanson était presque seul.] « Cetus était pas seule dans son hésitation quant à l’application industrielle de la technologie de l’ADN recombinant. Les sociétés pharmaceutiques et chimiques, des institutions conservatrices dans l’âme, avaient également des réserves. » [Page 32] « Quelles que soient les applications pratiques que je pouvais voir de l’ADN recombinant… c’était à un horizon de cinq à dix ans, et, par conséquent, il n’y avait pas d’urgence pour commencer, d’un point de vue scientifique. » [Page 32] « Je maintiens toujours » se souvient Boyer, « que notre plus grande qualité était notre naïveté … Je pense que si nous avions su tous les problèmes que nous allions rencontrer, nous aurions réfléchi à deux fois avant de nous lancer… La naïveté était l’ingrédient supplémentaire de la biotechnologie. » [Page 36]

Le livre montre l’importance des collaborations scientifiques. Non seulement avec Boyer à UCSF, mais par exemple avec un hôpital de Los Angeles. Une licence a été signée avec l’Hôpital City of Hope qui incluait une redevance de 2% sur les ventes des produits basés sur la technologie sous licence. « […] négocia un accord entre Genentech et City of Hope qui donnait à Genentech la propriété exclusive de tous brevets basés sur collaboration en cours et payait le centre médical une redevance de 2 pour cent sur les ventes de produits issus de la recherche. » [Page 57]

Même si en l’an 2000, City of Hope avait reçu 285M $ en redevances, l’hôpital n’était pas satisfait du résultat. Après de nombreux procès, la Cour suprême de Californie en 2008 accorda un montant additionnel de 300M $ à City of Hope. Ainsi, le livre montre que ces collaborations ont aussi créé de nombreux litiges juridiques. [Page 58]

En quelques années, Genentech put synthétiser la somatostatine, l’insuline, l’hormone de croissance humaine et l’interféron. Il est fascinant de lire à quel point ces années furent intenses, incertaines, stressantes pour Swanson, Perkins, Boyer et le petit groupe d’employés de Genentech et de ses partenaires académiques (Goeddel, Kleid, Heyneker, Seeburg, Riggs, Itakura, Crea), entre autres en raison de la concurrence émergente d’autres start-up (Biogen, Chiron) et les laboratoires universitaires (Harvard, UCSF).

« Le 25 Août, 1978 – quatre jours après l’exploit de Goeddel sur l’insuline – les deux parties ont signé un accord de plusieurs millions de dollars sur vingt ans pour la recherche et développement. Pour un paiement initial de $500,000 dans la licence, Lilly a obtenu ce qu’elle voulait: les droits mondiaux exclusifs pour la fabrication et la vente de l’insuline humaine en utilisant la technologie de Genentech. Genentech devait recevoir 6 pour cent et City of Hope 2 pour cent des redevances sur les ventes de produits. » [Page 94]

Ils ont réussi à négocier une condition contractuelle qui limite l’utilisation de Lilly des bactéries modifiées de Genentech à la seule fabrication de l’insuline. La technologie resterait la propriété de Genentech, du moins ils l’espéraient. En fait, le contrat, et cette clause en particulier, fut à l’origine d’un litige prolongé. En 1990, les tribunaux attribuèrent à Genentech plus de 150 millions $ dans une décision déterminant que Lilly avait violé le contrat de 1978 par l’utilisation d’un composant de la technologie de l’insuline de Genentech pour faire son propre produit de l’hormone de croissance humaine. [Page 95]

Perkins pensait que la redevance de 8 pour cent était exceptionnellement élevée, à un moment où les redevances sur les produits pharmaceutiques étaient de l’ordre de 3 ou 4 pour cent. « C’était une royalty plutôt exorbitante, mais nous avions signé de toute façon – Lilly avait hâte d’être le premier (avec l’insuline humaine) » […] Le modèle grande entreprise – petite entreprise que Genentech et Lilly promulguèrent en biologie moléculaire allait devenir la forme d’organisation prééminente dans une industrie de la biotechnologie en devenir. [Page 97]

L’invention d’une nouvelle culture

Malgré sa jeunesse, Swanson réussit à maintenir tout le monde concentré sur une recherche axée sur le produit. Il continua à avoir peu de tolérance à investir du temps, des efforts et de l’argent sur une recherche qui ne soit pas liée directement à la création de produits commercialisables. « Nous étions intéressés à faire quelque chose d’utilisable que vous pourriez transformer en un médicament, injectable chez les humains, pour des essais cliniques. » Quelques années avant sa mort prématurée, Swanson avait remarqué : «Je pense que l’une des choses que je faisais le mieux en ces temps-là, était de nous garder très concentrés sur la formulation d’un produit. » Son style de gestion orienté vers un but différait nettement de celui des proches concurrents de Genentech. [Page 129]

Mais dans le même temps Boyer garantirait un niveau de recherche de haute qualité en encourageant les employés à écrire les meilleurs articles scientifiques possibles. Cette garantie fit la réputation de Genentech dans le monde académique.

Une culture prenait forme chez Genentech qui n’avait pas d’équivalent dans l’industrie ni dans les universités. Les entreprises high-tech dans la Silicon Valley et le long de la route 128 dans le Massachusetts partageaient son accent sur l’innovation, une recherche accélérée, et la création et la protection de propriété intellectuelle. Mais les industries électroniques et informatiques, et tout autre secteur industriel sur ce sujet, avaient négligé les liens proches, significatifs et durables avec la recherche universitaire que Genentech utilisa dès ses débuts et qui continuèrent à définir l’industrie des biotechnologies d’aujourd’hui. Presque tous les éléments dans le projet de recherche de l’entreprise – de ses scientifiques à ses fondements intellectuels et technologiques – étaient nés de décennies de connaissances de base scientifique accumulées et générées dans des laboratoires académiques. […] Sur l’insistance de Boyer, les scientifiques avaient été encouragés à publier et à s’engager dans la vaste communauté scientifique. [Page 131]

Mais les valeurs académiques avaient dû s’accommoder des réalités des entreprises: sur l’insistance de Swanson, la recherche devait conduire à des brevets solides, des produits commercialisables, et des profits. La culture de Genentech était en résumé un hybride de valeurs académiques alignées avec les objectifs et les pratiques commerciaux. [Page 132]

Swanson était le chef, supporter mais insistant, d’esclaves, exhortant les employés au-delà de leurs limites apparentes: « Bob voulait tout. Il disait: Si vous n’avez pas plus de choses dans votre programme que vous ne pouvez accomplir, alors vous ne faites pas assez d’efforts. Il voulait que vous ayez une liste assez longue pour que vous ne puissiez pas tout faire, et pourtant il voulait que vous essayiez. » […] Des start-up naissantes ne pourraient concurrencer les géants pharmaceutiques qu’en étant avant tout plus innovantes, agressives, et le pied au plancher. Dès le début Genentech avait réuni ces attributs en quantité. Swanson attendait – exigeait – beaucoup de tout le monde. Son attitude était comme Roberto Crea l’a rappelé: « Allez-y; soyez là les premiers; nous devons battre tout le monde … Nous étions petits, sous-capitalisés, et relativement inconnus de tout le monde. Nous devions faire mieux que quiconque pour gagner la légitimité de cette nouvelle industrie. Une fois que nous l’avions fait, nous voulions maintenir notre avance. » […] Comme l’a dit Perkins « Bob ne serait jamais accusé de manquer d’un sentiment d’urgence. » […] Même Ullrich, malgré l’inconfort d’un européen face au rude comportement américain, finit par se laisser séduire par cette culture inébranlablement engagée, du « c’est possible » de Genentech. [Page 133]

De nouvelles stratégies de sortie

Initialement Kleiner pensait que Genentech serait acquise par une grande entreprise pharmaceutique. C’était juste une question de temps. Il avait approché Johnson & Johnson et « lancé l’idée d’un prix d’achat de 80 millions $. L’offre est tombée à plat. Fred Middleton [le vice-président pour les finances de Genentech], présent aux négociations, spécula que J&J n’avait pas « la moindre idée de quoi faire avec cette technologie [de l’ADN recombinant] – ne savait certainement pas ce qu’elle valait. Ils ne pouvaient pas l’adapter au moule du Band-Aid ». Les dirigeants de J&J ne savaient pas comment valoriser Genentech, car il n’y ait aucune norme de comparaison ni la moindre histoire de bénéfices. » [Page 140]

Perkins et Swanson firent une tentative de plus pour vendre Genentech. A la fin de 1979, Perkins, Swanson, Kiley et Middleton avaient pris un avion pour Indianapolis pour rencontrer le PDG et d’autres cadres d’Eli Lilly. Perkins avait proposé un prix de vente de 100 millions $. De l’avis de Middleton, Lilly était paralysée par une mentalité conservatrice de « pas inventé ici », une opinion soutenue par la réputation de l’entreprise pharmaceutique de se baser principalement sur sa recherche interne et seulement à contrecœur sur des contrats externes. La technologie de la société était trop nouvelle, trop expérimentale, trop peu conventionnelle pour une industrie pharmaceutique conservatrice pour l’adopter en toute confiance. [Page 141]

Lorsque Genentech eut développé avec succès l’interféron, une nouvelle opportunité se présenta. L’interféron avait été découvert en 1957 et imaginé utile pour prévenir les infections de virus. En novembre 1978, Swanson signa une lettre d’intention confidentielle avec Hoffmann – La Roche, puis un accord formel en janvier 1980. Ils furent également chanceux : « Heyneker et un collègue avaient assisté à une réunion scientifique, dans laquelle l’orateur – au grand étonnement de tout le monde étant donné l’intensité de la concurrence – avait projeté une diapositive d’une séquence partielle d’interféron de fibroblastes. Ils avaient téléphoné l’information à Goeddel, qui avait relayé instantanément l’ordre de séquence à Crea. […] Crea commença à construire les sondes nécessaires. […] Goeddel bâtit une « bibliothèque » de milliers et de milliers de cellules bactériennes, puis chercha celles portant le gène de l’interféron. En utilisant la séquence partielle que Pestka récupéra, Goeddel clona des séquences d’ADN entières pour les fibroblastes et l’interféron leucocytaire. […] En juin 1980, après le dépôt d’un brevet, Genentech en annonça la production en collaboration avec Roche. » [Page 145] Genentech pourrait envisager d’aller en bourse et après une autre bataille entre Perkins et Swanson, Genentech se décida à le faire. Perkins avait vu que l’année 1980 était parfaite pour une IPO pour les entreprises de biotechnologie, mais Swanson avait entrevu les défis que cela impliquerait pour une jeune entreprise sans revenu ni produit.

De nouvelles sources d’inspiration

La période 1980-1981 verra la création d’une pléthore de sociétés entrepreneuriales basées sur la biologie – Amgen, Chiron, Calgene, Molecular Genetics, Integrated Genetics, et des entreprises de moindre importance – toutes inspirées par l’exemple de Genentech d’un nouveau modèle organisationnel pour la recherche biologique et pharmaceutique. Avant que la fenêtre d’IPO ne se referme en 1983, onze entreprises de biotechnologie en plus de Genentech et Cetus, étaient allés en bourse *. […] Mais ce ne sont pas seulement les institutions qui avaient été transformées. L’IPO de Genentech avait transformé Herb Boyer, un « gars d’une petite ville, essentiellement peuplée de de cols bleus, dans le premier multi-millionaire industriel de la biologie moléculaire. Pour des scientifiques admiratifs et vivant des maigres salaires universitaires dans une relative obscurité, il est devenu un remarquable source d’inspiration pour leur propre recherche qui pourrait être réorientée et leur réputation renforcée. Si Herb le modeste – juste un gars de Pittsburgh, comme un collègue l’avait noté – pouvait fonder une entreprise à succès avec toutes les récompenses et la renommée que cela implique, pourquoi ne le pourraient-ils pas ? [Page 145]

*: Selon une source, les entreprises IPO mise en bourse étaient Genetic Systems, Ribi Immunochem, Genome Therapeutics, Centocor, Bio-Technology General, California Biotechnology, Immunex, Amgen, Biogen, Chiron, and Immunomedics. (Robbins-Roth, From Alchemy To Ipo: The Business Of Biotechnology)

Comme suite à ces trois articles, il se pourrait que j’en écrive un quatrième sur les licences académiques dans la biotechnologie si et quand je trouve un peu de temps…

Elon Musk et la recette secrète de l’entrepreneuriat (selon Tim Urban)

Un de mes étudiants (merci !) vient de m’envoyer un lien vers des articles étonnants sur Elon Musk. Je n’avais jamais entendu parler de l’auteur, Tim Urban, ni de son blog Wait But Why mais je vais certainement suivre son travail à partir d’aujourd’hui.

Tim Urban a écrit quatre articles sur « l’entrepreneur vivant le plus remarquable. » Ils sont écrits en angals et sont intitulés
Partie 1: Elon Musk: l’homme le plus radical du monde – http://waitbutwhy.com/2015/05/elon-musk-the-worlds-raddest-man.html
Partie 2: Comment Tesla va changer le monde – http://waitbutwhy.com/2015/06/how-tesla-will-change-your-life.html
Partie 3: Comment (et pourquoi) SpaceX colonisera Mars – http://waitbutwhy.com/2015/08/how-and-why-spacex-will-colonize-mars.html
Partie 4: Le chef et le cuisinier: la recette secrète de Musk – http://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-secret-sauce.html
Ces quatre articles représentent des centaines de pages si vous les imprimez. Sans blague! J’ai lu la partie 4 et cela a été un véritable choc (positif). Tim Urban explique les qualités entrepreneuriales de Elon Musk. Je vous en donne simplement quelques extraits:

« Je pense que généralement le processus de pensée des gens est trop attaché aux conventions et aux analogies avec leurs expériences antérieures. Il est rare que les gens essaient de penser à quelque chose sur la base des premiers principes. Ils diront: « Nous faisons cela que parce que cela a toujours été fait de cette façon. » Ou ils ne font pas parce que « Eh bien, personne n’a jamais fait cela, donc cela doit être une mauvaise idée. » Mais c’est juste une façon ridicule de penser. Vous devez construire votre raisonnement de bas en haut – « en utilisant les premiers principes » est la phrase qui est utilisée en physique. Vous regardez les fondamentaux et construisez votre raisonnement en conséquence, et ensuite vous voyez si vous arrivez à une conclusion qui fonctionne ou qui ne fonctionne pas, et il se peut que cela soit différent ou non de ce que les gens ont fait dans le passé. » […] Musk est un chef impressionnant sans aucun doute, mais ce qui fait de lui une telle personnalité hors du commun, ce n’est pas qu’il est impressionnant – c’est que la plupart d’entre nous ne sommes pas du tout des chefs. […] « Quand j’étais enfant, j’avais vraiment peur du noir. Puis j’ai appris à comprendre que l’obscurité signifie simplement l’absence de photons dans les longueurs d’onde visibles de 400 à 700 nanomètres. Puis je me suis dit que c’était vraiment stupide d’avoir peur d’un manque de photons. Alors je n’ai plus eu peur de l’obscurité après cela. » Voilà tout simplement un chef enfant qui apprécie la réalité d’une situation et décide que sa crainte était mal placée. En tant qu’adulte, Musk a dit ceci: « Parfois, les gens craignent trop la création d’une entreprise. Vraiment, quel est le pire qui puisse arriver? Tu ne vas pas mourir de faim, tu ne vas pas mourir de froid – quel est le pire qui puisse arriver? » Même citation, non? […] Voilà la recette secrète d’Elon Musk. Ce qui explique pourquoi la vraie histoire ici n’est pas celle de Musk. C’est la notre. […] Les gens croient que penser en dehors du cadre et des conventions requiert de l’intelligence et la créativité, mais cela demande surtout de l’indépendance. Lorsque vous ignorez simplement le cadre et de construisez votre raisonnement à partir de zéro, que vous soyez brillant(e) ou non, vous vous retrouvez avec une conclusion unique – qui sortira ou non du cadre.

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Puis Tim Urban cite Steve Jobs et son célèbre discours à Stanford en 2005 (je crois) : « Quand vous grandissez, vous avez tendance à vous dire que le monde est comme il est et votre vie est juste de vivre votre vie à l’intérieur de ce monde. Essayez de ne pas trop cogner contre les murs. Essayez d’avoir une vie de famille agréable, avoir du plaisir, économiser un peu d’argent. Voilà une vie très limitée. La vie peut être beaucoup plus ample une fois que vous découvrez un fait simple. Et le voici: Tout ce que vous appelez la vie autour de vous a été faite par des gens qui n’étaient pas plus intelligents que vous. Et vous pouvez la changer, vous pouvez l’influencer, vous pouvez construire vos propres choses que d’autres personnes peuvent utiliser. Une fois que vous avez compris ceci, vous ne serez jamais la même personne ».

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Et tout cela me rappelle environ un essai que j’ai mentionné dans la conclusion de mon livre, un essai que Wilhelm Reich, le grand psychanalyste, rédigea en 1945 : « Écoute, Petit Homme! » est un magnifique essai, petit par la taille, grand par l’inspiration. « Je vais te dire quelque chose, petit homme : tu as perdu le sens de ce qu’il y a de meilleur en toi. Tu l’as étranglé. Tu l’assassines partout où tu le trouves dans les autres, dans tes enfants, dans ta femme, dans ton mari, dans ton père et dans ta mère. Tu es petit et tu veux rester petit. » Le petit homme, c’est vous, c’est moi, c’est nous. Le petit homme a peur, il ne rêve que de normalité, il est en nous tous. Le refuge vers l’autorité nous rend aveugle à notre liberté. Rien ne s’obtient sans effort, sans risque, sans échec parfois. « Tu cherches le bonheur, mais tu préfères la sécurité, même au prix de ta colonne vertébrale, même au prix de ta vie. »

Tim Urban a tout à fait raison et vous devez lire son article sur les dogmes et les tribus. Il m’a fait aussi penser à mes récentes lectures de la grande philosophe français Cynthia Fleury et comment nous devons permettre l’équilibre entre les individus et les groupes et pourquoi la démocratie est un joyau fragile des sociétés …

PS: J’ai totalement oublié de mentionner une vidéo qu’une de mes collègues (merci à elle cette fois! 🙂 ) a mentionné il y a quelques jours. Par une de ces belles coïncidences de la vie, elle décrit l’une des raisons pour lesquelles selon Tim Urban certaines personnes sont des «cuisiniers» (des suiveurs ou des innovateurs incrémentaux) et d’autres des «chefs» (des innovateurs disrupteurs). Appréciez !

Les Innovateurs d’Isaacson (la fin) – l’avenir est-il aux machines qui pensent?

Il est toujours très triste de terminer la lecture d’un grand livre, mais Isaascon termine magnifiquement le sien avec des considérations (datant du 19ème siècle!) sur le rôle des ordinateurs selon Ada Lovelace. « Ada pourrait aussi avoir raison de se vanter qu’elle avait vu juste, au moins jusqu’à présent, dans son affirmation plus controversée qu’aucun ordinateur, peu importe sa puissance, ne serait jamais vraiment une « machine qui pense ». Un siècle après sa mort, Alan Turing l’avait surnommé « l’opposition de Lady Lovelace » et avait essayé de la contrer en fournissant une définition opérationnelle d’une machine qui penserait. […] Mais il s’est écoulé plus de soixante ans, et les machines qui tentent de tromper les gens sur son test sont, au mieux, engagées dans des conversations maladroites plutôt que dans de réelles pensées. Certainement aucune n’a passé la barre placée par Ada de pouvoir « originer » des pensées par elle-même. […] Les fans d’intelligence artificielle ont longtemps promis, voire menacé, que les machines comme HAL pourraient bientôt émerger et prouver qu’Ada avait tort. Telle était la promesse de la conférence de 1956 à Dartmouth organisée par John McCarthy et Marvin Minsky, où le domaine de l’intelligence artificielle a été vraiment lancé. La conférence conlut qu’une percée arriverait environ vingt ans plus tard. Ce ne fut pas le cas. » [Page 468]

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Ada, comtesse de Lovelace, 1840

John von Neumann a réalisé que l’architecture du cerveau humain est fondamentalement différente. Les calculateurs numériques comptent en unités précises, alors que le cerveau, en admettant que nous le comprenons, est aussi en partie un système analogique qui traite d’un continuum de possibilités, […] non seulement données binaire de style « oui-non » , mais il répond également par « peut-être » et « probablement » et ien utilisant une infinité d’autres nuances, y compris par une perplexité occasionnelle. Von Neumann a suggéré que l’avenir de l’informatique intelligente pourrait exiger l’abandon de l’approche purement numérique et la création de « procédures mixtes ». [Page 469]

« Intelligence Artificielle »

Les discussions sur l’intelligence artificielle ressurgirent un peu, au moins dans la presse populaire, après que le Deep Blue d’IBM, la machine spécialisée dans le jeu d’échecs, a battu le champion du monde Garry Kasparov en 1997, puis que Watson, son ordinateur de question-réponse en langage naturel a gagné à Jeopardy! Mais […] ce ne sont pas des percées de l’intelligence artificielle comparables à l’intelligence humaine, et le PDG d’IBM a été le premier à l’admettre. Deep Blue a gagné grâce à la force brute. […] A une question sur « bizarrerie anatomique» de l’ancien gymnaste olympique George Eyer, Watson répondu « Qu’est-ce qu’une jambe? » La bonne réponse était qu’Eyer n’avait qu’une jambe. Le problème était de comprendre « bizarrerie », a expliqué David Ferrucci, qui a dirigé le projet Watson chez IBM. « L’ordinateur ne savait pas qu’une jambe manquante est plus étrange que tout autre chose. » […] « Watson n’a pas compris les questions, ni ses réponses, ni que certaines de ses réponses étaient correctes et d’autres, fausses, ni qu’il jouait un jeu, ni qu’il a gagné – parce qu’il ne comprend rien, selon John Searle [un professeur de philosophie de Berkeley]. « Aujourd’hui, les ordinateurs sont de brillants idiots » d’après John E. Kelly III, le directeur de la recherche d’IBM. « Ces réalisations récentes ont, ironiquement, souligné les limites de l’informatique et de l’intelligence artificielle, » ajoute le professeur Tomaso Poggio, directeur du Centre « Brain, Minds, Machines » au MIT. « Nous ne comprenons pas encore comment le cerveau donne lieu à l’intelligence, et nous ne savons comment construire des machines qui sont aussi intelligentes que nous. » Demandez à Google « un crocodile peut-il jouer au basket? » Et il n’en aura aucune idée, même si un jeune enfant pourrait vous le dire, en riant de la question. [Pages 470-71] J’ai fait l’expérience sur Google et devinez quoi. Il m’a donné l’extrait du livre d’Isaacson…

Le cerveau humain combine non seulement les processus analogiques et numériques, il est également un système distribué, comme l’Internet, plutôt qu’un système centralisé. […] Il a fallu quarante ans aux scientifiques pour cartographier l’activité neurologique du nématode long d’un millimètre, avec 302 neurones et 8000 synapses. Le cerveau humain dispose de 86 milliards de neurones et jusqu’à 150 mille milliards de synapses. […] IBM et Qualcomm ont chacun divulgué des plans pour construire des processeurs informatiques « neuromorphiques », c’est à dire ressemblant au cerveau, et un consortium de recherche européen appelé le Human Brain Project a annoncé qu’il avait construit une micropuce neuromorphique qui incorpore « cinquante millions de synapses en plastique et 200000 modèles de neurones biologiquement réalistes sur une seule plaquette de silicium de 8 pouces. […] Ces dernières avancées pourraient même conduire à la « Singularité », un terme que von Neumann a inventé et que le futuriste Ray Kurzweil et l’écrivain de science-fiction Vernor Vinge ont popularisé, terme qui est parfois utilisé pour décrire le moment où les ordinateurs ne seront pas seulement plus intelligents que les humains mais pourront aussi se concevoir pour être super-intelligents, et qu’ils n’auront plus besoin de nous mortels. Isaacon est plus sage que moi (qui pense que ces idées sont stupides) quand il ajoute: «Nous pouvons laisser ce débat aux futuristes. En effet en fonction de votre définition de la conscience, il se peut que cela ne se produise jamais. Nous pouvons laisser « ce débat » aux philosophes et aux théologiens. « L’ingéniosité humaine », a écrit Léonard de Vinci « ne concevra jamais d’inventions plus belles, ni plus simples, ni plus utiles que la Nature ne le fait ». [Pages 472-74]

Les ordinateurs comme un complément à l’homme

Isaacson ajoute: « Il y a cependant une autre possibilité, celle que Ada Lovelace aimerait. Les machines ne remplaceront pas les humains, mais seraient plutôt destinées à devenir leurs partenaires. Et l’homme apporterait son originalité et sa créativité » [page 475].

Après avoir expliqué que dans un tournoi d’échecs en 2005 que « le vainqueur final n’a pas été un grand maître, ni un ordinateur dernier cri, pas même une combinaison des deux, mais deux amateurs américains qui ont utilisé trois ordinateurs en même temps et ont su pour gérer le processus de collaboration avec leurs machines » (page 476) et que « pour être utile, l’équipe d’IBM a réalisé que [Watson] doit interagir [avec des humains] d’une manière qui rende la collaboration agréable, » (page 477) Isaacson spécule un peu plus:

Supposons, par exemple, que la machine présente un jour toutes les capacités mentales d’un être humain: donner l’impression de reconnaître les formes, de percevoir les émotions, d’apprécier la beauté, de créer de l’art, d’avoir des désirs, de bâtir valeurs morales, et de poursuivre des objectifs. Une telle machine pourrait être en mesure de passer un test de Turing. Elle pourrait même passer ce que nous pourrions appeler le test d’Ada, qui est qu’elle pourrait sembler «originer» ses propres pensées qui iraient au delà ce que nous les humains l’avons programmé à faire. Il y aurait, toutefois, encore un autre obstacle avant que nous puissions dire que l’intelligence artificielle a triomphé de l’intelligence augmentée. Nous l’appellerions le test Licklider. Il irait plus loin que demander si une machine peut reproduire toutes les composantes de l’intelligence humaine en demandant si la machine accomplit ces tâches mieux quand en agissant complètement seule ou lorsqu’elle travaille en collaboration avec les humains. En d’autres termes, est-il possible que les humains et les machines travaillant en partenariat seront indéfiniment plus performants qu’une machine d’intelligence artificielle indépendante ? Dans ce cas, alors, la « symbiose homme-ordinateur », comme l’a nommée Licklider, restera la gagnante. L’intelligence artificielle n’a pas besoin d’être le Saint-Graal de l’informatique. L’objectif pourrait être à la place de trouver des façons de optimiser la collaboration entre les capacités humaines et celles des machines – pour forger un partenariat dans lequel nous laissons les machines faire ce qu’elles font le mieux, et elles nous laissent faire ce que nous faisons de mieux. [Pages 472-74]

La science poétique d’Ada

Lors de sa dernière apparition du genre, pour l’iPad2 en 2011, Steve Jobs a déclaré: « Il est dans l’ADN d’Apple que la technologie seule ne suffit pas – que c’est la technologie mariée avec les arts, mariée avec les sciences humaines, qui nous donne le résultat qui rend notre cœur joyeux ». L’inverse de cet hymne aux humanités, cependant, est également vrai. Les gens qui aiment les arts et les humanités devraient essayer d’apprécier les beautés des mathématiques et de la physique, tout comme Ada. Sinon ils seront abandonnés à l’intersection des arts et des sciences, où l’essentiel de la créativité à l’âge numérique se produit. Ils laisseront le contrôle de ce territoire aux ingénieurs. Beaucoup de ceux qui célèbrent les arts et les sciences humaines, qui applaudissent vigoureusement les hommages à leur importance dans nos écoles, proclament sans vergogne (et parfois même blaguent) qu’ils ne comprennent pas les mathématiques ou la physique. Ils vantent les vertus de l’apprentissage du latin, mais ils sont désemparés quand il s’agit d’écrire un algorithme ou de différencier le BASIC du C ++, le Python du Pascal. Ils considèrent que celles et ceux qui ne connaissent pas la différence entre Hamlet et Macbeth sont des Philistins, mais ils pourraient joyeusement admettre qu’ils ne connaissent pas la différence entre un gène et un chromosome, ou entre un transistor et un condensateur, ou entre une équation intégrale et une équation différentielle. Ces concepts peuvent paraître difficiles. Oui, mais alors, c’est aussi vrai pour Hamlet. Et comme Hamlet, chacun de ces concepts est beau. Comme une équation mathématique élégante, ils sont les expressions des gloires de l’univers. [Pages 478-79]

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La dernière page du livre d’Isaacson présente l’Homme de Vitruve de Léonard de Vinci, 1492

Halt and Catch Fire – la série TV sur l’innovation (sans la Silicon Valley et ses start-up)

Je me souviendrai toujours du jour où l’un de mes anciens patrons m’a dit que je devrais me concentrer sur (le visionnage, l’édition) des vidéos plutôt que (la lecture, l’écriture) des livres. Je suis une personne qui a baigné dans les livres, donc je ne vais probablement pas suivre ses conseils! Mais de temps en temps je découvre des films sur l’innovation high-tech et l’entrepreneuriat, les start-ups.

Halt and Catch Fire ne parle pas vraiment de start-up, ce n’est pas un documentaire, ce n’est pas un film. C’est une série TV qui est certainement plus sérieuse (et moins amusante) que le Silicon Valley de HBO. C’est une coïncidence intéressante pour moi d’avoir commencé à la regarder pendant ma lecture de The Innovators de Isaacson. Ces deux oeuvres traitent des premiers jours des ordinateurs personnels de manière (plutôt) dramatique.

J’en suis encore au début de la saison 1 de sorte que mes commentaires viennent autant de ce que j’ai lu que de ce que j’en ai déjà vu ! Halt and Catch Fire se passe au Texas (pas dans la Silicon Valley), dans une entreprise établie, Cardiff Electrics (pas dans une start-up), où trois personnes qui devraient probablement ne s’être jamais rencontrées, un homme d’affaires, un ingénieur et une geek (pas des entrepreneurs) vont essayer de prouver au monde qu’ils peuvent le changer. Alors pourquoi le Texas? Selon Wikipedia Français: « La saison 1 (qui se déroule en 1983-1984) s’inspire notamment de la création de la société Compaq qui lança en 1982 le premier ordinateur portable compatible IBM PC. Les ingénieurs de Compaq avaient fait de la rétroingénierie en désassemblant le BIOS d’IBM pour en faire réécrire une version compatible par des personnes n’ayant jamais vu le BIOS d’IBM afin de ne pas violer les droits d’auteur. » (Voir ma table de capitalisation de Compaq plus bas…)

Scoot McNairy as Gordon Clark, Mackenzie Davis as Cameron Howe and Lee Pace as Joe MacMillan - Halt and Catch Fire _ Season 1, Gallery - Photo Credit: James Minchin III/AMC

Scoot McNairy joue Gordon Clark, Mackenzie Davis – Cameron Howe – et Lee Pace – Joe MacMillan – Halt and Catch Fire, Saison 1, Crédit Photo : James Minchin III/AMC

Je dois aussi créditer Marc Andreessen qui m’a fait découvrir cette nouvelle série télé d’AMC. Dans un long portrait du New Yorker, le fondateur de Netscape mentionne la série: « Il a poussé un bouton pour dérouler l’écran du mur, puis connecté son Apple TV. Nous allions regarder les deux derniers épisodes de la première saison « Halt and Catch Fire » d’AMC, qui décrit une société fictive appelée Cardiff, qui entre dans la guerre des ordinateurs personnels des années quatre-vingt. La résonance pour Andreessen était claire. En 1983, dit-il, « j’avais douze ans, et je ne savais rien des startups ou du capital-risque, mais je savais tous de ces produits. » Il a utilisé le TRS-80 de Radio Shack de la bibliothèque de son école pour construire une calculatrice pour ses devoirs de mathématiques. » […] « Les meilleures scènes sont avec Cameron quand elle est seule dans le sous-sol, à coder. » Je lui ai rétorqué que j’ai trouvé qu’elle est le caractère le moins satisfaisant: sous-écrite, incohérente, manquant de motivation plausible. Il sourit et répondit: «Parce qu’elle est l’avenir. »

Selon l’article de Wikipedia à propos de la série, « le titre de l’émission fait référence au code d’instruction HCF, dont l’exécution provoquerait l’arrêt de l’unité centrale de l’ordinateur (« catch fire – s’enflammer » est une exagération humoristique). » La série ne traite peut-être pas d’entrepreneuriat et de start-up, mais il y est question de rébellion, de mutinerie. Il y a un beau moment où l’un des héros va convaincre ses deux collègues de poursuivre l’aventure alors qu’ils sont sur le point d’arrêter. Ils sont certainement en quête de quelque chose.

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Je n’ai en définitive pas vu beaucoup de films et de vidéos sur mon sujet favori alors laissez-moi essayer de récapituler:
– Je commence avec Something Ventured, un documentaire sur les premiers jours de la Silicon Valley, de ses entrepreneurs et des capital-risqueurs.
The Startup Kids est un autre documentaire sur les jeunes entrepreneurs du web. Souvent très émouvant.
– Le Silicon Valley de HBO est plus drôle que HFC mais peut-être pas aussi bon. Seul l’avenir le dira.
– J’ai vu The Social Network, qui semble être le meilleur film de fiction sur tout cela, mais
– Je n’ai pas vu les deux films sur Steve Jobs. Ce n’est apparemment pas la peine de regarder Jobs (2013), mais je vais probablement essayer de ne pas manquer de Steve Jobs (2015)

Donc, en conclusion, visionnez la bande annonce.

La table de capitalization de Compaq lors de son IPO

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