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Quelques start-up biotech: 3/3 – une brève synthèse

Après Genentech, Chiron et Genzyme, voici une brève synthèse de toutes ces données sur la biotech. Le tableau qui suit vous rappelle toutes les données et j’y ai ajouté Amgen. Elle est certes dure à lire mais vous pouvez l’agrandir. Vous y trouverez pour les start-up l’année de fondation, celle de l’entrée en bourse (IPO), les revenues et bénéfices/pertes au moment de l’IPO, et le statut actuel. Pour les fondateurs, j’ai indiqué leur âge à la création, puis leur activité avant et après leur aventure entrepreneuriale. J’y ai ajouté des liens web.

Qu’y a-t-il d’intéressant à en dire?

– En moyenne, il leur faut 3 ans pour aller en bourse. Le mythe selon lequel la biotech prend un temps fou pour le succès s’applique aux revenus, aux bénéfices, mais pas à la sortie pour les actionnaires.
– En effet, lors de l’IPO, les revenus sont très faibles et les start-up perdent toujours de l’argent. Comparez par exemple à Apple sur le premier tableau.
– En définitive, elles ressemblent aux start-up Internet des années 90, avec des entrées en bourse très rapides malgré des revenus très bas.
– Enfin, elles sont achetées par des acteurs européens. C’est en totale opposition au modèle IT où les acheteurs sont américains (voir par exemple la page 36 du pdf que j’ai publié ici il y a quelques mois).

Et les fondateurs?
– D’abord ils ne sont pas jeunes. Comparez cette fois à la page 27 du même document. Les fondateurs américains y ont en moyenne 27 ans et les Européens, 33 ans..
– les fondateurs sont souvent des universitaires. Ils ne quittent pas tous leur carrière académique, prennent parfois un sabbatique. Ceci est sans aucun doute lié au point qui précède.

Tout cela montre ma faible connaissance de la biotech en général, je ne pourrais pas entrer dans beaucoup plus de détails. Mais je trouve les différences entre Biotech et Technologie de l’Information assez intéressantes pour ne pas dire considérables.

Conseils aux entrepreneurs

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J’ai trouvé intéressant de comparer deux brèves vidéos du STVP. La première date de 2002 et montre Larry Page le fondateur de Google. La seconde, d’Aaron Levie, vient d’être publiée, le 19 janvier 2011.

Et voici une comparaison partielle

Larry Page	vs.	Aaron Levie
Travaillez avec les bonnes personnes, des gens exceptionnels avec qui vous êtes compatible.		Ne faites pas de compromis, soyez passionné(e).
Ayez un scepticisme sain sur ce qui semble impossible.		Faites quelque chose qui était impossible il y a 3 ans.
Ne suivez pas les modes. Les bonnes idées trouvent toujours du soutien.		Si vous êtes trop à l’aise avec ce que vous faites, vous ne faites sans doute pas la bonne chose.

Il semble clair que passion, ambition mais aussi confiance en soi sont des ingrédients essentiels de l’entrepreneuriat.

Un post récent décrit de superbe manière (même si c’est aussi parfois déprimant) la réalité de l’entrepreneur. Il s’agit de Devez vous vraiment créer votre Startup ?, traduction d’un article de Mark Suster.

Une manière suisse d’entreprendre ?

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Dans cette nouvelle contribution au magazine Créateurs, je reste en Suisse avec deux très jolies PMEs. J’espère que vous apprécierez!

Il est un débat récurrent dans le monde des start-up : et si le modèle américain de la croissance rapide alimentée par du capital-risque agressif n’était pas adapté aux entrepreneurs européens ou suisses. Deux exemples permettent d’apporter des éléments au débat : Sensirion et Mimotec.

Dans ma dernière contribution, j’avais présenté Swissquote qui est devenu un magnifique succès sans ce capital-risque tant décrié semble-t-il en Europe. Mimotec est une spin-off de l’EPFL avec 24 employés et un chiffre d’affaires de 10 millions. La société fournit de la micro-technologie pour l’industrie de la montre. Mimotec a été fondée en 1998 par Hubert Lorenz, qui en a conté l’histoire lors du dernier « venture ideas » de l’EPFL. Cette PME est sans aucun doute une success story qui suit un modèle de croissance organique, soutenue sans être pour autant exponentielle.

Sensirion est peut-être plus impressionnante encore. Fondée en 1998 également, elle est issue de l’ETHZ et fournit des capteurs de pression, autre domaine de spécialité de la Suisse. Dans un article pour la conférence MEMS 2008, son fondateur et CEO, Felix Mayer décrit le modèle de croissance de sa société. J’en traduis un passage : « Les Européens et les Suisses en particulier ne cherchent pas le grand succès. Ils préfèrent commencer petit et mettre un pied devant l’autre […] Autant que je sache, les Américains suivent plutôt la devise suivante : visons la lune ; si nous la loupons, nous finirons dans les étoiles […] Les USA ont une culture du risque et même quand ils échouent, ils ont une deuxième chance. L’Europe est différente. »

Mayer ajoute que parce que les moyens financiers font défaut, l’entrepreneur européen aura du mal à s’attaquer aux très gros marchés. Il croit toutefois à une voie intermédiaire, qui ne générera pas des Google mais des sociétés leader dans leurs niches. Grâce au soutien patient d’un généreux business angel et fort de ses clients, Sensirion compte en 2010, 180 employés (le chiffre d’affaires n’est pas connu puisque la société est aux mains d’actionnaires privés). Il n’en demeure pas moins que Sensirion mettra six ans avant de financer sa croissance par ses activités ; son business angel fut donc essentiel au succès de la PME.

Y a-t-il donc un modèle que l’Europe peut créer sans copier le modèle américain ? Oui, si l’on constate que très peu de sociétés ont atteint la taille d’un Logitech ou d’un Actelion. Au-delà des succès remarquables d’Hubert Lorenz et de Felix Mayer, je ne peux m’empêcher d’émettre les mêmes réserves que dans mon livre Start-Up. Pourquoi l’Europe ne devrait-elle pas viser les très gros succès en plus des succès de taille moyenne ? Ne croyez-vous pas que les Américains ont aussi leur Sensirion et leur Mimotec en plus de leur Google et Apple ? La critique du capital-risque est finalement assez facile, et je préfère à tout choisir cette remarque d’un entrepreneur américain : « La capital-risque, vous ne pouvez pas vivre avec lui, mais vous ne pouvez pas vivre sans lui ! » Et n’oublions pas que Google a aujourd’hui 20 000 employés et fut elle aussi créée en 1998… Il ne fait aucun doute que ni notre culture ni nos modèles financiers ne sont adaptés à fabriquer des Google mais je crois profondément que nous devons aussi avoir l’ambition des grands succès et ne pas sans cesse critiquer un modèle américain qui a aussi bien des atouts.

Give back to the community

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Sixième contribution au magazine Créateurs: Swissquote. Je quitte progressivement la Silicon Valley, après avoir abordé des histoires purement américaines (Adobe, Genentech) puis des Européens dans la Silicon Valley (Synopsys, VMware) pour aborder une pur succès Suisse.

Mark Bürki et Paulo Buzzi sont les fondateurs d’une des plus belles success stories suisse, voire européenne : Swissquote. Pas de lien avec la Silicon Valley, pas de capital-risque comme j’ai coutume de le signaler. Non, une banque en ligne bâtie en 1997 comme l’excroissance d’une société de services informatiques, Marvel, fondée, elle, en 1990. Bürki et Buzzi n’ont pas commencé dans un garage comme les Apple, HP et Google californiens ; pire, c’est d’une cave que la société a décollé ! Les débuts sont difficiles, les salaires pas toujours assurés.

Les Etats Unis auront tout de même joué un rôle. Lors d’une conférence à Boston, les fondateurs découvrent un domaine prometteur : l’Internet. A une petite table est assis le fondateur d’une startup alors inconnue, Amazon. Un peu plus tard, c’est un contrat de conception du site web du Comité International Olympique qui va garantir la pérennité de la société. Marvel s’est aussi spécialisée dans des applications financières et Bürki entrevoit le potentiel de cet internet pour le consommateur d’informations boursières.

Avec pour partenaire une banque zurichoise, Swissquote est lancée en 1997. Les débuts sont encourageants et les banquiers d’investissement à l’affut de start-up en croissance promettent monts et merveilles aux fondateurs. Swissquote entre en bourse, en 2001 avec moins de 20 millions de revenus et encore de lourdes pertes. Les lendemains seront moins brillants et l’explosion de la bulle internet menace l’existence même de la start-up. Mais Bürki et Buzzi ne font pas partie de la masse d’aventuriers qui disparaissent aussi vite qu’ils sont apparus et ils veulent montrer que Swissquote n’est pas une étoile filante. Les décisions sont difficiles, les licenciements conséquents, et la société survit à la tempête. En 2009, Swissquote a un chiffre d’affaires de près de 100 millions pour un bénéfice net de 35 millions et une capitalisation de plus de 600 millions de francs.

En août, puis novembre 2006, j’avais invité les fondateurs à partager leur expérience entrepreneuriale lors de rencontres sur le campus de l’EPFL. Ils avaient expliqué l’importance d’un environnement qui vibre, comme ils l’avaient vécu à Lausanne lorsqu’ils étudiaient l’informatique. Bürki nota que la soixantaine d’étudiants de son département représentait une vingtaine de nationalités, variété que l’on retrouve dans nombre de clusters technologiques. Sans formation particulière, si ce n’est celle d’ingénieur informatique, ils ont appris à gérer une entreprise de deux cents personnes. Sur le tas ; car les deux fondateurs sont persuadés que l’expérience s’acquiert dans l’action. Deux fondateurs, autre sujet d’importance car le partenaire peut poser les bonnes questions qu’un fondateur solitaire n’abordera pas toujours aisément.

Bürki y ajouta aussi l’importance du rêve en citant paradoxalement Che Guevara : « Soyez réaliste. Exigez l’impossible. » En souvenir de ces belles années et pour montrer l’importance croissante de son activité, Marc Bürki et Paolo Buzzi ont pris une décision typiquement américaine en remerciant leur école par la création d’une chaire en mathématique financière en 2008.

Croissance et profits

1 réponse

Je vais faire comme je fais parfois, juste mentionner ici un post en Anglais: High Growth and Profits, que je n’ai pas le courage de traduire entièrement. J’y parle de croissance, de profits comme deux domaines qui seraient contradictoires au début des start-ups, j’y parle de mon retour à la recherche académique à travers la conférence Babson où Ernesto Bertarelli et Nicolas Hayek ont été deux intervenants passionnants.

Bertarelli a parlé de
– passion, fire and love,
– team,
– vision,
– taking chances,
– risk of failing is OK
donc de valeurs!

Quant à Hayek, il a parlé de l’importance des créateurs plus que des managers.

Enfin, j’y parle de mon débat avec d’autres chercheurs qui privilégient les profits sur la croissance, chose qui est peut-être valable pour les PMEs, mais peut-être pas pour les start-ups high-tech, du moins à leurs débuts…

Plus ici

Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie

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Je viens de lire un article qui correspond assez bien à un aspect de l’entrepreneuriat high-tech qui est assez rarement discuté. Je le traduis directement de l’anglais et c’est son sous-titre qui m’a frappé: « qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie ».

Vous trouverez l’article en anglais sur Is Elon Musk the Bill Gates of Green? Pour ceux qui l’ignorent, Elon Musk est le patron de Tesla Motors, société dont j’ai parlé dans un post récent (en anglais seulement, mea culpa!). En effet, l’histoire d’amour entre fondateurs s’est mal terminée… Voici donc l’article de Michael Kanellos publié le 28 mai 2010 traduit de l’anglais.

Elon Musk est-il le Bill Gates du vert?
Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie.

Tesla Motors aurait pu être un de ces deux types de société, Microsoft ou MicroUnity. Vous connaissez bien sûr l’histoire de Microsoft. Bill Gates et Paul Allen ont créé la société pour vendre des applications logicielles. Quand IBM décida de faire le PC, Microsoft gagna le contrat de fourniture d’un système d’exploitation qu’elle ne possédait pas alors. Les copieurs du PC comme Compaq – et la célébrité mondiale – suivirent.

MicroUnity vous est sans doute moins familière. Créée en 1988 par Rhodes Scholar et le génie des puces, John Moussouris, la société développa des circuits intégrés multimédia pour la télévision, le téléphone, et un jour, même pour le PC. Des millions de capital risque vinrent de Microsoft, Hewlett-Packard, TCI (aujourd’hui AT&T Broadband), Time Warner, Cox Communications, Motorola et Comcast, entre autres. Au début des années 2000, MicroUnity n’avait plus que 8 employés environ. MicroUnity gagna toutefois un procès en contrefaçon contre Intel en 2005.

Où est la différence? MicroUnity croyait pouvoir gagner avec sa technologie. En fabriquant le meilleur produit possible, les dirigeants de la société pensaient que le monde se rallierait à son point de vue. D’une certaine manière d’autres échecs tels que Segway, General Magic, Transmeta ou Be ont toutes souffert du même syndrome.

En comparaison, Microsoft n’a jamais été une société de technologie. Elle a plutôt émergé en utilisant la théorie des jeux, c’est à dire en négociant des accords et des situations dans lesquels des tiers ont trouvé plus bénéfique de coopérer avec le leader de l’informatique mondial plutôt que de le défier. Je vous l’accorde, on ne reçoit pas le prix Nobel en manipulant, mais cela peut marcher à merveille. Demandez à Otto von Bismarck.

Un des plus grands distributeurs des produit Microsoft qualifia les contrats de la société « d’usines à gaz de génie ». Vous signiez un contrat, expliquait-il, pour vous rendre compte trois semaines plus tard que toutes les contingences croisées et les programmes de bonus créaient une situation telle que vous n’aviez plus qu’à allouer toutes vos ressources à la vente des produits Microsoft au détriment des autres produits. Vous deviendrez riche en nous enrichissant, telle était l’offre de Microsoft. Et le monde de l’informatique approuva.

Tesla a toujours vanté sa technologie en ajoutant que sa mission était de sevrer l’industrie automobile de carburants fossiles, mais en réalité, elle a avancé en exploitant les leviers émotionnels des fabricants et des consommateurs automobiles à son avantage, tout comme Microsoft. Les contrats et les perceptions, plus que la gestion des batteries, ont été la clé du succès. Quand elle a levé le voile sur son prototype en 2006, Tesla invita la crème de la crème d’Hollywood à un événement à Santa Monica pour créer la sensation. Mike Eisner, ressemblant à Andre the Giant en pull-over, était présent au milieu d’un vrai parterre de célébrités.

De plus, les fondateurs ne sont pas des défenseurs conventionnels de la voiture électrique. Ils ne brandissaient pas de théories de la conspiration des constructeurs automobiles ni de discours enflammés contre les producteurs de pétrole. Le typique « vous pouvez transformer votre tondeuse à gazon en hydrofoil’ qui a longtemps entouré le monde du tout électrique a disparu. Au contraire, Tesla a promis que leurs clients feraient l’envie de leurs voisins.

Avec un sentiment de jalousie devant les succès de Tesla, General Motors a lancé l’initiative Volt. Daimler, très en retard sur le sujet du véhicule électrique, a investi dans Tesla en 2008. Aux salons automobiles, la start-up est constamment prise d’assaut. Plus tôt ce mois-ci [mai 2010], le dernier succès en date de Tesla fut l’annonce par Toyota d’un accord pour investir $50M dans la société et la société japonaise annonça que Tesla fournirait la technologie pour ses propres véhicules électriques. Les documents de la SEC [l’autorité de régulation de la bourse aux Etats Unis – Tesla envisage prochainement une IPO] montrent que Tesla a payé $42M pour l’usine NUMMI. Autrement dit, Tesla a été payée $8M pour prendre le contrôle d’un centre de production apprécié. L’accord a été rendu possible par le fait que Musk contacta Akio Toyoda, le président du conseil d’administration de Toyota, et lui fit tester un roadster Tesla, tout électrique. « J’ai senti le souffle — le souffle du futur » a déclaré Toyoda en descendant du véhicule.

Aucun doute que Nissan, le lointain numéro trois du cercle fermé des constructeurs japonais, qui était devenue la société dont l’on parle avec la Nissan Leaf a aussi traversé l’esprit de Toyoda! Est-ce que l’image et le buzz autour de la Prius seraient déjà dépassés? Avec un petit coup de pouce, Toyota va-t-elle entrer dans une deuxième décennie de leadership?

Souvenez-vous. Il n’y a pas si longtemps, Toyota avait exprimé un certain scepticisme avec les batteries au lithium et le véhicule électrique. Regardez cette photo d’une présentation de Toyota. La technologie sur la partie gauche du graphique montre celle à faible densité énergétique, les batteries lithium-ion. « Les batteries lithium-ion seront probablement utilisées dans les véhicules, mais nous avons toujours des problèmes, » déclarait Masatami Takimoto, qui coordonne la technologie chez Toyota, en montrant cette image. « Nous devons considérer que l’électricité et les pile à combustible seront nécessaires. »

Il y a cinq ans, les biocarburants semblaient représenter une alternative plus réaliste. Les journaux faisaient leur une de ces gens qui remplissaient leur réservoir d’huile de friture. Aujourd’hui, le consommateur est tombé sous le charme de l’électrique et les fabricants de biocarburant parlent plus de fournir aviation et poids lourds. Le vent a tourné, pour autant les batteries n’ont pas fait de progrès étourdissants en si peu de temps. Il faut à peu près dix ans pour doubler les performances des batteries. Cette image de Toyota semblait donner l’avantage aux piles à combustible. Elle date de l’automne 2008, il y a environ un an et demi.

Tesla va-t-elle réussir? peut-être pas. Mais la start-up a déjà eu un impact historique et a convaincu une industrie toute entière de changer de vitesse. Et elle l’a fait en jouant des égos, de la peur et de l’intérêt.

Un Suisse dans la Silicon Valley

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Voici ma cinquième contribution à Créateurs, la newsletter genevoise, qui m’a demandé d’écrire une série de courts articles sur des start-up célèbres et leurs fondateurs. Après Synopsys, Femmes Entrepreneurs, Adobe et Genentech, voici donc un article sur un Suisse dans la Silicon Valley.

Connaissez-vous Edouard Bugnion ? Je ne suis pas sûr que la Suisse Romande connaisse cet expatrié, qui a grandi à Genève et Neuchâtel avant d’obtenir son diplôme à l’ETHZ en 1994 et de s’exiler en Californie où il obtint son Master à l’Université de Stanford en 1996. Il est pourtant le fondateur de VMware et de Nuova Systems, deux des récentes success stories de la Silicon Valley.

Edouard Bugnion en compagnie de l’auteur au milieu des « cubicles » de Nuova en mai 2006 (Photo : Mehdi Aminian).

Lors d’un voyage à San Francisco, il m’avait été conseillé de rencontrer ce Suisse dont je n’avais jamais entendu parler. Rendez-vous pris et arrivée devant une porte avec un logo rapidement imprimé sur une feuille de papier : Nuova Systems. La surface est par contre gigantesque pour une start-up qui n’a pas fêté son premier anniversaire. Mais Nuova commence à recruter à tour de bras. Il faut dire que Cisco ne tarda pas à investir $50M. Pourquoi autant d’argent ? Parce que les fondateurs de Nuova sont exceptionnels. Mario Mazzola vient de quitter Cisco et avait auparavant fondé Crescendo, première start-up acquise par Cisco (en 1991). Quant à Edouard, il est un des cinq co-fondateurs en 1998 de VMware, acquise en 2004 par BMC pour $625M. Devant le succès des outils de virtualisation de VMware, BMC redonne son indépendance à la start-up qui est aujourd’hui cotée en bourse (sa capitalisation dépassait les $10B fin 2009) et compte plus de 6 000 employés et $1.8B de ventes. (Nuova a, elle, été acquise par Cisco en 2008 pour $600M.)

Devant ma surprise de voir de tels locaux, Edouard raconta que lorsque VMware avait atteint une taille trop grande pour les locaux qu’elle occupait à l’époque, les dirigeants proposèrent à une petite start-up la reprise des bureaux. Les fondateurs de la start-up visitèrent les lieux et déclinèrent. « Trop petits ! ». Pourtant la start-up est inconnue, les fondateurs tout autant et Edouard fut surpris de cette ambition, faut-il employer le mot arrogance ? La start-up s’appelait Google et les deux fondateurs, Page et Brin, étaient sans aucun doute visionnaires !

L’entrée des bureaux de Nuova en mai 2006.

Edouard pourrait presqu’être qualifié de « school dropout ». Avec dans ces bagages des diplômes de EHTZ et Stanford, il n’est certes pas à plaindre, mais il a tout de même interrompu sa thèse de doctorat en 1998 pour fonder VMware avec son professeur. $20M de capital-risque suivis d’une acquisition six ans après la création. En 2000, il avait donné une interview à SwissInfo. Avec 120 employés, VMware avait à peine deux ans. « En Suisse, les jeunes entrepreneurs n’osent même pas rêver de ce genre de scénario: vous avez une bonne idée, on vous avance quelques millions et votre produit se retrouve rapidement sur le marché, pour le meilleur ou pour le pire» écrivait alors l’auteur de l’interview, Pierre Godet. L’auteur s’inquiète de cette fuite des cerveaux, mais Bugnion relativise : « les Suisses qui sont à Silicon Valley développent une expérience très particulière, des contacts aussi. Et la plupart retournent en Suisse à un certain stade de leur carrière ». C’est une des thèses que je défends dans mon livre Start-Up. Peut-être faut-il aller vivre dans cette région où tout va très vite, où les ambitions peuvent exprimer leur pleine mesure, au risque de l’échec qui est accepté. J’espère qu’un jour Edouard reviendra en Suisse Romande raconter son aventure et partager son expérience et son savoir-faire….

A123, Boston et Atlas

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Je viens de rencontrer Fred Destin dans le très beau Rolex Learning Center de EPFL. Nous avons tous les deux une passion pour les entrepreneurs et l’architecture!

Fred m’a dit qu’il aimait mes tables de capitalisation (pour mémoire skype, mysql, Kelkoo, Synospsys, Genentech, Adobe ou le document général.

Voici donc un petit cadeau pour Fred qui quitte l’Europe pour le bureau d’Atlas à Boston: la capitalisation de A123 Systems, spin-off du MIT, qui a fait son entrée au Nasdaq en Septembre dernier.

J’ai conscience que les images ne sont pas de super qualité mais vous pouvez cliquer dessus et aussi me demande le fichier excel.

Quelques leçons (pas intuitives) de Stanford

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Un de mes sites préférés (sur l’entrepreneuriat high-tech), le Stanford Technology Ventures Program, vient de fournir sa dernière livraison de clips vidéo.

Les leçons sont intéressantes car assez peu intuitives et peu communes:
– pas besoin de trop travailler
– faites ce qui vous plait
– il n’y a pas de règle pour un entrepreneur

Voici la première (en anglais): Les Grandes Idées Viennent aux Esprits Reposés. « Être un fou du travail n’est pas une garantie de succès. David Heinemeier Hansson notre que le produit principal de 37signals, Basecamp, fut créé sur une base de 10 heures de travail hebdomadaires, pendant une durée de six mois. Quand vous êtes débordés, vous ne pouvez pas être créatif. »

Et que penser de la suivante: Faites ce que Vous Aimez pour Aller où Vous Voulez. « John Melo, CEO de Amyris Biotechnologies, aimait construire des oscilloscopes, des circuits et des transistors – et pourtant il n’a pas fini ses études (un autre school dropout). Dans cette vidéo, Melo décrit sa carrière en dent de scie et comment sa passion, ses intérêts personnels et son esprit d’indépendance l’on conduit d’une expérience à une autre. Il affirme qu’il considérait d’abord have les occasions de faire ce qu’il aimait et qu’il ne se focalisait qu’ensuite sur les lieux où il voulait être. »

Enfin, Les Entrepreneurs n’ont pas de Règle. Entre autres, « ne renoncez jamais au titre de CEO… Dans de nombreux cas, c’est le fondateur qui est capable de fournir la vision pour bâtir efficacement le produit. »

Les VCs sont-ils arrogants?

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C’est la question posée (en anglais) par Fred Destin sur son blog: The Arrogant VC: A View From the Trenches.

C’est un sujet qui me concerne, entre autres parce que vois trop d’entrepreneurs ne voulant même pas considérer une rencontre avec ce type d’investisseurs. Je ne vais pas aller plus loin dans ce post mais (par paresse), je vous renvoie à la suite en anglais sur Are VCs arrogant? …