Start-Up : le livre

Quelque chose se passe. LinkedIn veut aller en bourse, des start-up moins connues ont franchi le pas avec succès ces dernières semaines et c’est maintenant au tour de Pandora. Vous pouvez lire beaucoup d’information sur le document d’entrée en bourse donc ma contribution sera limitée aux points suivants:

- vous pouvez lire plus la table de capitalisation de Pandora (et l’agrandir en cliquant dessus, voire la télécharger. Je peux aussi vous envoyer le fichier excel si vous le souhaitez).
- il y a 3 fondateurs: Tim Westergren, Will Glaser, Jon Kraft mais seul le premier est cité dans le document S-1 et els parts des deux autres sont inconnues. J’ai fait l’hypothèse que le reste des “common shares” non attribuées leur étaient liées mais ceci ne peut pas être totalement correct. C’est juste une hypothèse.
- Pandora a levé $100M avec ses investisseurs.
- Les revenus sont intéressants: $50M en 2010 et $19M en 2009, mais Pandora n’a jamais eu d’année bénéficiaire (même si elle a connu des bénéfices trimestriels, environ $1M en juillet et octobre également).
- La start-up a été fondée en 2000, ce qui voudra dire plus de 11 ans pour aller en bourse.

Cela sera-t-il suffisant pour aller en bourse? A voir….

L’annonce largement anticipée de l’intention de LinkedIn d’aller en bourse a finalement eu lieu la semaine dernière. J’ai donc pu me consacrer à un de mes exercices préférés, l’étude de la capitalisation et de l’actionnariat de la start-up. Mais j’ai ressenti une vraie frustration à la recherche de la part des fondateurs. Bien que Wikipedia mentionne que “la start-up a été fondée par Reid Hoffman et une équipe issue de Paypal et Socialnet.com (Allen Blue, Eric Ly, Jean-Luc Vaillant, Lee Hower, Konstantin Guericke, Stephen Beitzel, David Eves, Ian McNish, Yan Pujante, et Chris Saccheri)” et que le site web même de LinkedIn donne sa liste officielle de fondateurs, le document d’entrée en bourse ne donne que la part de Hoffman sans doute parce que la part des autres est trop faible. Voici donc la table de capitalisation (avec des date d’entrée en bourse et prix par action fictifs).

Autre information intéressante: la liste complète des investisseurs de LinkedIn.

Le nouveau film sur Facebook et son fondateur Mark Zuckerberg est un grand film. Il n’est sans pas très important de savoir ce qui tient de la fiction et de la réalité. Vous pouvez le voir comme une pure fiction et il restera un grand film grâce aux acteurs et au scénario.

C’est aussi un excellent travail sur le monde des start-up qui est décrit d’une manière très fidèle. Même si ce n’est pas un documentaire sur cet univers, il y a quantité de détails qui m’ont rappelé des histoires vécues!

La première leçon est que argent et amitié ne font pas bon ménage. Les histoires d’Eduardo Saverin, le fondateur dilué, de Sean Parker, le fondateur exubérant de  Napster et Plaxo puis mentor de Zuckerberg et la très brève apparition de Peter Thiel en sont de bonnes illustrations.

Il montre aussi la différence entre le monde compassé de la Nouvelle Angleterre, de Boston et de Harvard où certains semblent croire que les idées ou le talent sont tout et celui, post-moderne, de la Silicon Valley où ce qui compte sont les actes. C’est la raison pour laquelle la Silicon Valley est bien le Triumph of the Nerds. Le film montre à quel point Paul Graham est dans le vari en écrivant que la Silicon Valley est le mariage des nerds et des riches. Chacun y verra les vies folles, tristes, excitantes ou déprimantes de ces fous du travail, qui s’amusent comme ils peuvent. C’est à prendre ou à laisser, mais c’est une description très proche de la réalité des start-up.

J’ai cherché ce que les acteurs clés pensent du film. En voici quelques extraits. Eduardo Saverin a dit sur ce site-ci “The Social Network” was bigger and more important than whether the scenes and details included in the script were accurate. After all, the movie was clearly intended to be entertainment and not a fact-based documentary. What struck me most was not what happened – and what did not – and who said what to whom and why. The true takeaway for me was that entrepreneurship and creativity, however complicated, difficult or tortured to execute, are perhaps the most important drivers of business today and the growth of our economy.”

Quant à Dustin Moskovitz, il ajoute sur ce site-là: It is interesting to see my past rewritten in a way that emphasizes things that didn’t matter (like the Winklevosses, who I’ve still never even met and had no part in the work we did to create the site over the past 6 years) and leaves out things that really did (like the many other people in our lives at the time, who supported us in innumerable ways). Other than that, it’s just cool to see a dramatization of history. A lot of exciting things happened in 2004, but mostly we just worked a lot and stressed out about things; the version in the trailer seems a lot more exciting, so I’m just going to choose to remember that we drank ourselves silly and had a lot of sex with coeds. [...] I’m very curious to see how Mark turns out in the end – the plot of the book/script unabashedly attack him, but I actually felt like a lot of his positive qualities come out truthfully in the trailer (soundtrack aside). At the end of the day, they cannot help but portray him as the driven, forward-thinking genius that he is. And the Ad Board *does* owe him some recognition, dammit.

Et Zuckerberg lui-même (en anglais)!

Watch live video from c3oorg on Justin.tv
Cela vient de la Start-up School de Paul Graham; voici la suite.

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Bien sûr, il y a là de langue de bois institutionnelle. N’oublions pas que ces deux-là ont encore des actions dans Facebook! En parlant d’actions, il y a une autre chose qui m’a gêné récemment, à savoir que selon Forbes, Zuckerberg serait plus riche que Steve Jobs. J’ai eu une discussion sur le sujet avec un ami ce weekend et il était d’accord avec l’analyse alors que j’étais contre. C’est sans doute un détail, mais pour moi, tant que Facebook n’est pas cotée, la fortune de Zuckerberg est faite de papier qu’il ne peut pas vraiment vendre librement. Je suis sûr qu’il est déjà riche, il a sans doute déjà vendu pas mal de ses actions mais il n’est pas livre d’en faire ce qu’il veut tant que Facebook n’est pas en bourse alors que Jobs possède des actions qu’il est libre de vendre plus ou moins quand il veut. Ce n’est sans doute pas très différent tant Facebook semble être un succès, mais j’ai trop vu de start-up où les gens pensaient que la fortune liée aux actions était réelle et ne valait plus rien d’un jour au lendemain.

Quand ma fille m’a dit hier qu’elle pourra enfin expliquer à ses amis ce que fait son père, c-a-d qu’il travaille dans le monde des start-up, je me suis dit que le film avait au moins le mérite de montrer à une très large audience ce qu’est ce monde et comme le dit Saverin que l’entrepreneuriat et la créativité sont essentiels pour notre avenir.

Dernier point, que j’aborde de manière récurrent: la capitalisation et la structure actionnariale de Facebook. Comme Facebook n’est pas cotée, c’est un défi de s’atteler à sa tache et de séparer la vérité du mythe. J’ai utilisé les données disponibles sur le web. Le poitn le plus original est la dilution de Saverin de 30% à 5% alors que Zuckerberg ne passe que de 65% à 24%, pas vraiment proportionnel! Nous verrons quand Facebook ira en bourse, à quel point j’étais loin de la réalité!

Dans cette nouvelle contribution au magazine Créateurs, je reste en Suisse avec deux très jolies PMEs. J’espère que vous apprécierez!

Il est un débat récurrent dans le monde des start-up : et si le modèle américain de la croissance rapide alimentée par du capital-risque agressif n’était pas adapté aux entrepreneurs européens ou suisses. Deux exemples permettent d’apporter des éléments au débat : Sensirion et Mimotec.

Dans ma dernière contribution, j’avais présenté Swissquote qui est devenu un magnifique succès sans ce capital-risque tant décrié semble-t-il en Europe. Mimotec est une spin-off de l’EPFL avec 24 employés et un chiffre d’affaires de 10 millions. La société fournit de la micro-technologie pour l’industrie de la montre. Mimotec a été fondée en 1998 par Hubert Lorenz, qui en a conté l’histoire lors du dernier « venture ideas » de l’EPFL. Cette PME est sans aucun doute une success story qui suit un modèle de croissance organique, soutenue sans être pour autant exponentielle.

Sensirion est peut-être plus impressionnante encore. Fondée en 1998 également, elle est issue de l’ETHZ et fournit des capteurs de pression, autre domaine de spécialité de la Suisse. Dans un article pour la conférence MEMS 2008, son fondateur et CEO, Felix Mayer décrit le modèle de croissance de sa société. J’en traduis un passage : « Les Européens et les Suisses en particulier ne cherchent pas le grand succès. Ils préfèrent commencer petit et mettre un pied devant l’autre […] Autant que je sache, les Américains suivent plutôt la devise suivante : visons la lune ; si nous la loupons, nous finirons dans les étoiles […] Les USA ont une culture du risque et même quand ils échouent, ils ont une deuxième chance. L’Europe est différente. »

Mayer ajoute que parce que les moyens financiers font défaut, l’entrepreneur européen aura du mal à s’attaquer aux très gros marchés. Il croit toutefois à une voie intermédiaire, qui ne générera pas des Google mais des sociétés leader dans leurs niches. Grâce au soutien patient d’un généreux business angel et fort de ses clients, Sensirion compte en 2010, 180 employés (le chiffre d’affaires n’est pas connu puisque la société est aux mains d’actionnaires privés). Il n’en demeure pas moins que Sensirion mettra six ans avant de financer sa croissance par ses activités ; son business angel fut donc essentiel au succès de la PME.

Y a-t-il donc un modèle que l’Europe peut créer sans copier le modèle américain ? Oui, si l’on constate que très peu de sociétés ont atteint la taille d’un Logitech ou d’un Actelion. Au-delà des succès remarquables d’Hubert Lorenz et de Felix Mayer, je ne peux m’empêcher d’émettre les mêmes réserves que dans mon livre Start-Up. Pourquoi l’Europe ne devrait-elle pas viser les très gros succès en plus des succès de taille moyenne ? Ne croyez-vous pas que les Américains ont aussi leur Sensirion et leur Mimotec en plus de leur Google et Apple ? La critique du capital-risque est finalement assez facile, et je préfère à tout choisir cette remarque d’un entrepreneur américain : « La capital-risque, vous ne pouvez pas vivre avec lui, mais vous ne pouvez pas vivre sans lui ! » Et n’oublions pas que Google a aujourd’hui 20 000 employés et fut elle aussi créée en 1998… Il ne fait aucun doute que ni notre culture ni nos modèles financiers ne sont adaptés à fabriquer des Google mais je crois profondément que nous devons aussi avoir l’ambition des grands succès et ne pas sans cesse critiquer un modèle américain qui a aussi bien des atouts.

J’ai souvent utilisé cette analogie dans mes présentations et cours. Fred Wilson l’emploie aussi dans un post récent, The Expanding Birthrate Of Web Startups.

Dans mes présensations, la slide est la suivante (vous pouvez lire la slide 61 du pdf en anglais que j’ai posté dans Start-Up, le livre: un résumé visuel):

Les voici à nouveau en texte plein:
- Les parents sont-ils des professionnels de l’éducation des enfants? alors pourquoi demande-t-on aux futurs entrepreneurs d’acquérir d’abord de l’expérience?
- Les parents vont-ils éternellement contrôler la destinée de leurs enfants? alors pourquoi les fondateurs ont-ils souvent l’angoisse de perdre le contrôle?
- Demande-t-on aux parents de céder le pouvoir de décision aux professionnels que sont les enseignants, les médecins? alors les fondateurs ne doivent-ils pas simplement s’entourer des meilleurs professionnels pour augmenter leurs chances de succès?
Une start-up est un bébé qui doit grandir et ses parents doivent l’aider à devenir adulte et bien sûr votre start-up est la plus belle au monde!

J’ajoute en général, je suis peut-être un peu vieux jeu, que je crois que les familles/entreprises monoparentales sont plus difficiles à vivre pour la progéniture alors trouvez-vous un partenaire, ne vous lancez pas seul dans l’aventure entrepreneuriale.

Wilson voit l’investisseur, et non pas l’entrepreneur, comme le parent. Poiur moi l’investisseur est un8e) ami(e), un mentor, un parrain/marraine. Mais voici des extraits des commentaires de son post.

- “I am committing to the care and feeding of the company until cash flow breakeven (the startup equivalent of adulthood)” (Wilson himself)
- “I worry like a parent with too many kids. Who is going to take care of all of these kids?” (Wilson again)
- “Parenting is a good way to put it. Unsure about the “pulling the plug” comparison though, doesn’t go very well with parenting!” (Loic Lemeur)
- “The super-angels and the angels, don’t try to play “parent”. They play friend. It’s a mutual benefit relationship, but the ultimate control is to the entrepreneur. Usually the friends and family who are excited about your seed round (when you leave their company), are not thinking about follow-on.” (Prasanna Sankaranarayanan)
-”do you think the “orphaned startups” will suffer because their “parent investors” remove themselves” (Adam Wexler)
-”an environment not unlike pre- or emerging-industrial third world nations. High infant mortality, the necessity of conserving scarce resources for those infants with provable indications that they CAN survive the initial impediments. It doesn’t mean that the parents love or value the survivors more, but rather that as a practical matter there are few options. [...] if a ‘gifted child’ is to be sustained through the vagaries of infancy, then it’s important for both the company and the investor(s) to consider this up front. [...] When, at the outset, it becomes clear that substantial investment in capital equipment, research and development, or extended operation at a loss is required if a ‘gifted child’ is to be sustained through the vagaries of infancy, then it’s important for both the company and the investor(s) to consider this up front. ” (Rich Miller)
- “We make fun of parents today who enroll their kids in the right kindegarden so they can get into Princeton, Yale, Harvard, but perhaps they aren’t so wrong if we applied that logic to startups….what do you need to do as an early stage company to ‘get into the right school’ when you come of age?” (Dave Hendricks)
- “But that’s not good parenting… if you want your child/portfolio company to succeed long term, you’ve got to consider where the road will take you, because the easy road/early exit isn’t a lock and is usually a lot harder than you think” (Reece Pacheco)
- “History: birthrate without control produces malnourished kids.” (Agilandam)
- “Short answer: A lower % of these “kids” will make it to their 3rd birthday.” (Andy Swan)
- “I thought you were going to make a separate point, that there aren’t enough acquirers — Google is active, Microsoft, Yahoo and others much less so — to adopt all the kids who don’t go public.” (Glen Kelman)
- “If programs like Y Combinator are getting our smartest kids to start companies instead of going to law school, McKinsey etc then that’s going to lead to good things for our industry and our economy.” (Chris Dixon)
- “Also… you say that entrepreneurs should find a one or 2 VCs and have a long term relationship with them. Isn’t this true for VCs too? Doesn’t it make sense to have the same investors lead the company from birth to adulthood and not one VC for the “toddler” period, one of the “child”, one of for the teen? If we take that analogy a little bit further, we know that foster kids who are taken from foster family to foster family usually don’t end up as “well” as the ones who get the same frame all along?” (Julien)

L’analogie a, je crois, pas mal de sens. Je vous laisse réagir….

Sixième contribution au magazine Créateurs: Swissquote. Je quitte progressivement la Silicon Valley, après avoir abordé des histoires purement américaines (Adobe, Genentech) puis des Européens dans la Silicon Valley (Synopsys, VMware) pour aborder une pur succès Suisse.

Mark Bürki et Paulo Buzzi sont les fondateurs d’une des plus belles success stories suisse, voire européenne : Swissquote. Pas de lien avec la Silicon Valley, pas de capital-risque comme j’ai coutume de le signaler. Non, une banque en ligne bâtie en 1997 comme l’excroissance d’une société de services informatiques, Marvel, fondée, elle, en 1990. Bürki et Buzzi n’ont pas commencé dans un garage comme les Apple, HP et Google californiens ; pire, c’est d’une cave que la société a décollé ! Les débuts sont difficiles, les salaires pas toujours assurés.

Les Etats Unis auront tout de même joué un rôle. Lors d’une conférence à Boston, les fondateurs découvrent un domaine prometteur : l’Internet. A une petite table est assis le fondateur d’une startup alors inconnue, Amazon. Un peu plus tard, c’est un contrat de conception du site web du Comité International Olympique qui va garantir la pérennité de la société. Marvel s’est aussi spécialisée dans des applications financières et Bürki entrevoit le potentiel de cet internet pour le consommateur d’informations boursières.

Avec pour partenaire une banque zurichoise, Swissquote est lancée en 1997. Les débuts sont encourageants et les banquiers d’investissement à l’affut de start-up en croissance promettent monts et merveilles aux fondateurs. Swissquote entre en bourse, en 2001 avec moins de 20 millions de revenus et encore de lourdes pertes. Les lendemains seront moins brillants et l’explosion de la bulle internet menace l’existence même de la start-up. Mais Bürki et Buzzi ne font pas partie de la masse d’aventuriers qui disparaissent aussi vite qu’ils sont apparus et ils veulent montrer que Swissquote n’est pas une étoile filante. Les décisions sont difficiles, les licenciements conséquents, et la société survit à la tempête. En 2009, Swissquote a un chiffre d’affaires de près de 100 millions pour un bénéfice net de 35 millions et une capitalisation de plus de 600 millions de francs.

En août, puis novembre 2006, j’avais invité les fondateurs à partager leur expérience entrepreneuriale lors de rencontres sur le campus de l’EPFL. Ils avaient expliqué l’importance d’un environnement qui vibre, comme ils l’avaient vécu à Lausanne lorsqu’ils étudiaient l’informatique. Bürki nota que la soixantaine d’étudiants de son département représentait une vingtaine de nationalités, variété que l’on retrouve dans nombre de clusters technologiques. Sans formation particulière, si ce n’est celle d’ingénieur informatique, ils ont appris à gérer une entreprise de deux cents personnes. Sur le tas ; car les deux fondateurs sont persuadés que l’expérience s’acquiert dans l’action. Deux fondateurs, autre sujet d’importance car le partenaire peut poser les bonnes questions qu’un fondateur solitaire n’abordera pas toujours aisément.

Bürki y ajouta aussi l’importance du rêve en citant paradoxalement Che Guevara : « Soyez réaliste. Exigez l’impossible. » En souvenir de ces belles années et pour montrer l’importance croissante de son activité, Marc Bürki et Paolo Buzzi ont pris une décision typiquement américaine en remerciant leur école par la création d’une chaire en mathématique financière en 2008.

Je viens de lire un article qui correspond assez bien à un aspect de l’entrepreneuriat high-tech qui est assez rarement discuté. Je le traduis directement de l’anglais et c’est son sous-titre qui m’a frappé: “qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie”.

Vous trouverez l’article en anglais sur Is Elon Musk the Bill Gates of Green? Pour ceux qui l’ignorent, Elon Musk est le patron de Tesla Motors, société dont j’ai parlé dans un post récent (en anglais seulement, mea culpa!). En effet, l’histoire d’amour entre fondateurs s’est mal terminée… Voici donc l’article de Michael Kanellos publié le 28 mai 2010 traduit de l’anglais.

Elon Musk est-il le Bill Gates du vert?
Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie.

Tesla Motors aurait pu être un de ces deux types de société, Microsoft ou MicroUnity. Vous connaissez bien sûr l’histoire de Microsoft. Bill Gates et Paul Allen ont créé la société pour vendre des applications logicielles. Quand IBM décida de faire le PC, Microsoft gagna le contrat de fourniture d’un système d’exploitation qu’elle ne possédait pas alors. Les copieurs du PC comme Compaq – et la célébrité mondiale – suivirent.

MicroUnity vous est sans doute moins familière. Créée en 1988 par Rhodes Scholar et le génie des puces, John Moussouris, la société développa des circuits intégrés multimédia pour la télévision, le téléphone, et un jour, même pour le PC. Des millions de capital risque vinrent de Microsoft, Hewlett-Packard, TCI (aujourd’hui AT&T Broadband), Time Warner, Cox Communications, Motorola et Comcast, entre autres. Au début des années 2000, MicroUnity n’avait plus que 8 employés environ. MicroUnity gagna toutefois un procès en contrefaçon contre Intel en 2005.

Où est la différence? MicroUnity croyait pouvoir gagner avec sa technologie. En fabriquant le meilleur produit possible, les dirigeants de la société pensaient que le monde se rallierait à son point de vue. D’une certaine manière d’autres échecs tels que Segway, General Magic, Transmeta ou Be ont toutes souffert du même syndrome.

En comparaison, Microsoft n’a jamais été une société de technologie. Elle a plutôt émergé en utilisant la théorie des jeux, c’est à dire en négociant des accords et des situations dans lesquels des tiers ont trouvé plus bénéfique de coopérer avec le leader de l’informatique mondial plutôt que de le défier. Je vous l’accorde, on ne reçoit pas le prix Nobel en manipulant, mais cela peut marcher à merveille. Demandez à Otto von Bismarck.

Un des plus grands distributeurs des produit Microsoft qualifia les contrats de la société “d’usines à gaz de génie”. Vous signiez un contrat, expliquait-il, pour vous rendre compte trois semaines plus tard que toutes les contingences croisées et les programmes de bonus créaient une situation telle que vous n’aviez plus qu’à allouer toutes vos ressources à la vente des produits Microsoft au détriment des autres produits. Vous deviendrez riche en nous enrichissant, telle était l’offre de Microsoft. Et le monde de l’informatique approuva.

Tesla a toujours vanté sa technologie en ajoutant que sa mission était de sevrer l’industrie automobile de carburants fossiles, mais en réalité, elle a avancé en exploitant les leviers émotionnels des fabricants et des consommateurs automobiles à son avantage, tout comme Microsoft. Les contrats et les perceptions, plus que la gestion des batteries, ont été la clé du succès. Quand elle a levé le voile sur son prototype en 2006, Tesla invita la crème de la crème d’Hollywood à un événement à Santa Monica pour créer la sensation. Mike Eisner, ressemblant à Andre the Giant en pull-over, était présent au milieu d’un vrai parterre de célébrités.

De plus, les fondateurs ne sont pas des défenseurs conventionnels de la voiture électrique. Ils ne brandissaient pas de théories de la conspiration des constructeurs automobiles ni de discours enflammés contre les producteurs de pétrole. Le typique “vous pouvez transformer votre tondeuse à gazon en hydrofoil’ qui a longtemps entouré le monde du tout électrique a disparu. Au contraire, Tesla a promis que leurs clients feraient l’envie de leurs voisins.

Avec un sentiment de jalousie devant les succès de Tesla, General Motors a lancé l’initiative Volt. Daimler, très en retard sur le sujet du véhicule électrique, a investi dans Tesla en 2008. Aux salons automobiles, la start-up est constamment prise d’assaut. Plus tôt ce mois-ci [mai 2010], le dernier succès en date de Tesla fut l’annonce par Toyota d’un accord pour investir $50M dans la société et la société japonaise annonça que Tesla fournirait la technologie pour ses propres véhicules électriques. Les documents de la SEC [l'autorité de régulation de la bourse aux Etats Unis - Tesla envisage prochainement une IPO] montrent que Tesla a payé $42M pour l’usine NUMMI. Autrement dit, Tesla a été payée $8M pour prendre le contrôle d’un centre de production apprécié. L’accord a été rendu possible par le fait que Musk contacta Akio Toyoda, le président du conseil d’administration de Toyota, et lui fit tester un roadster Tesla, tout électrique. “J’ai senti le souffle — le souffle du futur” a déclaré Toyoda en descendant du véhicule.

Aucun doute que Nissan, le lointain numéro trois du cercle fermé des constructeurs japonais, qui était devenue la société dont l’on parle avec la Nissan Leaf a aussi traversé l’esprit de Toyoda! Est-ce que l’image et le buzz autour de la Prius seraient déjà dépassés? Avec un petit coup de pouce, Toyota va-t-elle entrer dans une deuxième décennie de leadership?

Souvenez-vous. Il n’y a pas si longtemps, Toyota avait exprimé un certain scepticisme avec les batteries au lithium et le véhicule électrique. Regardez cette photo d’une présentation de Toyota. La technologie sur la partie gauche du graphique montre celle à faible densité énergétique, les batteries lithium-ion. “Les batteries lithium-ion seront probablement utilisées dans les véhicules, mais nous avons toujours des problèmes,” déclarait Masatami Takimoto, qui coordonne la technologie chez Toyota, en montrant cette image. “Nous devons considérer que l’électricité et les pile à combustible seront nécessaires.”

Il y a cinq ans, les biocarburants semblaient représenter une alternative plus réaliste. Les journaux faisaient leur une de ces gens qui remplissaient leur réservoir d’huile de friture. Aujourd’hui, le consommateur est tombé sous le charme de l’électrique et les fabricants de biocarburant parlent plus de fournir aviation et poids lourds. Le vent a tourné, pour autant les batteries n’ont pas fait de progrès étourdissants en si peu de temps. Il faut à peu près dix ans pour doubler les performances des batteries. Cette image de Toyota semblait donner l’avantage aux piles à combustible. Elle date de l’automne 2008, il y a environ un an et demi.

Tesla va-t-elle réussir? peut-être pas. Mais la start-up a déjà eu un impact historique et a convaincu une industrie toute entière de changer de vitesse. Et elle l’a fait en jouant des égos, de la peur et de l’intérêt.

Voici ma cinquième contribution à Créateurs, la newsletter genevoise, qui m’a demandé d’écrire une série de courts articles sur des start-up célèbres et leurs fondateurs. Après Synopsys, Femmes Entrepreneurs, Adobe et Genentech, voici donc un article sur un Suisse dans la Silicon Valley.

Connaissez-vous Edouard Bugnion ? Je ne suis pas sûr que la Suisse Romande connaisse cet expatrié, qui a grandi à Genève et Neuchâtel avant d’obtenir son diplôme à l’ETHZ en 1994 et de s’exiler en Californie où il obtint son Master à l’Université de Stanford en 1996. Il est pourtant le fondateur de VMware et de Nuova Systems, deux des récentes success stories de la Silicon Valley.

Edouard Bugnion en compagnie de l’auteur au milieu des « cubicles » de Nuova en mai 2006 (Photo : Mehdi Aminian).

Lors d’un voyage à San Francisco, il m’avait été conseillé de rencontrer ce Suisse dont je n’avais jamais entendu parler. Rendez-vous pris et arrivée devant une porte avec un logo rapidement imprimé sur une feuille de papier : Nuova Systems. La surface est par contre gigantesque pour une start-up qui n’a pas fêté son premier anniversaire. Mais Nuova commence à recruter à tour de bras. Il faut dire que Cisco ne tarda pas à investir $50M. Pourquoi autant d’argent ? Parce que les fondateurs de Nuova sont exceptionnels. Mario Mazzola vient de quitter Cisco et avait auparavant fondé Crescendo, première start-up acquise par Cisco (en 1991). Quant à Edouard, il est un des cinq co-fondateurs en 1998 de VMware, acquise en 2004 par BMC pour $625M. Devant le succès des outils de virtualisation de VMware, BMC redonne son indépendance à la start-up qui est aujourd’hui cotée en bourse (sa capitalisation dépassait les $10B fin 2009) et compte plus de 6 000 employés et $1.8B de ventes. (Nuova a, elle, été acquise par Cisco en 2008 pour $600M.)

Devant ma surprise de voir de tels locaux, Edouard raconta que lorsque VMware avait atteint une taille trop grande pour les locaux qu’elle occupait à l’époque, les dirigeants proposèrent à une petite start-up la reprise des bureaux. Les fondateurs de la start-up visitèrent les lieux et déclinèrent. « Trop petits ! ». Pourtant la start-up est inconnue, les fondateurs tout autant et Edouard fut surpris de cette ambition, faut-il employer le mot arrogance ? La start-up s’appelait Google et les deux fondateurs, Page et Brin, étaient sans aucun doute visionnaires !

L’entrée des bureaux de Nuova en mai 2006.

Edouard pourrait presqu’être qualifié de « school dropout ». Avec dans ces bagages des diplômes de EHTZ et Stanford, il n’est certes pas à plaindre, mais il a tout de même interrompu sa thèse de doctorat en 1998 pour fonder VMware avec son professeur. $20M de capital-risque suivis d’une acquisition six ans après la création. En 2000, il avait donné une interview à SwissInfo. Avec 120 employés, VMware avait à peine deux ans. « En Suisse, les jeunes entrepreneurs n’osent même pas rêver de ce genre de scénario: vous avez une bonne idée, on vous avance quelques millions et votre produit se retrouve rapidement sur le marché, pour le meilleur ou pour le pire» écrivait alors l’auteur de l’interview, Pierre Godet. L’auteur s’inquiète de cette fuite des cerveaux, mais Bugnion relativise : « les Suisses qui sont à Silicon Valley développent une expérience très particulière, des contacts aussi. Et la plupart retournent en Suisse à un certain stade de leur carrière ». C’est une des thèses que je défends dans mon livre Start-Up. Peut-être faut-il aller vivre dans cette région où tout va très vite, où les ambitions peuvent exprimer leur pleine mesure, au risque de l’échec qui est accepté. J’espère qu’un jour Edouard reviendra en Suisse Romande raconter son aventure et partager son expérience et son savoir-faire….

Je viens de rencontrer Fred Destin dans le très beau Rolex Learning Center de EPFL. Nous avons tous les deux une passion pour les entrepreneurs et l’architecture!

Fred m’a dit qu’il aimait mes tables de capitalisation (pour mémoire skype, mysql, Kelkoo, Synospsys, Genentech, Adobe ou le document général.

Voici donc un petit cadeau pour Fred qui quitte l’Europe pour le bureau d’Atlas à Boston: la capitalisation de A123 Systems, spin-off du MIT, qui a fait son entrée au Nasdaq en Septembre dernier.

J’ai conscience que les images ne sont pas de super qualité mais vous pouvez cliquer dessus et aussi me demande le fichier excel.

Deux posts récents reviennent sur le sujet du fondateur. Kevin Vogelsand décrit son expérience d’entrepreneur sans expérience, directement à la fin de ses études dans On Founding a Company Fresh Out of College. Olivier Ezratty s’intéresse, lui, au cas difficile de l’entrepreneur isolé. Les deux sujet me tiennent bien sûr à coeur et je vous invite à les lire.

J’en profite aussi pour soumettre à votre réflexion le tableau suivant:

Ezratty aborde aussi le sujet important du partage d’equity entre fondateurs que j’avais abordé dans un post passé. Il y est mentionné un article de Paul Graham que je ne connaissais pas: The Equity Equation.