Start-Up : le livre

Vous voulez devenir un entrepreneur, mais vous n’en êtes pas tout à fait sûr? Alors vous vous dites: dois-je quitter un travail bien payé, en pleine récession, lever de l’argent avec 37 cartes de crédit, transformer mon garage en bureau, à côté de mon vieux vélo rouillé et créer ma société? Bien sûr que oui! Se jeter à l’eau apporte la liberté et fait grandir, et l’on atterrit toujours plus accompli. Peur de l’échec? Vous seriez surpris du nombre d’investisseurs qui préfèrent parier sur quelqu’un qui a goûté aux fruits amers de l’échec. En échouant, vous apprenez ce qu’il ne faut pas faire.  Lancez-vous et vous découvrirez qu’il n’y a pas d’échec; vous aurez dégagé l’horizon et ouvert votre esprit et vous vous serez réinventé.

C’est ainsi que Larry Marshall, un serial entrepreneur, commence un article écrit en 2001! Ce n’est peut-être pas aussi sexy que Paul Graham ou Guy Kawasaki, mais en tout cas tout aussi intéressant. Je viens juste de le découvrir ainsi que son blog et je trouve que cela vaut la peine de lire l’article entièrement. Le voici donc extrait intégralement  de  Laser Focus World.

So you want to be an entrepreneur, but you’re just not sure. And you wonder: Should I quit my well-paid job in the middle of a recession, raise money on 37 credit cards, build a lab bench in my garage next to my rusty old bike and start a photonics company? Hell yes! Leaping into the void leads to freedom and growth, which always lands you on a higher plane. Afraid of failure? You’d be amazed at how many investors prefer to back someone who has tasted the bitter fruits of failure. In failing you learn what not to do. Get your skin in the game and there is no failure—you have opened your mind to growth and yourself to reinvention.

As engineers and scientists, we have natural obstacles to overcome if we are to become entrepreneurs. We look at things from the technology perspective and forget the mantra of the marketplace. Open your mind to a market, understand your customer’s problem, then create a solution that puts more cash in his pocket. While technology can enable a new business, it is not necessary. However, knowing your market and the needs of your customers is mission-critical in starting your business.

Too early to market and you run out of money before you generate revenue to sustain your business. Too late and you’re just another “me too” scrambling for the crumbs of the pie dropped by the market leader. But if you read the market right, then you ride the crest of the market wave all the way to success.

Focus, focus, focus
As a photonics person you should understand focus. In a startup your focus must be diffraction limited—do one thing and do it better than everyone else. With limited resources, the only way to produce enough force to penetrate the market is to focus all your weight on a single point. Don’t wear blinders. You must be aware of and respond to changes in the market. But focus is the key. Pick the one product you think will sell. Talk with your customers to define your product. Make sure that your customers want to buy it. Then, when you have defined it, engineer it, produce it, and sell it fast. Pick the wrong product and you will fail quickly. But try to spread the risk and you will linger in purgatory indefinitely.

Only two things create value in a company—product development and selling (marketing is selling to groups). Research may be the key to your company’s future, but there are bills to pay between now and then. Don’t get into business to do research—find a university and give them some money to do it for you; they’ll do a better job for less money. Your mission is to satisfy a market need and make money in the process. Unfortunately, it is possible to raise money today on the promise of tomorrow’s great technology, but this is a train wreck waiting to happen.

There is another aspect to focus—the customer. Everyone in the company from the janitor to the CEO must focus on the customer. Successful hi-tech companies maximize interactions between their engineers and customers and promote peer-to-peer selling. Customers are not only the source of your revenue, they are also the wellspring of your ideas.

One more thing, answer this question: Do I want to change the world (even a little), or do I just want to get rich quick? Those who start businesses because they want to create something new and better don’t always succeed, but those who are just in it for the buck almost never do. The fire inside your belly sustains you through the ordeal, but greed alone will not.

Did I mention focus?

Raising money
After funding startups in several ways, including using credit cards (37 of them, and in a recession too), friends and family, corporate backing, and venture capitalists (VCs), I have these observations. Bootstrapping and incubation work extremely well if you are smart enough to see far ahead of the market—then you can afford to trade time for money. You can raise an “angel” round to finance your prototype development and line up some real customers before you give away half the company raising venture financing. Although a VC will want 40% to 50% of the equity in the first round of financing (regardless of how much money you raise), if you can’t see more than two years into the future, get VC money (see “Making the pitch,” this page).

Venture capitalists add value beyond mere money. Their portfolio of companies can contain your future customers, their name should greatly leverage your cash, and their networks will open doors through which you could not otherwise pass. If you are a diamond in the rough, they will polish you until you shine, but if you don’t shine they’ll find another rock that will. And whoever gives you money, be it your brother, your barber, an angel, or a VC, make sure you like each other—you’ll go through a lot together in the years to come. Remember: you always need much more money than you think.

How do VCs decide which businesses to fund? Ask yourself how you decide to lend money to a friend. Trust. A VC trusts character, experience, team, and the quality of the idea. The idea will attract them, but the team will hook them. Venture capitalists invest in people first and ideas second. The market will change after you are funded and unless the team responds with better ideas, the business will fail. Startups have a wonderful ability to respond rapidly to change, and this, I believe, makes them the new-product development engines of industry.

Building the team
So what makes a great company? A great team. Clearly, a great CEO surrounds himself with people whose skills complement his own. Technical excellence alone is insufficient justification to hire any individual. It is better to have a well-coordinated team of good players than an ungainly group of outstanding individuals. As a founder you must set the tone for your company and recruit people who share your vision, goals, and ideals. Hire the best people you can find wherever you can find them. And always be on the lookout for your own replacement—after all, don’t you want the best people running your company?

When you start hiring skilled people, many of them will want to “make the move to management.” Few of them are capable. A great manager gathers information first, and then takes decisive action. A great inventor makes leaps of faith based on intuition, and is usually a frustrating manager. A great entrepreneur is a mix of the two. Understand that many people want to be managers but few should be—management is not about ego. It is about serving your subordinates in any way that better enables them to do their job, and then getting the hell out of the way so they can do it.

Even the best team players are working for a paycheck. So, share the wealth. Pay people what they are worth, not what you can get them for. Generally, compensate those who contribute to future value—scientists and engineers—in stock, and those who generate immediate value (sales) in cash. If everyone is an owner of your business they will take pride in it, nurture it, and ensure its success.

And remember, you are the lynchpin of your team. Surround yourself with quality advisors on technology, marketing, and business. These are peers, colleagues, and friends. But most important, find an experienced startup CEO who has built companies like yours before and who is still actively doing it, and make him your mentor.

Build more than a better mousetrap
As technologists we often are fooled into thinking that if we simply create a better technology, the market will be ours. A business creates solutions for which customers pay. So if better technology creates a better solution, then the world will beat a path to your door, right? Wrong! Technologically, visible diodes were a quantum leap from HeNe lasers, yet it has taken 10 years for them to replace the HeNe. It’s much harder than you think to displace an entrenched technology. You need substantial improvements, better cost structure, or both. Cash in the pocket is the customer’s bottom line—if you keep more in theirs, they will put some in yours. There is a fixed amount of cash being spent in any given industry. If you want a portion of that cash, either you can take market share from competitors, or capture cash that is paid to others (lifecycle costs, for example), or (ideally) grow the market by adding functionality. This is the crux of any new business.

In my second business, we created a revolutionary solid-state laser technology to replace the ion laser. We could produce several watts of green laser output from an all-solid-state box the size of a cigar case. This was a big improvement over ion lasers, but only to people who worried about 3-phase power, water-cooling, portability, and lifetime. It turned out that, for many people, other benefits of ion lasers that we had never considered outweighed these problems. We persevered, though, and ultimately found a niche in the medical market creating the world’s first miniature portable photocoagulator. Customers loved it. We also replaced copper vapor lasers in dermatology. Again the customers loved it. But we forgot to grow the market. We had made a box that didn’t need a new tube every few years. It worked so well, that once we sold a unit we never saw that customer again. Your new product should not only offer greater functionality at a lower price—it also needs to grow the market.

Running your business
The marketplace is a crucible that burns away all irrelevancies and leaves one pure product—profit. If you don’t make money, your business will fail, and no amount of excuses can save you. No excuses is a core principle of business. Keep your commitments! If you tell Wall Street you will make $1/share earnings—do it. If you fail, have a recovery plan and be sure to eliminate the source of the failure. The market hates failures, but it hates excuses more.

The market rewards results, not effort. As R&D people we learn there is no such thing as failure; even a null result is valuable. Not in business. If you spend a year working on a contract that then goes south, you just wasted a year. You failed to generate revenue and you took food out of the mouths of your team. You should be shot! I hope you had a backup plan.

As your company grows, it will change. Businesses tend to excel at only one thing, but that thing evolves over the life of a business. A typical cycle would be technology, then execution, then manufacturing. JDS Uniphase (JDSU; San Jose, CA) is a great example—it penetrated the market with a great technology, gaining knowledge and experience that enabled the company to execute better than everyone else, and ultimately developed a world-class automated manufacturing system that produce long-lived quality products at a lower price. Now JDSU has fine-tuned a process that allows it to buy new technologies and quickly integrate them into that finely tuned manufacturing machine—that’s an ability that’s hard to beat.

Are you the CEO?
I’ve been lucky enough to report directly to several different types of CEOs whose backgrounds were technical, sales, marketing, and engineering. The two best were technical and marketing. The latter person had a natural advantage over the others in that he valued technology for its ability to reach the customer, not as something of intrinsic worth. He was customer-focused and hired great technology people (I like to think I was one of them) to create his vision.

The technology person was a truly visionary CEO. He immersed himself in his customers’ market. He spent a lot of time working alongside his customers to understand their needs, and thereby won both their trust and their business. He understood their problems and solved them. If you can do this too, you will win! So what are you waiting for?

ACKNOWLEDGMENTS
I have been fortunate enough to learn from some outstanding people and I thank them here: Josh Mackower, Milton Chang, Ted Boutacoff, Don Hammond, Bill Lanfri, Walter Koechener, Paul Davis, Bob Anderson, Robert Haddad, Bob Byer, and Dan Hogan.

ABOUT THE AUTHOR
Larry Marshall is the CEO of Lightbit Corp, a next-generation telecommunications components startup. He has angel-invested in three startups, and personally done three others, including Light Solutions Corporation, which merged with Iris medical, and went public as Iridex, in February 1996 (Nasdaq:IRIX; Mountain View, CA). Marshall is an active inventor, holds nine patents protecting 16 commercial products, and has over 100 publications and presentations. He is chairman of the OSA Conference on Advanced Solid State Lasers, is an editorial advisory board member to Laser Focus World, and is on the board of directors of two telecommunications startups. Larry Marshall is founder and CEO of Lightbit Corp. P.O. Box 20453, Stanford, CA 94309; e-mail: larry@lightbit.com.

_______________________________

Making the pitch
When you write your business plan and pitch to a venture capitalist, you only need to answer seven basic questions:

1. What problem or need will you solve or serve?
2. Who are your customers?
3. How much will they pay?
4. What is your product?
5. How much will it cost to build and sell?
6. Who are your competitors and how will you beat them (barriers to entry or exit)?
7. How big is the payoff and when will it happen?

Your single-page executive summary should answer these questions and is likely to be the only part of your plan an investor actually reads. Write concisely and honestly.

When you write your business plan remember that a little bit of “hype” goes a very long way—the wrong way. And don’t believe your own hype. If you claim, for example, that “there are no competitors” or that “they are inferior,” you are actually telling investors that you are either a genius or a fool (and they will assume the latter). It’s actually pretty easy to sell a story and there have been some great cons. But if you do sell a story you’ll spend the next several years building a business doomed to fail—and who wants to do that?

It is hard to be honest with your own ideas, so take them for a test drive with friends. Surround yourself with quality business advisors who are not afraid to tell you the truth and you can quickly separate the lemons from the gems.

Comme suite à des posts plus tôt dans l’année sur l’évolution de l’actionnariat dans des start-ups (Kelkoo, Skype, mysql), voici une analyse plus générique sur le processus du partage des actions. Le document est au format pdf. je l’ai utilisé assez régulièrement depuis 2006 pour des étudiants, des chercheurs et des entrepreneurs et je le crois utile même s’il n’est pas nouveau dans substance. A la fin, le lecteur pourra trouver d’autres exemples réels célèbres et moins célèbres.

Depuis la création où quelques fondateurs se partagent les premières actions jusqu’à la sortie (IPO ou vente), en passant par de possibles tours de financement, les actions seront réparties, partagées entre fondateurs, employés et investisseurs. Il s’agit donc d’une des décisions les plus importantes pour une start-up et elle doit être gérée avec une très grande attention.

Une autre illustration des différences entre Etats-Unis et Europe : la croissance des biotech US et UK. Le texte intégral se trouve sur Nature Biotechnology et mon ami André m’a mentionné le blog Corante où il a découvert l’information.

Et voici la conclusion du blogger (en Anglais) :

“What I found interesting about the editorial, though, wasn’t these conclusions per se – after all, as the piece goes on to say, they aren’t really a surprise [...] No, the surprise was the recommendation at the end: while the government agency that ran this study is suggesting tax changes, entrepreneur training, various investment initiatives, and so on, the Nature Biotechnology writers ask whether it might not be simpler just to send promising UK ideas to America. 

Do the science in Great Britain, they say, and spin off your discovery in the US, where they know how to fund these things. You’ll benefit patients faster, for sure. They’re probably right about that, although it’s not something that the UK government is going to endorse. (After all, that means that the resulting jobs will be created in the US, too). But that illustrates something I’ve said here before, about how far ahead the VC and start-up infrastructure is here in America. There’s no other place in the world that does a better job of funding wild ideas and giving them a chance to succeed in the market.”

Il y aura eu beaucoup d’activité dans le monde des moteurs de recherche ces dernières années. les entrepreneurs n’ont apparemment pas peur de Google. Aujour’dhui, un nouveau joueur apparaît avec beaucoup de capital-risque:  cuil. Ce qui est à noetr est que les fondateurs viennent de chez Google… Bonne chance!

Sans aucun lien, je note aussi l’acquisition de Ilog par IBM pour $340M. Ilog était une des success stories européennes.  Après l’acquisition de mysql par Sun il y a quelques mois, voici donc une nouvelle high-tech européenne avalée par un géant américain…

Un article intéressant sur les origines des innovations a été récemment publié. Il étudie l’origine des R&D 100 Awards pour montrer d’où proviennent les innovations. Il commence par une analyse approfondie de l’évolution économique:

- Des changements dans la connaissance scientifique:

- la vieille distinction entre recherche fondamentale et recherché appliqué devient obsolète,

- un consensus qui se généralise quant à la nécessité d’équipes multidisciplinaires pour générer des innovations technologiques,

- IBM, Xerox et bien d’autres ont été à l’origine de nombreuses innovations, mais ces entreprises ont parfois échoué à les transformer en innovations radicales.

- Une évolution dramatique du capitalisme « oligopole » due à:

- une compétition internationale croissante,

- des changements dans les politiques publiques de régulation,

- l’impact de l’informatique,

- une évolution du goût des consommateurs vers des produits non standardisés,

- une révolution des marchés financiers.

- En conséquence les années 80 ont produit des efforts pour:

- augmenter l’impact commercial de la recherché (Bay Dohle Act),

- financer la R&D précompétitive (SBIR),

- fournir de l’aide technique aux entreprises (accès aux laboratoires),

- soutenir des alliances (SEMATECH)

Un résultat de cette situation a été une évolution dans l’origine des innovations majeures comme illustrée ci-dessous:

J’aurais cru que cette évolution avait favorisé les universités et les start-up. L’étude montre que ce sont les collaborations interdisciplinaires et les Laboratoires Fédéraux qui sont devenus les sources de ces innovations techniques. « Les efforts de recherche qui impliquent des collaborations entre deux organisations ou plus diminuent les contraintes hiérarchiques pour penser outside the box. »

L’article poursuit par une discussion sur les raisons pour lesquelles les Fortune 500 ont été moins efficaces dans l’innovation. Les facteurs semblent être:

- les grandes entreprises font face à des pressions de plus en plus fortes de la part des marchés financiers pour réduire leurs dépenses non directement productives,

- la montée de l’informatique et de l’Internet a permis à de petites sociétés de pénétrer des marchés auxquels elles n’avaient pas accès,

- un changement dans les préférences en termes d’employeurs des scientifiques et des ingénieurs,… « il semble tout à fait possible que de nombreux talents aient voté avec leurs pieds en quittant les laboratoires privés pour les laboratoires publics, les universités et les plus petites entreprises. »

Et les auteurs semblent convaincus que les États Unis aient connu un retour au modèle d’Edison, à savoir le succès d’organisations publiques ou privées développant un mélange très productif de projets internes et externes.

En conclusion, « aux États Unis, il n’y a pas de plan centralise pour l’innovation et différentes agences fédérales s’engagent dans le soutien aux nouvelles technologies, souvent en compétition directe avec d’autres agences. Le gouvernement fédéral a créé un réseau décentralisé de laboratoires financés par la puissance publique où chercheurs et ingénieurs ont des incitations à travailler avec le privé et à trouver des manières de transformer leurs inventions en produits commerciaux. » Il y a donc une combinaison de réseaux décentralisés et de financements ciblés, similaires au modèle du capital risque, où de nombreuses idées échouent et un petit nombre réussit. « Les gains énormes produits par le faible pourcentage de réussites couvrira plus que largement les pertes des autres ».

Voici un livre passionnant, si passionnant que je me décide à écrire un post alors que je n’en ai pas achevé la lecture: Jessica Livingston dans Founders at Work a interviewé 32 entrepreneurs. Les leçons sont convaincantes et souvent fascinantes. Sans obtenir son autorisation, j’en copie ici quelques extraits. Le livre est un vrai plaisir même s’il y a quelques fois des longueurs relatives au descriptif spécifique des start-up, mais cela fait dans doute partie des contraintes de l’exercice. A lire absolument !

Paul Buchheit, créateur Gmail à propos de la prise de risque

As I say, for people, it depends on their situation if they can take that risk of joining a startup or moving to a new city if they don’t live in the right place. For me, I was actually single at the time, I didn’t have a mortgage, so the idea of joining a little startup that may well be destroyed was just like, “That will be fun.” Because I kind of thought, “Even if Google doesn’t make it, it will be educational and I’ll learn something.” Honestly, I was pretty sure AltaVista was going to destroy Google.

Mike Ramsay, fondateur de Tivo à propos de la Silicon Valley

I was curious to see what’s the attitude of a typical startup in Scotland compared to here. I found that they are just culturally a whole lot more conservative and cautious. And somewhat lacking in self-confidence. You come over here and . . . I had a meeting recently with a couple of early 20-year-olds who have decided to drop out of Stanford because they got bored, and they are trying to raise money to fund their startup. They believe they can do it, and nothing’s going to hold them back. They have confidence, they have that spirit, which I think is great and is probably unique to this part of the world. Being part of that for so long, for me, has been very invigorating.

Joshua Schachter, fondateur de del.icio.us à propos de l’exécution

But the guy who says, “I have a great idea and I’m looking for other people to implement it,” I’m wary of—frequently because I think the process of idea-making relies on executing and failing or succeeding at the ideas, so that you can actually become better at coming up with ideas.

…et à propos des VCs

In general, I found VCs to be significantly politer than the folks I worked with. The worst they did was not call me back. I’d never hear from them again. Brad Feld does a nice blog talking about how the VC process works. He says they never call you back to say no—they don’t want to close the door in case they want to open it again, but they don’t want to actually give you a response. Very few VCs actually said, “Sorry, we’re not interested.”

Craig Newmark, fondateur de craiglist sur la définition d’une start-up

“in the conventional sense, we were never a startup. In the conventional sense, a startup is a company, maybe with great ideas, that becomes a serious corporation. It usually takes serious investment, has a strategy, and they want to make a lot of money.”

Kelkoo est un cas d’étude passionnant. La société fut une pour ne pas dire la success story de l’Internet français voire européen. Elle fut acquise par Yahoo pour €475M en 2004. Elle fut extrêmement ambitieuse dès ses débuts et elle eut une stratégie paneuropéenne assez étonnante en attaquant l’Espagne, le Royaume-Uni et la Scandinavie par une série de croissances externes : DondeCom, Shopgenie et ZoomIT. Kelkoo leva environ €45M en moins d’un an ! Il y eut donc pour les fondateurs une série de dilutions, liées aux trois tours de financement A, B et C et à ces trois acquisitions.

La table de capitalisation et les figures ci-dessous montrent l’évolution des chiffres. J’ai bien conscience que ces tableaux sont riches en information mais si le lecteur veut bien me suivre, je pense que ces données sont d’intérêt. Commençons par le tableau du bas, qui donne la liste des tours de financement. En 1999, Kelkoo est créée par cinq fondateurs (Chappaz, Lopez, Amouroux, Odin and Mercier) et immédiatement financée par 2 capitaux-risqueurs (« VCS ») : Banexi et Innovacom. Les deux fonds investirent €1.5M en décembre 1999 (round A), puis un peu plus de €4M en mars 2000 (round B). Première subtilité, il y eut un stock split entre les deux tours : chaque action pre-round A donna 50 actions post round B ; ceci explique que le prix par action de €24.67 est en fait équivalent à environ €0.50. Pour le round B, le prix par action fut de €1.45. Les cinq fondateurs s’étaient réparti les actions initiales sur la base 1/3 pour Chappaz, 1/3 pour Lopez et le delta entre les trois autres fondateurs. Mais des options furent allouées à Chappaz et Mercier lors du tour B, sans doute pour rééquilibrer différemment ces parts. Les « camemberts » donnent donc une répartition différente. Dominique Vidal n’est pas un fondateur mais travaillait chez Banexi où il travailla à l’investissement dans Kelkoo avant de rejoindre Kelkoo comme directeur général. Il reçut initialement 338’000 actions environ, puis reçut d’autres actions avec le temps, mais je ne connais pas le nombre exact (il s’agit d’une simple estimation dans son cas). Enfin, un plan de stock-options fut aussi mis en place pour les employés, leur donnant alors virtuellement 19% de Kelkoo. Nous ne sommes qu’en mars 2000 et déjà l’évolution de la capitalisation est riche en données. On peut donc lire le tableau soit avec le nombre d’actions (partie droite) soit en proportion du total de la société partie gauche).

(Cliquer sur les images pour agrandir ou télécharger)

La situation se complexifie avec les acquisitions de Kelkoo. Tout d’abord DondeCom (Espagne) et ShopGenie en juin 2000. Le partage fut d’environ 50-50 entre Kelkoo et les nouveaux arrivants. Egalement en juin 2000, Kelkoo lève son troisième tour (round C) pour un total de €30M ; en septembre 2000, elle lève €6M de plus aux mêmes conditions. Initialement, le prix par action était de €1.99. Mais il y avait une condition à ce prix : Kelkoo devait fournir une sortie, une liquidité aux investisseurs en 2001 ou le prix serait ramené à €1.70. Kelkoo n’eut ni IPO ni M&A fournissant une liquidité aux investisseurs, ils reçurent donc de nouvelles actions pour diminuer le prix initial. Ceci implique donc que la valorisation de Kelkoo était alors de €96M et que les investisseurs du troisième tour possédaient 37% de Kelkoo. Il ne reste plus qu’à mentionner la dernière acquisition de Kelkoo, ZoomIT en Scandinavie pour un peu moins d’un tiers du total de Kelkoo.

Yahoo acheta Kelkoo pour €475M ce qui implique un prix par action de €5.7 en admettant que le nombre total d’actions soit correct. La dernière colonne donne donc la valeur des actions par actionnaire (mais elle n’indique pas combien ses actions coutèrent. Il faudrait déduire le coût pour obtenir le profit avant impôt). Comme je l’ai toutefois mentionné pour les cas précédents (Skype, mysql), ces données ne sont jamais faciles à garantir. Je ne dois pas être très loin de la réalité mais les augmentations successives de capital n’indiquent pas toujours combien d’options furent réellement exercées et donc transformées en actions. J’ai toutefois acheté sur le registre du commerce français une dizaine de documents qui décrivent de manière précise cette histoire. Ils sont mal seule source d’information pour bâtir tous ces tableaux. L’histoire de Kelkoo est très bien racontée dans le livre « Ils ont réussi leur start-up » chez Village Mondial. Pierre Chappaz est aujourd’hui CEO de Wikio et tient un excellent blog, Kelblog. Pierre Chappaz fit aussi une passionnante présentation de son histoire à l’EPFL en 2005.

Références : www.euridile.fr

(Cliquer sur les images pour agrandir ou télécharger)

Quelle fierté que d’être interviewé par son Alma Mater. La School of Engineering de Stanford m’a demandé pourquoi j’ai écrit Start-Up et pour qui. Vous en trouverez les éléments sur le site de la Stanford SOE. J’essaie d’y expliquer que le livre n’est pas consacré (seulement) à cette infrastructure qui a échoué en Europe, mais (surtout) à cette nécessité d’encourager nos jeunes gens à prendre plus de risques. Un débat sur la nature et la culture que je développe longuement dans le livre.

Comme suite au cas “mysql” case, voici la capitalisation de Skype. Skype a été fondée en novembre 2003 et acquise par eBay en septembre 2005 pour environ $2.6B. Le deal est assez complexe toutefois car il incluait une composante cash et une composante equity et parce qu’il y avait un potentiel de gain supplémentaire jusque $4B. Le document de la SEC indiquait: “Skype shareholders were offered the choice between several consideration options for their shares. Shareholders representing approximately 40% of the Skype shares chose to receive a single payment in cash and eBay stock at the close of the transaction. Shareholders representing the remaining 60% of the Skype shares chose to receive a reduced up-front payment in cash and eBay stock at the close plus potential future earn-out payments which are based on performance-based goals for active users, gross profit and revenue.” En octobre 2007, eBay annonça que l’earn-out serait de $530M. Je considère ici l’acquisition à sa valeur plancher de $2.6B.

Les deux fondateurs, Janus Friis (Danemark) et Niklas Zennström (Suède) avaient déjà co-fondé Kazaa et en avaient profité pour créer une holding, Maitland Holdings, qui regroupa plus tard leur participation dans Skype. Je ne sais pas si Maitland regroupait d’autres participations mais je fais l’hypothèse que les premiers employés estoniens (Toivo Annus, Jaan Tallinn, Pritt Kasesalu et Ahti Heinla) furent inclus. Il est toutefois possible qu’ils n’aient eu que des options. Comme ces répartitions individuelles n’ont pas été publiées, j’estime que les deux fondateurs avaient environ 40% chacun et que les Estoniens se sont partagé les 20% restants. Ceci n’est toutefois pas tout à fait consistant avec un document de la SEC qui indique que les Estoniens avaient 5.6% des actions eBay à l’acquisition. Par contre le nombre total d’actions ordinaires (« common ») de stock options, d’actions préférentielles (« preferred A et B ») provient de Legilux, le site du registre du commerce du Luxembourg et les données sont elles correctes. (Voir les références ci-dessous.)

Il y eut deux tours de financements institutionnels et aussi un financement seed (converti en actions plus tard). Les documents Legilux permettent d’estimer que Skype leva €600k de seed en 2002-2003 avec Bill Draper et d’autres bus. angels, puis un premier tour de €1.5M en nov. 2003 (Mangrove et Bessemer) et enfin un tour de €14.5M en mars 2004 (DFJ et Index Ventures). Le nombre d’actions de chaque financement et le montant permet d’obtenir un prix par action.

Le conseil d’administration de Skype incluait ses investisseurs, Tim Draper (DFJ), Danny Rimer (Index) ainsi que Mike Volpi (Cisco). Volpi est devenu par la suite CEO de Joost, la nouvelle start-up de Friis and Zennström. Skype avait environ 200 employés au moment de l’acquisition, des revenus de $7M en 2004 et estimés alors à $60M pour 2005.

Cliquer sur les images pour agrandir ou télécharger.

Références : SEC, Legilux, Kazaa and Skype, Eestit Ekspress

à suivre, Kelkoo, Addex.

Nurturing Science-based Ventures – An International Case Perspective par Seifert, Ralf W., Leleux, Benoît F., Tucci, Christopher L.

Un nouveau livre sur les start-up vient d’être publié récemment (en anglais) and il est centré sur des projets suisses (incluant l’EPFL). Les auteurs ont en effet une connaissance approfondie de la région puisqu’ils sont professeurs à l’IMD ou à l’EPFL. Ce qui est très intéressant avec ce livre, c’est qu’il ne décrit pas que des success stories, mais aussi des échecs ou des sociétés peu connues. Les échecs sont souvent de meilleures leçons que les succès. Vous ne savez pas toujours pourquoi vous réussissez et un échec peut-être plus aisé à analyser qu’un succès. Les auteurs ont construit leur livre comme un processus, en commençant par l’analyse de l’opportunité (chapitre 1), suivie de la rédaction du business plan (chapitre 2), le financement de la société (chapitre 3), sa croissance (chapitre 4) pour arriver à la concrétisation de la création de valeur (chapitre 5). Le dernier chapitre est consacré à l’esprit d’entreprise dans les sociétés établies (« intrapreneuriat »). Je ne l’ai pas encore lu (il a plus de 700 pages !) mais les nombreuses études de cas (plus de 20) semblent riches et détaillées. Ce n’est peut-être pas le premier livre sur le sujet, mais certainement un des premiers consacrés aux start-up européennes.