Start-Up : le livre

J’avais déjà donné le même titre à un article de novembre 2011! En écoutant Pedro Bados, fondateur de Nexthink (une spin-off de l’EPFL) à la Radio Suisse Romande (vous pouvez écouter le podcast à partir de 6min50sec), j’ai ressenti le besoin de revenir su le sujet.

Je reprends la définition de Steve Blank que j’avais mentionnée car elle me parait valide: « les start-up sont des entités temporaires destinées à la recherche d’un modèle extensible et reproductible. » Pour Pedro Bados, « être une start-up dépend d’avantage de l’état d’esprit, orienté vers l’innovation permanente, que du nombre d’employés. » Une définition n’est pas si simple! Mais il y a donc des critères qui permettent de qualifier une start-up et je vais essayer de réunir les deux points de vue.

Une start-up est une société qui explore, qui est à la recherche d’un modèle d’entreprise, d’un marché, de clients et tente d’innover. Elle cherche généralement un grand marché (« scalable/extensible ») et donc les entreprises de services ne sont pas des start-up (sauf sur le web). Il est donc aussi question de croissance forte et rapide car pour ces marchés émergents, la concurrence est rude et les gagnants peu nombreux. Il faut souvent aller vite. C’est aussi pourquoi c’est un état d’esprit: vous êtes curieux, dans un monde incertain, en essayant d’apporter de nouvelles choses au monde, voire de le changer.

Parce que vous êtes à la recherche d’un modèle d’affaires, vous n’avez pas assez de clients payants, et vous aurez probablement besoin de capitaux externes (business angels, capital-risque), sauf si vos futurs clients acceptent de payer en ‘avance. C’est pourquoi il existe une forte corrélation entre le statut de start-up et avoir des investisseurs.

Une fois que vous avez trouvé ce que vous cherchez, vous aurez besoin de mettre en place des processus, vous vous serez moins curieux, peut-être moins innovant (du moins vous ne serez plus 100% innovant) et vous cessez d’être une start-up. Dans un récent article sur un nouveau livre sur Google, j’indiquai que « la deuxième partie traite de la croissance, un changement frappant en comparaison de la société chaotique expérimentale qu’était Google auparavant. Pas un changement radical, mais un changement. » Google cessa alors d’être une start-up. Bados a raison. Ce n’est pas une question de taille, même pas d’âge, aussi longtemps que vous avez cet état d’esprit: explorer, rechercher votre modèle avec beaucoup de créativité. Et la définition Blank est parfaite!

Maintenant ce qui est une spin-off? C’est une société créée à partir d’une plus grande organisation (université, société). Un spin-off peut être ou ne pas être une start-up, mais la plupart des spin-offs universitaires sont en effet des start-up.

Aujourd’hui, Peter Harboe-Schmidt présente L’HOMME QUI NE CROYAIT PAS AU HASARD la traduction en français de son thriller The Ultimate Cure. J’avais en son temps dit tout le bien que je pensais de ce roman dans le monde des start-up. N’hésitez pas à vous joindre au vernissage cet après-midi, sur le campus de l’EPFL.

Je ne sais pas comment sera traduit cet extrait que j’avais fait de la version anglaise: « Prend ta start-up par exemple. Pourquoi t’es tu lancé? Si tu analysais le pour et le contre, tu ne le ferais sans doute jamais. Mais ton intuition t’y a poussé, en sachant que tu en tirerais une expérience positive. Ai-je raison? » Martin réfléchit à ce qui l’a poussé vers un monde qui de temps en temps ressemblait à un asile de fous. Comme un monde parallèle, avec quelques ressemblances avec le nôtre, juste beaucoup plus rapide et intense. Des gens essayant de réaliser leur rêve dans un monde incertain et pleins d’inconnu, travaillant sans compter, sacrifiant leur vie privée, courant à côté de ces autres start-up high-tech. Les instruments médicaux, les moteurs de recherche Internet, les télécom, les nanotechnologies et tous les autres recherchant la même chose: l’Argent. Pour faire tourner l’horloge du succès un peu plus vite. « C’est drôle que tu dises cela, » dit finalement Martin. « J’ai toujours pensé à cette start-up comme une évidence. Je n’ai jamais essayé de la justifier de quelque manière que ce soit. »

Je suis attaché à la France pour des raisons évidentes et récemment encore, j’ai lu plus encore que d’habitude sur l’innovation de mon pays. Elle n’est pas aussi mauvaise qu’on pourrait le croire, mais elle n’est pas aussi efficace que je le souhaiterais. Il y a pourtant de l’espoir comme le montre deux travaux récents:
- un article du journal Le Monde, intitulé Heureux comme un patron de start-up en France
- un rapport d’OSEO (l’Agence Française d’Innovation ) que j’avais déjà mentionné dans Il faut viser global tout de suite, mais que j’avais lu trop rapidement alors!

L’article du Monde traite de l’accélérateur Le Camping. L’article est optimiste (peut-être un peu trop), mais il mérite la lecture. J’y ai noté:

- « L’hexagone peut d’ailleurs compter sur des fonds expérimentés, comme Partech (mais aussi Idinvest, Apax) qui ont continué à irriguer le secteur après l’éclatement de la bulle Internet, en 2000. Une quinzaine de fonds de capital-risque financent environ un millier de start-up et injectent 200 à 300 millions d’euros par an dans le numérique, selon Philippe Collombel. L’industrie française est l’une des meilleures au monde, juge Christophe Bavière, le président d’Idinvest. Et de citer tous les domaines où un petit Frenchy est parvenu à se faire un nom aux côtés du leader anglo-saxon : Dailymotion face à YouTube, Viadeo derrière LinkedIn, Deezer sur les talons de Spotify… » A mon avis, la partie trop optimiste et ne somme nous là que pour faire des copies conformes des Etats-Unis?

- « Autre atout de l’Hexagone : ses serial entrepreneurs. La première génération a commencé avec le Minitel, s’est lancée dans le numérique à la fin des années 1990, et a surmonté la bulle. C’est celle des Marc Simoncini (iFrance, Meetic), Jacques-Antoine Granjon (Vente-privée), Patrick Robin (Imaginet, 24h00), Xavier Niel … Vingt ans plus tard, ils jouent les business angels auprès des plus jeunes : PriceMinister, Dailymotion, Criteo, ou Deezer… » Bien mieux et raison d’espérer en effet.

- « Certes, il y a des trous dans le canevas. Les business angels n’accompagnent pas encore assez les chefs d’entreprise, [...] A l’autre bout de la chaîne, il manque des fonds pour passer du stade de start-up à celui d’entreprise de taille moyenne. » Trop vrai malheureusement.

Vous pouvez également être intéressé par une analyse de l’évolution des accélérateurs dans un article du Financial Times, Les Start-up mettent le pied sur l’accélérateur. « Dans le passé, ils auraient pu être étiqueté comme incubateur, ce qui est apparemment différent d’un accélérateur. » [...] « Probablement le premier accélérateur est Y Combinator de Paul Graham dans la Silicon Valley. Depuis 2005, il a soutenu près de 500 start-up, y compris de grands succès tels que AirBnB et Dropbox. » [...] « Cette méthode de construction de nouvelles entreprises à toute vitesse est fascinant. La philosophie est de soutenir beaucoup d’idées différentes, avec des échecs rapides, et de pivoter si quelque chose ne fonctionne pas. J’aime le sentiment d’urgence, l’éthique du travail, l’environnement à forte pression qui contribue aux développements rapides, et les incroyables possibilités de réseauter et de cross-fertiliser. » [...] « Cependant, en général, je pense que les start-up prennent un certain temps pour devenir viables – des années et non pas des mois. Essayer d’obtenir autant dans une si courte période de temps ne me semble pas pas réaliste. » …] « Il y a maintenant quelques 123 programmes d’accélération dans le monde entier. » [...] « Certains anciens pensent que beaucoup vont fermer, tout comme bon nombre des projets qu’ils incubent vont échouer. Mais toute cette activité frénétique va sûrement stimuler l’esprit d’entreprise, stimuler l’emploi et – dans le long terme – créer de la richesse, de sorte qu’elle mérite les applaudissements. »

Vous pouvez trouver le rapport OSEO en cliquant sur l’image. J’avais tort en écrivant mon post précédent, car j’ai découvert pas mal de choses en le relisant! Il ajoute en profondeur à l’excellent article du Monde. Par exemple sur les peurs et défis des entrepreneurs.

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La peur de l’échec avec ses stigmates reste la plus importante. Trouver des clients est le défi le plus grand, plus difficile que de trouver du financement. Enfin, il y a de jolies données sur l’âge des fondateurs, que l’on peut comparer un travail que j’ai fait sur 165 entreprises cotées en bourse.

Cliquer sur l’image pour l’agrandir. Source: données personnelles

C’est un sujet à la mode, qui fait parler et sur lequel je reste persuadé qu’un jeune âge compte. Vous pouvez lire par exemple les travaux de Vivek Wadhwa, son article du Washington Post ou encore L’âge des fondateurs. Je ne suis pas sûr des conclusions à tirer de tout cela, mais il semble y avoir un vieillissement des entrepreneurs… L’âge moyen des entrepreneurs français est 41 ans alors que celui des fondateurs de sociétés cotées en bourse que j’ai compilé est 36.5 (et même 34 ans pour celles fondées avant 1995).

Enfin il y a une intéressante analyse des « modèles de développement des start-up ».

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Les auteurs analysent en particulier 2 classes of start-up (sur 5 au total), les deux classes les plus fréquentes à savoir les classes 3 et 5 du graphique). [La classe 4 ressemble à un statut intermédiaire en route vers la 3 ou la 5.]

« Dans la classe 3, soit 41 % de la population totale, les entreprises ont un niveau de développement plus faible parce qu’autocentré :
• Elle regroupe au moins la moitié des CEI (créations d’entreprises innovantes) sans partenariat, sans filiale ou sans internationalisation (implantation à l’étranger ou exportation).
• Le porteur de projet y a encore une position capitalistique dominante : 68 % des porteurs de projet avec une part du capital supérieure à 75 % sont dans cette classe ; 1 sur 2 pour ceux qui ont encore 50 % à 75 % du capital. »

« A l’opposé, les entreprises de la classe 5, presque aussi nombreuses, ont un comportement d’ouverture avéré :
• Elles ont ouvert leur capital pour avoir les ressources financières suffisantes pour faire avancer leur projet d’innovation. 60 % des porteurs de projet avec une part au capital aujourd’hui inférieure à 25 % sont dans cette classe, de même que la moitié de ceux qui possèdent entre 25 % et 50 % du capital. Par ailleurs, la quasi-totalité des entreprises cotées est dans cette classe.
• 80 % de ces entreprises sont internationalisées (export ou implantation).
• Ce sont des entreprises qui ont eu le temps de se développer : près de la moitié est âgée d’au moins 8 ans et près de 40 % ont entre 5 et 8 ans aujourd’hui.
• Cette maturité n’explique, cependant, qu’en partie leur dynamique. En effet, elles ont été confrontées, elles aussi, à des problématiques de redéfinition de business plan de même nature que la classe 3, mais un peu plus fréquemment. Or, elles se positionnent comme moins contraintes que ces dernières. »

« Par ailleurs, la classe 3 concentre plus de CEI pour lesquelles l’accès aux financements publics et privés est considéré comme un levier principal de croissance. La jeunesse de cette population et sa faible ouverture du capital permet d’émettre l’hypothèse selon laquelle l’aide publique est, en pré-amorçage et amorçage, un substitut essentiel des capitaux privés. »

« Enfin, 4 porteurs de projet sur 10 qui n’ont aucune expérience de création d’entreprise sont dans la classe 3, contre seulement 3 sur 10 dans la classe 5. »

« La comparaison chiffrée des classes 3 à 5 sur ces mêmes variables révèle que :
• la CEI médiane de la classe 5 a un effectif supérieur à celle de la classe 4, qui emploie elle-même, plus de personnes que celle de la classe 3 (respectivement 10, 6 et 4 salariés) ;
• les classes 4 et 5 réalisent un chiffre d’affaires médian identique (environ 580 k€) bien plus élevé que celui de la CEI médiane de la classe 3 (390 k€) ;
• l’ordre logique est aussi respecté pour l’export : 44 % des CEI de la classe 5 sont exportatrices, 37 % pour la classe 4 et 25 % pour la classe 3. Le taux d’ouverture médian (CA/CA export) est de 37 % pour la classe 5, mais seulement de 25 % pour les classes 4 et 3 ;
• quant au niveau médian de fonds propres, il est encore nettement plus élevé pour la classe 5 (409 k€ contre 284 k€ pour la classe 4 et 149 k€ pour la classe 3 ; plus de 1 M€ pour le quartile supérieur de la classe 5, seulement 389 k€ pour celui de la classe 3) ;

Bien sûr la conclusion de ce rapport tend à encourager la sélection et le développement vers la classe 5. Ma conclusion un peu moins optimiste reste les chiffres relativement modestes de cette classe et un manque de succès de grande taille.

Voici un nouveau livre et il s’intitule start-up! L’auteur Bruno Martinaud a la gentillesse de citer le mien dans son introduction pour montrer les différences entre l’Europe et les Etats Unis (du moins la Silicon Valley). Mais la copie s’arrête là car si Bruno Martinaud a, je crois, un point de vue similaire au mien sur le monde des start-up, son ouvrage est, comme il le décrit, une (anti-)bible à l’usage des fous et des futurs entrepreneurs.

Vous y trouverez nombre de conseils utiles que je n’ai pas fourni, mon objectif était plus l’inspiration, la stimulation alors que Bruno Martinaud va plus loin tout en montrant la folie de l’ouvrage, du moins sa difficulté et ses incertitudes. Non pas une bible donc, car il n’y a pas une réponse, mais une anti-bible! Je vais comme à mon habitude en faire mon analyse, non pas un résumé, mais sous la forme plutôt de quelques impressions. Tout d’abord, dommage que le livre n’existe qu’en français, une version anglaise serait utile à nombre d’Européens au moins! Mais cela viendra peut-être…

Martinaud veut « changer le rapport au risque » en mentionnant « qu’un étudiant [américain] connaîtra 10 à 14 emplois différents avant 38 ans ». Alors autant tenter l’aventure! Il faut donc dédramatiser l’échec [pages 3-4]. Il utilise la théorie du Black Swan de Taleb pour expliquer que si Microsoft ou Google sont des événements improbables, leur impact est lui considérable [page 7]. High risk, high reward en quelques sorte, mais au delà de l’aspect spéculatif, c’est l’impact sur nos sociétés de l’innovation par les start-up qui est illustré. Je suis moins d’accord avec lui quand il affirme [page 13] « qu’un entrepreneur qui a déjà réussi a 50% de plus de chances de réussir dans son projet suivant qu’un primo-entrepreneur ». Si je sais le sujet du serial entrepreneur en vogue, j’ai des données contradictoires sur le sujet (j’ai à peu près des taux similaires de 28% de succès pour les 2 groupes; par contre le taux chute pour les serial entrepreneurs qui ont échoué  – article à venir!).

Un entrepreneur agit (avant de réfléchir) explique-t-il au chapitre 1. Il voit et il agit. Et d’ajouter en citant le STVP, « savoir échouer vite et fréquemment, à moindre coût et toujours avec élégance. » Je le suis totalement sur les complémentarités des fondateurs: l’association des profils scientifique et business ne fonctionne pas, car les deux aspects doivent être compris et portés simultanément par les mêmes cerveaux. Ce qui compte est le type d’intelligence et pas la compétence. Je vous laisse découvrir les pages 30-33.

« Tout comme dans le choix d’une vague, la probabilité de se tromper est importante et incompressible. L’entrepreneur avant tout s’engage, accepte les risques et les zones d’ombre qui subsistent. L’essentiel de ce qui fait le succès final lui est inconnu et, plus encore, inaccessible à ce stade et bien peu de choses séparent souvent les plus grandes opportunités des pires pièges à rat. » [page 80] Mais tel le surfeur, l’entrepreneur est aussi un visionnaire qui sait provoquer sa chance.

Martinaud vous explique dans des synthèses bien venues le marché, le produit, la finance et vous y (re)découvrirez avec profit les grands classiques de l’innovation écrits par Clayton Christensen (The Innovator’s Dilemma), Geoffrey Moore (Inside the Tornado, Crossing the Chasm), Guy Kawasaki (The Art of Start), Steve Blank (Les quatre étapes vers l’épiphanie), Eric Ries (The Lean Start-up) ou Randy Komisar(The Monk and the Riddle, Getting to Plan B) . Vous y (re)découvrirez que l’entrepreneuriat est exploratoire et itératif, où l’éxécution est tout: « une idée vaut 1, un projet vaut 10, et une éxécution vaut 100″ [page 263]. Il rappelle aussi la fréquente « impossibilité psychologique pour le porteur de projet de remettre en cause sa vision » et les pièges relatifs à cet attachement trop grand [page 158].

Aussi parle-t-il de se projeter sans prévoir (chapitre8) car l’entrepreneuriat est de « nature chaotique, non-linéaire, complexe » (ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’outils à maîtriser!) [page 189]. Et ainsi, « un projet entrepreneurial nécessite en moyenne trois à quatre fois ce que l’on estime au départ! » [page 226]. Martinaud aborde le débat du business plan, que les investisseurs souvent ne lisent pas. Il prône son usage comme exercice utile de structuration mais aussi utile à la crédibilité de l’entrepreneur. Comme outil de planification? Peut-être moins! Il nuance le propos de Kawasaki qui préfère le pitch au business plan [page 245] mais lisez tout de même Kawasaki ou le chapitre 11!

Martinaud décrit donc très bien cet animal à cinq pattes qu’est l’entrepreneur, ce schizophrène au comportements et rôles contradictoires [page 265]. Mais il espère aussi par cette jolie anti-bible montrer que l’entrepreneur est un personnage essentiel à nos sociétés et ainsi changer cette situation où « trois fois moins d’étudiants français [européens?] que leurs homologues européens créent des entreprises » [page 292].

Comme suite à mon post de vendredi, voici une chronique que je commence à l’EPFL pour parler de start-up. je me permets de la relayer ici. J’y parle de Aleva, belle start-up en croissance et de capital-risque. La voici donc:

10.02.12 – Aleva Neurotherapeutics est parvenue à lever 10 millions de capital-risque. La start-up de l’EPFL démontre que ce mode de financement n’est pas hors de portée des jeunes entreprises suisses.

Pour ce billet inaugural à la rubrique «la start-up du mois», je me devais de parler d’Aleva Neurotherapeutics. Andre Mercanzini, son fondateur, a obtenu son doctorat au Laboratoire de microsystèmes (LMIS4) de Philippe Renaud. Pourquoi cette motivation ? Parce qu’Andre est emblématique de l’entrepreneur passionné et persévérant. Il a obtenu un Innogrant en 2008, cette bourse qui permet aux apprenti-entrepreneurs de se consacrer à leur projet de start-up pendant un an. La vie d’entrepreneur n’est pas un long fleuve tranquille, et il y faut non seulement de l’enthousiasme mais aussi du courage. Et ne pas y aller seul. En attirant un autre entrepreneur dans l’aventure, Jean-Pierre Rosat, Andre va convaincre trois fonds de capital-risque (basés à Lausanne, Bâle et Zurich) d’investir. Mais ce n’est qu’en août 2011 qu’une levée de fonds de 10 millions de francs a pu être réalisée, trois ans après la fondation d’Aleva !

Je ne vais pas m’étendre sur l’activité de la start-up. Aleva développe des électrodes pour la neurochirurgie, qui sont placées dans le cerveau de certains patients atteints de la maladie de Parkinson ou de fortes dépressions. Je ne vais pas non plus vous parler plus avant d’Andre Mercanzini ; il parle beaucoup mieux lui-même de son aventure. Par contre, je note qu’Andre est déjà devenu un « role model » pour les autres entrepreneurs de l’EPFL et qu’il a eu lui-même la chance de faire sa thèse dans un laboratoire très entrepreneurial. Si vous allez sur la page du LMIS4 citée plus haut, vous verrez que pas moins de 13 start-up en sont issues. L’émulation est un élément clé.

Le capital-risque : pour les start-up à croissance rapide

Ce qui m’importe aussi, au-delà des qualités entrepreneuriales des deux fondateurs, est de montrer que le capital-risque n’est pas un objectif inatteignable. Environ 10% des start-up EPFL ont levé de tels fonds. Certains entrepreneurs souhaiteraient faire appel aux acteurs du capital risque et se plaignent de leur conservatisme. D’autres les évitent comme la peste, ils parlent de «vulture capitalists». Le débat est donc ouvert. De plus, ce genre d’investisseurs cherche des sociétés à potentiel de croissance rapide et globale: toutes les start-up ne peuvent donc pas remplir le critère.

Il y a dans le monde, en Europe et en Suisse beaucoup plus d’argent disponible qu’il y a 20 ans, même s’il y en a beaucoup moins que lors de la période d’ «exubérance irrationnelle» de la bulle Internet. Il sera et il a toujours été difficile de trouver de l’argent (pour quelque projet que ce soit d’ailleurs). Pourtant Aleva, mais aussi Biocartis ou TypeSafe (autres start-up EPFL) montrent que la chose est possible. Le capital-risque est il un passage obligé ? J’ai parfois tendance à le penser quand il s’agit de start-up high-tech et je sais que le reproche m’est fait parfois de lui donner trop d’importance. Je note simplement qu’une énorme majorité des grands succès américains ont fait appel à ces fonds, et que les sociétés boot-strapped sont l’exception aux USA. En Europe, c’est l’inverse!

« En Suisse, on préfère le petit gâteau que l’on contrôle complètement »

Je termine en citant Daniel Borel, autre entrepreneur passé par l’EPFL. «La seule réponse que je puisse avancer c’est la différence culturelle entre les Etats-Unis et la Suisse. Lorsque nous avons créé Logitech, en tant qu’entrepreneurs suisses, nous avons dû jouer très tôt la carte de l’internationalisation. La technologie était suisse, mais les Etats-Unis, et plus tard le monde, ont défini notre marché, alors que la production est vite devenue asiatique. Je m’en voudrais de faire un schéma définitif parce que je pense que beaucoup de choses évoluent et que beaucoup de choses bien se font en Suisse. Mais il me semble qu’aux Etats-Unis, les gens sont davantage ouverts. Lorsque vous obtenez les fonds de venture capitalists, automatiquement vous acceptez un actionnaire extérieur qui va vous aider à diriger votre société, et peut-être vous mettre à la porte. En Suisse, cette vision est assez peu acceptée: on préfère un petit gâteau que l’on contrôle complètement qu’un gros gâteau que l’on contrôle seulement à 10%, ce qui peut être un facteur limitatif.»

Je ne fais pas la une si souvent, ce fut donc intéressant de me retrouver sur la page de l’EPFL ce matin. Tout ego mis à part, je parle de mes obsessions habituelles, du manque de croissance des start-up européennes. Vous pouvez lire l’entretien en cliquant sur l’image plus bas ou la lire à la suite.

Plus sérieuse sans doute, une analyse récente d’Oseo, l’agence française d’innovation, « Dix ans de création d’entreprises innovantes en France ». scrute 5500 start-up fondées entre 1998 et 2007.

On y découvre que 85% des entreprises sont toujours en activité 5 ans après leur création (contre 50% aux USA; j’avais déjà abordé le sujet dans Survie ou échec – quel succès?), elles emploient en général moins de 10 employés et une des explications de ces difficultés est liée au réseaux relationnels. Rien de bien nouveau dans tout cela, si ce n’est peut-être « plus de 50 % des entreprises innovantes se positionnent d’emblée sur les marchés étrangers, et plus de 30 % adressent uniquement des marchés étrangers ».

« Il faut viser global tout de suite »

10.02.12 – Comment se lancer dans la création d’entreprise? Hervé Lebret, spécialiste des start-up et en charge du programme innogrant à l’EPFL, répond à nos questions. « En matière de start-up, il faut viser global tout de suite », estime Hervé Lebret, responsable des Innogrants, outil de soutien aux entrepreneurs académiques. Il estime les suisses et les européens trop frileux en matière de création de jeunes pousses. Chargé de la rédaction d’une chronique mensuelle dédiée aux start-up, dès lundi prochain sur le nouveau site de l’EPFL, il s’est prêté au jeu de l’interview.

Le contexte économique actuel rend-t-il la recherche de fonds plus difficile?
Je vais peut-être vous surprendre mais je trouve que ça n’a pas changé. C’est difficile de trouver de l’argent, comme toujours, mais pas impossible. Cela dépend des domaines, mais je dirais même qu’il y a plus d’argent aujourd’hui qu’il y a quinze ans. Des entreprises comme Scala ou Aleva, issues de l’Ecole, ont levé d’importantes sommes de la part des Capital risqueurs ces dernières années, tout comme Aïmago, Lemoptix ou Attolight qui ont obtenu 1-2 millions de la part de Business Angels.

Y a-t-il des domaines plus porteurs que d’autres ?
C’est plus facile si le savoir-faire est présent localement, comme c’est le cas ici dans le domaine des biomeds ou des nanotechnologies. Les cleantechs commencent à perdre l’engouement qui prévalait jusqu’à dernièrement. Mais je suis convaincu que les idées peuvent sortir de n’importe où et obtenir un bon écho, pour autant qu’elles soient bien relayées. Il ne faut d’ailleurs pas trop se fier aux besoins actuels du marché. Ils ne suffisent pas à prédire quelle start-up va être la prochaine pépite. Les domaines porteurs ont des besoins, mais pas de solution immédiate et lorsque cette dernière arrive sur le marché les premiers ont souvent évolué dans une autre direction.

Comment s’assurer un bon départ avec une start-up ?
Une start-up sur dix parvient à être financée par du capital risque comme Aleva ou Biocartis et atteint la taille de 50 à 100 employés. Puis parmi celles-ci, un dixième aura un gros succès sur dix ans, comme Endoart ou Swissquote qui dépasse les 400 emplois. L’ambition ne devrait pas être la survie. Au contraire, ces jeunes poussent durent parfois trop longtemps. Quelque 90% sont encore là après 5 ans, mais elles n’ont pas grandi. Aux Etats-Unis, il y a davantage de renouvellement : 50% seulement sont encore là passé le même laps de temps. Le problème c’est le conservatisme européen qui n’ose pas la croissance rapide. Je pense qu’il faut rendre les étudiants sensibles à ça très tôt, déjà au gymnase. Etre entrepreneur ne s’improvise pas. Il faut donner aux enfants, aux jeunes, l’envie d’explorer et ne pas stigmatiser l’échec comme c’est encore le cas actuellement en Suisse. Nous allons d’ailleurs projeter bientôt un documentaire passionnant – Something Ventured – au sujet des étudiants curieux de l’entrepreneuriat.

Comment faire sa place ?
Il est relativement facile, avec une bonne idée, de trouver jusqu’à 500’000 frs de fonds publics ou d’associations philantropiques, ce qui permet de survivre un ou deux ans. Ces contacts permettent aussi un marketing gratuit qui peut permettre de trouver de premiers business angels et un premier million. Les limites viennent plus de la trop grande humilité, de l’autolimitation du jeune entrepreneur. Pour réussir, il faut être vendeur et extraverti ou s’allier avec quelqu’un d’autre qui l’est. Le réseau est une aide essentielle pour se positionner.

Quelle est l’importance des start-up dans le tissu économique suisse ?
Il y a environ 40 start-up créées chaque année dans le canton de Vaud, dont 15 dans le domaine académique. Elles jouent un rôle considérable pour l’avenir du canton, de la Suisse et même de l’Europe. Logitech ou Swissquote, par exemple, ont créé beaucoup d’emplois. Cependant, les start-up suisses de manière générale ont de la peine à dépasser les 5 à 6 postes de travail. Le plus grand problème est bien connu : c’est la frilosité des entrepreneurs, qui ont du mal à les faire croître. Ils préfèrent y aller par étape. Aux Etats-Unis, la politique du «tout ou rien» prévaut et amène à un taux de réussite plus important. Facebook, qui annonce son entrée en bourse, en est déjà à 3’000 employés. Les personnes qui ont de bonnes idées foncent et n’ont pas peur de l’échec. Ils visent d’emblée des marchés globaux. La première erreur est de penser en premier lieu au marché suisse, alors qu’il faudrait directement viser le marché mondial. Adopter une vision globale et ne pas avoir peur de paraître arrogant est essentiel.

Auteur: Cécilia Carron – Source: Mediacom

Le débat est récurrent et dans mon dernier post, je mentionne la question du journaliste sur ma fascination pour les start-up et la Silicon Valley. D’une certaine manière cela est lié, je reviendrai sur ce sujet à la fin. Deux articles récents ont failli me surprendre. Le premier a un auteur célèbre, Clayton Christensen. The Empires Strike Back - How Xerox and other large corporations are harnessing the force of disruptive innovation a été publié dans le dernier numéro de la MIT Tech Review.

Voici de courts extraits: « Il y a longtemps qu’on n’a plus considéré Xerox comme une puissance d’innovation. Au contraire, Xerox sert généralement comme exemple édifiant des occasions manquées: de nombreux articles nécrologiques de Steve Jobs ont décrit comment sa visite fatidique au Xerox Palo Alto Research Center en 1979, a inspiré Apple pour ses innovations de l’ordinateur Macintosh. À l’époque, Xerox dominait le marché du photocopieur et était naturellement porté sur l’amélioration et le maintien de ses produits à forte marge. Le siège de la société allait devenir le lieu où les inventions de ses laboratoires mouraient. Inévitablement, les copieurs simples et moins chers de Canon et d’autres rivaux devancèrent ceux de Xerox sur son propre marché. C’est une histoire classique du « dilemme de l’innovateur. » [...] Mais maintenant, Xerox est en train de retourner les choses [...] Dans le passé, le succès de Xerox aurait été une anomalie. Moins d’une décennie auparavant, lorsque nous finissions le livre The Innovator’s Solution, nous avions souligné le fait que les innovations de rupture sont généralement mis en place par les start-up, les rebelles de l’univers des affaires. [...] Dans les années 1980 et 1990, seulement environ 25 pour cent des innovations de rupture, que nous avons recensées dans notre base de données, provenaient des acteurs établis, le reste venant de startups. Mais durant les années 2000, 35 pour cent de ces ruptures ont été lancées par ces « incumbents ». En d’autres termes, la bataille semble tourner en faveur de l’Empire, comme les exemples suivants confirment. » L’auteur mentionne des exemples tels que GE, Tesla en compétition avec GM, Dow et Microsoft dans l’article.

Le second article provient de The Ecomist et est intitulé « Pourquoi les grandes entreprises sont souvent plus inventives que les petites. » Laissez-moi le citer un peu plus longuement: « Joseph Schumpeter [...] a soutenu les deux côtés de l’affaire. En 1909, il a déclaré que les petites entreprises étaient plus inventives. En 1942, il fait volte-face. Les grandes entreprises ont plus intérêt à investir dans de nouveaux produits, pensait-il, car elles peuvent les vendre à plus de gens et récolter de plus grands bénéfices plus rapidement. Dans un marché concurrentiel, les inventions sont rapidement imitées, si bien qu’un investissement trop petit échoue souvent à produire des fruits. [...] Ces jours-ci le Schumpeter seconde période est passé de mode: on croit que les petites start-up sont créatives et les grandes entreprises sont lentes et bureaucratiques. Mais ceci est une simplification grossière, explique Michael Mandel du Progressive Policy Institute, un think-tank. Dans un nouveau rapport sur « facteur d’échelle et innovation », il conclut que l’économie d’aujourd’hui favorise les grandes entreprises plutôt que les plus petites. « Big » est de retour, comme ce magazine l’a soutenu. Et « Big » est ce qui compte pour trois raisons. » Les arguments sont que 1-les écosystèmes ont grandis, 2-les marchés sont globaux et 3-les problèmes à résoudre le sont sur une grande échelle. Ceci n’est pas fait pour les petites entreprises. « Il est juste que l’argument « petit est innovant » semble daté. Plusieurs des champions de la nouvelle économie sont les entreprises qui étaient autrefois saluées comme de courageuses petites start-up, mais se sont depuis longtemps énormément développées, comme Apple, Google et Facebook. [...] Les grandes entreprises ont un grand avantage pour l’accès aux ressources les plus précieuses d’aujourd’hui: le talent. (Les diplômés ont des dettes, et beaucoup préfèrent la garantie d’un salaire à la loterie des stock-options dans une start-up.) Les grandes entreprises parviennent de mieux en mieux à éviter la stagnation bureaucratique: elles ont des hiérarchies plus horizontales et s’ouvrent à des idées venues d’ailleurs. Procter & Gamble, un géant des biens de consommation, trouve la plupart de ses idées à l’extérieur de ses murs. Sir George Buckley, le patron de 3M, une grande entreprise avec une histoire de 109 ans d’innovation, soutient que les entreprises comme la sienne peut combiner les vertus de la créativité et de la taille. »

Eh bien, je n’ai pas été surpris longtemps. Le débat ne porte pas en définitive sur les petites ou grandes entreprises. Laissez-moi vous expliquer en citant mon livre à nouveau et plus précisément le paragraphe Small is not beautiful [page 112] «Il existe un autre malentendu au sujet des start-up. Sous prétexte qu’elles seraient de jeunes entités, mais aussi parce que les analyses macro-économiques montrent l’importance grandissante de l’emploi généré par les petites structures, il semblerait que le dicton « small is beautiful » soit devenu une devise pour le monde des start-up. Les start-up ne devraient pas avoir velléité à rester modestes, bien au contraire. Les entreprises qui ont réussi dans l’industrie des technologies de l’information sont devenues de vrais mastodontes. Au début 2007, Intel comptait 94 000 employés, Oracle, 58 000, Cisco, 49 000 et Sun, 38 000. Ces entreprises sont devenues des multinationales [...] Le San Jose Mercury News, le quotidien au centre de la Silicon Valley publie chaque année par exemple le classement des 150 plus grandes sociétés. La simple comparaison de l’évolution de la liste entre 1997 et 2004 montre que parmi les 50 premières sociétés en 2004, 12 ne faisaient pas partie des 150 premières en 1997. J. Zhang montre très bien cette dynamique étonnante en comparant la liste des quarante plus grandes sociétés high-tech de la Silicon Valley en 1982 et en 2002 telle que fournie par la société Dun & Bradstreet. Vingt des sociétés de la liste de 1982 n’existaient plus en 2002. Vingt et une des sociétés de la liste de 2002 n’avaient pas encore été créées en 1982. Cette dynamique de naissances et de morts d’entreprises semble reconnue et même acceptée. »

C’est exactement ce que l’article de The Economist explique: « Cependant, il y a deux objections à l’argument de M. Mandel. La première est que, bien que les grandes entreprises excellent souvent à l’innovation incrémentale (par exemple, en ajoutant des améliorations aux produits existants), elles sont moins à l’aise avec l’innovation de rupture, celle qui change les règles du jeu. Les grandes entreprises que Schumpeter a célébré ont souvent enterré les nouvelles idées qui menaçaient leurs lignes d’affaires établies, comme AT&T l’a fait avec la numérotation automatique. M. Mandel affirme qu’il faut s’appuyer sur les grandes entreprises pour résoudre les problèmes les plus pressants de l’Amérique dans la santé et l’éducation. Mais parfois, les meilleures idées commencent à petite échelle, puis se développent largement au point de transformer des systèmes entiers. Facebook a commencé comme un moyen pour les étudiants dans une université de rester en contact. Maintenant il a 800 millions d’utilisateurs. La seconde objection est que ce qui importe n’est pas tant de savoir si les entreprises sont petites ou grandes, mais si elles se développent. Le progrès a tendance à provenir de sociétés à forte croissance. Les meilleures peuvent prendre une bonne idée et l’utiliser pour se transformer en géants à partir d’embryons en quelques années, comme Amazon et Google. Ces entreprises à forte croissance créent beaucoup d’emplois: en Amérique seulement 1% des entreprises génèrent environ 40% des nouveaux emplois. Laissez les petites entreprises grandir. La clé de la promotion de l’innovation (et de la productivité en général) consiste à permettre la croissance de nouvelles entreprises vigoureuses, mais aussi aux anciennes inefficaces de mourir. Sur ce point, Schumpeter n’a jamais changé d’avis. »

Si besoin était, il faut le répéter, il y a bien une différence entre start-up et PME. Ceci ne répond pas entièrement à l’argument de Christensen sur l’empire qui contre-attaque. Et bien, cela signifie que les grandes entreprises ont des gestionnaires intelligents qui ont appris des erreurs du passé. Mais Christensen dit aussi implicitement que 65% des innovations de rupture viennent de nouveaux venus, et non des acteurs établis. Les Gazelles ont encore un bel avenir devant elles.

Pourquoi poser la question 4 ans après avoir écrit mon livre? La réponse n’est-elle pas évidente? A croire que non quand je vois combien de fois je dois clarifier le concept et dire la différence entre n’importe quelle entreprise et celui de start-up ou même de jeune pousse, l’équivalent francophone. Est-ce que toute entreprise récemment créée n’est pas une start-up? Pas vraiment. Mon collègue Pascal (merci ) vient de me signaler un nouvel article de Steve Blank, Why Governments Don’t Get Startups, qui donne une excellente définition du mot:

« Alors que les grandes entreprise on un modèle d’affaires bien identifié, les start-up sont des entités temporaires destinées à la recherche d’un modèle extensible et reproductible. »

Dans mon livre, je les avais définies ainsi : « Une start-up est une entreprise qui est née d’une idée et a le potentiel pour devenir une grande entreprise » et j’avais aussi ajouté « Apple, Cisco, Google, Intel, Microsoft, Oracle, Yahoo, YouTube. Vous connaissez certainement ces noms. Ces sociétés n’existaient pas il y a quarante ans. Ils sont des géants de la technologie d’aujourd’hui. »

Pourquoi j’apprécie la définition de Blank? Pour son emploi de « temporaire » et aussi de « à la recherche d’un modèle ». Apple, Cisco, Google, Intel, Microsoft, Oracle, Yahoo, YouTube ont clairement été dans le monde des start-up; et je n’avais pas mentionné cette idée d’un modèle d’affaires qui ne préexistait pas la création de la start-up.

Et Blank d’ajouter:

Ces start-up ont besoin de capital-risque pour financer leur recherche d’un modèle d’affaires, et elles attirent des investissements de financiers assez fous – les capital-risqueurs. Elles embauchent les meilleurs talents, les plus brillants. Leur travail consiste à rechercher un modèle d’affaires reproductible et extensible. Quand elles l’ont trouvé, leur focalisation sur l’échelle nécessite encore plus de capital risque pour permettre leur développement rapide.

C’est le modèle typique de la Silicon Valley, de croissance rapide et en général non organique. Les gazelles ont souvent une croissance de leurs revenus annuels d’au moins 50%, pour ne pas dire 100%. Regardez à nouveau les taux de la croissance des Gazelles et Gorilles dans mon post sur le sujet ou la croissance des revenus ci-dessous (Tableau 8-8 du livre).

Je vois au moins deux raisons de débat :
- En Europe, la croissance est souvent plus lente, en tout cas inférieure à 100% ! Une croissance lente est-elle compatible avec la définition de start-up ?
- Blank voit deux phases de financement VC, la première pour rechercher et valider le modèle d’affaires, la seconde pour permettre l’expansion rapide. Pourtant Oracle et Microsoft n’ont jamais eu besoind e financement externe pour le financement de leur croissance, qui aura été de plus de 100% durant leurs dix premières années!

J’ai répondu récemment aux questions de Julien Tarby pour Le Nouvel Economiste sur la question de l’internationalisation des start-up. L’article est riche, ma contribution très limitée (mais vous y retrouverez mes obsessions ou références habituelles en italique).  Vous en trouverez le texte intégral en cliquant sur le titre.

Création d’entreprise – Le monde est plat

Publié le 02/11/2011

Se penser mondial dès le départ

En voilà une drôle d’idée, alors qu’il est de notoriété publique qu’une entreprise, juste après sa création, doit faire ses preuves sur son marché domestique avant de partir hors des frontières affronter les champions étrangers. Certains entrepreneurs – fondateurs de sociétés “born global”, – cherchent d’emblée à faire du monde leur jardin : ils ont su se libérer du carcan des modèles “incontournables”. Profitant de la dématérialisation des échanges, de la valorisation croissante des innovations et de la spécificité de leur savoir-faire (IT, biotech, cleantech…), ces audacieux ne respectent pas les parcours classiques pour franchir les frontières et d’emblée recherchent directement les avantages comparatifs à l’échelle planétaire pour se financer, s’approvisionner et vendre. Ils ont davantage de possibilités qu’auparavant de se lancer dans cette course contre la montre, mais rencontrent en revanche toujours autant de difficultés à transformer l’essai dans la durée.

“I will call you back eventually.” Douche froide pour Sébastien Deguy – créateur en 2003 d’Allegorithmic, une entreprise de logiciels 3D à Clermont-Ferrand juste après l’obtention de sa thèse -, déçu par le manque d’enthousiasme de son prospect américain… jusqu’à ce qu’il réalise qu’“enventually” ne signifie pas “éventuellement”, mais “finalement” en anglais. La langue de Steve Jobs n’était pas son fort. Ce qui ne l’a pas empêché d’ouvrir dès le début de l’aventure un stand au salon Siggraph à San Diego, puis de travailler avec des représentants aux Etats-Unis, à Taïwan et en Chine. Allegorithmic fait donc partie de ces entreprises “born global”.

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A l’étroit
Etre pionnier signifie souvent être seul dans son pays et son marché. Autre raison d’extériorisation précoce. Excico dans les semiconducteurs, après avoir essuyé le refus d’un grand compte français, n’a eu d’autre choix que de prospecter le reste du monde : les grands clients susceptibles d’être intéressés par ses machines lasers à 3 millions d’euros se faisaient rares. “Nos 15 millions de ventes aujourd’hui proviennent entièrement de l’étranger”, commente Dominique Bérard. Le fait que beaucoup de ces soldats “born global” aient d’ailleurs pour patrie de petits pays en termes de population est révélateur. “Ayant commencé mon activité en Australie, j’ai constaté que mes clients partaient très vite s’installer aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni pour trouver des débouchés.

Un concepteur de logiciels ferroviaires a dû dès les premières années répondre à des appels d’offre en Europe du fait de la faiblesse de l’industrie ici”, illustre Christelle Damiens. Ainsi les sociétés israéliennes produisent localement, mais engagent directement des personnes business aux Etats-Unis. “De même elles se financent outre-Atlantique, à tel point que beaucoup d’entre elles sont perçues comme américaines”, décrit Hervé Lebret. Destinée partagée par Logitech, réputé pour ses claviers et souris d’ordinateur aux Etats-Unis, suisse à l’origine.

“Nous avons dû jouer très tôt la carte de l’internationalisation. La technologie était suisse, mais les Etats-Unis, et plus tard le monde, ont défini notre marché, alors que la production est vite devenue asiatique”, écrit son fondateur Daniel Borel. Question de vie ou de mort pour ces sociétés hyperspécialisées. Le laboratoire français HRA Pharma, avec sa pilule du lendemain, a parfaitement intégré cette dimension selon Béatrice Collin, professeur de stratégie et de management international à l’ESCP Europe : “Il a racheté des brevets non exploités : les détenteurs estimaient que le marché n’était pas suffisant pour être rentable. HRA Pharma, avec sa structure légère, a pu très vite se déployer dans une dizaine de pays.” La société réalise aujourd’hui 44 millions d’euros de chiffre d’affaires, dont les deux tiers à l’export.

Ecosystème
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L’émulation et les contacts sourient à ces audacieux comme nulle part ailleurs, comme l’illustre Hervé Lebret : “Dans les années 70, de nombreux ingénieurs de chez Fairchild, National… se rencontraient autour d’une bière au célèbre “Wagon Wheel Bar” pour évoquer les problèmes qu’ils rencontraient dans la production ou la vente de semi-conducteurs. Même les compétiteurs les plus vifs échangeaient des idées. Je croyais cette époque révolue, jusqu’à ce que des salariés de LinkedIn m’expliquent en septembre qu’il leur arrivait, lorsqu’ils étaient confrontés à un problème, de faire appel à leurs homologues de chez Facebook.” Une sorte de coopétition propre à la Silicon Valley.

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Agir vite, rester agile, tel est donc le credo. Ce manque de diversité peut être compensé par un bon réseau de partenaires locaux. Le parcours classique – accord commercial, joint-venture, filiale – n’est pas forcément piétiné mais au moins fortement anticipé. Pour ces entrepreneurs, il ne s’agit pas seulement d’exporter, mais de prendre pied sur des marchés stratégiques. Perspective passant par la sélection d’un distributeur ayant la capacité de devenir un partenaire, soit en créant une filiale commune, soit en investissant.

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Le petit malin qui parviendra à résoudre ces subtiles équations imposera son développement transfrontalier en quelques années. Le plus dur reste à faire : consolider cette présence dans la durée, ce qui pèche le plus chez les “born global” tricolores. “Les start-up hexagonales qui évoluent dans les dispositifs médicaux, les diagnostics… sont irrémédiablement rachetées dès qu’elles font la preuve du concept”, constate Hervé Le Lous, président des laboratoires Urgo.

La volonté des venture capitalists de se retirer après 5 à 7 ans sonne comme une date butoir. Les “born global” ont percé grâce à un avantage particulier qu’elles ont dû exploiter à l’étranger pour être rentables. Il leur reste à consolider cette expansion éclair en se faisant racheter, à trouver une autre niche – “HRA Pharma a su muter sur les maladies endocriniennes après la pilule du lendemain”, observe Béatrice Collin – ou, beaucoup plus compliqué, à transformer l’essai par elles-mêmes, en faisant grandir toutes leurs implantations. “Il nous faut atteindre la taille critique des 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2016 pour assurer notre pérennité, sinon nous allons “vivoter””, assure ainsi Dominique Bérard d’Excico.

Par Julien Tarby

Après Genentech, Chiron et Genzyme, voici une brève synthèse de toutes ces données sur la biotech. Le tableau qui suit vous rappelle toutes les données et j’y ai ajouté Amgen. Elle est certes dure à lire mais vous pouvez l’agrandir. Vous y trouverez pour les start-up l’année de fondation, celle de l’entrée en bourse (IPO), les revenues et bénéfices/pertes au moment de l’IPO, et le statut actuel. Pour les fondateurs, j’ai indiqué leur âge à la création, puis leur activité avant et après leur aventure entrepreneuriale. J’y ai ajouté des liens web.

Qu’y a-t-il d’intéressant à en dire?

- En moyenne, il leur faut 3 ans pour aller en bourse. Le mythe selon lequel la biotech prend un temps fou pour le succès s’applique aux revenus, aux bénéfices, mais pas à la sortie pour les actionnaires.
- En effet, lors de l’IPO, les revenus sont très faibles et les start-up perdent toujours de l’argent. Comparez par exemple à Apple sur le premier tableau.
- En définitive, elles ressemblent aux start-up Internet des années 90, avec des entrées en bourse très rapides malgré des revenus très bas.
- Enfin, elles sont achetées par des acteurs européens. C’est en totale opposition au modèle IT où les acheteurs sont américains (voir par exemple la page 36 du pdf que j’ai publié ici il y a quelques mois).

Et les fondateurs?
- D’abord ils ne sont pas jeunes. Comparez cette fois à la page 27 du même document. Les fondateurs américains y ont en moyenne 27 ans et les Européens, 33 ans..
- les fondateurs sont souvent des universitaires. Ils ne quittent pas tous leur carrière académique, prennent parfois un sabbatique. Ceci est sans aucun doute lié au point qui précède.

Tout cela montre ma faible connaissance de la biotech en général, je ne pourrais pas entrer dans beaucoup plus de détails. Mais je trouve les différences entre Biotech et Technologie de l’Information assez intéressantes pour ne pas dire considérables.