Tous mes voeux pour 2017 depuis Lausanne

Je vous souhaite le meilleur possible pour 2017. L’année 2016 n’aura pas été simple, du mois au niveau macro, même si elle fut intéressante au niveau micro / local. La Suisse est plutôt un bel endroit où vivre! Je ne vais pas être actif sur ce blog pendant quelques semaines. Je termine cette année sur quelques photographies que j’ai prise à Lausanne ces dernières semaines.

A l’EPFL, si vous le pouvez, vous devriez visiter le nouveau bâtiment ArtLab et en particulier l’exposition Noir, c’est Noir? autour de Soulages.

L’effet Halo de Phil Rosenzweig

Quand j’ai lu que Nassim Nicholas Taleb avait dit que ceci est « l’un des livres de gestion les plus importants de tous les temps », j’ai été intrigué. Habituellement, je n’aime pas les livres généraux de gestion. Mais ici, non seulement c’est un grand livre, mais il est aussi amusant à lire!

Qu’est-ce que l’effet halo? « Une tendance à faire des inférences à propos de caractéristiques spécifiques sur la base d’une impression générale » [Page 50].

L’auteur a une question importante: la gestion est-elle une science? Les pages 12 à 17 couvrent ce sujet sensible: « Dans d’autres domaines, de la médecine à la chimie, en passant par l’ingénierie aéronautique, le savoir semble avancer sans relâche. Qu’est-ce que ces domaines ont en commun ? En un mot, ces disciplines avancent grâce à une forme de quête que nous appelons la science. Richard Feynman a défini la science comme « une méthode pour essayer de répondre aux questions qui peuvent être mises sous la forme: si je fais cela, que se passera-t-il ? » La science n’est pas question de beauté, de vérité ou de justice mi même de sagesse ou d’éthique. Elle est éminemment pratique. Elle demande : si je fais quelque chose ici, que se passera-t-il là-bas ? Si j’applique cette force, ou beaucoup de chaleur, ou si je mélange ces produits chimiques, que se passera-t-il ? Avec cette définition, la question Qu’est-ce qui conduit à une croissance positive soutenue? est une question scientifique. Elle demande: « Si une entreprise fait ceci ou cela, qu’arrivera-t-il à ses revenus, ses bénéfices ou de son cours en bourse ? » [Page 12]

«Notre incapacité à saisir toute la complexité du monde des affaires grâce à des expériences scientifiques a fourni des arguments à certains critiques des écoles de commerce. Les gourous de la gestion, Warren Bennis et James O’Toole, dans un article de la Harvard Business Review en 2005, ont ainsi critiqué les écoles de commerce pour leur dépendance à la méthode scientifique : « Ce modèle scientifique est fondé sur l’hypothèse erronée que la gestion est une discipline académique comme la chimie ou la géologie quand, en fait, la gestion est une profession et les écoles de commerce sont des écoles professionnelles – ou devrait l’être ». Il semble donc que puisque les affaires ne seront jamais comprises avec la précision des sciences naturelles, on la comprendra mieux comme une sorte d’humanité, un domaine où la logique de l’investigation scientifique ne s’applique pas. Eh bien, oui et non. » [Page 14]

Rozenzweig conclut ce premier chapitre avec une belle histoire (page 16), encore une fois de Richard Feynman: Dans les mers du Sud, il y a un culte local. Pendant la guerre, les habitants ont vu des avions atterrir avec beaucoup de marchandises, et ils veulent que la même chose se produise maintenant. Ils ont donc arrangé des choses comme des pistes d’atterrissage, des feux le long des pistes, puis ont construit une cabane en bois pour un homme assis, avec deux morceaux de bois sur la tête comme des écouteurs et des barres de bambou qui se dressent comme des antennes – c’est le contrôleur. Et ils attendent que les avion pour atterrissent. Ils font tout bien. La forme est parfaite. Mais ça ne marche pas. Aucun avion ne débarque. Donc j’appelle ces choses la « Cargo Cult Science », parce qu’ils suivent tous les préceptes apparents et les formes de l’investigation scientifique, mais ils manquent quelque chose d’essentiel, parce que les avions ne débarquent pas. Rosenzweig a appelé cette dernière partie Science, Pseudoscience et Casques de Noix de Coco.

Jolies histoires et science

Ses critiques dans le chapitre 6 des plus célèbres best-sellers In Search of Excellence de Peters et Waterman [page 83], puis de Built to Last par Collins et Porras [page 94] sont particulièrement frappantes. Les jolieshistoires et la science sont différentes et l’auteur explique de nombreuses illusions créées par une science approximative:
# 1: L’effet Hallo
# 2: L’illusion de la corrélation et de la causalité
# 3: L’illusion des explications simples
# 4: L’illusion de connecter les points gagnants
# 5: L’illusion de la recherche rigoureuse
# 6: L’illusion du succès durable
# 7: L’illusion de la performance absolue
# 8: L’illusion de la mauvais côté du manche
# 9: L’illusion de la physique organisationnelle.
(Si vous êtes trop paresseux pour lire ce grand livre, regardez au moins https://en.wikipedia.org/wiki/The_Halo_Effect_(business_book))

Rosenzweig tente d’expliquer la complexité de la mesure de la performance de l’entreprise. Quels sont les éléments clés que les gestionnaires doivent prendre en compte pour l’excellence ? Et Rosenzweig montre que la narration a été aussi importante que la recherche dans cette quête. Il affirme en outre que les auteurs de best-sellers tels que En quête de l’excellence, Construit pour durer ou De bon à grand qui prétendent que leurs résultats étaient basés sur la recherche, étaient en fait plus d’excellents conteurs d’histoires que des chercheurs rigoureux. « Ce n’est pas que les éléments importants ne sont pas justes. Dans À la recherche de l’excellence, il y a huit bonnes pratiques: Un parti pris pour l’action; Rester proche du client; Autonomie et esprit d’entreprise; Productivité par les gens; Pratique, axée sur les valeurs; Coller à la trame; Forme simple, personnel frugal; Et des caractéristiques à la fois lâches et serrées. »[Page 85]

« Alors que dans Built to Last, Collins et Porras donnent leurs 5 principes intemporels: avoir une forte idéologie de base; Construire une culture d’entreprise solide; Établir des objectifs audacieux; Développer et promouvoir les personnes; Créer un esprit d’expérimentation et de prise de risque; Diriger pour l’excellence« . [Page 96]

« Plusieurs chercheurs ont étudié le taux auquel la performance de l’entreprise change avec le temps. Pankaj Ghemawat de la Harvard Business School a examiné le rendement des investissements (ROI) d’un échantillon de 692 entreprises américaines sur une période de dix ans allant de 1971 à 1980. Il a mis en place un groupe des plus performants, avec un ROI moyen de 39%, un groupe de faible rendement, avec un ROI moyen de seulement 3 pour cent. Puis il a suivi les deux groupes au fil du temps. Qu’est-ce qui arriverait à leur ROIS? L’écart persisterait-il, augmenterait-il ou diminuerait-il? Après neuf ans, les deux groupes ont convergé vers le milieu, les plus performants sont tombés de 39 pour cent à 21 pour cent et les moins performants, passant de 3 pour cent à 18 pour cent. « [Page 104]

« Ces études, et d’autres comme elles, toutes soulignent la nature fondamentale de la concurrence dans une économie de marché. L’avantage concurrentiel est difficile à maintenir. Bien sûr, si vous voulez, vous pouvez regarder en arrière plus de soixante-dix ans d’histoire des affaires et choisir une poignée d’entreprises qui ont performé, mais c’est de la sélection fondée sur les résultats. « [Page 105]

«Des entretiens avec les gestionnaires, leur demandant de regarder en arrière sur une période de dix ans et de raconter leurs expériences (…) ce genre d’entrevues rétrospectives sont susceptibles d’être pleines de halos, parce que les gens filtrent des indices de performance et font leurs contributions en conséquence. [Page 108]

Encore une fois Rosenzweig n’a rien contre les interviews, il tient à avertir le lecteur qu’ils doivent être méticuleusement préparés à éviter tout biais et des réponses basées sur les résultats.

« Une autre étude célèbre, le projet Evergreen, a identifié huit pratiques: stratégie; exécution; culture; structure; talent; direction; innovation; et fusions et partenariats (Page 110). Pourtant, une fois que nous voyons que la performance est relative, il devient évident que les entreprises ne peuvent jamais réussir simplement en suivant un ensemble donné d’étapes, peu importe les bonnes intentions; leur succès sera toujours affecté par ce que font les rivaux »[Page 116].
«Peut-être le facteur le plus intéressant dans Big Winners et Big Losers est mentionné comme une parenthèse, mais pas examiné de près: Marcus souligne que les grandes entreprises apparaissent plus fréquemment parmi les Big Losers, alors que presque tous les grands gagnants sont de petites ou moyennes entreprises. Cette observation devrait susciter la curiosité, parce que les grandes entreprises ont obtenu leur statut en premier lieu en faisant les choses bien – elles n’ont pas grandi en étant des perdants – mais quelque chose a semblé les empêcher de maintenir cette haute performance. La performance extrême, pour le meilleur et pour le pire, est plus fréquente chez les petites entreprises ». [Page 132]

Mais une différence de 10 pour cent dans les performances ne dit rien au sujet de ce qui se passera dans mon entreprise – l’impact pourrait être plus ou moins grand ou nul. Il n’y a aucune garantie, aucune promesse qui m’inspire à agir. Les livres, qui fournissent des conseils simples et définitifs et les études de performance organisationnelle, vivent dans deux mondes très différents. Le premier monde parle aux gestionnaires en activité et récompense les spéculations quant à la façon d’améliorer la performance. Le second monde exige et récompense l’adhésion à des normes rigoureuses du monde académique. Ici la science est primordiale, les jolies histoires beaucoup moins. Il en résulte un tour de force schizophrénique dans lequel les exigences des rôles des consultants et des enseignants sont dissociées des exigences des chercheurs ». [Page 135]

« Selon The Economist, Tom Peters peut facturer des clients d’entreprise jusqu’à 85 000$ pour une seule venue, et Jim Collins va jusque 150 000$. Il y a un marché lucratif pour raconter des histoires de réussite d’entreprise. Est-ce que quelqu’un embauchera (un chercheur) à 85 000 $ ou 150 000 $ pour parler d’une différence statistiquement significative de 4 pour cent dans la performance? Cela semble douteux [page 136].

Le test d’une bonne histoire n’est pas de savoir si elle est entièrement, scientifiquement précise – par définition, elle ne le sera pas. Plutôt, le test d’une bonne histoire est de savoir si elle nous conduit vers des idées précieuses, si elle est inspirée vers une action utile, au moins la plupart du temps. [Page 137]

Stratégie et exécution

« Voici comment j’aime penser à la performance de l’entreprise. Selon Michael Porter, de la Harvard Business School, le rendement de l’entreprise repose sur deux facteurs: la stratégie et l’exécution. »[Page 144]

Mais les deux sont pleins d’incertitudes: «La stratégie implique toujours le risque parce que nous ne savons pas avec certitude comment nos choix se révéleront. […] Une première raison a à voir avec les clients. […] Sam Philips, le légendaire producteur de Sun Records, a déjà mis en garde: «Chaque fois que nous pensons que nous savons ce que le public va vouloir, c’est alors que vous savez que vous regardez un fou quand vous regardez dans le miroir». La réaction du marché est toujours incertaine, et les stratèges intelligents le savent. [Page 146]

« Une deuxième source de risque a à voir avec les concurrents. […] Toute une branche de l’économie, la théorie des jeux, a grandi autour d’une simple forme d’intelligence concurrentielle. […] Une troisième source de risques provient des changements technologiques. […] Dans sa recherche révolutionnaire, Clayton Christensens à la Harvard Business School a montré que dans une large gamme d’industries, du matériel de terrassement aux disques durs à l’acier, les entreprises prospères ont été plusieurs fois délogées par les nouvelles technologies. [Page 147]

Jim Collins s’est étonné que [ses] onze grandes entreprises provenaient d’industries ordinaires et peu spectaculaires. […] Je soupçonne une interprétation différente. Ces industries peuvent être qualifiées de démodées, mais un meilleur mot pourrait être stables. Elles étaient moins sujets à des changements radicaux de technologie, étaient moins sensibles aux variations de la demande des clients et pouvaient avoir une concurrence moins intense. [Page 147]

Comme l’ont expliqué James March de Stanford et Zur Shapira, de l’Université de New York: « La reconstruction posthocienne permet de raconter l’histoire de telle sorte que le« hasard », soit au sens de phénomènes véritablement probabilistes, soit dans les sens d’une variation inexpliquée, devienne une explication minimisée ». Mais le hasard joue un rôle, et la différence entre un brillant visionnaire et un joueur insensé est généralement déduite après le fait, une attribution basée sur les résultats. [Page 150]

[Si] il y a moins d’inconnues, pourtant, l’exécution comporte encore un certain nombre d’incertitudes. [Page 151] Et cela nous amène à la meilleure réponse que je puisse apporter à la question: Qu’est-ce qui conduit à une performance élevée? Si nous mettons de côté les suspects habituels de leadership, de culture et de focalisation et ainsi de suite – qui sont peut-être des causes de la performance – nous restons avec deux grandes catégories: les choix stratégiques et l’exécution. Les premiers sont intrinsèquement risqués car basés sur nos meilleures hypothèses concernant les clients, les concurrents et la technologie, ainsi que sur nos capacités internes. La dernière est incertaine parce que les meilleures pratiques qui fonctionnent bien pour une entreprise peuvent ne pas avoir le même effet dans une autre. […] Les managers avisés savent que les affaires consistent à trouver des moyens d’améliorer les chances de réussite – mais n’imaginent jamais que le succès soit certain. Si une entreprise fait des choix stratégiques qui sont astucieux, travaille dur pour fonctionner efficacement, et est favorisée par Lady Luck, elle peut mettre une certaine distance entre elle-même et ses rivaux, du moins pour un temps. Mais même ses bénéfices tendront à s’éroder au fil du temps. [Page 156]

La réponse à la question de ce qui fonctionne vraiment est simple: Rien ne fonctionne vraiment. Du moins pas tout le temps. […] Alors qu’est ce qui peut être fait? Une première étape consiste à mettre de côté les délires qui colorent tellement notre pensée sur la performance des entreprises. Accepter que peu de sociétés atteignent un succès durable. Admettre que la marge entre le succès et l’échec est souvent très étroite, et jamais aussi distincte ou aussi durable qu’elle apparaît à distance. Et enfin, reconnaître que la chance joue souvent un rôle dans la réussite de l’entreprise. [Page 158]

Rosenzweig termine son livre avec des exemples de décisions audacieuses des dirigeants de Goldman Sachs, Intel, BP, Logitech. L’entrepreneuriat implique des risques, mais ne rien faire serait beaucoup plus risqué.

Les industries du futur par Alec Ross

The Industries of the Future n’est pas un très bon livre. Probablement parce qu’il essaie de parler de l’avenir et personne ne peut le prédire. Mais il a quelques mérites que je vais décrire à la fin …

Pire encore, je pense que ce n’est pas une analyse aussi précise que The Innovation Illusion de Fredrik Erixon et Bjorn Weigel. Pourquoi une telle affirmation? Permettez-moi de citer un exemple. Pour montrer le potentiel des robots dans l’avenir, Ross nous rappelle que Foxcon déclara en 2011 que cette entreprise aurait installé un million de robots en 2015. (Voir par exemple Foxconn remplacera ses travailleurs avec 1 million de robots dans 3 ans). Ross ajoute même que Foxconn avait déjà installé 300’000 robots. Erixon et Weigel ont des vues différentes et expliquent que Foxconn n’avait même pas installé 50’000 robots en 2015. Alors qui a raison? J’ai fait quelques recherches et tous les médias mentionne 40’000 robots seulement en 2016 … (voir Foxconn a installé 40’000 robots – face à un objectif initial de 1 million de robots). Lorsque vous voulez parler de l’avenir, vous devez être précis sur le présent …

Maintenant, son chapitre La géographie des marchés futurs fournit une réflexion intéressante. La Silicon Valley a été le centre de l’innovation high-tech depuis près de 50 ans. Beaucoup de régions ont essayé de la copier, sans beaucoup de succès. Mais de nombreuses régions ont des compétences sectorielles telles que Boston pour la biotechnologie, Israël pour la sécurité, le Japon, la Corée du Sud ou l’Allemagne pour la robotique, etc. Si ces régions tirent parti des innovations futures, elles continueront à être des leaders. Sinon, des nerds de 20 ans ou plus sans aucune expertise sectorielle, mais avec un fort esprit entrepreneurial et beaucoup de savoir-faire technique prendront le relais. Ross fournit des exemples, mais il suffit de regarder ce qu’Elon Musk a fait pour l’industrie des paiements (PayPal), l’industrie automobile (Tesla) et l’industrie aérospatiale (SpaceX). La Silicon Valley possède une énorme expérience dans le «scale-ups» et ne la perdra pas…

L’état de la technologie européenne

La récente publication The State of the European Tech, coparrainée par Atomico et Slush, est une analyse extrêmement intéressante de la scène technologique européenne ainsi que du capital-risque continental. Il s’agit d’un long document de 118 diapositives, mais la plupart des pages (pas toutes) alimentent la réflexion.

Voici quelques commentaires, dans l’ordre des pages:

– L’introduction est trop optimiste (diapositives 5-7). Je doute du sous-titre: l’avenir est inventé en Europe. Mais cela a toujours été la vision du fondateur d’Atomico, par exemple L’Europe et les start-up – devrions-nous nous inquiéter? Ou y a t-il de l’espoir?) l’avenir nous le dira. Un point intéressant toutefois: Londres, Berlin et Paris sont les 3 hubs principaux en Europe et Paris a dans doute été sous-estimée (dans le passé).

– L’esprit d’entreprise s’améliore constamment (diapositives 15-16). Les entrepreneurs en série sont plus nombreux (diapo 18). Et l’étude mentionne leur importance non pas tant comme futurs entrepreneurs à succès (vous connaissez peut-être mes doutes – cf Les serial entrepreneurs sont-ils meilleurs?), mais en raison de l’expérience et le réseau qu’ils apportent.

– J’aime la slide 21 avec l’EPFL au 4ème rang mondial en Informatique (bien que je déteste ces classements!). La Suisse est clairement sur la carte avec le Royaume-Uni. Je suis honnêtement moins convaincu de l’impact des écoles de commerce pour la technologie (diapo 22). Le talent existe en Europe mais peut ne pas être disponible pour la technologie (diapositive 23).

– Encore une fois, les trois principaux hubs sont évidents: ensemble, Londres, Paris et Berlin dépassent la Silicon Valley pour les emplois. Mais le classement de 4 à 20 est principalement lié à la taille de la ville, pas tellement pour une quelconque autre raison apparente. La technologie crée des emplois plus rapidement que les autres industries (diapositive 26). Mieux vaut tard…! Mais là encore l’Europe est fragmentée avec 153 hubs technologiques identifiés (diapositive 34)

Migrants (diapositives 27-29). Encore une fois le Royaume-Uni est #1. La France et l’Allemagne suivent. Et la Suisse est bien classée (à l’exception des non-Européens).

– Les entrepreneurs locaux veulent rester dans leur pays ou leur région (diapo 37): 60% préfèrent leur région au reste de l’Europe (17%) ou la Silicon Valley (12%), même si 25% des fondateurs ont incorporés hors de leur pays d’origine (diapo 38). Il est clair que l’Europe existe! Même si la diapositive 39 montre plus de migrations de proximité à l’intérieur de l’Europe, à l’exception de Londres et de Berlin à nouveau et les liens entre les hubs sont faibles (diapo 41)

– Les diapositives sur le capital-risque sont les plus surprenantes. La diapositive 46 montre que les investissements européens ont bondi de moins de 5 milliards de dollars avant 2013 à 13 milliards de dollars en 2015-16. (En comparaison les États-Unis en sont à environ $30B). Et la croissance est cohérente de l’amorçage (seed – $0-2M) aux étapes amont (early $2-5M) et ultérieures ($10-50M+). Je rassemble ici leurs données sur le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et la Suisse (diapositives 50-52). Une nouvelle génération d’investisseurs est confirmée, ceux qui avaient d’abord été des entrepreneurs (diapositive 60). Les premiers acteurs de ce genre étaient Zennström/Atomico, Liautaud/Balderton, Niel/Kima. Mais beaucoup d’autres apparaissent. Une nouvelle génération de fonds émerge également (diapo 64), et oui, les fonds américains investissent en Europe (diapo 65)

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– Leur section sur la « deep tech » est moins convaincante (pour moi). Probablement parce que je n’ai pas bien compris ce qu’ils voulaient dire par là et pourquoi elle serait si particulière en Europe. Les diapositives 78-9 sur les géants technologiques américains arrivant en Europe et sur leurs acquisitions en Europe méritent d’être lues par contre.

– Je n’ai pas été non plus convaincu par la soi-disant prise de conscience croissante des entreprises européennes quant à l’importance de la technologie. Leurs investissements et acquisitions sont encore faibles par rapport à leurs homologues américaines (diapositives 84-86). Mais la diapo 83 est la confirmation d’une situation inquiétante. Ceci est un autre illustration de l’innovation darwinienne et lamarckienne. Regardez la figure qui suit.

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– La section sur les scale-up et les sorties (diapositives 89-101) aurait pu être appelées « licornes et IPOs ». Je vois plutôt dans tout cela des bulles spéculatives et des créations à faible valeur. Pas assez bienn et pas assez tech …

– Enfin, la slide sur risques de la situation européenne vaut la peine de passer quelque temps (slide 104). Ils les classent en problématiques business (40%); problématiques économiques (30%); problématiques européennes (22%); problématiques internationales (8%). Mais je trouve leur classification est subjective. Par exemple, si vous combinez l’aversion pour le risque (4%), la peur (2%), l(e manque d)’ambition (2%), soit 8%. Et avec le talent (4%), l’innovation (3%) et l’éducation (2%) encore 9%. Ces éléments que je considère comme culturels pourraient être considérés comme assez élevés …

Toutes ces notes ont été prises pendant la lecture du document donc ne les voyez pas comme une analyse approfondie et vous devriez construire votre propre avis de cette analyse vraiment intéressante.

Le prix Nobel pour Thomas Piketty?

J’ai déjà dit ici tout le bien que je pensais de l’ouvrage de Thomas Piketty, Le capital au XXIe siècle (voir Le monde est-il devenu fou? Peut-être bien…). En terminant enfin ce matin la lecture de cette ouvrage de 970 pages, je n’ai pas pu m’empêcher de penser que l’auteur aurait bientôt le prix Nobel d’économie, même si je n’ai aucune compétence pour en juger.

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En lisant la conclusion, j’ai trouvé dans les mots de l’auteur une des raisons de mon respect pour ce travail: « Redisons-le: les sources rassemblées dans le cadre de ce livre sont plus étendues que celles des auteurs précédents, mais elles sont imparfaites et incomplètes. Toutes les conclusions auxquelles je suis parvenu sont par nature fragiles et méritent d’être remises en question et en débat. La recherche en sciences sociale n’a pas vocation à produire des certitudes mathématiques toutes faites et à se substituer au débat public, démocratique et contradictoire » [Page 941].

Il ajoute d’ailleurs plus loin: « je ne conçois d’autre place pour l’économie que comme sous-discipline des sciences sociales. […] je n’aime pas beaucoup l’expression « science économique », qui me semble terriblement arrogante et qui pourrait faire croire que l’économie aurait atteint une scientificité supérieure, spécifique, distincte des autres sciences sociales. […] On peut par exemple passer beaucoup de temps à démontrer l’existence incontestable d’une causalité pure et vraie, en oubliant au passage que la question traitée a parfois un intérêt limité. » [Page 945-7].

Piketty arrive aussi à résumer son ouvrage en quelques lignes [Page 942]:

« La leçon générale de mon enquête est que l’évolution dynamique d’une économie de marché et de propriété privée, laissée à elle-même, contient en son sein des forces de convergence importantes, liées notamment à la diffusion des connaissances et des qualifications, mais aussi des forces de divergence puissantes, et potentiellement menaçantes pour nos sociétés démocratiques et la valeurs de justice sociale sur lesquelles elles se fondent.

La principale force déstabilisatrice est liée au fait que le taux de rendement privé du capital r peut être fortement et durablement plus élevé que le taux de croissance du revenu et de la production g. L’inégalité r > g implique que les patrimoines issus du passé de recapitalisent plus vite que le rythme de progression de la production et des salaires. […] L’entrepreneur tend inévitablement à se transformer en rentier. […] Le passé dévore l’avenir. »

Et la solution est claire: « la bonne solution est l’impôt progressif annuel sur le capital. […] La difficulté est que cette solution exige un très haut degré de coopération internationale et d’intégration politique régionale » [Pages 943-44].

Tout est dit.

Je ne peux m’empêcher de terminer ce bref article en rappelant un exemple frappant parmi la multitude des données analysées:

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La révolution numérique : enjeux et défis (pour la Suisse)

Nouvelle contribution de ma part à Entreprise Romande, cette fois sur la révolution numérique.

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Je me suis toujours méfié des expressions à la mode (nanotechnologies, Health Valley, etc.) qui sont souvent vides de sens et désignent des enjeux sociétaux ou politiques sans le moindre passage à l’acte. « Révolution numérique » n’aurait pas dû faire exception à ma règle. Mais les enjeux à venir sont d’une toute autre nature et quelques lectures salutaires m’ont rapidement fait changer mon fusil d’épaule.

Loin de chez nous, le président Barack Obama vient de publier un texte, qu’il faut lire absolument, dans The Economist, the Way Ahead [1] et une série d’entretiens dans Wired [2] appelant à avoir confiance dans le progrès technologique et à soutenir le développement de l’intelligence artificielle. Son optimisme et son enthousiasme dans l’avenir, même modérés par les défis et enjeux à venir, sont impressionnants et sa seule vision du monde en fait sans aucun doute l’un des plus grands hommes politique de l’Histoire. Passons.

Plus proche de nous, Angela Merkel et Johann Schneider-Ammann ont aussi pris la mesure d’une révolution dont l’Allemagne et la Suisse devront tenir compte malgré la solidité de leur économie (voir [3] par exemple). L’article « L’Intelligente Industrie 4.0 en Suisse » de Matthias Kaiserswerth [4] dessine brillamment le paysage numérique suisse, les enjeux et les défis.

Les enjeux sont simples : il ne fait aucun doute que tous les pans de l’économie, de l’industrie aux services, vont être touchés pour ne pas dire « disruptés » par l’accélération des transformations numériques. Jusqu’à présent, il n’était question que de technologies de l’information et de la communication (ICT). Mais aujourd’hui tous les services peuvent être menacés par « l’ubérisation ». Et demain l’industrie automobile allemande sera concurrencée par les Google, Apple et autres Tesla, l’industrie suisse de l’horlogerie par la montre connectée. Et après-demain, peut-être, le domaine de la banque par le blockchain, de la santé par la médecine personnalisée et plus gravement encore le monde du travail par la robotique, l’automatisation et l’intelligence artificielle. Sans réaction de notre part, nous ne serons que des consommateurs, puis incapables de consommer faute de ressources.

Les défis sont à la hauteur des enjeux. Ils commencent par l’éducation et je crains que les acteurs et décideurs de l’éducation primaire et secondaire n’aient pas compris que word et excel ne suffisent pas à sensibiliser à la culture algorithmique. En termes de formation professionnelle, Kaiserswerth estime qu’il manquera plus de 30’000 experts du numérique en Suisse en 2022. Pourtant l’ICT représente plus de 20’000 emplois dans la seule Suisse romande (en fait à peu près autant que la medtech et biotech réunies). Mais en dehors de quelques grandes réussites (Temenos, Logitech, Swissquote), l’essentiel des emplois est créé par de grandes entreprises étrangères (IBM, HP) ou de sociétés de services. A Zurich, le leader s’appelle Google. Depuis plus de 20 ans, je m’acharne, souvent en vain, à décrire les retards de l’Europe en termes d’innovation en agitant l’étendard d’un manque criant de start-up devenues les géants que sont les GAFAs.

La prise de conscience des défis à venir est bienvenue car le pays a le temps de s’adapter. Du moins s’il réagit maintenant. Il faut beaucoup plus intégrer le numérique dans l’éducation et la formation et augmenter l’effort de recherche dans ces nouveaux domaines, au risque de rester à la traîne. Mais même cela ne suffira pas. Les Américains ont suffisamment montré que la première révolution numérique, loin d’être uniquement technologique, fut aussi culturelle. Il faut donner l’envie. Pourquoi aussi peu d’étudiant(e)s en informatique dans nos universités ? C’est aussi la manière d’innover qui a changé. L’innovation a déserté les laboratoires des grands groupes pour trouver refuge dans les garages des start-up. Je rêve que nos décideurs alarmés ne restent pas comme trop souvent attachés aux effets d’annonce et investissent dans la formation, la recherche et l’innovation par les start-up pour permettre à l’économie suisse à travers ses grands groupes et ses PMES de prendre le tournant d’une révolution riche en opportunités. La Suisse en a les moyens. En a-t-elle suffisamment la volonté ?

[1] http://www.economist.com/news/briefing/21708216-americas-president-writes-us-about-four-crucial-areas-unfinished-business-economic
[2] https://www.wired.com/2016/10/president-obama-mit-joi-ito-interview/
[3] https://www.letemps.ch/economie/2016/03/14/ensemble-allemagne-suisse-peuvent-devenir-leaders-economie-numerique-europe
[4] http://www.startup-book.com/fr/2016/07/08/defis-et-opportunites-de-lindustrie-4-0/

L’illusion de l’Innovation par Fredrik Erixon et Bjorn Weigel

The Innovation Illusion: How So Little is Created by So Many Working So Hard par Fredrik Erixon et Bjorn Weigel est un livre assez étrange mais très intéressant. Je suis tout à fait en accord avec la plupart des analyses des auteurs sur les illusions que nous avons créées autour de l’innovation. Je suis moins sûr de mon accord avec certaines de leurs affirmations. Leur point de vue « très libéral », pour ne pas dire libertarien, rend leurs affirmations parfois extrêmes, mais en définitive, je ne suis même pas sûr de ma propre affirmation…

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Mais avant de commencer, permettez-moi de mentionner une autre analyse intéressante, celle de Steve Blank sur les innovateurs. Dans un récent article de la Harvard Business Review, (The Fatal Flaw That Steve Jobs and Bill Gates Shared), qu’il a développé plus en détail sur son blog, Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple, Blank explique combien il est difficile de remplacer un entrepreneur visionnaire et comment ils sont le plus souvent remplacés par des exécuteurs testamentaires. Je ne suis pas non plus en désaccord avec une analyse / réponse sur Forbes, Why Apple CEO Tim Cook Is Doing Fine: A Response To Steve Blank’s Critique Of Execution. D’une certaine manière, personne ne sait comment innover de manière radicale, de sorte qu’une décision rationnelle consiste à se concentrer sur l’exécution.

Ce qui me ramène à l’illusion de l’innovation. Ma principale préoccupation est que les auteurs affirment que le capitalisme a perdu son âme, et ils expliquent comment, mais je ne suis pas sûr que nous ayons des réponses, de la même façon personne ne savait comment remplacer Steve Jobs pour que Apple continue à innover… Plus bas, je vais amplement citer les auteurs. Je commence par une brève synthèse dont vous retrouverez les éléments plus loin. Au fond, les auteurs auraient pu intituler leur livre l’Innovation au XXIe siècle (par référence à l’extraordinaire travail de Piketty sur le capital). Leur travail a sans doute la même ambition mais n’a peut-être pas disposé des mêmes moyens.
– Les chapitres 3 à 6 décrivent les raisons pour lesquelles l’innovation a ralenti, des chapitres consacrés respectivement au capital, à la « gestionite » des entreprises, à la mondialisation et à la réglementation.
– Le chapitre 8 – Le capitalisme et les robots – est l’un des plus intéressants et je me sens beaucoup plus proche des auteurs ici: « Devrions-nous nous préparer à un blitz technologique? La réalité plutôt troublante est que nous devrions craindre une famine d’innovation plutôt qu’un festin d’innovation. ”
– Le chapitre 9 – L’avenir et comment le prévenir – est une conclusion convaincante, même si elle est légèrement décevante. L’analyse est une chose. Les recommandations sont beaucoup plus difficiles. Je ne peux m’empêcher de ressentir une gêne par rapport à l’argument principal qui consiste à dire que plus de libéralisme améliorera la situation. Mais la richesse de l’analyse en fait de mon point de vue une lecture incontournable (même si elle est exigeante…).

Leurs recommandations finales se résument ainsi: « Pour susciter une nouvelle vie dans le capitalisme, il faut tout d’abord s’attacher à rompre le lien entre le capital gris et la propriété des entreprises; deuxièmement, donner un réel élan à la concurrence; et enfin nourrir une culture de la dissidence et de l’excentricité. »

Maintenant, comme à mon habitude, je vais largement citer les auteurs:

[Pages 10-11] Dans l’indice allemand DAX30 des sociétés leaders, seules deux ont été fondées après 1970. Dans le CAC40 en France il n’y en a qu’une. En Suède, 30 des 50 plus grandes entreprises ont été créées avant le début de la Première Guerre mondiale en 1914 et les 20 autres ont été fondées avant 1970. Si vous compilez une liste des 100 plus grandes valorisations européennes, aucune n’a été créée au cours des 40 dernières années. L’Amérique est différente, mais moins différente de l’Europe qu’autrefois.

Leur analyse initiale (page 16): Les quatre facteurs qui ont rendu le capitalisme occidental terne et rigide sont le capital gris, la « gestionite » des entreprises, la mondialisation et la réglementation complexe.

Le Chapitre 2 – Quand le capitalisme est devenu mur – décrit le manque d’investissement (dans l’innovation) et le ralentissement de la croissance du PIB. Les auteurs montrent qu’il y eu des causes différentes en Italie, en France, en Allemagne ou aux États-Unis.

[Page 29] Prenons l’exemple des télécommunications. Le secteur des télécommunications a grandi rapidement au cours des trois dernières décennies. Mais pour que cette expansion se produise, les entreprises et les gouvernements devaient investir dans l’infrastructure des réseaux et d’autres capitaux fixes – et c’est exactement ce qu’ils ont fait. De même, pour utiliser ces réseaux, les entreprises et les ménages devaient mettre de côté des dépenses d’investissement pour l’achat d’équipements de télécommunications comme les téléphones mobiles et les routeurs à large bande. Et c’est exactement ce qu’ils ont fait. L’exemple des télécommunications, cependant, n’est pas représentatif de l’ensemble des économies occidentales. La croissance de l’investissement des entreprises dans les économies occidentales est en baisse et ne suit pas le schéma que vous attendez d’une économie qui évolue vers une croissance rapide de la productivité.

(Page 33] De plus, comme le reste de la société, le concept de «recherche» dans le secteur des entreprises a changé. Alors que l’image de la recherche en entreprise évoque encore des lieux comme les Bell Labs d’AT&T (dont les chercheurs ont reçu huit prix Nobel) et le centre de recherche de Xerox à Palo Alto (PARC), la réalité est que la part des budgets de R&D diminue.

[Page 34] De nombreuses entreprises ont réagi aux problèmes de leur stratégie de R&D (dont certaines concernent l’augmentation des coûts réglementaires) en «sous-traitant» leur R&D aux petites entreprises qui peuvent prendre de plus grands risques. Une fois que les investissements en R&D ont commencé à devenir des produits innovants, les grandes entreprises les ont acquis et intégrés dans leurs infrastructures de vente et de marketing. L’industrie pharmaceutique est l’un de ces secteurs. Le temps nous dira si cette stratégie fonctionne ou non. Peut-être est-elle efficace au niveau de l’entreprise; mais elle va peut-être détruire l’éthique de l’innovation.

[Page 38] Ainsi, en étudiant 15 années de radiation d’entreprises des marchés publics, un groupe d’économistes a montré que de 1997 à 2012, les États-Unis avaient connu 8327 sociétés délistées, dont 4957 étaient dus à des fusions et acquisitions. (On pourra ainsi relire mon article L’A&D de Cisco)

Je n’aborde pas en détail les chapitres 3 à 6 qui décrivent les raisons pour lesquelles l’innovation a ralenti, des chapitres consacrés respectivement au capital gris, à la « gestionite » des entreprises, à la mondialisation et à la réglementation. Voici juste quelques extraits intéressants:

[Page 43] «Les capitalistes ne devraient pas être les cibles de la colère de la gauche ou de la droite. Les gens qui ont de l’argent et les capitalistes ne sont pas la même chose. […] Le ténor de la propriété dans le système capitaliste a profondément changé, et pas pour le meilleur. Les grands capitalistes existent encore, et quelques nouveaux sont apparus, en particulier dans le secteur numérique. Pourtant, la couleur du capitalisme est devenue grise.

[Page 45] Lorsque les tendances du marché et de la réglementation conduisent à une homogénéisation beaucoup plus grande des comportements des investisseurs, le profil général de la propriété des entreprises devient progressivement le reflet des grandes tendances macroéconomiques et des enjeux autour des risques systémiques plutôt que des mérites réels d’une entreprise et de son avenir.

[Page 86] Les auteurs critiquent le point de vue habituel et négatif sur l’entrepreneuriat, qui consiste en : «aujourd’hui, nous parlons de l’esprit d’entreprise en opposition à la bureaucratie. L’entrepreneur représente toute la beauté de la vie. Il représente le progrès, l’optimisme et le succès éternel. L’entrepreneur n’a pas besoin de se soucier du reste de la société. Ce discours permanent sur les entrepreneurs est dangereux. Nous ne pouvons pas nous permettre d’en avoir trop… La majeure partie de l’activité économique et de la cohésion sociale ne s’appuie pas sur ce qu’on appelle l’entrepreneuriat. » Ou bien?

[Page 89-90] Les auteurs nous rappellent la différence entre le risque et l’incertitude. Les risques peuvent être évalués, par exemple, comme c’est fait dans un contrat d’assurance. […] L’incertitude est toutefois différente, en ce sens qu’elle ne peut être sous-traitée, ni au sein d’une entreprise ni vers le marché. […] Alors que les entreprises sont devenues compétentes dans la mesure et la gestion des risques, elles ont paralysé leur capacité à faire face à l’incertitude.

[Page 93] Les outils de mesure de la performance sont parfaits pour améliorer les performances opérationnelles. Il n’y a rien de mal avec cette aspiration ou avec les outils eux-mêmes; toutes les entreprises peuvent perpétuellement avoir besoin de s’améliorer, et utiliser les meilleures pratiques est incontestablement efficace. Mais en plus de connecter les mesures avec les améliorations réelles, le peloton de cadres diplômés des écoles de commerce en est venu à croire que les outils étaient la réponse à tout, y compris la façon dont une entreprise doit élaborer une stratégie pour quelque chose de nouveau. Bien que la recette du succès ne se trouve pas dans les livres et que tout un chacun n’est pas entrepreneur simplement parce qu’il a lu un livre sur l’entrepreneuriat, la notion dominante est que la stratégie pour quelque chose de nouveau est presque équivalente à diminuer les coûts de quelques pour cent chaque année, à améliorer progressivement les tactiques de vente et analyser un ratio de performance clé ici et ajouter un autre membre de l’équipe, et généralement être opportuniste.

(Je ne peux que citer à nouveau Steve Blank ici : « Ces dix dernières années, nous avons cru bâtir une méthodologie répétable au point de croire à une science, que quiconque pourrait appliquer. Je commence à entrevoir mon erreur. Ce n’est pas que la méthode soit fausse, mais tout le monde ne peut également en tirer le meilleur parti. » De la même manière que le traitement de texte, excellent outil par ailleurs, n’a jamais fait l’écrivain, un processus d’innovation bien pensé ne garantira pas le succès. Blank ajoute que « tant que l’on ne saura pas vraiment comment enseigner la créativité, le succès sera toujours limité. Tout le monde n’est pas artiste, après tout. »)

[Page 95] Regarder au-delà de ce qui est quantifiable à partir des marchés actuels et viser quelque chose de nouveau est à peu près toute l’idée derrière l’innovation. […] Avant que la pénicilline ne soit inventée, le marché n’existait pas. Avant l’Internet, le marché des noms de domaine ou des concepteurs de sites Web était inconnu. Avant l’automobile, qui pourrait calculer le retour sur investissement du marché automobile?

[Page 105] Les recruteurs n’ont jamais cherché à trouver des entrepreneurs comme Elon Musk ou Mark Zuckerberg pour occuper des postes clés dans des multinationales. Ils voulaient des cadres ayant des spécialités en optimisation, en gestion, en logistique, en marché de capitaux et en autres fonctions opérationnelles clés d’une entreprise. […] Et ces partenaires étaient des planificateurs, pas des entrepreneurs.

[Page 107] Il est clair que l’ère de la mondialisation mérite une place centrale dans les futurs manuels d’histoire. Les marchés ont été libéralisés. L’inflation a été maîtrisée. De nouvelles forces de productivité ont été déclenchées, abaissant le prix des marchandises et augmentant le revenu réel.

[Page 110] La croissance rapide a été, avant tout, due à l’expansion des marchés émergents en tant que sources et destinations du commerce, en particulier l’entrée de la Chine dans l’économie mondiale. La part du pays dans les exportations mondiales a doublé entre 1990 et 1996. Elle a ensuite doublé entre 1996 et 2001 et a doublé encore entre 2001 et 2006. Depuis 2006, elle n’a augmenté que de 50%. Pour la Chine et d’autres pays, le développement a été extraordinaire. En 2014, le PIB par habitant de la Chine était 13 fois plus élevé qu’en 1990, mesuré en pouvoir d’achat.

[Page 119-121] La deuxième phase de la mondialisation pourrait stimuler l’efficacité plutôt que l’innovation « contestable » [i.e. qui peut changer le statut quo]. […] Les modèles de concurrence apparaissant sous la deuxième génération de la mondialisation ressemblaient de plus en plus à la concurrence dite oligopolistique et monopolistique. En bref, la mondialisation a permis la concentration et ralenti l’innovation …

[Page 125] Une start-up basée sur un nouveau médicament, un produit chimique, une batterie, une technologie de turbine, ou même une brosse à dents d’ailleurs, devra investir beaucoup plus aujourd’hui qu’il y a 20 ans pour entrer sur le marché et passer à l’échelle. Ce n’est pas seulement que le prix d’entrée a augmenté, mais que la production est tellement imbriquée et efficace qu’il est difficile de contester un marché sans entrer dans l’un des réseaux de production. Plus les entreprises ont resserré leurs frontières, plus elles ont dû travailler à repousser ces frontières et empêcher les intrus.

[Page 128-130] Les organisations spécialisées sont souvent meilleures que les organisations moins spécialisées pour tenir compte des changements technologiques incrémentaux et des résultats de leurs investissement dans la recherche et le développement ayant ce profil [incrémental]. Cependant, lorsque les inventions et les découvertes remettent en question le profil de la spécialisation et les limites de l’organisation économique dominante, la spécialisation se traduit souvent par un coût. Lorsque cela se produit – comme dans le cas de Nokia et Microsoft – la spécialisation peut réellement devenir un facteur de résistance à toute innovation qui perturbe et trame un avenir différent de celui dans lequel une entreprise a investi. […] Le degré élevé de spécialisation de l’économie aujourd’hui stimule l’innovation incrémentale et ralentit l’innovation radicale. […] La complexité technique, la gestion du risque social (y compris la tolérance aux conséquences imprévues), les rendements décroissants et les défis liés aux talents se sont tous combinés pour relever le seuil de coût de l’innovation de rupture, même si en aval les coûts de la prolifération de – reproduire, répliquer, diffuser et, en fait, pirater – l’innovation – ont diminué. Les grandes entreprises le savent par cœur. Elles ont appris, il y a longtemps, à naviguer dans ce paysage de l’innovation – et ont ainsi perdu leurs dispositions « Schumpetériennes ».

[Page 146] Le revers de la médaille est que le taux d’obsolescence des connaissances a augmenté. […] L’économiste Edwin Mansfield, spécialiste de la diffusion des connaissances, a découvert dans une étude en 1985 sur la technologie industrielle que 70% des innovations de produits étaient connues et comprises par les concurrents 12 mois après l’innovation. Ce processus fonctionne maintenant beaucoup plus rapidement. Dans des études ultérieures, plusieurs économistes ont trouvé que la durée de vie économique des brevets était beaucoup plus courte que leur durée de vie légale. [Par exemple …] la moitié des brevets informatiques sont sans valeur dans les dix ans suivant leur date d’application.

[Page 149] Bien qu’il y ait nombre d’analyses qui donnent le récit d’une diffusion accélérée, […] plus l’effet économique d’une innovation est grand, plus le capital ancien doit être retiré pour faire place à la nouvelle technologie et au nouveau capital. Avec la baisse des niveaux d’investissement, la diffusion de nouvelles innovations n’a pas nécessairement accéléré au cours de la dernière décennie ni n’a eu un impact économique plus important que par le passé.

Le chapitre 7 – Killing Frontier Innovation – affirme que le principe de précaution tue également l’innovation. Les auteurs donnent des exemples sur l’utilisation du cadmium et de quantum dots, sur les organismes génétiquement modifiés (OGM) et leur impact sur la stratégie de BASF et de Monsanto, et sur les liquides de refroidissement dans les automobiles de Mercedes Benz. Il est également vrai que les véhicules autonomes sans conducteur ont créé de nouveaux débats philosophiques sur les les responsabilité en cas d’accident. [Page 167].

Je dois admettre que c’est un sujet sur lequel je ne suis pas entièrement convaincu par les auteurs. Ils donnent le sentiment que les innovateurs et les experts ne devraient pas être bloqués par les décideurs politiques. Avec le risque d’aliénation de la société et des peuples … un sujet difficile. Il est vrai que «l’incertitude modifie la composition des investissements et des dépenses des entreprises au détriment de la R&D et de l’innovation». [Page169]

Mais ils reconnaissent également que «parfois, l’innovation peut être encouragée par la réglementation. [..] Prenons l’exemple de la réglementation américaine adoptée dans les années 1970 pour élever les normes environnementales des automobiles. Plusieurs chercheurs ont constaté que ces réglementations ont entraîné une plus grande activité d’innovation parmi les entreprises automobiles américaines et qu’elles ont dû déplacer l’allocation du budget de R&D du D vers le R. […] Cependant, il y a des limites à ce que la réglementation peut atteindre. […] La réglementation qui freine l’innovation tend à être plus fréquente dans les secteurs qui sont importants pour pousser la frontière technologique et qui pourraient accroître la productivité et la croissance économique »[Pages 170-72].

Le chapitre 8 – Le capitalisme et les robots – est l’un des plus intéressants et je me sens beaucoup plus proche des auteurs ici: « Devrions-nous nous préparer à un blitz technologique? La réalité plutôt troublante est que nous devrions craindre une famine d’innovation plutôt qu’un festin d’innovation. La thèse du New Machine Age contredit radicalement notre vision de la stagnation des économies, de plus en plus incapables de satisfaire leur propre avenir. Peut-être sommes-nous les vieux, mais selon nous, cette thèse est une vision utopique plutôt que dystopique de l’avenir » [Page 179]. « Sans aucun doute, bon nombre des innovations à venir dans les Big Data, l’Internet des objets, l’intelligence des machines, la robotique, et plus encore, devraient être mises en avant, mais elles ne parviennent pas à impressionner, au moins notre génération de frustrés par la technologie. […] Nous ne circulons pas dans des voitures volantes. Nous n’avons pas non plus de réacteurs de fusion à la maison. […] Les nouvelles connaissances ne se traduisent pas automatiquement en innovation. » [Page 180]

L’automatisation, comme les précédents changements technologiques, a détruit des emplois, mais elle a également créé de nouveaux emplois, et beaucoup plus sûrs et mieux rémunérés à ce niveau. […] Les prophètes contemporains de l’Age de la Nouvelle Machine commettent la même erreur. Ils jugent la rapidité et la qualité de l’innovation future sur la création technologique qu’ils voient aujourd’hui, et non sur la façon dont fonctionne l’économie. […] Curieusement, ils semblent également partager les principaux évangiles économiques des époques antérieures de la technologie: la fascination et la peur. […] Enfin, ils craignent que les opportunités d’emplois ne soient détruites à la suite de nouvelles innovations. […] ils ignorent deux caractéristiques clés de l’innovation radicale. Pour que les nouvelles technologies puissent alimenter l’innovation rapide et furieuse (« fast and furious »), il faut d’abord l’esprit d’entreprise et, d’autre part, un dynamisme économique général qui favorise la contestabilité des marchés. [Page 184]

L’innovation vient surtout de son adoption, et non de sa création. […] Dans l’exemple du réchauffement climatique, les réductions des émissions de carbone prennent plus de temps en raison des coûts et des limites en substituant rapidement de nouveaux capitaux aux anciens. […] Les entrepreneurs contrôlent leurs propres performances, mais ils ne peuvent pas contrôler des marchés imprévisibles. S’ils le pouvaient, les défaillances des entreprises seraient une question de choix. L’innovation fondée uniquement sur ses propres mérites technologiques ou d’entreprise n’a pas le pouvoir de pénétrer les marchés. Les marchés sont beaucoup trop complexes pour que cela se produise. [Page 185]

Les auteurs nous rappellent l’échec récent de Google Glass et aussi que Ericsson avait présenté une tablette (le Cordless Web Screen) en 2000. Ou la lente évolution des paiements électroniques depuis les premières cartes en plastique en 1959. «Les échecs techniques ne sont qu’un des problèmes auxquels sont confrontées les nouvelles innovations. Les nouvelles technologies doivent se battre pour une place sur le marché. […] La raison en est la complexité du marché. […] Pensez à l’infrastructure et à la durée de sa mise en place. Il est très difficile de changer le comportement des marchands. Personne ne sait comment ce marché évoluera, mais les marchés, la concurrence et le comportement des consommateurs – et pas seulement la technologie elle-même – détermineront son succès futur. Il en va de même pour une autre technologie prometteuse qui peut être appliquée aux marchés de paiement: le blockchain. […] Certains le considèrent comme un saut technologique plus important que l’Internet pour les marchés de capitaux. Peut-être le sera-t-il, mais le battage publicitaire autour de la technologie est prématuré et l’attente de grands changements du marché n’est qu’une aspiration. » [Page 187]

Les marchés deviennent de plus en plus complexes en raison de la spécialisation verticale et horizontale, d’une confluence de processus perpétuels d’essais et d’erreurs et de générations de technologies, de traditions et de valeurs des clients. [Page 188]

Ne vous méprenez pas: la passion des entrepreneurs est exactement la raison pour laquelle les sociétés devraient les apprécier et les encourager. S’ils ne l’étaient pas, peu de nouvelles entreprises passeraient leur premier anniversaire. La passion est ce pourquoi ils sacrifient le temps avec leur famille et leurs amis, négligent leurs intérêts privés et mettent leur argent et leur réputation en ligne. […] Mais le concept du « hockey stick» est un fantasme. […] George Foster a par exemple analysé 158 000 jeunes entreprises et près des deux tiers d’entre elles ont connu une ou plusieurs années consécutives de déclin de la troisième à la cinquième année d’existence. (Cf “les start-up sont-elles des créatrices d’emplois?” ) […] Les marchés sont difficiles à lire, et encore plus à manœuvrer, même pour des entrepreneurs chevronnés. [Pages 189-90]

La part des entreprises de moins d’un an relativement à toutes les entreprises de l’économie américaine a régulièrement diminué, passant d’environ 16% à un peu plus de 10% aujourd’hui. […] Seulement un tiers de toutes les entreprises avaient 11 ans ou plus en 1987, comparativement à près de la moitié de toutes les entreprises en 2012. […] L’esprit d’entreprise est également dans une tendance vieillissante. […] En 1996, les personnes âgées de 20 à 30 ans ont lancé environ 35% de toutes les start-up en Amérique; en 2014, elles n’en ont lancé que 18%. […] En 1994-1997, environ 3% de toutes les entreprises étaient qualifiées de sociétés à forte croissance, mais en 2008-2011, cette part avait été réduite de moitié. Il est vrai que cette dernière période est apparue au milieu d’un cycle de reprise de crise et il se peut que le dynamisme de l’activité ait repris dans la foulée du ralentissement général. Cependant, ce n’est pas la leçon de l’histoire: les crises, bien sûr, tendent à toucher la production et la taille des entreprises, mais elles créent également de bonnes opportunités pour les nouvelles entreprises qui ont la capacité de croître. [Pages 191-2]

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Et les auteurs vont beaucoup plus loin [Pages 195-6]: Il existe des preuves encore plus concluantes contre l’hypothèse du dynamisme discriminatoire. L’investissement dans les équipements TIC, mesuré en pourcentage du PIB, a diminué depuis le début du millénaire. […] Les grandes revendications exigent de grandes preuves. Et ce qui devrait faire douter les gens plutôt que d’accepter la promesse d’une innovation rapide et furieuse, c’est les preuves sont extrêmement ténues. […] L’argument optimiste est présenté en trois tranches différentes. Premièrement, les effets cycliques ont occulté les changements structurels qui se produisent dans l’économie occidentale. Deuxièmement, il y a une déconnexion croissante entre les données enregistrées et les améliorations réelles. […] Troisièmement, le découplage de la productivité et des revenus du travail prouve le changement transformationnel de la technologie.

Mais les auteurs rejettent les trois arguments. [Page 196-8] : Les effets cycliques se sont considérablement affaiblis au fil du temps pour devenir acycliques. Les optimistes de la technologie comme Brynjolfsson et McAfee seraient en désaccord, mais [leurs] propositions ne résistent pas à l’examen minutieux. Le deuxième argument est plus intrigant. Mais le problème de la mesure de l’innovation a été réglé il y a longtemps. Le véritable débat devrait porter sur la question de savoir si le problème a augmenté ou diminué avec le temps. […] Malheureusement, ceux qui font cette revendication au sujet de l’erreur de mesure croissante de l’innovation n’ont pas beaucoup de preuves concluantes soutenant leur thèse. […] Le ralentissement de la productivité a été universel pour les économies occidentales et il ne montre à peu près aucune variation par rapport à l’intensité des TIC dans l’économie. […] Par ailleurs, s’il était vrai que la production économique enregistrée était nettement inférieure à la valeur réelle, il y aurait au moins un secteur où cette relation ne se maintient pas – le secteur qui produit et fournit tous les services matériels et logiciels numériques. Il est difficile de trouver des preuves à l’appui de cette opinion. La croissance des revenus et de la productivité est tout simplement trop petite pour tenir compte même d’une fraction de l’erreur de mesure.

Comme beaucoup d’autres choses dans les « évangiles » de l’Age de la Nouvelle Machine, la critique de la productivité, du PIB réel et de l’excédent de consommation ne parvient pas à apprécier d’autres périodes de l’histoire que notre époque actuelle. C’est comme si la période de l’innovation est un phénomène récent, quelque chose qui a commencé via l’Internet. [Page 201]

Voici un commentaire secondaire, d’intérêt seulement pour ceux qui s’intéressent à la valorisation des start-up, [page 200]: Ces évaluations reflètent plutôt des structures de financement sophistiquées. Les investisseurs sont spécialisés dans l’achat et la vente d’actions des sociétés. Et le prix d’une action est le résultat de facteurs internes et externes – comme les tendances du marché des capitaux, les cadres réglementaires et les produits de substitution. Pour protéger les investissements de la dynamique changeante des marchés, les investisseurs, naturellement, se protègent. Les investisseurs ultérieurs (se référant aux étapes d’investissement) utilisent systématiquement les préférences de liquidation pour garantir les rendements même si les évaluations futures déçoivent. Les ajouts de couches de préférences de liquidation sont pratiquement la norme et ils contribuent accroître l’évaluation des entreprises privées en permettant aux investisseurs d’accepter des évaluations plus élevées. Si les attentes ne sont pas satisfaites, les investisseurs sont toujours protégés et récupèrent leur argent avant les fondateurs et les employeurs. Et tout semble parfait vu de l’extérieur; tout cela semble montrer la solidité de l’entreprise et attire les employés, les clients, les partenaires et les nouveaux investisseurs. Mais il s’agit souvent d’un chateau de cartes.

Technologie et revenu – sont-ils découplés ? Même là, les auteurs sont en désaccord avec des chercheurs tels que William Galston, Martin Ford ou Brynjolfsson et McAfee [page 202] ajoutant qu’il semble [à tort] y avoir un soutien croissant pour la proposition selon laquelle la croissance de la productivité détruit les emplois. [Mais] l’analyse sérieuse approdfondie suggère que la croissance de la productivité ne diminue pas la demande de main-d’œuvre et que la relation entre la productivité et le chômage est insignifiante. La croissance de la productivité, cependant, modifie la composition du travail. Naturellement, la croissance de la productivité et l’innovation peuvent conduire à la substitution par le capital de main-d’œuvre, et il est généralement reconnu que les économies ont un chômage technologique. […] Mais sur la question du découplage: cette thèse est-elle plus convaincante? Non, est la réponse simple.

« L’économiste Robert Lawrence de Harvard a mesuré la production nette par heure et la compensation ajustée, pour permettre la comparaison dans le temps, et arrive à une conclusion désespérante pour les États-Unis. Toutes choses prises ensemble, l’écart entre la productivité et la croissance de la rémunération entre 1970 et 2000 soutient généralement la thèse d’un découplage dramatique ». [Page 205]

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Mais les auteurs montrent à nouveau la complexité des causes, en Allemagne, aux USA, au Royaume-Uni, en Suède. « Trois secteurs expliquent environ les deux tiers de la part décroissante du revenu du travail dans le secteur manufacturier américain, et dans les trois secteurs, les nouvelles technologies tendent à augmenter la main-d’œuvre plutôt que le capital. En d’autres termes, la production marginale du travail a augmenté plus vite que le produit marginal du capital. » [Page 206] En Suède, « alors que l’inégalité des revenus s’est accélérée rapidement, le coût réel du travail suit de près la productivité. » [Page 207]

Ce qui est dramatique, cependant, est l’effet à long terme d’une croissance plus faible de la productivité. Les économistes de la Maison Blanche, qui comparent les effets sur la rémunération de différentes sources de croissance, estiment que si la croissance de la productivité entre 1973 et 2013 avait été la même que la croissance de la productivité avant 1973, les revenus auraient été de 58 pour cent (ou 30000$) plus élevés aux USA. En revanche, si l’égalité des revenus était restée la même, les revenus aujourd’hui seraient «seulement» de 18 pour cent (ou 9000$) plus élevés. [Page 207]

Et que dire de la légende Foxconn! « En 2011 son PDG, Terry Gou, a annoncé qu’il visait l’installation de 1 million de robots. […] Ses 1,2 millions de travailleurs assemblent des produits pour Apple, Sony, Nokia, Motorola et bien d’autres. L’exemple de Foxconn est devenu le symbole pour ceux qui croient à la New Machine Age. […] Au début de 2015, Gou était toujours à l’offensive, affirmant que 70% des produits des chaîne de montage seraient automatisés en trois ans. […] L’histoire de Gou a changé plus tard. En fait, après son annonce audacieuse, Foxconn n’avait pas installé plus de 50 000 «employés automatisés» en 2015. Cet été-là, Gou s’est soudainement rétracté et a blâmé les médias pour avoir mal compris l’annonce originale. Les robots, a-t-il alors affirmé, remplaceraient seulement 30 pour cent de la main-d’œuvre de Foxconn – et cela se produirait dans cinq, pas trois ans. […] Le jury est toujours ouvert sur Foxconn, mais la chronique de sa robotisation est révélatrice. [Pages 209-10]

Et les auteurs ajoutent que « ce n’est pas de la technologie dont nous devrions nous préoccuper, mais du comportement économique déterminé ou encouragé par l’incertitude réglementaire et des dirigeants d’entreprise dont les vies sont trop axées sur des rendements de rentiers ». [Page 214]

Le chapitre 9 – L’avenir et comment le prévenir – est une conclusion convaincante, même si elle est légèrement décevante. L’analyse est une chose. Les recommandations sont beaucoup plus difficiles. Ils utilisent de façon convaincante l’acronyme BRIC pour un concept d’investissement sanguinaire et ridicule (« a Bloody Ridiculous Investment Concept »). Ils se concentrent beaucoup sur les règlements comme un point critique de blocage. L’incertitude réglementaire a trois sources principales: les dirigeants politiques sont devenus une espèce très inquiète, occupée autant par la réaction de Twitter à la politique que par la qualité de la politique elle-même. Deuxièmement, la réglementation est devenue beaucoup plus prescriptive et moins « proscriptive ».

Quant à leurs recommandations finales:
– Couper le lien entre le capital gris et la propriété des entreprises
Tout d’abord il faut agir pour empêcher les institutions financières de drainer les capitaux hors les sociétés. […] Une façon de rompre le lien est d’accorder aux entreprises une plus grande liberté de discrimination entre les propriétaires en augmentant l’utilisation des actions de classes différentes. […] Google et Facebook ont deux structures d’actions, ce qui a certainement contribué à maintenir une culture d’innovation dans ces entreprises. Quelques jours après l’entrée en bourse de Facebook, le fondateur Mark Zuckerberg détenait 18 pour cent des actions de Facebook, mais contrôlait 57 pour cent des droits de vote. La raison en est évidente: le maintien de l’esprit d’entreprise. [Page 233]

– Renforcer la contestabilité des marchés
Une plus grande concurrence devrait également contribuer à accélérer la disparition des entreprises à faible productivité. […] Aux États-Unis, par exemple, la rémunération varie davantage d’une entreprise à l’autre qu’au sein des entreprises. […] A ce sujet, la réglementation a généralement biaisé le marché, favorisant les entreprises plus âgées par rapport aux nouvelles, conduisant à une consolidation des marchés et à des obstacles à l’entrée plus élevés. [Page 235]

Prenons l’exemple de l’économie numérique européenne. Sa taille, sa croissance et sa contribution au PIB ont été beaucoup moins impressionnantes que dans d’autres régions économiques comparables comme les États-Unis. Alors que l’Europe a un problème avec des marchés fragmentés dans le domaine des services numériques, un obstacle beaucoup plus important à la croissance est un secteur de services hautement réglementé qui empêche la diffusion de nouvelles technologies numériques. [… Cependant] les leçons passées sur le dynamisme de la concurrence, en particulier dans les secteurs où la technologie a initié la concurrence, ces leçons suggèrent que des parts de marché temporairement élevées pour certaines entreprises sont bénéfiques. [Page 237] Encore une situation complexe.

– Cultiver une culture de la dissidence et de l’excentricité
Il y a un dernier point à ajouter. Parce qu’il s’agit davantage de culture que de politique, il ne se prête pas à un programme de réformes. Il s’agit de l’excentricité, ou de la marge de manœuvre accordée à ces innovateurs et entrepreneurs qui ne se conforment pas à la norme. Et il s’agit de la dissidence, et de la liberté dont les gens peuvent jouir pour articuler et développer leurs idées. Une culture de la dissidence et de l’excentricité est de grande importance pour l’innovation – et pas seulement pour l’invention ou la création technologique. Pour que les économies soient novatrices, il faut tolérer l’inconnu et accepter l’expérimentation. [Page 237]

Après cette trop longue présentation, je dois finir par deux citations, l’une célèbre et l’autre quasi-inconnue. Si vous êtes arrivés jusqu’ici, vous avez le droit de me demander qui en sont les auteurs…

« Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents, tous ceux qui voient les choses différemment, qui ne respectent pas les règles… vous pouvez les admirer, ou les désapprouver, les glorifier ou les dénigrer, mais vous ne pouvez pas les ignorer, car ils changent les choses, ils inventent, ils imaginent, ils explorent, ils créent, ils inspirent, ils font avancer l’humanité. Là où certains ne voient que folie, nous voyons du génie. Car seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. »

« Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps. La démocratie fonctionne mieux quand il y a un peu de turbulence dans la société, quand ceux qui ne sont pas encore à l’aise peuvent grimper l’échelle économique en utilisant leur intelligence, leur énergie et leur habileté pour créer de nouveaux marchés ou mieux servir les marchés existants.

Obama et la Silicon Valley, une vision commune du futur?

Rarement ai-je lu deux articles donnant une vision en apparence aussi proche des défis et enjeux du futur de la planète que ceux que je vais mentionner dans un instant. Je dis bien en apparence, car derrière une certaine cohérence de la vision confiante de l’avenir, se cache des différences assez fondamentales sur les défis.

Mais je vais me permettre une digression avant d’entrer dans le vif du sujet. Un troisième article a été publié sur un sujet bien différent en apparence dans l’édition papier du New Yorker en date du 10 octobre 2016 – il y est question du passé et du présent! – et intitulé He’s Back. Cet article m’a rappelé que mes deux lectures les plus importantes de l’année 2016 (et peut-être du 21e siècle) sont celles que j’ai mentionnées dans le post Le monde est-il devenu fou? Peut-être bien…, à savoir le formidable Le capital au 21e siècle de Thomas Piketty et le non moins remarquable Dans la disruption – Comment ne pas devenir fou ? de Bernard Stiegler. En vous donnant le titre de l’édition numérique j’espère vous inciter à découvrir Karl Marx, Yesterday and Today – The nineteenth-century philosopher’s ideas may help us to understand the economic and political inequality of our time.

Revenons au sujet qui motive ce post. Barack Obama vient de publier dans The Economist un texte assez court où il décrit les enjeux à venir. C’est un article brillant d’une rare hauteur de vue. Il créée aussi un certain mystère autour du président américain. Est-il très bien entouré de conseillers informés et/ou s’est-il intéressé si profondèment à ces sujets au point de trouver le temps d’écrire (je devrais dire de décrire) lui-même la complexité du monde. Il faut absolument lire The Way Ahead.

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En comparaison, l’article Adding a Zero de la même édition du New Yorker du 10 octobre dernier, et intiutlé dans la version électronique Sam Altman’s Manifest Destiny avec un sous-titre toutefois identique Is the head of Y Combinator fixing the world, or trying to take over Silicon Valley? (le patron de Y combinator essaie-t-il de transformer le monde ou de conquérir la Silicon Valley?). Ce très long article décrit bien les raisons pour lesquelles on peut aussi bien adorer et détester la Silicon Valley. Elle est un Pharmakon (à la fois un remède et un poison selon les mots de Stiegler). Je vous encourage à le lire aussi, mais la priorité devrait aller à lire d’abord Barack Obama.

Je vais essayer de m’expliquer. Obama a beaucoup essayé et moins réussi, mais il y a une cohérence, je crois, de son action. Dans The Economist, il écrit (enfin je traduis): « [Pour] rétablir pleinement la foi dans une économie où les Américains qui travaillent dur peuvent se projeter vers l’avenir, il faut traiter quatre grands défis structurels: stimuler la croissance de la productivité, lutter contre la montée des inégalités, veiller à ce que tous ceux qui le souhaitent puissent avoir un emploi et contruire une économie résiliente qui prépare la croissance future. » Obama est un optimiste et un modéré. Tout sauf un révolutionnaire. Il y a une très belle phrase au milieu de l’article: La présidence est une course de relais, nécessitant de chacun de nous de faire sa part pour rapprocher le pays de ses aspirations les plus élevées (The presidency is a relay race, requiring each of us to do our part to bring the country closer to its highest aspirations). Les aspirations les plus élevées. Je pense sincièrement que c’est la raison pour laquelle Obama méritait le prix Nobel de la paix malgré toutes les difficultés de sa tâche.

La Silicon Valley a le même optimisme et la même croyance dans le progrès technologique et le bien être qu’il apporte (ou qu’il peut apporter). La croissance y est un mantra. Sam Altman ne déroge pas à la règle. En voici quelques exemples: « Nous avions limité notre chiffre d’affaires prévisionnel à trente Millions de dollars », a déclaré Chesky [le fondateur et CEO de Airbnb]. Sam réagit ainsi Prenez tous les « M » [de millions] et remplcez les par des « B » [de billions]. Et Altman se souvient d’ajouter : »Ou vous ne croyez pas à ce que vous avez écrit, ou vous avez honte, ou je ne sais pas compter ». [Page 71] puis un peu plus loin « C’est l’une des erreurs les plus rares à faire, essayer d’être trop frugal. » […] « Ne vous occupez pas des concurrents tant qu’ils vous battent pas, » […] « Pensez toujours à ajouter un zéro de plus à ce que vous faites, mais ne pensez jamais au-delà. » [Page 75]

161010_r28829-863x1200-1475089022 Illustration de R. Kikuo Johnson

Evidemment la prise de risque suit en conséquence: Dans une classe où Altman a enseigné à Stanford en 2014, il a fait remarquer que la formule pour estimer les chances de succès d’une start-up est « quelque chose comme le produit Idée fois Produit fois Temps d’exécution de l’équipe fois Chance, où la Chance est un nombre aléatoire entre zéro et dix mille. » [Page 70] La stratégie des accélérateurs comme Ycombinator semble assez simple: « Ce que nous demandons aux startups est très simple, mais très difficile à faire. Un, faire quelque chose que les gens veulent », – une phrase de Graham, qui est imprimée sur les T-shirts distribués aux fondateurs – « et, deux, passer tout votre temps à parler à vos clients et développer vso produits. » [Page 73] Le résultat de cette stratégie tient dans la performance des ces mécanismes d’accélération: « Une étude 2012 sur les accélérateurs nord-américains a révélé que près de la moitié d’entre eux avaient échoué à produire une seule start-up ayant levé des fonds de capital-risque. Mais alors que quelques accélérateurs, comme Tech Stars et 500 Startups, ont une poignée de sociétés valant des centaines de millions de dollars, Y Combinator a dans son portefeuille des start-up valant plus d’un milliard – et il en a onze. » [Page 71] mais Altman est insatisfait: « Les capital-risqueurs croient que leurs rendements suivent une « loi de puissance, » selon laquelle quatre-vingt dix pour cent de leurs bénéfices proviennent d’une ou deux entreprises. Cela signifie qu’ils espèrent secrètement que les autres start-up dans leur portefeuille vont échouer rapidement, plutôt que stagner tels des «zombies» consommant des ressources. Altman souligne que seul un cinquième des entreprises de YC ont échoué, et a ajoute: «Nous devrions prendre des risques plus fous, de sorte que notre taux d’échec serait lui aussi de quatre-vingt dix pour cent. » [Page 83]

« Sous la direction de Sam, le niveau de l’ambition de YC a été multiplié par 10 » Paul Graham m’a dit que Altman, précipite les progrès dans « la guérison du cancer, la fusion nucléaire, les avions supersoniques, l’intelligence artificielle » et essaye de revoir complètement notre mode de vie : « Je pense que son but est de créer l’avenir ». [Page 70] Récemment, YC a commencé à planifier un projet pilote visant à tester la faisabilité de construire sa propre ville expérimentale. Elle se situerait quelque part en Amérique, ou peut-être à l’étranger, et serait optimisée pour les solutions technologiques: elle pourrait, par exemple, autoriser uniquement les véhicules autonomes. « Cela pourrait être une ville universitaire l’université de l’avenir issue de YC », a déclaré Altman. « Cent mille acres, cinquante à cent mille habitants. Nous uiliserions le financement participatif pour l’infrastructure et établirions une nouvelle et abordable façon de vivre autour de concepts comme «Personne ne peut jamais faire de l’argent avec l’immobilier.» Il a souligné que c’était juste une idée, mais il était déjà à la recherche sur les sites potentiels. Vous pourriez imaginer cette métropole comme une cité-état post-humaine exemplaire, basée sur l’I.A.- une Athènes du vingt-et-unième siècle ou une communauté fermée pour l’élite, une forteresse contre le chaos à venir. [Page 83] L’optimisme de YC va très loin: « Nous sommes bons pour éliminer les trous du cul, » m’a dit Graham. « En fait, nous sommes meilleurs pour dépister les trous du cul que les perdants. […] Graham a écrit un essai, « les méchants échouent », dans lequel – ignorant de possibles contre-exemples comme Jeff Bezos et Larry Ellison – il a déclaré que « être méchant vous rend stupide » ce qui décourage les personnes bonens de travailler avec eux. Ainsi, dans les start-up, « les pesonnes ayant un désir d’améliorer le monde ont un avantage naturel. » Gagnant-gagnant. [Page 73]

Altman n’est pas dénué de conscience sociale, enfin pas tout à fait. « Si vous pensez que toutes les vies humaines sont également précieuses, et si vous croyez aussi que 99.5% de vie aura lieu dans le futur, alors nous devrions passer tout notre temps à penser à l’avenir. » [Il regarde] les conséquences de l’innovation comme une question de systèmes. Le défi immédiat est que les ordinateurs pourraient mettre la plupart d’entre nous au chomage. La solution de Altman est le projet de recherche de YC sur le « Revenu de Base Inconditionnel », une étude de cinq ans, qui doit débuter en 2017, sur une vieille idée qui est soudainement en vogue: donner à chacun assez d’argent pour vivre. […] YC donnera jusqu’à un millier de personnes à Oakland une somme annuelle, probablement entre douze mille et vingt-quatre mille dollars. » [Page 81] Mais la phrase de conclusion est peut-être la plus importante de l’article, ce qui nous ramène à la modération d’Obama. En se comparant à l’auteur d’un autre projet follement ambitieux, Altman déclare: « A la fin de sa vie, il a aussi dit que tout devrait être coulé au fond de l’océan. Il y a là quelque chose qui mérite réflexion ».

En définitive, Obama, Altman, Marx, Piketty, et Stiegler ont tous la même foi en l’avenir et le progrès et la même préoccupation face aux inégalités croissantes. Altman semble être le seul (et beaucoup de gens avec lui dans la Silicon Valley) à croire que les disruptions et les révolutions vont tout résoudre tout alors que les autres voient leurs aspects destructeurs et préféreraient une évolution modérée et progressive. Avec les années, j’ai tendance à favoriser la modération…

PS: au cas où vous n’auriez pas assez de lecture, continuez avec la série d’entretiens du président Obama à Wired: Now Is the Greatest Time to Be Alive.

Seydoux, le fondateur de Parrot, à propos d’entrepreneuriat et d’innovation

Une publication récente de l’excellente ParisTech Review a attiré mon attention. Elle est intitulée Trois leçons de la saga Parrot et vous en trouverez le texte intégral ici (www.paristechreview.com/2016/09/28/trois-lecons-de-la-saga-parrot/)

J’ai déjà écrit sur Parrot et son fondateur Henri Seydoux (voir www.startup-book.com/fr/2012/08/10/parrot-et-henri-seydoux-une-success-story-francaise/) et j’ai eu la chance de l’écouter à l’EPFL en 2014. Je vous encourage à regarder sa présentation où il donne cinq conseils : suivez votre intuition, entourez-vous, focalisez-vous – c’est essentiel, soyez frugal et… bonne chance.

Dans cette nouvelle série de conseils, je n’ai pas seulement retenu les trois leçons de Seydoux (il est possible de réussir en France en faisant de l’industriel, il ne faut pas se bercer d’illusions car les cycles technologiques sont rapides, le logiciel est plutôt orienté vers le B2C), mais aussi des anecdotes parlantes :
– Parrot aura été plusieurs fois au bord de la faillite mais l’obstination et la clairvoyance de son fondateur lui a permis d’éviter le pire.
– A son grand regret, Seydoux n’avait pas réussi à « convaincre les marques françaises » et d’ajouter « nul n’est prophète en son pays ».
– Pour innover, Seydoux créa des « start-up internes », avec de petites équipes talentueuses et deux interdictions : pas de spécifications, pas d’études de marché. De la bidouille, des essais et « petit à petit on accumule du savoir et parfois, cela marche ».

En 2016, Parrot, c’est une capitalisation de €300M, un chiffre d’affaires de €300M et presque 1’000 employés. Une belle success story européenne.

Dans le capital-risque, il n’est même pas question de Home Run, mais de Grand Chelem

Le titre de cet article doit être assez incompréhensible. Il vient de l’anglais (ce qui prouve que le monde du capital-risque reste très anglo-saxon…): Venture capital is not even a home run business. It’s a grand slam business.

Régulièrement, on me demande comment les VCs font de l’argent, ou plus précisément quel est leur taux de succès et leur taux d’échec. Une réponse typique est qu’ils échouent dans 90% de leurs investissements, ce qui est contrebalancé par le succès des 10% restants …

J’avais aussi regardé le 1er fonds de Kleiner Perkins en 1972: A propos du premier fonds de Kleiner Perkins. Dans ce fonds de $7M, Tandem et Genentech ont généré des multiples de plus de 100x et 90% des rendements du fonds. Six des 17 investissements n’ont pas eu de rendement positif.

Et voici que récemment, Horsley Bridge, un célèbre fonds de fonds, a partagé ses données sur 7’000 investissements réalisés par des fonds de VC entre 1985 et 2014. Ceci a été relaté dans deux articles de blogs (Éloge de l’échec et l’effet « Babe Ruth » en capital-risque) et le résultat global est:
• Environ la moitié de tous les investissements ont revenu inférieur à l’investissement initial,
• 6% des transactions ont produit au moins un retour de 10x, et ont constitué 60% du rendement total,
au point que le deuxième article prétend ce que je mentionnais dans le titre de cet article: « Dans le capital-risque, il n’est même pas question de Home Run, mais de Grand Chelem ». Fondamentalement, le capital-risque n’a pas pour startégie est pas une diversification du portefeuille, mais une stratégie de cygnes noirs. J’ajoute ici deux tableaux provenant du 1er article et qui sont particulièrement frappants:

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