Qu’est-ce que l’innovation ?

Alors, qu’est-ce que l’innovation? J’avais déjà abordé la question en 2015 dans Invention, Entrepreneuriat et Innovation. Mon collègue Federico m’a donné il y a quelques jours une autre définition de l’innovation de Bill Aulet du MIT.

Innovation = Invention * Commercialisation

Vous trouverez la vidéo ici.

Et voici quelques extraits:

Est-ce que cela aurait pu être “L’innovation est synonyme d’invention?” Non, souvent les gens confondent ces deux choses. Elles ne sont pas identiques. L’innovation est quelque chose qui génère de la valeur pour le monde. Cela rend quelque chose plus rapide, meilleur, moins cher. Cela donne une grande satisfaction à quelqu’un. Une invention est une idée, une technologie, un brevet. En soi, elle ne génère pas de valeur. Donc, elles ne sont pas la même chose. Et parfois vous les voyez interchangées. Et ce n’est pas correct.

Donc, l’innovation est synonyme de commercialisation fois l’invention. Et quand on regarde cette équation de l’innovation, quelque chose de valeur, cela nécessite une nouvelle idée. Et puis, il faut que quelqu’un ou une organisation qui commercialise cette idée et créee de la valeur pour le monde. Il est donc important de comprendre qu’une idée en soi n’a pas de valeur. Les idées sont bon marché. C’est la commercialisation, combinée à l’invention, qui les rend extraordinairement précieuces. Auparavant, j’avais l’habitude de dire invention plus commercialisation, en fait, c’est fois. (Pas une addition, une multiplication)

C’est un produit parce que si je n’en ai pas, c’est zéro. Alors, je n’ai aucune innovation. Si je n’ai pas d’idée nouvelle, je ne peux rien commercialiser. Par conséquent, c’est zéro. Si j’ai une invention et pas de commercialisation, je n’ai pas d’innovation. Donc, c’est en fait un produit. C’est, en fait, l’aspect commercial de cette opération qui est très, très difficile.

Si l’on considère l’entreprise la plus innovante au monde à l’heure actuelle, à savoir Apple, les inventions sous-jacentes qui ont créé Apple, les grandes innovations commençant par le Mac, ne sont pas venues d’elle-même. Cela venait en fait de Xerox PARC. C’était des fenêtres, une icône, une souris, un pointeur. Ces inventions, ils les ont commercialisées pour créer de l’innovation, ce qui a créé une valeur formidable sur le marché et pour leurs clients et pour eux-mêmes, leurs investisseurs aussi. De même, après cela, regardez cette autre invention sous-jacente et potentielle, la technologie de l’iPod, le MP3, ne venait pas encore d’Apple. Cela venait de Fraunhofer. Mais ce qui a été formidable pour Apple, c’est la commercialisation pour créer de l’innovation et, encore une fois, créer de la valeur pour leurs clients et leurs actionnaires. Donc, c’est cette définition de l’innovation que nous avons trouvée très utile pour montrer que l’innovation est une combinaison d’une nouvelle idée, d’une nouvelle technologie, mais qui doit alors, être commercialisée et mise en correspondance avec un client dans le monde réel, où elle générera de la valeur.

Merci Federico 🙂

Google a 20 ans

Google a été incorporé en Californie le 4 septembre 1998, alors la société a juste 20 ans aujourd’hui. La technologie est plus ancienne, elle s’appelait BackRub initialement (en 1996) et était un site web interne à l’université de Stanford, google.stanford.edu et en septembre 1997, google.com a été enregistré comme un site web indépendant. Vous pouvez voir ci-dessous quelques images historiques

et les différents logos

Il y a eu beaucoup de livres sur Google, dont quelques très bons. J’ai blogué sur la plupart d’entre eux, Work Rules! il y a quelques semaines, In The Plex au milieu de 2015, How Google Works à la fin de 2014, Dogfight au début de 2014, I’m Feeling Lucky en 2012 et en effet, j’ai beaucoup blogué sur la société comme vous pouvez le voir sur le tag Google.

Si Fairchild fut la startup emblématique de la Silicon Valley, fondée dans les années 50, elle a été suivie par Intel dans les années 60, Apple dans les années 70, les années 80 ont vu Cisco et Sun Microsystems, et Google symbolise les années 90 (Yahoo pourrait bientôt être oubliée). Facebook appartient aux années 2000, la décennie 2010 est encore ouverte je pense. Mais les leçons tirées des années de Google sont uniques. La technologie, le produit, la croissance de la startup, les équipes viennent changer notre regard sur les business pour le meilleur et parfois le moins bon…

Conseils aux jeunes (et aux plus vieux) par Jack Ma, le fondateur de Alibaba

Merci à mes chers collègues de m’avoir mentionné cette interview émouvante et inspirante de Jack Ma, le fondateur d’Alibaba. Il conseille des personnes de tout âge sur le travail et l’entrepreneuriat.

Si vous avez 25 ans, ne vous inquiétez pas, toute erreur est profit.

Avant 20 ans, soyez un bon élève.
Avant 30 ans, suivez quelqu’un. Allez dans une petite entreprise, vous apprenez la passion, vous apprenez à rêver. Ce n’est pas l’entreprise où vous allez qui compte, c’est le boss que vous suivez.
Entre 30 et 40 ans, travaillez pour vous-même. Il est temps d’être entrepreneur.
Entre 40 et 50 ans, faites ce que vous faites bien. Il est trop tard pour faire quelque chose de nouveau.
Lorsque vous avez entre 50 et 60 ans, travaillez pour les jeunes.
Lorsque vous avez plus de 60 ans, passez du temps pour vous-même. Allez à la plage!

Mais quand vous avez 25 ans, faites assez d’erreurs. Vous tombez, vous vous relevez, vous tombez, vous vous relevez.

Aaron Swartz – L’idéaliste

Comme beaucoup d’entre vous probablement, j’avais entendu parler d’Aaron Swartz qui s’est suicidé en janvier 2013 à l’âge de 26 ans après avoir été poursuivi pour fraude informatique. Alors quand on m’a conseillé de lire The Idealist, je n’ai pas hésité beaucoup avant de l’acheter.

Le livre est divisé en deux parties: un historique des droits d’auteur aux États-Unis depuis le début du XIXe siècle et l’histoire d’Aaron Swartz lui-même. Dans la première partie, l’auteur, Justin Peters, montre la complexité de l’un des piliers de la propriété intellectuelle. Vous poulez lire mes articles précédents sur le sujet avec l’étiquette #propriété-intellectuelle et en particulier le travail approfondi de Boldrin et Levine Contre les monopoles intellectuels. Je mentionnerai seulement un court paragraphe, page 46, du livre de Peters: Mais dans l’Amérique du dix-neuvième siècle, le concept de propriété intellectuelle n’était pas encore sacro-saint – et les intérêts des lecteurs n’étaient pas inextricablement liés à ceux des auteurs. Dans les chambres du Congrès, les législateurs se demandaient ouvertement si le droit d’auteur international constituait une taxe sur le savoir et comparait la propriété littéraire au monopole industriel.


© The Dusty Rebel

Quant à Aaron Swartz, Trois ans après [sa] mort, son histoire est encore présente dans l’esprit de beaucoup de gens. Une grande fresque murale de son visage, placée à côté des mots RIP AARON SWARTZ, orne le côté d’un immeuble à Brooklyn. […] Chaque année, autour de son anniversaire, les amis et les admirateurs de Swartz dans le monde entier organisent une série de « hackatons » qui ont pour but de stimuler les projets sociaux que Swartz chérissait. [Page 14]

Work Rules! de Laszlo Bock – Conclusion: l’obligation de dissidence

Il m’a fallu du temps pour lire le livre de Bock. Il est dense, ambitieux, convaincant, malgré le fait que « Google semble trop beau pour être vrai » [Page 318]. Il y aurait beaucoup à dire et la diversité des sujets abordés par Bock est si vaste. Si vous avez affaire avec des personnes, si vous gérez des équipes, je pense que vous devriez le lire (je ne gère pas d’équipes et je pense que le livre va m’être extrêmement utile!).

Un autre exemple en plus de mes quatre précédents articles: Bock mentionne une valeur de McKinsey: « maintenir l’obligation de dissidence » [Page 319]. Et un exemple suit sur la même page: je servais un client dont la fusion devait plus tard s’avérer désastreuse. Le client a demandé une recommandation sur la meilleure façon de créer un fond de capital de risque. Les données étaient assez claires. Mis à part quelques exemples notables, comme Intel Capital, la plupart des efforts de capital-risque des entreprises ont été des échecs. Elles manquent de l’expertise, de la clarté du but et de la proximité géographique avec l’endroit où les deals les plus lucratifs étaient en train d’éclore. J’ai dit au partenaire principal que c’était une mauvaise idée. Je lui ai montré les données. J’ai expliqué qu’il n’y avait presque aucun exemple de ce genre d’efforts réussis, et aucun que je pourrais trouver qui étaient à des milliers de miles de la Silicon Valley et dirigé par des gens qui n’avaient aucune formation en ingénierie.
Il m’a dit que le client demandait comment le mettre en place, pas s’il fallait le mettre en place, et que je devrais me concentrer sur la réponse à la question du client.
Peut-être avait-il raison. Ou peut-être avait-il un meilleur aperçu de la question qui l’emportait sur mes données. Peut-être avait-il déjà présenté cet argument au client, et ils l’avaient rejeté.
Mais pour moi, c’était comme si j’avais échoué. Je pensais que l’obligation de dissidence m’obligeait à prendre la parole, alors c’était d’autant plus déchirant de voir ma préoccupation écartée.

Encore une fois, Google peut sembler trop beau pour être vrai, mais c’est le 5ème ou 6ème livre que je lis sur Google à partir d’insiders et d’outsiders, et les messages sont assez cohérents. Une citation finale de la page 339: Dans l’introduction, j’ai postulé qu’il existe deux modèles extrêmes quant à la manière dont les organisations devraient être gérées. Le cœur de ce livre est ma conviction que vous pouvez choisir le type d’organisations que vous voulez créer, et je vous montre quelques-uns des outils pour le faire. L’extrême «faible-liberté» est l’organisation de commandement et de contrôle, où les employés sont étroitement gérés, travaillent intensément puis mis au rebut. L’extrême «haute-liberté» est basé sur la liberté, où les employés sont traités avec dignité et entendus quant à la façon dont l’entreprise évolue.
Les deux modèles peuvent être très profitables, mais ce livre suppose que les personnes les plus talentueuses de la planète voudront faire partie d’une entreprise axée sur la liberté. Et les entreprises axées sur la liberté, parce qu’elles bénéficient des meilleures qualités et de la passion de tous leurs employés sont plus résilientes et peuvent mieux faire face succès.

Work Rules! de Laszlo Bock (partie IV) – Les Managers

Google a été toujours célèbre pour son défi de l’autorité. Bock va plus loin.

Chez Google, nous avons toujours eu un profond scepticisme sur le sujet du management. C’est exactement ce que pensent les ingénieurs: les managers sont une couche dilbérienne qui, au mieux, protège les personnes qui effectuent le travail réel des personnes encore plus mal informées, plus haut dans l’organigramme. Mais notre recherche sur le projet Oxyygen, que nous aborderons en profondeur au chapitre 8, a montré que les gestionnaires font beaucoup de bonnes choses. Il s’avère que nous ne sommes pas sceptiques quant aux gestionnaires en soi. Au contraire, nous sommes profondément méfiants à l’égard du pouvoir et de la façon dont les managers en ont historiquement abusé. [Page 118]

Acton qui a dit « Le pouvoir corrompt; Le pouvoir absolu corrompt absolument » écrivat aussi: Les grands hommes sont presque toujours de mauvais hommes, même quand ils exercent juste de l’influence et non l’autorité: encore plus quand vous surchargez la tendance ou la certitude de la corruption par l’autorité, il n’y a pas pire hérésie que le détenteur de celle-ci. C’est le moment où … la fin apprend ou justifie les moyens. [Pages 119-20]

La conviction était si profonde qu’en 2002, Larry et Sergey ont éliminé tous les postes de managers dans l’entreprise. À l’époque, nous avions plus de trois cents ingénieurs, et toute personne qui était manager fut libérée de ses responsabilités de gestion. Au lieu de cela, tous les ingénieurs de l’entreprise relevaient de Wayne Rosing. Ce fut une expérience de courte durée. Wayne fut assiégé de demandes d’approbation de dépenses et d’aide pour résoudre les conflits interpersonnels, et dans les six semaines, les managers furent réintégrés. [Page 190]

Pourtant le Projet Oxygen a d’abord tenté de prouver que les managers n’avaient pas d’importance et a fini par démontrer que les bons managers étaient cruciaux. [Page 188]. Je vais vous laisser lire le chapitre 8 et voici les 8 règles de l’étude [Page 195]:
1- Etre un bon coach.
2- Renforcer l’équipe et ne pas faire de microgestion.
3- Exprimer son intérêt / sa préoccupation pour le succès des membres de l’équipe et leur bien-être personnel.
4- Etre très productif / axé sur les résultats.
5- Etre un bon communicateur – écouter et partager des informations.
6- Aider l’équipe à développer sa carrière.
7- Avoir une vision / stratégie claire pour l’équipe.
8- Avoir des compétences techniques importantes qui aident à conseiller l’équipe.

Je ne peux pas terminer ce nouveau post sans mentionner un lien donné par Laszlo Bock sur l’histoire de la Silicon Valley (en anglais): « Histoires préférées de la Silicon Valley », Bits (blog), New York Times, 5 février 2013.


Robert Noyce, à droite, a créé une atmosphère d’ouverture et de prise de risque chez Fairchild Semiconductor. Crédit Wayne Miller / Magnum Photos

Work Rules! de Laszlo Bock (partie III) – les femmes et la reconnaissance du travail

L’écart entre les sexes est devenu un problème beaucoup plus visible en 2018 et Bock ne fait pas exception (même si son livre est plus ancien). Mais avant de mentionner ce qu’il en dit, voici deux références récentes et très intéressantes:
– Le NewYorker vient de publier un article sur l’écart entre les sexes au travail et en particulier à la BBC: Comment les femmes de la BBC travaillent vers l’égalité des salaires (en anglais).
– France Culture raconte l’histoire de Margaret Hamilton, programmatrice de logiciels sur le projet Appolo: Margaret Hamilton, la femme qui a fait atterrir l’Homme sur la Lune.


Margaret Hamilton durant le programme Apollo.• Crédits : NASA

Et maintenant Bock: Dans une étude menée par Maura Belliveau de la Long Island University [1], 184 gestionnaires ont été invités à attribuer des augmentations de salaire à un groupe d’employés. Les augmentations s’alignent bien avec les évaluations de performance. Ensuite, on leur a dit que la situation financière de l’entreprise signifiait que les fonds étaient limités, mais ils avaient reçu le même montant de fonds à allouer. Cette fois-ci, les hommes ont reçu 71% de l’augmentation des fonds, comparativement à 29% pour les femmes, même si les hommes et les femmes avaient la même répartition des notes. Les gestionnaires – des deux sexes – avaient donné plus aux hommes parce qu’ils supposaient que les femmes seraient apaisées par l’explication de la performance de l’entreprise, mais que les hommes ne le seraient pas. Ils ont mis plus d’argent pour les hommes afin d’éviter ce qu’ils craignaient être une conversation difficile. [Page 170]

[1] « Engendering Inequity? Comment les comptes sociaux créent et n’expliquent pas simplement les résultats salariaux défavorables pour les femmes » Organisation Science 23 no 4 (2012) 1154-1174 publié en ligne le 28 septembre 2011, https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc. 1110.0691

Bock mentionne une autre étude à la page 137 sur les diplômés de Carnegie Mellon qui est aussi mentionnée dans l’article de New Yorker: « Comme l’expliquent l’économiste Linda Babcock et l’écrivaine Sara Laschever, dans leur livre « Women Do not Ask », les femmes négocient statistiquement moins que les hommes des salaires plus élevés et d’autres avantages. À l’Université Carnegie Mellon, par exemple, quatre-vingt-treize pour cent des étudiantes de MBA ont accepté une offre salariale initiale, tandis que seulement quarante-trois pour cent des hommes l’ont fait. Les femmes subissent de lourdes pertes pour leur tendance à éviter la négociation. On estime qu’au cours de sa carrière, une femme perd en moyenne entre un demi-million et un million et demi de dollars. » De plus « Même lorsque les femmes arrivent à la table de négociation, elles réussissent souvent mal. Dans «What Works: Gender Equality by Design», l’économiste comportementale Iris Bohnet examine les données d’un groupe de demandeurs d’emploi suédois, parmi lesquels les femmes ont fini avec des salaires inférieurs à ceux de leurs homologues masculins tout aussi qualifiés. «Non seulement les employeurs ont-ils répondu aux demandes déjà plus faibles des femmes avec des contre-offres plus aggressives, mais ils ont répondu moins positivement lorsque les femmes ont essayé de s’auto-promouvoir», écrit-elle. «Il s’avère que les femmes ne peuvent même pas utiliser les mêmes stratégies de promotion que les hommes.» Quand les femmes agissent plus comme des hommes, suggère-t-elle, elles sont souvent punies pour cela. Penchez-vous, et vous pourriez être repoussé encore plus loin. »

Work Rules! de Laszlo Bock (partie II) – les GLAT

Dans Work Rules!, Bock mentionne brièvement les GLAT (Google Labs Aptitude Tests) qui étaient également mentionnés dans le Google Story de David Vise. Mais il dit rapidement qu’ils ont peut-être été surexploités et parfois une perte de temps et de ressources. Mais permettez-moi de me référer à sa page 73:

Cette page commence par l’image ci-dessus qui peut également être trouvée sur le blog de Google: Attention: nous freinons pour la théorie des nombres. Il n’est jamais trop tard pour résoudre des problèmes de mathématiques … Si vous l’aviez résolu à ce moment-là, vous auriez eu alors accès au problème suivant:

le second problème:
f(1)=7182818284 
f(2)=8182845904 
f(3)=8747135266 
f(4)=7427466391 
 f(5)= __________

Encore une fois, n’hésitez pas à essayer… vous trouverez les réponses ici. Bock ajoute simplement ceci: Le résultat? Nous avons embauché exactement zéro personne.

Cela vous aidera peut-être:

2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919
3200305992181741359662904357290033429
5260595630738132328627943490763233829
8807531952510190115738341879307021540
8914993488416750924476146066808226480
0168477411853742345442437107539077744
9920695517027618386062613313845830007
5204493382656029760673711320070932870
9127443747047230696977209310141692836
8190255151086574637721112523897844250
5695369677078544996996794686445490598
7931636889230098793127736178215424999
2295763514822082698951936680331825288
6939849646510582093923982948879332036
2509443117301238197068416140397019837
6793206832823764648042953118023287825
>0981945581530175671736133206981125099

ainsi que cela

x = 1
2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919

x = 2
2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919

x = 3
2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919

x = 4
2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919

x = 5
2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919
3200305992181741359662904357290033429
5260595630738132328627943490763233829
8807531952510190115738341879307021540
8914993488416750924476146066808226480
0168477411853742345442437107539077744
9920695517027618386062613313845830007
5204493382656029760673711320070932870
9127443747047230696977209310141692836
8190255151086574637721112523897844250
5695369677078544996996794686445490598
7931636889230098793127736178215424999
2295763514822082698951936680331825288
6939849646510582093923982948879332036
2509443117301238197068416140397019837
6793206832823764648042953118023287825
0981945581530175671736133206981125099

Work Rules! du Googler Laszlo Bock

On m’avait conseillé à plusieurs reprises de lire Work Rules! qui a pour sous-titre « Des aperçus de l’intérieur de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger », oui, un autre livre sur Google, mais pas juste un de plus.

Je viens d’en commencer la lecture et les premières pages sont révélatrices: le succès d’une entreprise est lié à sa culture, et sa culture vient de ses fondateurs. Ainsi Bock parle des premières années de Page et Brin. Il se réfère à trois portraits, Larry Page: Google devrait être comme une famille par Adam Lashinsky, Fortune, 2012; L’allocution de Larry Page à l’Université du Michigan en 2009; et l’histoire de Sergey Brin par Mark Malseed, Moment, 2007 (tous les trois en anglais). Permettez-moi d’extraire quelques petites choses:

Le père de mon père travaillait à l’usine de Chevy à Flint, au Michigan. Il était un travailleur à la chaîne. Il conduisit ses deux enfants ici à Ann Arbor, et leur dit: C’est là que vous allez aller à l’université. Ses deux enfants ont obtenu leur diplôme de l’université du Michigan. C’était le rêve américain. Sa fille, Beverly, est avec nous aujourd’hui. Mon grand-père portait un marteau « Alley Oop » – un gros tuyau de fer avec un morceau de plomb fondu sur la fin. Les travailleurs les avaient faits pendant les grèves pour se protéger. Quand je grandissais, nous utilisions ce marteau chaque fois que nous devions marteler un pieu ou quelque chose dans le sol. Il est merveilleux que la plupart des gens n’aient plus besoin de porter un objet lourd et contondant pour se protéger. Mais juste au cas où, je l’ai ici.

On dit que l’avenir de n’importe quelle nation peut être déterminé par le soin et la préparation donnés à sa jeunesse. Si tous les jeunes d’Amérique étaient aussi chanceux pour obtenir une éducation que nous l’avons été, alors l’avenir des États-Unis serait encore plus brillant qu’il ne l’est aujourd’hui.

Et à propos des compétences entrepreneuriales de Brin ou de sa personnalité unique: l’histoire de Brin me fournit un indice sur les origines des instincts entrepreneuriaux de Sergey. Ses parents, des universitaires de bout en bout, nient tout rôle dans la formation au sens des affaires considérable de leur fils – « Il ne l’a pas appris de nous, absolument pas notre domaine », dit Michael. Pourtant, la volonté de Sergey de prendre des risques, son intuition quant à qui faire confiance et demander de l’aide, sa vision hors du commun et sa conviction d’aller plus loin – ces traits sont évidents dans une grande partie de ce que Michael Brin a fait pour contourner le système et travailler deux fois plus que d’autres pour obtenir son doctorat, puis pour quitter l’Union soviétique.

« Je me sens un peu minoritaire », dit-il. « Être juif, surtout en Russie, est un aspect de cela. Puis, être un immigrant aux États-Unis. Et puis, étant donné que j’étais nettement en avance en mathématiques à l’école, j’étais le plus jeune de ma classe. Je n’ai jamais senti faire partie de la majorité. Je pense donc que cela fait partie de l’héritage juif d’une certaine manière. » Aujourd’hui, bien sûr, étant un jeune milliardaire, il est de nouveau dans une classe à part. « Je ne me sens pas à l’aise à faire partie de la foule », se souvient-il. « C’est assez intéressant – j’ai vraiment aimé les écoles dans lesquelles je suis allé, mais je n’ai jamais soutenu des équipes sportives. Je n’ai jamais fait partie de la foule pour soutenir quelque chose ou non. J’aime maintenir mon indépendance. »

Une dernière note de sérendipité dans ce que je viens de lire: L’histoire de l’émigration juive russe au milieu des années 1970 peut être parfaitement résumée dans une blague de l’époque: deux Juifs parlent dans la rue, un troisième marche et leur dit, « Je ne sais pas de quoi vous parlez mais oui, il est temps de sortir d’ici! » Vous pourrez voir le lien avec mon récent article sur l’histoire du communisme racontée par les blagues communistes. Belle coïncidence …

Des leçons de management par Kleiner Perkins (Partie IV) : Straight Talk for Startups de Randy Komisar

J’ai promis une suite sur Straight Talk for Startups dans mon post précédent qui décrivait la première partie du livre. Après avoir maîtrisé les fondamentaux, qui est en effet un fondamental , sa partie II sur le choix des investisseurs est aussi fondamentale.

Mais avant de décrire ces 13 nouvelles règles, permettez-moi de passer directement à la règle 100: apprenez les règles par cœur pour savoir quand les enfreindre.
« Les apprentis travaillent avec acharnement pour apprendre les règles; les compagnons perfectionnent fièrement les règles; mais les maîtres oublient les règles. Cela existait déjà au Moyen Âge, et le capital-risque et l’entrepreneuriat ne sont pas différents. Le monde du capital-risque forme de plus en plus d’apprentis, tandis que les maîtres, comme Tom Perkins, sont rares.
Les règles de ce livre ont été testées. Vous familiariser avec elles vous aidera à repérer les problèmes avant qu’ils ne surviennent. L’intuition n’est pas seulement une pensée instantanée venant de l’estomac; c’est aussi un bon jugement éclairé par la connaissance.
La plupart des règles sont faites pour les situations moyennes; elles sont destinées à être brisées lorsque les circonstances l’exigent. Nos règles ne sont pas différentes. Laissez ces règles servir de pierres d’angles pour guider en cours de route vos décisions difficiles, et pas de meules pour vous écraser. Vous seul pouvez décider quelles règles appliquer, contourner ou ignorer lorsque vous faites face à vos propres problèmes et opportunités.
Vous trouverez peut-être une règle ou deux avec laquelle vous n’êtes pas d’accord. Si nous vous avons encouragé à examiner votre propre expérience et à arriver à une conclusion réfléchie mais contradictoire, alors nous avons fait notre travail. Ne confondez pas un événement exceptionnel avec un principe directeur.
Nous sommes rarement capables de réaliser exactement ce que nous voulons dans les affaires. Le compromis n’est pas un gros mot. Mais vous ferez mieux à la fin si vous vous familiarisez avec ce que les autres ont fait auparavant. Vous en savez plus, alors agissez sans peur, faites confiance à votre intuition, et faites vos propres règles quand vous les maîtriserez. »

Et voici donc les règles 29 à 41.
# 29: ne pas accepter d’argent d’étrangers
# 30: les incubateurs sont bons pour trouver des investisseurs, pas pour développer des entreprises
# 31: évitez le capital-risque, sauf si vous en avez absolument besoin
# 32: si vous choisissez le capital-risque, choisissez le bon type d’investisseurs
# 33: conduisez une analyse (due diligence) détaillée de vos investisseurs
# 34: richesse personnelle ≠ bon investisseur
# 35: choisissez des investisseurs qui pensent comme les opérateurs
# 36: traitez directement avec les décideurs
# 37: trouvez des investisseurs stables
# 38: sélectionnez les investisseurs qui peuvent aider les futurs financements
# 39: les syndicats d’investisseurs doivent être gérés
# 40: une entreprise à forte intensité capitalistique requiert des investisseurs aux poches profondes
# 41: les investisseurs stratégiques posent des défis très particuliers

Je ne sais pas si j’ajouterai un autre article sur ce livre mais ces deux-ci devraient avoir suffi à vous convaincre de la qualité de Straight Talk for Startups.