J’ai commencé mon blog précédent sur ​​The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz en citant la première page. Je vais commencer ici avec sa dernière page:

« Les choses difficiles sont difficiles car il n’y a pas de réponses ou de recettes faciles. Elles sont difficiles parce que vos émotions sont en contradiction avec la logique. Elles sont difficiles parce que vous ne connaissez pas les réponses et vous ne pouvez pas demander de l’aide sans montrer vos faiblesses. Lorsque je suis devenu PDG , j’ai vraiment pensé que j’étais le seul en difficulté. Chaque fois que je parlais à d’autres chefs d’entreprise, ils semblaient tous avoir tout sous contrôle. Leurs entreprises allaient toujours « fantastiquement » bien et leur expérience était forcément «formidable». Mais comme j’ai vu ces entreprises fantastiques, formidables de mes collègues faire faillite l’une après l’autre et vendues pour pas cher, j’ai réalisé que je n’étais probablement pas le seul en difficulté ». […] « Acceptez votre étrangeté, votre passé, votre instinct. Si les clés s’y trouvent pas, c’est qu’elles n’existent pas ». [Page 275]

Encore une fois le livre n’est pas une lecture facile. Il donne plus de conseils sur les processus que sur toute autre chose, et vous risquez de ne pas profiter de ce livre, si vous n’avez pas besoin de l’appliquer maintenant. Si vous n’êtes pas un entrepreneur ambitieux qui a besoin d’accélérer son entreprise, la lecture du livre peut ne pas être utile. Pourtant c’est un excellent livre. EN voici quelques illustrations:

« Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données. » [Page 50]

Curieusement, Horowitz cite Thiel. (D’ailleurs, les soutiens du livre de Horowitz sur la 4ème de couverture sont Page, Zuckerberg, Costolo et Thiel…) « Je ne crois pas aux statistiques, je crois au calcul ». Et ses conseils « quand tout s’écroule » sont
– Ne mettez pas tout sur vos épaules.
– Ce n’est pas un jeu de dame, c’est un putain de jeu d’échecs.
– Jouer assez longtemps et vous pourriez avoir de la chance.
– Ne le prenez pas personnellement.
– Rappelez-vous que c’est ce qui sépare les femmes des filles.
Je résume ses conseils des pages 64 à 93 ainsi: quand tout s’écroule, faites face à la vérité et dites la vérité. Dites la vérité à vos employés, dites la vérité à vos futurs ex-collègues, dites la vérité à vos amis et surtout dites la vérité à vous-même.

Je comprends maintenant pourquoi Andreessen Horowitz est considérée comme une entreprise qui a mis en place des tonnes de processus. Horowitz décrit de nombreuses tâches auxquelle les fondateurs devraient apporter la plus grande attention. Prendre soin des personnes, d’abord. Il décrit également comment vous pouvez faire des erreurs en essayant de faire bien. Juste un exemple: « notre hockey stick [la forme du graphique du chiffre d’affaires sur le trimestre] était si mauvais que nous avions enregistré de 90% de nos nouvelles commandes le dernier jour du trimestre. […] J’ai conçu une incitation pour les décaler vers les deux premiers mois. […] En conséquence, le prochain trimestre fut plus linéaire et légèrement plus petit … les commandes furent décalées du troisième mois aux deux premiers mois du trimestre suivant. »

D’autres exemples intéressants concernent le sujet des gens intelligents qui sont de mauvais employés – « Parfois, vous aurez un joueur qui est tellement bon que vous le bus l’attendra, mais lui seulement » – et le sujet de l’intégration de personnes d’expérience – « Lorsque le chef de l’ingénierie est promu de l’intérieur, elle réussit souvent. Lorsque le chef des ventes est promu de l’intérieur, elle ne réussit presque jamais ». [Page 172] Horowitz explique aussi qu’il n’y a pas une règle, cela dépend de l’entreprise. Andreessen est en faveur de donner facilement des titres, Zuckerberg a des vues opposées.

« Peut-être la chose la plus importante que j’ai apprise en tant qu’entrepreneur était de me concentrer sur ce que je devais faire et cesser de m’inquiéter de toutes les choses que j’avais mal faites ou qui pourraient aller mal. » [Page 200] Se concentrer à nouveau sur ses forces, pas les faiblesses.

Des Uns et des Deux

Horowitz cite « De la Performance à l’excellence » de Jim Collins. « Les candidats internes surpassent considérablement les candidats externes. » Et puis il ajoute que « Collins n’explique pas pourquoi les candidats internes parfois ne réussissent pas. » Il y a « deux compétences de base pour la bonne gestion d’une organisation : premièrement, savoir quoi faire ; deuxièmement, amener l’entreprise à faire ce que vous voulez. Alors qu’être un grand chef de la direction exige ces deux compétences, la plupart d’entre eux ont tendance à être plus à l’aise avec l’une ou l’autre. J’appelle les gestionnaires plus heureux à définir la direction de l’entreprise des Uns et ceux qui ont plus de plaisir à faire réussir l’entreprise au plus haut niveau des Deux. » Quand ils ne sont pas compétents dans les deux domaines, « les Uns finissent dans le chaos et Deux ne parviennent pas à pivoter si nécessaire. » [Pages 214, 216]

Horowitz montre qu’un PDG doit avoir de la vision comme Steve Jobs, de la compétence pour mettre en œuvre comme Andy Grove, et de l’ambition comme Bill Campbell. L’une des références favorites d’Horowitz est en effet le « High Output Management » de Andy Grove et même s’il montre tout le respect qu’il a pour Jobs et Campbell, la systématisation des processus restent un des ses sujets favoris, donc Grove également.

Temps de paix / temps de guerre

Horowitz croit aussi fermement que « la vie est un combat » (citant Karl Marx) et que les dirigeants doivent être prêts à être à la fois PDG en temps de paix (quand une entreprise a un grand avantage sur la concurrence dans un marché en pleine croissance – Eric Schmid chez Google jusqu’à ce que Page prenne les rênes) et PDG en temps de guerre (quand les entreprises sont confrontées à des menaces existentielles – le Grove d’Intel quand ils sont passés des mémoires à microprocesseurs ou le Jobs d’Apple quand il est revenu) .

« Soyez conscient que les livres de gestion ont tendance à être écrits par des consultants qui étudient les entreprises qui réussissent en temps de paix. En conséquence, les livres décrivent les méthodes de PDG en temps de paix. En fait, en dehors des livres écrits par Andy Grove, je ne connais aucun livre de gestion qui apprenne à gérer en temps de guerre comme Steve Jobs ou Andy Grove ». [Page 228]

Horowitz déteste l’idée que les fondateurs doivent être remplacés, que les entreprises doivent avoir des PDG professionnels qui savent passer à l’échelle ou qui « devraient être le vendeur numéro un de la start-up. » Les PDG définissent la stratégie (« Le storytelling et la stratégie sont la même chose. ») et prennent les décisions (« avec rapidité et qualité »).

Vous pourrez aussi apprécier les sections comme la « Technique de gestion du Freaky Friday » [Page 252] et « Devez-vous vendre votre entreprise? » [Page 257] mais laissez-moi finir avec certaines de ses dernières remarques : « Premièrement, les fondateurs techniques sont les meilleures personnes pour diriger les entreprises de technologie ». […] « Deuxièmement, il est extrêmement difficile pour les fondateurs techniques d’apprendre à devenir PDG tout en bâtissant leur entreprises. » [Page 268] C’est pourquoi les VCs devraient aider ces fondateurs à devenir des PDG en acquérant les compétences nécessaires ainsi que la construction d’un réseau.

Enfin, si vous vous demandez pourquoi le site web d’Andreessen-Horowitz est www.a16z.com, vous avez juste à compter le nombre de lettres dans le nom entre le a et le z…