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Comment créer Google selon Paul Graham

J’ai (comme souvent) beaucoup aimé un article publié par Paul Graham sur son blog en mars dernier, intitulé How to Start Google. Alors je me suis décidé à le traduire et le publier ici (en informant Paul Graham de mon intention…) Voici donc.

Comment Créer Google

Mars 2024 – Paul Graham, traduit en juin 2024

(Ceci est une présentation donnée à des jeunes de 14 et 15 ans sur que faire aujourd’hui s’ils envisagent de créer une startup plus tard. De nombreuses écoles pensent qu’elles devraient dire quelque chose sur les startups à leurs étudiants. Et bien voici ce que je pense qu’elles devraient leur raconter.)

La plupart d’entre vous pensent sans doute que quand vous êtes lâchés dans le soi-disant monde réel, vous devrez trouver un travail. Ce n’est pas vrai, et aujourd’hui je vais vous donner la combine à utiliser pour éviter d’avoir jamais à trouver un travail.

La combine est de lancer sa propre entreprise. Ce n’est donc pas une combine pour éviter de travailler, parce que si vous lancez votre propre entreprise, vous travaillerez plus dur que si vous aviez un travail ordinaire. Maus vous éviterez de nombreuses choses ennuyeuses qui viennent avec un travail, y compris un bois qui vous dit quoi faire.

C’est plus excitant de travailler sur son propre projet que sur celui de quelqu’un d’autre. Et vous pouvez aussi devenir beaucoup plus riche. En fait, c’est la façon classique de devenir vraiment riche. Si vous regardez les listes des gens les plus riches qui sont publiées de temps en temps dans la presse, presque tous le sont devenus en lançant leur entreprise.

Lancer son entreprise peut dire beaucoup de choses, depuis lancer un salon de coiffure à créer Google. Je vais parle ici d’un des extrêmes du spectre. Je vais vous raconter comment commencer Google.

Les entreprises comme l’extrême de Google sont appelées des startups quand elles sont jeunes. La raison pour laquelle je les connais et que ma femme Jessica et moi avons lancé quelque chose appelé Y Combinator, qui est basiquement une usine à startup. Depuis 2005, Y Combinator a financé plus de 4000 startups. Et donc nous savons exactement ce qu’il faut pour lancer une startup, parce que nous avons aidé des gens à le faire depuis 19 ans.

Vous avez peut-être pensé que je plaisantais quand j’ai dit que j’allais vous raconter comment créer Google. Vous vous êtes peut-être dit « Comment pourrions-nous créer Google ? » Mais c’est exactement ce que les personnes qui ont créé Google ont pensé avant de le faire. Si vous aviez dit à Larry Page et Sergey Brin, les fondateurs de Google, que l’entreprise qu’ils étaient sur le point de lancer vaudrait un jour mille milliards de dollars, leur tête aurait explosé.

Tout ce que vous savez quand vous commencez à travailler à une startup c’est que cela semble en valoir la peine. Vous ne pouvez pas savoir si elle deviendra une entreprise valant des milliards ou qui fera faillite. Donc quand je dis que je vais vous raconter comment lancer Google, je veux dire que je vais vous raconter comment arriver au point où vous pouvez créer une entreprise qui a autant de chance d‘être Google que Google avait d’être Google. [1]

Comment aller d’où vous êtes aujourd’hui au point de pouvoir lancer une startup qui sera un succès ? Il faut trois choses. Il faut être bon dans un quelconque domaine technologique, il faut une idée de ce que vous allez bâtir, et il faut des cofondateurs avec qui lancer l’entreprise.

Comment devient-on bon dans une technologie ? Et comment choisir la technologie dans laquelle s’investir ? il se trouve que les deux questions ont la même réponse : en travaillant sur des projets personnels. N’essayez pas de deviner si l’édition de gènes, les LLM ou les fusées vont devenir la technologie la plus valable à maîtriser. Personne ne peut deviner une chose pareille. Travaillez simplement sur ce qui vous intéresse le plus. Vous travaillerez bien plus dur à quelque chose qui vous intéresse qu’à quelque chose sous prétexte que vous pensez qu’il faille le faire.

Si vous n’êtes pas sûr de la technologie dans laquelle vous investir, investissez-vous dans la programmation. Cela a tété la source de la startup moyenne dans les trente dernières années, et cela ne va sans doute pas changer dans les 10 qui viennent.

Ceux parmi vous qui prennent des cours d’informatique à l’école doivent se dire, maintenant, OK, voilà une chose réglée. On nous a déjà tout appris sur la programmation. Mais désolé, ce n’est pas assez. Il vous faut travailler à des projets personnels, pas se contenter de suivre des cours à l’école. Vous pouvez être bon en classe sans vraiment apprendre à programmer. Je dirais même que vous pouvez obtenir un diplôme en informatique d’une des meilleures universités et n’être même pas bon en programmation. C’est la raison pour laquelle les entreprises technologiques vous font passer des tests de programmation avant de vous recruter, indépendamment de votre université ou de vos notes. Elles savent que les résultats aux examens ne prouvent rien.

SI vous voulez vraiment apprendre à programmer, il vous faut travailler à des projets personnels. Vous apprenez beaucoup plus vite de cette façon. Imaginez que vous développiez un jeu et qu’il y ait quelque chose que vous vouliez ajouter, et vous ne savez pas comment faire. Vous allez l’apprendre beaucoup plus vite que si vous l’étudiez en classe.

Vous n’avez pourtant pas besoin d’apprendre à programmer. Si vous demandez ce qui compte en matière de technologie, cela inclut pratiquement tout ce que vous pouvez décrire en utilisant les mots « faire » ou « fabriquer ». Alors la soudure en fait partie, ou la couture, ou la vidéo. Tout ce qui vous intéresse le plus. La différence essentielle est de savoir si vous produisez ou si vous vous contentez de consommer. Etes vous en train de développer des jeux vidéo ou vous contentez -vous d’y jouer ? C’est la différence.

Steve Jobs, le fondateur d’Apple, a passé du temps pendant son adolescence à étudier la calligraphie – un genre d’écriture esthétique que le vois dans les manuscrits médiévaux. Personne, même pas lui, ne pensait que ça l’aiderait dans sa carrière. Il le faisait parce que ça l’intéressait. Mais il se trouve que ça l’a beaucoup aidé. L’ordinateur qui a fait d’Apple quelque chose d’énorme, le Mackintosh, est sorti juste au moment où les ordinateurs sont devenus assez puissants pour présenter à l’écran une typographie similaire à celle des livres imprimés plutôt qu’aux lettres du style des ordinateurs que l’on voit dans les jeux à 8 bits, et l’une de raisons est que Steve était l’une des quelques personnes dans le monde de l’informatique qui s’était vraiment investir dans le graphisme.

Ne croyez pas que vos projets doivent être sérieux. Ils peuvent être aussi frivoles que vous le souhaitez tant que vous construisez des choses qui vous passionnent. Il est probable que 90% des codeurs commencent par fabriquer des jeux. Eux et leurs amis aiment jouer aux jeux vidéo. Alors ils fabriquent ce genre de choses qu’eux et leurs amis désirent. Et c’est exactement ce que vous devriez faire à 15 ans si vous souhaitez un jour créer une startup.

Vous n’avez pas à faire juste un projet. En réalité, il est bon d’apprendre plein de choses. Steve Jobs ne s’est pas contenté d’apprendre la calligraphie. Il a aussi appris l’électronique, qui avait encore plus de valeur. Peu importe ce qui vous intéresse. (Vous voyez un pattern ici ?)

Donc c’est la première des trois choses dont vous avez besoin, devenir bon dans un domaine technologique. Vous le ferez de la même manière que pour le violon ou le football : par la pratique. Si vous vous lancez dans une startup à 22 ans, et que vous commencez à écrire vos propres programmes maintenant alors au moment de vous lancer, vous aurez passé au moins les 7 années précédentes à écrire du code, et on peut être bon dans n’importe quel domaine après l’avoir pratiqué pendant 7 ans.

Supposons que vous ayez 22 ans et que vous avez réussi : vous êtes alors bon dans un domaine de la technologie. Comment allez-vous trouver des idées de startup ? (Sur le sujet, voir le lien) Cela peut sembler être la partie difficile. Même si vous êtes devenu un bon programmeur, comment avoir l’idée pour lancer Google ?

En réalité, il est facile d’avoir des idées de startup une fois que vous êtes bon dans une technologie. Une fois que vous êtes bon dans une technologie, quand vous regardez le monde, vous voyez des lignes pointillées autour de choses qui manquent. Vous commencez à être capable de voir à la fois des choses qui manquent à partir de la technologie elle-même et tous les problèmes qui pourraient être fixés en l’utilisant ; et chacun d’eux est une startup potentielle.

Dans la ville proche de notre maison, il y a un magasin avec un signe avertissant que la porte est difficile à fermer. Le signe est là depuis plusieurs années. Pour les gens dans le magasin, cela doit être comparable à ce phénomène naturel et mystérieux d’une porte difficile à fermer, et tout ce qu’on peut faire est de placer un signe avertissant les clients. Mais tout charpentier qui regarderait cette situation penserait « Pourquoi ne pas juste aplanir la partie qui frotte ? »

Une fois que vous êtes bon en programmation, tous les bouts de code manquants dans le monde commencent à ressembler à une porte difficile pour un charpentier. Je vais vous donner un exemple concret. A la fin du 20e siècle, les universités américaines avaient l’habitude de publier des annuaires papier avec tous les noms des étudiants et leur information personnelle. Quand je vais vous dire comment ces annuaires s’appelaient, vous allez comprendre de quelle startup je parle. Ils s’appelaient des Facebooks (en français des trombinoscopes, car ils avaient en général le visage, la trombine, la « face » de chaque étudiant à côté de son nom.

Alors Mark Zuckerberg arrive à Harvard en 2002 et l’université n’a toujours pas mis le trombinoscope, le facebook en ligne. Chaque résidence avait un trombinoscope en ligne, mais il n’y en avait pas un pour l’université dans son ensemble. L’administration d l’université avait organisé avec sérieux des réunions sur le sujet, et aurait probablement résolu le problème une dizaine d’années plus tard. La plupart des étudiants n’avaient pas consciemment remarqué quoi que ce soit. Mais Mark est un codeur. Il regarde la situation et se dit « Mais c’est idiot. Je pourrais écrire un programme pour régler le problème dans la nuit. Laissons les gens charger leur propre photo et combinons alors les données dans un nouveau site pour toute l’université ». Et il le fait. Et presque littéralement dans la nuit, il a des milliers d’utilisateurs.

Bien sûr, Facebook n’était pas encore une startup. C’était juste …un projet. Et voici à nouveau ce mot. Les projets ne sont pas juste la meilleure façon d’apprendre une technologie. Ils sont aussi la meilleure source d’idées de startup.

Facebook n’a rien d’inhabituel de ce point de vue. Apple et Google ont aussi commencé comme des projets. Apple n’était pas censée devenir une entreprise. Steve Wozniak voulait juste fabriquer son propre ordinateur. Ce n’est devenu une entreprise que lorsque Steve Jobs a dit « Eh, je me demande si on ne pourrait pas vendre les plans de cet ordinateur à d’autres personnes ». C’est ainsi qu’Apple a commencé. Ils ne vendaient même pas d’ordinateurs, juste les plans de de l’ordinateur. Pouvez-vous imaginer à quel point cette entreprise semblait boiteuse ?

Idem pour Google. Larry et Sergey n’essayaient pas de créer une entreprise au début. Ils essayaient juste de faire un bon moteur de recherche. Avant Google, la plupart des moteurs de recherche n’essayaient pas de trier les résultats trouvés par ordre d’importance. Si vous cherchiez « rugby », ils vous donnaient juste toutes les pages web qui contenaient le mot « rugby ». Et le web était si petit en 1997 qu’en réalité ça fonctionnait ! Enfin à peu près. Il n’y avait peut-être que 2à ou 30 pages avec le mot « rugby » mais le web croissait exponentiellement, ce qui signifiait que cette manière de faire des recherches devenait exponentiellement plus foireuse. La plupart des utilisateurs pensaient « Ouah, je vais devoir passer beaucoup de temps à regarder les résultats pour trouver ce que je cherche. » La porte est dure à ouvrir. Mais tout comme Mark, Larry et Sergey étaient des codeurs. Ils ont regardé cette situation et pensé « Mais c’est idiot. Certaines pages sur le rugby comptent plus que d’autres. Essayons de les trouver et de les afficher en premier ».

Il est évident a posteriori que c’était une grande idée de startup. Ce n’était pas évident à l’époque. Ce n’est jamais évident. Si cela avait été une bonne idée de lancer Apple ou Google ou Facebook, quelqu’un d’autre l’aurait déjà eue. C’est pourquoi les meilleures startups viennent de projets qui n’étaient pas destinés à devenir des startups. On n’essaie pas de lancer une entreprise. On suit simplement son intuition de ce qui est intéressant. Et si on est jeune et bon dans une technologie alors l’intuition inconsciente de ce qui est intéressant est meilleure que les idées conscientes de ce qui pourrait être une entreprise de qualité.

Alors il est critique, si vous êtes un jeune fondateur, de faire des choses pour que vous-même et vos amis les utilisiez. La plus grosse erreur des jeunes fondateurs est de fabriquer quelque chose pour quelque groupe mystérieux d’autres gens. Alors que si vous pouvez faire quelque chose que vous et vos amis désiraient vraiment – quelque chose que vos amis n’utilisent pas simplement par loyauté envers vous, mais qu’ils seraient vraiment tristes de perdre si vous l’arrêtiez – alors vous avez certainement le germe d’une bonne idée de startup. Peut-être que cela ne vous semble pas avoir ce potentiel. Il n’est peut-être pas évident de faire de l’argent avec. Mais croyez-moi, il y a un moyen.

Ce dont vous avez besoin pour une idée de startup, et c’est tout ce dont vous avez besoin, c’est quelque chose que vos amis veulent vraiment. Et ces idées ne sont pas difficiles à voir une fois que vous avez atteint un bon niveau dans un domaine technologique. Il y a des portes qui coincent partout. [2]

Enfin, pour le troisième et dernier élément nécessaire, il vous faut : un cofondateur, ou des cofondateurs. La startup idéale a deux ou trois fondateurs, donc il vous faut un ou deux cofondateurs. Comment les trouver ? Savez-vous déjà ce que je vais vous dire maintenant ? C’est toujours la même chose : des projets. Vous trouvez des cofondateurs en travaillant sur des projets avec eux. Ce qu’il vous faut chez un bon cofondateur c’est qu’il soit bon à ce qu’il fait et que vous travailliez ben ensemble, et la seule façon d’en juger, c’est de travailler avec lui sur des choses.

A ce point de mon discours, je vais vous raconter quelque chose que vous n’avez peut-être pas envie d’entendre. Il est vraiment important d’être bon en classe, même pour les cours qui ne sont que de la mémorisation ou des bavardages sur la littérature, parce qu’il est nécessaire d’être bon dans en classe pour entrer dans une bonne université. Et si vous désirez vous lancer dans une startup, vous devrez essayer d’aller dans la meilleure université possible, parce que c’est là que se trouvent les meilleurs cofondateurs. C’est aussi là que se trouvent les meilleurs employés. Quand Larry et Sergey ont lancé Google, ils ont commencé à recruter toutes les personnes les plus brillantes qu’ils avaient connu à Stanford, et ce fut un vrai avantage pour eux.

La preuve empirique de ce point est claire. Si vous regardez où il y a le plus grand nombre de startup réussies, c’est à peu près la liste des universités les plus sélectives.

Je ne crois pas que les noms prestigieux de ces universités soient la cause du plus grand nombre de startup qui en sortent. Ni que ce serait en raison d’une meilleure qualité de l’enseignement. Ce qui explique cela est la difficulté d’y entrer. Il faut être plutôt brillant et déterminé pour entrer au MIT ou à Cambridge, alors si vous réussissez à y entrer, vous rencontrerez d’autres étudiants dont un grand nombre de gens brillants et déterminés. [3]

Il n’est pas obligatoire de lancer une startup avec quelqu’un que vous avez rencontré à l’université. Les fondateurs de Twitch se sont rencontrés quand ils avaient sept ans. Les fondateurs de Stripe, Patrick et John Collison, se sont rencontrés lorsque John est né. Mais les universités sont la source principale de cofondateurs. Et parce qu’elles sont le lieu où se trouvent les cofondateurs, elles sont aussi le lieu où se trouvent les idées, parce que les meilleures idées émergent de projets que vous ferez avec les gens qui vont devenir vos cofondateurs.

Par conséquent, la liste des choses nécessaires pour aller de là où vous êtes jusqu’à la création d’une startup est assez courte. Il faut que vous soyez bon dans un domaine de la technologie, et le moyen d’y arriver est de travailler sur vos projets personnels. Et vous devez travailler aussi bien que possible en classe pour entrer dans une bonne université parce c’est là que se trouvent les cofondateurs et les idées.

C’est tout, juste deux choses, fabriquer quelque chose et être bon en classe.

Notes

[1] La combine rhétorique dans cette phrase est que « Google » se réfère à différentes choses. Je veux dire : une entreprise qui a autant de chances de croître que Google l’a finalement fait, comme Larry et Sergey auraient raisonnablement pu s’attendre à ce que Google le fasse au moment où ils l’ont lancé. Mais je pense que la version originale est plus drôle.

[2] Faire quelque chose pour vos amis n’est pas la seule source d’idées de startup. C’est juste la meilleure source pour des jeunes cofondateurs, qui ont le moins la connaissance de ce d’autres personnes désirent et dont les désirs personnels sont les plus prédictifs de la demande future.

[3] De manière assez étrange, ceci est particulièrement vrai dans des pays comme les Etats Unis où les admissions en bachelor sont mal faites. Les départements d’admission américains demandent aux candidats de passer à travers des filtres arbitraires qui ont peu de rapport avec leurs capacités intellectuelles. Mais plus le test est arbitraire, plus il devient un test de la détermination et de l’ingéniosité. Et ce sont les deux qualités les plus importantes chez les fondateurs de startup. Alors les départements d’admission américains sont meilleurs à sélectionner les fondateurs qu’ils ne le seraient s’ils étaient meilleurs à sélectionner les fondateurs.

Puis Paul Graham ajoute des remerciements à Jared Friedman, Carolynn Levy, Jessica Livingston, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu des brouillons de son texte.

Hard Things de Ben Horowitz : du courage et encore du courage

J’avais lu The Hard Thing about Hard Things en 2014. Je l’avais relaté dans deux billets ici et . Puis un collègue que je crois être un ami m’en a mentionné la relecture, en disant « Le début de ce bouquin m’a rassuré :-), c’est pareil pour tout le monde même les meilleurs. » Il avait ajouté une image scannée du livre que je reproduis en fin d’article.

Bon je ne peux qu’encourager à lire l’ouvrage en version originale si vous êtes à l’aise avec l’anglais. Les mondes de la technologie et du business sont remplis de termes anglo-saxons, et même parfaite, une traduction française est toujours un peu étrange. Ici j’ai même l’impression de lire des choses similaires à ce que j’obtiens avec des outils de traduction automatique, tournant parfois au surréaliste. « Il n’en va pas comme de certaines start-up itératives qui lancent leur fusée »… ou un peu plus loin « les courbes de Bell » sans doute pour traduire bell curves… (page 69)

Je ne sais pas s’il y aura un second billet sur ce livre, je vais attendre d’en achever la (re)lecture moi aussi. Clairement Hard Things est un des meilleurs livres sur le monde des startup. En voici quelques extraits:

Chaque fois que je lis un livre ou un manuel sur le management, je ne peux m’empêcher de penser : « Fort bien mais cela ne traduit pas ce que j’ai vécu de plus difficile dans telle ou telle situation. » Car le plus difficile n’est pas de déterminer un grand objectif effrayant et audacieux, mais de devoir licencier des salariés quand on n’atteint pas cet objectif. […] Le plus difficile n’est pas d’élaborer un organigramme mais d’instaurer une véritable communication à l’intérieur de l’organisation que vous venez de créer. […] Ces ouvrages tentent en fait d’offrir des recettes à des problèmes qui n’admettent aucune solution. Il n’existe pas de réponse toute faite pour affronter les situations complexes et évolutives. (Page 9)

Le leadership se définit comme la capacité à entrainer les autres à vous suivre, même si ce n’est qu’à titre de curiosité. (Page 9 – Évident mais bon à rappeler.)

Le fait de voir le monde à travers des prismes différents m’a appris à établir une distinction entre les faits et la perception que l’on peut en avoir […] L’existence d’un scénario, plausible est souvent ce qui permet de maintenir l’espoir dans une équipe de travail qui ne sait plus à quel saint se vouer. (Page 10)

Et que dire de ce passage assez fort sur le combat, sur le courage.

J’ai retrouvé ce passage si important : « Identifier le produit approprié est la mission de l’innovateur, et non du client. Le client ne sait rien d’autre que ce qu’il croit vouloir en fonction de l’expérience qu’il a du produit existant. L’innovateur peut prendre en compte tous les possibles, mais doit souvent aller contre ce qu’il sait être vrai. En cela, l’innovation exige à la fois de la connaissance, de la compétence et du courage. Le fondateur est souvent le seul qui ait le courage d’ignorer délibérément les données. » (Page 62)

Mais j’avais oublié celui-ci : On me demande toujours « Quel est le secret d’un P-DG qui réussit ? » Il n’y a malheureusement aucun secret ; mais s’il existe une compétence indispensable entre toutes, c’est la capacité à se concentrer et à choisir l’action la plus pertinente possible faute de solutions adéquates. C’est précisément dans les moments où vous seriez tenté de vous cacher ou de disparaître que vous pouvez faire la différence en tant que P-DG. (Page 71)

Avoir le courage de dire les choses.

« Dans mon esprit, j’aidais tout le monde à conserver un moral d’acier en accentuant les côtés positifs et en passant sous silence ceux qui étaient négatifs. Mais mon équipe savait que ma réalité était plus nuancée que je ne la présentais. Et non seulement ils constataient par eux-mêmes que le monde n’est pas aussi rose que je le décrivais, mais ils devaient encore m’écouter leur raconter des histoires à chaque réunion. » (Page 76)

Ce passage m’a frappé et fait penser au message d’Arnaud Bertrand que je rappelle souvent : « Souvent, lorsque j’étais confronté à de mauvaises nouvelles, je les enterrais simplement dans un coin profond de mon esprit et choisissais de me concentrer sur des pensées plus positives. Pire encore, je ne les partagerais pas avec les autres membres de l’équipe en pensant qu’ils étaient mon fardeau et que mon rôle de leader était de donner une impression positive sur la direction de l’entreprise. »

Dans toute interaction humaine, le degré de communication est inversement proportionnel au niveau de confiance. [Oui relisez bien. Cela peut sembler curieux ! Mais la suite est convaincante] Prenons un exemple : si je vous fais totalement confiance, je n’ai pas besoin de vous demander d’expliquer ou de communiquer sur vos actions, parce que je sais que vous agissez en fonction de mon meilleur intérêt. (Page 77)

En résumé, si vous dirigez une entreprise, vous êtes sujet à une énorme pression psychologique vous incitant à afficher un optimisme à toute épreuve. Résistez-y, affrontez vos peurs et dites les choses telles qu’elles sont. (Page 79)

Un extrait de la version en anglais que m’a scanné mon ami entrepreneur

PS: je ne peux m’empêcher de mentionner ici un article que j’avais relayé sur LinkedIn il y a quelques jours. «La naïveté est indispensable pour lancer une start-up»
https://www.pme.ch/actualites/la-naivete-est-indispensable-pour-lancer-une-start-up.

J’y ai retrouvé avec plaisir et nostalgie une startupeuse de mon pays d’adoption. Et ce magnifique commentaire : «A 24 ans, on est naïf, confie Déborah Heintze. On part sur un sprint, alors qu’en fait, c’est un marathon. Avec beaucoup de sprints.» Mais cette naïveté est indispensable, souligne-t-elle: «C’est primordial de toujours croire au sprint. Et de tout donner à 200%, sans se rendre compte de l’énorme montagne face à nous. Et en pensant chaque année que le sommet de la montagne sera pour l’année suivante.» D’ailleurs, ce sera l’année prochaine. Sûrement.

Parts égales entre fondateurs de startups ?

Hier, j’ai eu un bref débat sur la propriété initiale de Wozniak et Jobs dans Apple Computer. Il est vrai qu’à l’introduction en bourse, Wozniak possédait beaucoup moins d’actions que Jobs, mais cela s’explique par le fait qu’il a donné ou vendu à bas prix des actions aux employés (qu’il pensait le mériter alors que Jobs ne le pensait pas). Mais à l’origine, ils détenaient des parts égales comme le montre l’extrait du prospectus.

J’ai donc jeté un coup d’œil à ma base de données de startups (qui compte actuellement 890 tables de capitalisation) et j’ai analysé aux chiffres. Les voici :

Alors quelles sont les leçons ?

Premièrement, la majorité des startups ont entre 1 et 3 fondateurs, et 1 fondateur (contrairement à l’intuition peut-être) n’est pas si rare. Maintenant, il y a une mise en garde : l’histoire d’une startup n’est jamais entièrement connue. Apple avait initialement (et pendant 2 semaines) 3 fondateurs ! Le troisième était Ronald Wayne

Deuxièmement, une répartition égale très minoritaire, mais elle n’est pas rare. Environ 15-20 %.

Mais cela ne signifie pas qu’un fondateur possède plus de 50 % des parts. Bien sûr oui avec 2 fondateurs. Mais pour 3 fondateurs, cela se produit dans 41% des cas. Quand il y a plus de 3 fondateurs, c’est 31% des cas. Je n’ai pas (encore) vérifié si la géographie ou les domaines d’activités ont un impact…

Enfin, si vous lisez ce blog, vous savez que les statistiques ne disent pas tout. Les startups sont un monde d’exceptions (et les statistiques sont rarement gaussiennes mais suivent une loi de puissance, donc attention aux moyennes et %). Par conséquent, de manière plus anecdotique, mais toujours importante, voici quelques exemples célèbres :

Startups célèbres – 2 fondateurs à parts égales
Adobe
Akamai
Apple
Atlassian
Broadcom
Cisco
Genentech
Google
Intel
Netscape
Riverbed
Skype
Soitec
Spotify
Tivo
Yahoo
Zalando

Startups célèbres – 3 fondateurs à parts égales
Airbnb
Checkpoint
Compaq
DoubleClick
Equinix
Marimba
nVidia
Palantir
Revolut
RPX
WeWork

Startups célèbres – plus de 3 fondateurs à parts égales
AMD
Regulus
ROLM
Xiaomi

Startups célèbres – fondateurs à parts non égales
Cypress
DropBox
Etrade
Eventbrite
Facebook
Lyft
Microsoft
Mysql
Oracle
Pinterest
Salesforce
Sun Microsystems
Twitter
Uber

Des nouvelles données (intéressantes?) sur les startup françaises.

Il y a un mois, je publiai des données sur les startups françaises. J’avais été surpris de découvrir que l’accès aux données sur les entreprises non cotées était enfin possible gratuitement dans mon cher pays. J’ai donc regardé quelques (célèbres) licornes françaises en m’intéressant à la structure de l’actionnariat et au montant d’argent qu’elles avaient levé globalement, ainsi qu’à leurs tours de financement d’amorçage et A. Vous trouverez le détail des données dans un pdf en fin de post.

Mais avant de passer à cette analyse, je vais mentionner un excellent article sur la levée de fonds en amorçage, qui donne des conseils et des informations assez riche. Il est intitulé La levée de fonds seed ou amorçage. Voici donc les résultats :

Dans ce premier tableau, j’ai analysé leur âge et leurs levées de fonds. Pour donner une règle simple, à propos de celles qui sont encore privées, elles ont environ 5 à 15 ans, elles ont levé environ 200 millions d’euros, avec des tours d’amorçage de 0,5 million d’euros et des « rounds A » de 2 à 3 millions d’euros. La capitalisation boursière devrait être (par définition) supérieure à un milliard d’euros, mais apparemment ce n’est pas toujours le cas (disons que la valeur d’une entreprise privée est une mesure très volatile !) et le rapport de cette valeur au montant levé semble être aller de 5 à 15…

J’ai ensuite regardé à quelle dilution correspondent les tours d’amorçage et A ainsi que l’âge des entreprises pour ces tours. Encore une fois, sans tenir compte des valeurs extrêmes (« outliers »), les tours d’amorçage et A semblent induire une dilution de 25 %, par conséquent, avec des tours de 0,5 M € et 2-3 M € respectivement, la valeur en « seed » est d’environ 2M€ et au tour A est 8-12M€. Enfin les startups ont moins de 1-2 ans au seed et moins de 4 ans au « A round ».

Le dernier tableau concerne la structure de l’actionnariat ou du capital ainsi que des données sur les fondateurs. Les fondateurs conservent 25 à 30 % de leurs startups, les investisseurs 60 à 65 % et les salariés 5 à 10 %.

Il y a environ deux fondateurs par startup, ils ont étonnamment souvent moins de 30 ans avec un âge médian et moyen de 29 ans et malheureusement pas une seule femme.

Equity List – French Unicorns

Pourquoi vous ne devriez jamais chercher un cofondateur

Cette question récurrente de la recherche d’un cofondateur me tracasse depuis des années. De même, je n’aime pas l’idée de donner des titres au début d’un projet de startup comme vous pouvez le lire ici : Les titres dans les startups.

Mon argument est que vous ne cherchez pas de cofondateurs. Vous les avez déjà, vous les avez trouvés en parlant de votre projet à des amis ou collègues. C’est un peu comme tomber amoureux, on ne cherche pas à se marier, on rencontre des gens. Point.

Bien sûr c’est un peu facile, car reste la solitude de l’entrepreneur. Mais se marie-t-on juste pour combler la solitude ? Il se trouve qu’en réfléchissant au sujet, je suis tombé sur un excellent article dans lequel je me suis totalement reconnu : Everything You Need to Know About Startup Founders and Co-Founders.

En voici quelques extraits:
– Un fondateur est une personne qui propose une idée et la transforme ensuite en entreprise ou en startup. Si un fondateur crée une entreprise avec d’autres personnes, il est à la fois fondateur et co-fondateur.
– « Fondateur » et « CEO » sont deux […] titres de startup que les gens peuvent porter simultanément. L’un est un titre permanent, tandis que l’autre ne l’est pas. « Vous serez toujours un fondateur ou un co-fondateur. » Assurez-vous toutefois de faire attention à la façon dont vous distribuez les titres de fondateur/co-fondateur. Cela devrait être un titre à vie, alors assurez-vous qu’il va aux bonnes personnes qui ont joué un rôle majeur dans le démarrage de l’entreprise et qui continueront à jouer un rôle dans les années à venir.
– Un membre fondateur peut souvent se sentir similaire à un fondateur ou à un co-fondateur, car il arrive si tôt dans le processus qu’il consacre également des heures folles et peut-être même une réduction de salaire pour faire partie de quelque chose d’important. Mais un membre fondateur de l’équipe est un employé précoce, pas un fondateur. Une différence importante ? Les types de stock que les deux groupes reçoivent. Des actions pour le fondateur sont différentes des attributions de stock options aux employés.
– « Je ne suis pas du tout convaincu que deux personnes puissent trouver une personne qu’elles ne connaissent pas auparavant et devenir un co-fondateur efficace », […] « Je pense que vous feriez mieux de trouver l’argent pour embaucher quelqu’un que de trouver un co-fondateur.
– Si quelqu’un est arrivé un peu plus tard dans le jeu, mais encore tôt – comme avant le premier employé – alors vous traitez de la même manière tout autre co-fondateur ! Si vous choisissez d’ajouter un « co-fondateur » après avoir déjà des employés, les choses peuvent devenir un peu délicates.

Un élément est oublié dans l’article, c’est l’investisseur (friends & family; BA, VC) ou l’institution qui entre à la création et de mon point de vue ils ne sont pas fondateurs parce qu’ils ne contribuent pas (en général) au business…

Enfin le terme de fondateur ne me semble pas avoir d’existence légale. Il n’est attribué que par le groupe de gens qui se reconnaissent comme tel. Il y a pourtant un exemple intéressant, à savoir comment un des fondateurs de Tesla porta plainte contre Elon Musk, en particulier parce qu’il considérait qu’il n’était pas fondateur. La plainte est lisible ici (voir page 28).

PS: pour ceux qui souhaiteraient approfondir, voici quelques posts passés:
Les dilemmes du fondateur. La réponse est “ça dépend !”
Fondateur isolé, fondateur sans expérience.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 5

Ce nouvel épisode de l’ouvrage de Philippe Mustar est relatif à l’histoire de Criteo, startup déjà mentionnée sur ce blog ici et .

Pour une fois, je suis en léger désaccord avec une citation du livre (qui n’est pas de l’auteur): « Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible ». Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :
– elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.
– elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.
– elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.
– enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.
Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux. »
[Page 199]

Autant je pourrai être d’accord si on parle de l’équipe de direction, autant je crois qu’au moment de la création, les fondateurs ont des pédigrées différents. Voici ce que j’écrivais dans mon livre en 2008: « Une start-up, c’est un bébé créé par ses parents, les fondateurs. Ils ont la responsabilité de lui permettre de grandir, de s’adapter à un monde en évolution permanente. Malgré ce qui se lit souvent, un fondateur expérimenté ne doit pas nécessairement céder le contrôle de sa société à des experts. Un parent devrait-il confier son premier bébé à d’autres sous prétexte qu’il n’en a jamais eu auparavant ? L’analogie est-elle excessive ? La responsabilité de permettre l’épanouissement n’en demeure pas moins. Les experts seront appelés à l’aide, qu’ils s’appellent médecins, enseignants pour l’enfant, consultants, professionnels pour la start-up. Les fondateurs de Google ont gardé une responsabilité inhabituelle tout au long du développement de Google. Eric Schmidt est devenu CEO, mais il est un partenaire des deux fondateurs, non pas leur supérieur. Les start-up ne se développent pas toujours aussi bien et sans doute, les investisseurs prennent des décisions difficiles lorsqu’ils retirent leur rôle de parent aux fondateurs. L’expérience montre qu’ils ne la prennent bien souvent qu’en dernier recours. Il s’agit peut-être ici de la description d’un monde idéal et chacun sait que toute réalité est complexe. » Et je pourrais ajouter, deux parents est probablement le modèle idéal.

Par contre j’adhère totalement aux sources de l’innovation: La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ». [Page 251] et le texte de Latour sur http://www.bruno-latour.fr/sites/default/files/P-92-PROTEE.pdf. [Une courte parenthèse sur Hopeful Monsters, un terme que je ne connaissais que d’un de mes romans préférés, et j’ai blogué à ce sujet ici.]

Charles Geschke, cofondateur d’Adobe, est mort

Charles Geschke n’est peut-être pas aussi célèbre que de nombreux entrepreneurs de la Silicon Valley, mais il est vraiment une légende de la technologie et du logiciel. Avec John Warnock, il a cofondé Adobe en 1982 et il est une exception dans le groupe des fondateurs de la région car il était au début de la quarantaine lorsqu’il a quitté Xerox pour créer la société qui a développé Postcript, PDF, Adobe, Photoshop et tant d’autres produits. Il est décédé le 16 avril 2021.

J’avais découvert Geschke (et Warlock) dans un bon nombre de livres et j’avais blogué à son sujet ici:
En compagnie des géants en novembre 2008
La brève histoire d’Adobe, de John Warnock et Charles Geschke en mars 2009

J’ai trouvé hier cette courte vidéo très intéressante que vous devriez regarder (ou lire le transcription ci-dessous).

Voici ma traduction: « lorsque John et moi avons lancé Adobe, nous avions une sorte de pensée simple en tête sur la façon dont nous voulions organiser l’entreprise

nous voulions créer une entreprise dans laquelle nous aimerions travailler et nous avons en quelque sorte mis en pratique des principe en termes de définition de la structure, de réflexions organisationnelles opérationnelles que nous avions sur la manière de gérer l’entreprise

et une partie de cette reconnaissance était que nous avions des constituants que chaque entreprise a et qui doivent être équilibrés,

nous avions nos actionnaires, nous avions nos employés, nous avions nos clients et bien sûr les communautés dans lesquelles nous opérions

et si vous songez à diriger une entreprise, ces quatre groupes sont légèrement en conflit, ce qui est bon pour l’un peut ne pas être bon pour l’autre et pour réussir en tant qu’entreprise et pour conserver le type d’employés de qualité que vous souhaitez avoir, il est extrêmement important que vous surveilliez en permanence la façon dont ces quatre constituants sont servis et que vous les mainteniez en équilibre.

quelques autres principes que les gens se posaient souvent alors qu’ils travaillaient

bien chez Adobe: que faudra-t-il pour que j’améliore ma carrière

et John et moi leur disions que la première chose que vous devez comprendre est de savoir comment vous licencier en embauchant quelqu’un pour travailler pour vous qui peut faire votre travail mieux que vous et il n’y a pas d’autre alternative que d’être promu une fois que vous faites cela

et le deuxième élément de philosophie qui est franchement le plus critique pour construire une entreprise de haute technologie est de dire à chaque ingénieur et à chaque manager que votre travail consiste à embaucher des gens qui sont plus intelligents que vous, car il s’agit d’une population beaucoup plus grande parmi laquelle choisir et cela s’est avéré en fait avoir été extrêmement important dans la création de l’entreprise

et encore une fois, je tiens à dire que sans ma relation avec John et notre partenariat, il est difficile d’imaginer que nous aurions pu réaliser ce que nous avons fait au cours des vingt-sept dernières années et nous sommes extrêmement heureux de ce prix et de l’opportunité d’avoir servi notre industrie

Merci beaucoup

[Warnock ajoute]

Ce qui est vraiment cool à propos de ce prix, c’est qu’il vient d’ingénieurs, nous avons déjà reçu des prix d’entrepreneur, mais ils proviennent d’hommes d’affaires et obtenir un prix pour l’entrepreneuriat des ingénieurs est très très cool

Chuck et moi, lorsque nous avons démarré l’entreprise, nous n’avions pas l’ambition de devenir riche rapidement, nous étions frustrés par Xerox et notre principale frustration est que nous savions que nous pourrions inventer une excellente technologie, mais personne ne l’utiliserait jamais et elle ne verrait jamais le marché. Et je pense que notre motivation principale en démarrant Adobe et en continuant avec Adobe était de créer des éléments que les gens utiliseraient que beaucoup de gens utiliseraient et je pense que dans chaque ingénieur, il y a ce besoin de base d’utiliser vos éléments, c’était donc la principale motivation. derrière ce que nous avons fait

L’autre chose la chose la plus difficile pour créer une entreprise puis agir de manière soutenue et continue est de continuer à innover et nous n’avons jamais compris comment vous institutionnalisez l’innovation l’innovation est une chose très remarquable qui arrive parfois, parfois non, mais le mieux que vous puissiez faire est de créer un environnement dans lequel les gens sont heureux de vivre une aventure qu’ils essaient de créer et j’espère que de grandes choses se produiront dans ce processus »

Coursera prépare son entrée en bourse (#750)

Après Deliveroo hier, voici Coursera. C’est la 750e table de capitalisation dans ma longue liste de startups (voir ici l’analyse la plus récente – des données dans plus de 700 startups).

Coursera et Udacity sont probablement les sociétés de MOOCs les plus connues et je ne serais pas surpris si elles avaient contribué à créer la catégorie Edtech. Coursera vient de déposer une demande d’entrée en bourse au Nasdaq si bien que les éléments suivants sont disponibles.

Un chiffre d’affaires de $293M, avec une perte de $66M en 2020. Beaucoup de capital-risque depuis sa fondation en 2011, $464M au total venus entre autres de Kleiner Perkins (et son partenaire légendaire John Doerr), et de NEA.

Fondée par deux professeurs de Stanford, spécialistes d’intelligence artificielle, Daphne Koller et Andrew Ng, avaient 43 et 34 ans au moment de la fondation. Ils ne gèrent plus l’entreprise aujourd’hui. Par contre aucune information sur l’actionnariat de Daphne Koller (sans doute parce qu’elle est sous les 5% de participation et n’a aucun rôle opérationnel)


Andrew Ng et Daphne Koller, fondateurs de Coursera, sont professeurs d’informatique à l’Université de Stanford.
Source : NPR

Deliveroo annonce son entrée en bourse prochaine

Il y a eu beaucoup de buzz aujourd’hui à propos de l’annonce prochaine de l’introduction en bourse de Deliveroo. Au fait, Coursera, la société edtech vient de l’annoncer aussi et je posterai à ce sujet bientôt. J’ai donc construit sa table de capitalisation et j’ai pu le faire (au moins partiellement) avant même que la société ne dépose son document d’introduction en bourse, grâce à la transparence du registre britannique des sociétés.

Des données intéressantes, je crois, sur la croissance de l’entreprise, ses financements et les fondateurs. 1,3 milliard de livres sterling investi pour couvrir une perte de 1,1 milliard de livres sterling, 2 500 employés en 2019 et 1,2 milliard de livres de revenus en 2020. Parmi les meilleurs VC européens (Index, Accel) plus Amazon, Fidelity, DST, T.Rowe Price en tant qu’investisseurs en phase finale. Que dire d’autre?

PS (le 19 mars) : un ancien collègue m’a mentionné un article disant que les premiers investisseurs auraient réalisé un retour de « 60’000 pour cent » sur leur investissement. En même temps, j’ai découvert Coupang en Corée du Sud qui ressemble un peu à Deliveroo. J’ai donc également vérifié le rendement en multiple des investisseurs seed de Coupang. Voici d’abord sa table de capitalisation

Donc, pour Coupang, le prix initial par action était de 0,02$, et j’ai supposé un prix de 35$ lors de l’introduction en bourse, ce qui fait un multiple de 1750x.

Pour Deliveroo, je suppose un prix par action de 900£ avec un prix de série A à 8,36£. Il est vrai qu’il y avait aussi des actions seed à 1,5£. Ce sera un 600x, ce qui revient à 60000 pour cent (en brut et non en annuel)

Airbnb annonce son entrée en bourse. Le dernier des géants ?

Airbnb vient d’annoncer son entrée en bourse. Enfin ! C’est peut-être la dernière introduction en bourse des géants (et pas seulement la dernière en date), ces géants qui ont émergé au 21e siècle, comme

et bien sûr voici sa table de capitalisation, pas si éloignée de ce que j’avais essayé de deviner en 2017 dans www.startup-book.com/fr/2017/03/13/quelle-est-la-structure-actionnariale-duber-et-dairbnb: