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Une comparaison des systèmes d’innovation suisse et français

Voici ma dernière contribution en date à Entreprise romande, elle date de février 202, pré-confinement Covid…

Une comparaison des systèmes d’innovation suisse et français.
Hervé Lebret, ancien responsable de l’Unité start-up, EPFL.

Ayant quitté la Suisse en août dernier après plus de vingt ans passés au service de l’innovation hightech pour retrouver mon beau pays natal, la France, où je vais continuer à travailler avec les fondateurs de startup, je vais tenter de faire ici une brève comparaison des deux systèmes d’innovation, avec pour objectif de donner quelques conseils à mes amis restés en Suisse, en admettant que cela soit nécessaire !

Au risque de décevoir le lecteur, c’est à la marge que je vois des différences et cela est sans doute une bonne nouvelle. Dans les vingt dernières années, tous les états européens ont pris conscience de l’importance de l’innovation pour le futur de l’économie et des emplois ; on parle FrenchTech, SwissTech, mais sur le fond on parle d’autant plus de la même chose que la mobilité des idées, des personnes et des entreprises atténue les caractères nationaux.

Il y a pourtant encore quelques différences. Ce qui saute le plus aux yeux, au risque de la cari-cature, c’est que la France reste l’état centralisé que Louis XIV puis Napoléon ont sculpté alors que la Suisse est viscéralement fédérale. Ainsi la BPI, Banque Publique d’Investissement, semble faire la pluie et le beau temps à Paris et en régions et je ne crois pas qu’il existe un équivalent en Suisse. La CTI, qui serait le plus proche d’une agence d’innovation nationale, gère quelques centaines de millions là où la BPI gère des dizaines de milliards. Le ratio est sans commune mesure avec la taille relative de l’économie des deux pays.

Les deux agences ont de grandes similarités dans le sens où elles financent nombre de pro-grammes depuis la sensibilisation et la formation à l’entrepreneuriat jusqu’au financement de projets d’innovations dans les centres de recherche et aux conseils personnalisés aux entrepre-neurs. Il y a toutefois une nuance de taille : la puissance publique ne finance pas directement les entreprises ni les fonds d’investissements en Suisse et ces activités sont laissées au secteur privé alors qu’en France, la BPI finance startups et fonds de capital-risque. C’est une différence majeure qui explique en partie la faiblesse du capital-risque en Suisse. L’impact reste pourtant difficile à mesurer car les startups suisses vont chercher du capital à l’étranger.

Le système français reste aussi plus bureaucratique malgré des changements considérables depuis quelques années. La Suisse reste plus pragmatique : philosophiquement il me semble que la loi dicte ce qui est permis en France, ce qui est interdit en Suisse, c’est une nuance de taille qui rend la Suisse plus flexible et n’oublions pas qu’une plus petite taille présente de nombreux avantages face à la complexité. Pourtant je me suis demandé ces dernières années si le système suisse n’avait pas une certaine tendance à se complexifier et même se rigidifier comme le système français, mais il s’agit là d’une impression ; je ne dispose pas d’assez de données. Je pense par exemple à tous les programmes nationaux ou internationaux, dont l’objectif est de rendre l’écosystème plus visible : Digital Switzerland d’un côté, Startup Nation de l’autre ; Human Brain d’un côté, ordinateur quantique de l’autre. Malheur à ceux qui n’en sont pas membres…

Alors si je peux permettre un conseil, l’innovation n’est pas une grosse machine que l’on plani-fie. Il vaut mieux une multitude d’initiatives que de gros programmes. Face à la France du CAC40, la Suisse a toujours préféré son tissu de PMEs, au risque pour chaque pays d’oublier l’importance des startups. Chaque pays a fait du chemin, mais j’ai une petite crainte d’une convergence vers cette planification complexe et légèrement bureaucratique que j’ai sim-plement touchée du doigt. En réalité, l’innovation est objet fragile qu’il faut traiter avec beau-coup de bienveillance et de tact [1].

[1] https://www.startup-book.com/fr/2015/10/19/les-ingredients-dun-ecosysteme-entrepreneurial-selon-nicolas-colin/

Le défi de trouver des startup prometteuses

La prédiction est un exercice très compliqué, spécialement quand elle concerne le futur, attribué à Niels Bohr.

On m’a demandé hier quelles startups parmi celles que je connaissais étaient les plus prometteuses. Je préfère donc vous renvoyer à la citation ci-dessus car je n’ai pas compris le potentiel de Google et de Skype lorsque j’en ai entendu parler pour la première fois. Je suis moins timide de mon manque de talent car cette difficulté de prédiction a été reconnue par d’autres.

Déjà en 2011, j’avais posté sur le sujet dans Les loupés du capital-risque. Vous devriez lire les exemples d’Amazon et de Starbucks donnés par OVP.

J’ai donc fait une petite recherche et retrouvé quelques exemples supplémentaires de l’antiportfolio de BVP (Bessemer Venture Partners) ainsi que du livre The Business of Venture Capital de Mahendra Ramsinghani. Prenez-y plaisir !

Tout d’abord dans le livre The Business of Venture Capital à la page 207:

L’investisseur légendaire Warren Buffet admirait Bob Noyce, cofondateur de Fairchlid Semiconductor et Intel. Buffet et Noyce étaient administrateurs du Grinnell College, mais lorsque Intel lui a été présenté, Buffet a décliné l’une des plus grandes opportunités d’investissement de sa vie. Buffet semblait «confortablement dépassé» lorsqu’il s’agissait de sociétés de nouvelles technologies et avait un parti pris de longue date contre les investissements technologiques.

Peter O. Crisp de Venrock ajoute ses échecs à la liste : Une « petite entreprise à Rochester, New York [est venue vers nous, et un de nos juniors] n’a vu aucun avenir [pour] ce produit… cette entreprise, Haloid, est devenue Xerox. » Ils ont également manqué Tandem, Compaq et Amgen.

ARCH Venture Partners a raté Netscape – ce petit projet que Marc Andreessen a commencé à l’Université de Chicago. Une opportunité qui, selon Steven Lazarus, aurait valu des milliards ! « Nous n’avons tout simplement jamais frappé à la bonne porte », disait-il. Finalement, ARCH a décidé d’embaucher une personne à temps plein pour garder un œil sur la technologie qui sort des universités pour «s ‘assurer que nous ne manquerons pas cette porte la prochaine fois ».

Deepak Kamra de Canaan Partners commente ses regrets: «Oh, mon Dieu, j’en ai trop… cela me déprime. Un de mes amis chez Sun Microsystems m’a appelé et m’a demandé de rencontrer un ingénieur de Xerox PARC qui avait des idées pour concevoir une puce et ajouter des protocoles pour construire ce qui est maintenant connu comme un routeur. Les moteurs de la bande passante et du trafic Web étaient de bons indicateurs du marché, et il cherchait juste 100000$. Je ne faisais pas du tout de transactions aussi petites et je lui ai dit de lever des fonds auprès de ses amis et de sa famille et de revenir quand il aurait quelque chose à montrer. » Cet ingénieur était le fondateur de Juniper Networks. Il a obtenu ses 100000$ de Vinod Khosla. Khosla, alors avec KPCB, a ajouté une introduction en bourse à sa longue liste de succès. Juniper a glissé des mains de Kamra parce que c’était trop tôt. Et bien sûr, c’était une période exubérante où tout le monde était inondé de centaines d’opportunités chaque jour.

KPCB a raté une opportunité d’investir dans VMWare car la valorisation était trop élevée: une erreur, selon John Doerr.

Draper Fisher Jurvetson (DFJ) était initialement disposé mais a finalement renoncé à Facebook (aïe!), Car la société estimait que l’évaluation était trop élevée à 100 millions de dollars pré-money. KPCB, ne voulant pas être exclu d’une opportunité comme Facebook, a investi 38 millions de dollars ou une évaluation de 52 milliards de dollars.

Tim Draper de DFJ, a refusé Google “parce que nous avions déjà six moteurs de recherche dans notre portefeuille”. K. Ram Shriram a failli manquer l’occasion d’investir dans Google lorsqu’il a parlé aux fondateurs. « J’ai dit à Sergey et Larry que le temps des moteurs de recherche était révolu mais je suis heureux de vous présenter tous les autres, qui voudront peut-être acheter votre technologie. Mais six mois plus tard, Ram Shriram, qui avait une fois refusé Google, a alors investi 500 000 $ comme l’un des premiers investisseurs privés.

Soit dit en passant, le père de Tim Draper, Bill, a également manqué Yahoo. Vous pouvez vérifier The Startup Game de Bill Draper.

Maintenant, quelques exemples de l’antiportfolio BVP mis à jour:

AirBnB: Jeremy Levine a rencontré Brian Chesky en janvier 2010, le premier mois de revenus de 100 000 $. La demande d’évaluation de 40 millions de dollars de Brian était « folle », mais Jeremy a été impressionné et a prévu de se reconnecter en mai. À l’insu de Jeremy, les 100k$ en janvier sont devenus 200k en février et 300k en mars. En avril, Airbnb a levé des fonds à 1,5 fois le prix « fou ».

Facebook: Jeremy Levine a passé un week-end dans une retraite d’entreprise à l’été 2004 à esquiver les pitches enragés du jeune étudiant d’Harvard Eduardo Saverin. Finalement, coincé dans une file d’attente pour le déjeuner, Jeremy a donné un sage conseil : « Mon garçon, tu n’as pas entendu parler de Friendster ? Oublie. C’est fini ! »

Atlassian: Byron Deeter avaut pris un vol direct pour Sydney pour visiter Atlassian en 2006 quand il avait eu vent d’un outil de développeur en provenance d’Australie (quel endroit !). Les notes de la réunion incluaient « totalement autofinancé, a commencé avec une carte de crédit » et « un énorme potentiel, mais Scott & Mike ne veulent jamais être une entreprise cotée ». Des années et d’innombrables réunions plus tard, la première opportunité d’investissement est apparue en 2010, mais la valorisation de l’entreprise de 400 millions de dollars était considérée comme un peu « riche ». En 2015, Atlassian est devenu le plus grand succès technologique de l’histoire australienne, et les actions que nous avons refusées valent aujourd’hui plus d’un milliard de dollars.

Tesla: En 2006, Byron Deeter a rencontré l’équipe et testé un roadster. Il a déposé une caution sur la voiture, mais est passé sur l’opportunité de la société à marge négative en disant à ses partenaires: « C’est un gagnant-gagnant. Je reçois une excellente voiture et un autre VC la paie! » La société a dépassé 30 milliards de dollars de capitalisation boursière en 2014. Byron a payé le prix fort pour son modèle X.

eBay: David Cowan a décliné la série A. “Équipe de débutants, cauchemar réglementaire et, 4 ans plus tard, une acquisition de 1,5 milliard de dollars par eBay”.

Mais l’une des plus belles histoires dont j’avais entendu parler est Nolan Bushnell, fondateur et PDG d’Atari, déclinant Apple… J’en avais entendu parler à travers Something Ventured (à ne pas manquer). Plus ici dans Comment Nolan Bushnell d’Atari a refusé l’offre de Steve Jobs d’un tiers d’Apple pour 50 000$ (lien en anglais).

Le mouvement lean startup – mon scepticisme

J’ai relu aujourd’hui un texte sur l’importance du mouvement lean startup. Je n’ai jamais été un grand fan. Bien sûr, vous devez interagir avec les clients (au moins pour vendre quelque chose) mais vous ne devez pas devenir l’esclave de vos clients ni pivoter dès que vous ne pouvez pas obtenir de validation de leur part.

Ne vous méprenez pas, je suis un grand fan de Steve Blank et du développement client, j’utilise beaucoup son travail. Mais il y a tellement d’incertitude, l’outil ne doit pas remplacer la vision et l’intuition de l’entrepreneur. Laissez-moi citer encore Horowitz par exemple: « Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données. »

Cela m’a rappelé que j’avais lu quelque chose à ce sujet de Peter Thiel. Je l’ai retrouvé dans un article de 2014: Les entrepreneurs doivent-il avoir des compétences en start-up ? Deux réponses contre-intuitives. Voici ce que Thiel avait dit: « Qu’est-ce que je pense du mouvement Lean Startup et de la pensée itérative où vous obtenez les commentaires des gens en opposition à la complexité qui peut ne pas fonctionner. Personnellement, je suis assez sceptique de toute la méthodologie Lean Startup. Je pense que les très grandes entreprises ont fait quelque chose qui était un peu plus qu’un saut quantique, une amélioration prodigieuse qui les différencie vraiment de tout le monde. Ils n’ont généralement pas fait de vastes enquêtes sur les clients; les gens qui dirigeaient ces entreprises, parfois, pas toujours, ont souffert de formes légères de syndrome d’Asperger, de sorte qu’ils ne sont pas réellement influencés et pas si facilement découragés par ce que les autres leur ont dit de faire. Je pense que nous sommes trop concentrés sur l’itération comme une modalité et pas assez d’essayer d’avoir un lien ESP virtuel avec le public et à trouver par nous-mêmes. »

Et ce matin, j’ai trouvé une autre contribution au débat datant de 2015, qui mérite d’être lu: Peter Thiel a raison sur le Lean Startup .

En deux mots, “Lean Startup est mieux utilisé comme outil pédagogique pour ceux qui ont besoin d’un peu d’aide pour apprendre à utiliser leurs neurones miroirs pour ressentir les besoins réels des vraies personnes qu’ils cherchent à servir. Cela peut aider réduire le gaspillage. Cela peut aider à ralentir le taux de déclin des organisations qui sont disruptéess.”

Qu’est-ce qu’une startup ? (partie 4)

J’ai utilisé à nouveau aujourd’hui la merveilleuse définition de Steve Blank d’une startup que j’avais utilisée pour la dernière fois en 2013 ici.

Vous pouvez l’écouter la donner à Helsinki en 2011 à l’université Aalto

ou grâce à son Mooc ici:

C’est évident une fois que vous l’avez entendu mais cela a pris des années à être conçu!

Dans ces temps incertains de Coronavirus, je ne peux que vous encourager à la relaxation. Une manière pour moi l’a été à travers Recomposed by Max Richter – Vivaldi’s Four Seasons.

Sciences appliquées? Est-ce que cela existe?

J’ai dû attendre de nombreuses années pour découvrir qu’il y avait un livre écrit sur la science et l’innovation qui montre de façon convaincante qu’il n’y a pas de modèle linéaire d’innovation décrit généralement ainsi: recherche fondamentale → recherche appliquée → développement → (production et) diffusion

Merci à Laurent de m’avoir mentionné Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation par Donald Stokes. Il y a plus sur Wikipédia.

Pasteur lui-même aurait dit: «Il n’y a pas de science pure et de science appliquée, mais seulement la science et les applications de la science». Plus précisément, il semble avoir encore dit selon Wikipédia à nouveau:
“N’oubliez pas qu’il n’y a pas de sciences appliquées, mais seulement des applications de la science.”
et
“Non, mille fois non, il n’y a pas une catégorie de sciences à laquelle on puisse donner le nom de sciences appliquées. Il y a la science et les applications de la science, liées comme le fruit de l’arbre qui la portait.”

Je suis d’accord avec cela depuis tant d’années et pour les mêmes raisons, je n’ai jamais vraiment compris le concept de R&D, je veux dire pourquoi les concepts de recherche et développement seraient associés dans la même unité, mais c’est un sujet légèrement différent!

Voici un long extrait de Stokes (traduit du pdf trouvé ici [pages ) qui mérite d’être lu, je pense:

Les exemples de l’histoire de la science qui contredisent la forme statique du paradigme d’après-guerre remettent également en question la forme dynamique. Si les objectifs appliqués peuvent influer directement sur la recherche fondamentale, la science fondamentale ne peut plus être considérée uniquement comme un générateur de découvertes scientifiques isolé, alimenté par la curiosité, qui est ensuite converti en nouveaux produits et processus par la recherche appliquée et le développement dans les étapes ultérieures du transfert de technologie. Cette observation, cependant, ne fait que préparer le terrain pour un compte rendu plus réaliste de la relation entre la science fondamentale et l’innovation technologique.

Trois questions d’importance croissante se posent à propos de la forme dynamique du paradigme de l’après-guerre. La moins importante est de savoir si le modèle parfaitement linéaire rend compte trop simplement des flux de la science à la technologie. Une ironie de l’héritage de Bush est que cette image graphique unidimensionnelle est celle qu’il n’a lui-même presque certainement jamais entretenue. Ingénieur avec une expérience inégalée dans les applications de la science, il était parfaitement conscient des voies complexes et multiples qui mènent des découvertes scientifiques aux avancées technologiques et des retards très variés associés à ces voies. Les percées technologiques qu’il a contribué à favoriser pendant la guerre dépendaient généralement des connaissances de plusieurs branches scientifiques disparates. Rien dans le rapport de Bush ne suggère qu’il approuve le modèle linéaire comme le sien.

Les porte-parole de la communauté scientifique qui se sont prêtés à cette simplification excessive dans les premières années de l’après-guerre ont peut-être estimé que c’était un petit prix à payer pour pouvoir communiquer ces idées à une communauté politique et à un public plus large pour qui la science était toujours une activité éloignée et obscure. Ce calcul pourrait bien avoir guidé les rédacteurs du deuxième rapport annuel de la National Science Foundation, car ils ont exposé le modèle linéaire dans le langage simpliste cité plus haut dans ce chapitre. Quoi qu’il en soit, ces porte-parole ont fait leur travail suffisamment bien pour que l’idée d’une flèche allant de la recherche fondamentale à la recherche appliquée et au développement et à la production ou aux opérations résume encore souvent la relation entre la science fondamentale et les nouvelles technologies. Mais il simplifie et déforme si manifestement les réalités sous-jacentes qu’il a commencé à prendre feu presque dès qu’il a été largement accepté.

En effet, le modèle linéaire a été une cible si facile qu’il a eu tendance à détourner le feu de deux autres idées fausses moins simplistes intégrées à la forme dynamique du modèle d’après-guerre. L’une d’elles était l’hypothèse selon laquelle la plupart ou la totalité des innovations technologiques sont finalement enracinées dans la science. Si Bush n’a pas souscrit à une image linéaire de la relation entre la science et la technologie, il a affirmé que les découvertes scientifiques sont la source du progrès technologique, aussi multiples et inégales que soient les voies entre les deux. Dans ses mots,

les nouveaux produits et les nouveaux procédés ne semblent pas pleinement développés. Ils sont fondés sur de nouveaux principes et de nouvelles conceptions, qui à leur tour sont minutieusement développés par la recherche dans les domaines les plus purs de la science.

Même si nous permettons des délais considérables dans l’influence de la « science intégrée » à la technologie, ce point de vue surestime considérablement le rôle que la science a joué dans le changement technologique à tout âge. À chaque siècle précédent, l’idée que la technologie était fondée sur la science aurait été fausse. Pour la majeure partie de l’histoire de l’humanité, les arts pratiques ont été perfectionnés par des « ‘améliorateurs’ de la technologie », selon la phrase de Robert P. Multhauf, qui ne connaissaient aucune science, qui n’aurait pas été très utile si elle l’avait été.

[…]

Mais le défaut le plus profond dans la forme dynamique du paradigme de l’après-guerre est la prémisse que de tels flux entre la science et la technologie peuvent être uniformément à sens unique, de la découverte scientifique à l’innovation technologique ; c’est-à-dire que la science est exogène à la technologie, aussi multiples et indirectes que soient les voies de connexion. Les annales de la science suggèrent que cette prémisse a toujours été fausse dans l’histoire de la science et de la technologie. Il y avait en effet un flux inverse notable, de la technologie à la science, de l’époque de Bacon à la deuxième révolution industrielle, les scientifiques modélisant une technologie réussie mais ne faisant pas grand-chose pour l’améliorer. Multhauf note que les physiciens du dix-huitième siècle « ont plus souvent été trouvés à essayer d’expliquer le fonctionnement d’une machine existante qu’à suggérer des améliorations ».

Bricolage et Innovation (sans oublier Christensen)

Le bricolage n’est pas un mot, me semble-t-il, que l’on associe aisément au mot innovation. Et pourtant ! Il revient plusieurs fois sur ce blog comme l’indique le tag #bricolage. Et voici la référence à un joli article de Paul Millier intitulé L’ingénieur, le bricoleur et l’innovateur. Je ne suis pas sûr qu’il soit en accès libre alors en voici un bref extrait:

L’autre manière d’innover est celle du « Bricoleur » [1], qui lui, au contraire, rassemble des morceaux pour se faire une idée du tout. Il collecte de gauche et de droite des éléments disparates qu’il conserve « au cas où cela puisse servir ». Il les réunit, il les assemble, il les organise et les réorganise jusqu’à ce que tout à coup – de manière presque surprenante – cela prenne du sens et que l’innovateur puisse dire « eurêka ». Bon sang, mais c’est bien sûr ! Comment n’y avait-on pas pensé avant ? La valise et la roulette existaient indépendamment l’une de l’autre jusqu’au jour où quelqu’un les a rapprochées pour faire la valise à roulettes. Comment pourrions-nous imaginer aujourd’hui de voyager sans valise à roulettes ? C’est cela une innovation radicale.

[1] Le terme « Bricoleur » utilisé ici n’a aucun caractère péjoratif, bien au contraire. Il correspond à une profonde distinction proposée par Claude Lévi Strauss dans “La pensée sauvage” (1962) entre deux démarches (également valides) celle du “savant”, de “l’ingénieur” qui se définit par un projet, et celle du “bricoleur” qui s’arrange avec les “moyens du bord” (et donc avec le client dans le cas de l’innovation). Ce terme est tout à fait positif chez cet auteur comme d’ailleurs chez tous ceux qui, dans l’analyse stratégique la sémiotique ou la sociologie, ont repris cette notion.

Le mot bricolage en innovation, je l’avais découvert avec un magnifique texte de Tom Wolfe, The Tinkerings of Robert Noyce, que je vous encourage vivement à (re)lire!

PS: Ne pas mentionner dans un poste sur l’innovation le décès de Clayton Christensen le 23 janvier 2020 aurait été une erreur et le mentionner simplement comme post-scriptum ici en est probablement une autre, mais je ne pourrais rien faire de mieux que
1- l’article de The Economist – https://www.economist.com/business/2020/01/30/clayton-christensens-insights-will-outlive-him
2- l’article de Nicolas Colin – https://europeanstraits.substack.com/p/what-europe-could-learn-from-clay
Si vous ne connaissiez pas Clayton Christensen, vous êtes chanceux, vous allez pouvoir maintenant découvrir son travail!

Deirdre McCloskey, économiste libertarienne d’un autre genre

Cet article est même si ce n’est peut-être pas évident lié à celui qui précède, Talent et chance : le rôle du hasard dans le succès et l’échec.


Dessin de Yann Legendre pour Le Monde

J’ai découvert grâce au journal Le Monde l’économiste Deirdre McCoskey. Je ne suis apparemment pas le seul francophone à l’avoir ignorée : « Le dernier d’une série de 18 ouvrages (en attendant un 19e qu’elle s’apprête à éditer, et un 20e qu’elle est en train d’achever), dont plusieurs ont marqué la science économique et ont été traduits dans une dizaine de langues… mais pas en français. Markus Haller, patron éponyme de la maison d’édition genevoise, en a traduit un, Les Péchés secrets de la science économique (2017 – l’original est paru en 2002 !) : « Les éditeurs français se ruent sur les économistes français devenus des stars aux Etats-Unis mais ignorent superbement les économistes américains qui suscitent le plus de débats. » Il faudra certainement que je fasse l’effort de la lire. L’article Deirdre McCloskey, économiste libertarienne d’un autre genre est payant sur LeMonde, en voici deux extraits…

Plus que L’équation néoclassique « capital x travail x innovation technologique = richesse », plus que l’avènement des règles de droit, des institutions démocratiques ou de l’Etat moderne dont arguent les « institutionnalistes », c’est, dit-elle, la production des intellectuels et des artistes qui créent un basculement de l’éthique du temps pour faire de la liberté, de la créativité et de l’innovation individuelles les nouvelles vertus morales en lieu et place de l’honneur, du rang et de la soumission à l’Eglise et au prince.

Les valeurs libérales ont libéré successivement les hommes blancs, les esclaves, les catholique irlandais, les juifs, les victimes du fascisme, les peuples colonisés, les femmes, les victimes du communisme, les gays et … les transgenres. Ni l’esclavage, ni l’exploitation des travailleurs ne nous ont rendu plus riches, dit-elle ; c’est au contraire leur libération qui nous rend tous plus riches, plus créatifs. Citant le poète afro-américain Langston Hughes – « Laissez l’Amérique redevenir la terre où chaque homme est libre » – et elle ajoute : « Et chaque femme ».

NB: Voici un lien vers Let America Be America Again de Langston Hughes:
https://www.poetryfoundation.org/poems/147907/let-america-be-america-again

Talent et chance : le rôle du hasard dans le succès et l’échec.

Je dois remercier mon ami et collègue Fuad de m’avoir signalé un remarquable article de recherche intitulé Talent vs Luck: the role of randomness in success and failure. Vous pouvez trouver l’article sur Arxiv au format pdf.

Je dois dire que cela résonne avec les recherches que j’ai faites dans le passé sur les entrepreneurs en série, où j’ai découvert qu’il n’y avait pas de réelle corrélation entre l’expérience et le succès dans l’entrepreneuriat en haute technologie. Voici un lien vers ce travail: Serial entrepreneurs: are they better?

Si vous êtes intéressé, téléchargez et lisez le document. Voici quelques courts extraits de leur article:

Il est bien connu que l’intelligence (ou, plus généralement, le talent et les qualités personnelles) présente une distribution gaussienne dans les populations, alors que la répartition des richesses – souvent considérée un indicateur de réussite – suit généralement une loi de puissance (loi Pareto ou power law), avec une grande majorité de
les pauvres et un très petit nombre de milliardaires. Un tel écart entre la distribution normale des intrants, avec une échelle typique (le talent ou l’intelligence moyenne), et la distribution d’échelle invariante des extrants, suggère qu’un ingrédient caché est à l’œuvre en coulisse. Dans cet article, à l’aide d’un modèle à base d’agent très simple, nous suggérons qu’un tel ingrédient est juste le hasard.
[Page 1]

Il existe aujourd’hui de plus en plus de preuves du rôle fondamental du hasard, de la chance ou, plus généralement, des facteurs aléatoires dans la détermination des succès ou des échecs dans nos vies personnelles et professionnelles. En particulier, il a été démontré que les scientifiques ont la même chance tout au long de leur carrière de publier leur plus gros succès; que les personnes dont le nom de famille est positionné plus tôt dans l’alphabet sont beaucoup plus susceptibles d’obtenir un poste permanent dans les départements les mieux classés; que les distributions d’indicateurs bibliométriques collectées par un universitaire pourraient être le résultat du hasard et du bruit liés à des phénomènes multiplicatifs liés à un mécanisme inflationniste de « publier ou mourir »; que sa position dans une liste triée par ordre alphabétique peut être importante pour déterminer l’accès aux services publics les plus recherchés; que les initiales du deuxième prénom améliorent les évaluations des performances intellectuelles; que les personnes dont le nom est facile à prononcer sont jugées plus positivement que celles dont le nom est difficile à prononcer; que les individus aux noms de famille à consonance noble travaillent plus souvent comme gestionnaires que comme employés; que les femmes ayant un nom masculin réussissent mieux dans les carrières juridiques; qu’environ la moitié de la variance des revenus entre les personnes dans le monde s’explique uniquement par leur pays de résidence et par la répartition des revenus dans ce pays; que la probabilité de devenir PDG est fortement influencée par votre nom ou par votre mois de naissance; que les idées innovantes sont le résultat d’une marche aléatoire dans notre réseau cérébral; et que même la probabilité de développer un cancer, à même de briser une brillante carrière, est principalement due à la simple malchance. Des études récentes sur le succès reproductif au cours de la vie corroborent davantage ces affirmations montrant que, si la variation des caractères peut influencer le sort des populations, la chance régit souvent la vie des individus. [Page 2]

Voici quelques résultats frappants:

Mais pour comprendre la véritable signification de [ces] conclusions, il est important de distinguer le macro du point de vue micro. En fait, du point de vue micro, suivant les règles dynamiques du modèle, une personne talentueuse a une plus grande probabilité a priori d’atteindre un niveau de réussite élevé qu’une personne modérément douée, car elle a une plus grande capacité à saisir toute opportunité qui viendra. Bien sûr, la chance doit l’aider à créer ces opportunités. Par conséquent, du point de vue d’un seul individu, nous devons donc conclure que, étant impossible (par définition) de contrôler la survenue d’événements chanceux, la meilleure stratégie pour augmenter la probabilité de réussite (à tout niveau de talent) est d’élargir l’activité personnelle, la production d’idées, la communication avec les autres, la recherche de diversité et d’enrichissement mutuel. En d’autres termes, être ouvert d’esprit, prêt à être en contact avec les autres, expose à la plus forte probabilité d’événements chanceux (à exploiter au moyen du talent personnel). D’un autre côté, du point de vue macro de l’ensemble de la société, la probabilité de trouver des individus modérément doués aux plus hauts niveaux de réussite est plus grande que celle de trouver des individus très talentueux, car les personnes modérément douées sont beaucoup plus nombreuses et, avec l’aide de la chance, ont – globalement – un avantage statistique pour atteindre un grand succès, malgré leur probabilité individuelle a priori plus faible. [Page 14]

Les auteurs en tirent quelques recommandations pratiques: par exemple, pour les stratégies de financement de la recherche parmi une diversité de personnes talentueuses, en regardant le tableau [ci-dessous], il est évident que, si l’objectif est de récompenser les personnes les plus talentueuses (augmentant ainsi leur niveau final de réussite [C]), il est beaucoup plus pratique de distribuer périodiquement (même de petites quantités) des capitaux égaux à tous les individus plutôt que de ne donner un capital plus important qu’à un petit pourcentage d’entre eux, sélectionnés en fonction de leur niveau de réussite – déjà atteint – au moment de la distribution. L’histogramme montre que le critère «égalitaire», qui attribue 1 unité de capital tous les 5 ans à tous les individus est le moyen le plus efficace de distribuer les fonds. [Pages 17-18]

Enfin, l’environnement peut jouer un rôle, comme l’amélioration de l’éducation, donc le talent: renforcer la formation des personnes les plus douées ou augmenter le niveau moyen d’éducation produit, comme on pouvait s’y attendre, des effets bénéfiques sur le système social, car ces deux politiques augmentent la probabilité, pour les individus talentueux, de saisir les opportunités que la chance leur offre. En revanche, l’augmentation du pourcentage moyen de personnes très talentueuses capables d’atteindre un bon niveau de réussite ne semble pas particulièrement remarquable dans les deux cas analysés, donc le résultat des politiques éducatives correspondantes apparaît principalement limité aux l’émergence de cas isolés extrêmement réussis. […] En outre, il en résulte que l’augmentation de la variance sans changer la moyenne, augmente les chances pour les personnes plus talentueuses d’obtenir un très haut succès. Cela, d’une part, pourrait être considéré comme positif, mais, d’autre part, il s’agit d’un cas isolé et il y a, en contrepartie, une augmentation de l’écart entre les personnes qui ne réussissent pas et celles qui réussissent. L’augmentation de la moyenne sans modifier la variance induit que dans ce cas également, les chances pour des personnes plus talentueuses d’obtenir un succès très élevé sont améliorées, tandis que l’écart entre les personnes qui échouent et qui réussissent est plus faible qu’auparavant. [Pages 20-21]

En guise de conclusion stimulante, les auteurs écrivent: Nos résultats mettent en évidence les risques du paradigme que nous appelons “méritocratie naïve”, qui ne donne pas les honneurs et les récompenses aux personnes les plus compétentes, car il sous-estime le rôle du hasard parmi les déterminants du succès. À cet égard, plusieurs scénarios différents ont été étudiés afin de discuter de stratégies plus efficaces, capables de contrebalancer le rôle imprévisible de la chance et de donner plus d’opportunités et de ressources aux plus talentueux – un objectif qui devrait être l’objectif principal d’un approche vraiment méritocratique. Ces stratégies se sont également révélées être les plus bénéfiques pour l’ensemble de la société, car elles tendent à accroître la diversité des idées et des perspectives dans la recherche, favorisant ainsi également l’innovation. [Page 23]

Les titres dans les startups

Il y a quelques jours, j’ai discuté de la raison pour laquelle je pensais que des titres tels que CEO ou CTO n’étaient pas une si bonne idée dans les start-ups. Je pensais que c’était un débat du passé mais apparemment pas. Permettez-moi donc d’essayer de développer.

Une jolie citation – que je viens de trouver en essayant de structurer ma pensée – est “CEO signifie dans une startup Chief Everything Officer”! CTO signifie quelqu’un qui ne veut pas interagir avec les clients tandis que le Bus. Dev. signifie le contraire. Mais vous n’utiliseriez pas VP of Sales dans une petite équipe…

Dans le livre Startup Nation, il y a quelque chose de similaire: “La mentalité multitâche produit un environnement dans lequel les titres – et la compartimentation qui les accompagne – ne signifient pas grand-chose.”

Il y a deux articles qui valent la peine d’être lus: premièrement, mon gourou préféré, Steve Blank, Job Titles That Can Sink Your Startup (les titres peuvent couler votre start-up). Deuxièmement, Start-ups should eliminate job titles (Les start-ups devraient éliminer les titres) par Jeff Bussgang.

Steve Blank explique que les titres sont destinés aux entreprises établies ayant des modèles commerciaux connus et des processus connus: Les sociétés ont des titres pour exécuter un modèle commercial connu. […] Par conséquent, le titre «Ventes» dans une entreprise existante traite de l’exécution autour d’une série de «connus». [Par exemple] A-t-il un modèle d’entreprise reproductible et évolutif? A-t-il un type de clients bien compris? […] Les startups ont besoin de titres différents pour rechercher un modèle commercial inconnu. Vous n’avez pas besoin d’un vice-président des ventes, vous avez besoin de quelque chose de très différent. Rechercher autour d’une série d’inconnues. Vous avez besoin d’un VP du développement client

Je ne suis pas sûr d’être autorisé à faire ce qui suit, mais voici un long extrait de Bussgang: “Les titres ont du sens pour les entreprises matures, pas pour les start-ups. […] Dans mon école de commerce, j’ai tout appris sur les titres et les hiérarchies et l’importance de la structure organisationnelle. Lorsque j’ai rejoint ma première start-up après l’obtention de mon diplôme, un leader du e-commerce, Open Market, j’ai trouvé la philosophie de fonctionnement du fondateur choquante: il a déclaré que personne n’aurait de titre au cours des premières années. Si vous aviez besoin d’un titre pour des raisons externes, nous a dit notre fondateur, nous devrions nous sentir libres d’en créer un. Mais nous éviterions d’utiliser des étiquettes en interne. En d’autres termes, il n’y aurait pas de «vice-président» ou de «directeur» ou d’autres dénominations hiérarchiques de ce type.

Pourquoi? Parce qu’une start-up est si fluide, les rôles changent, les responsabilités évoluent et les structures de reporting évoluent avec fluidité. Les titres représentent la friction, purement et simplement, et la seule chose que vous voulez réduire dans une start-up est la friction. En évitant les titres, vous évitez que les premiers employés soient obsédés par leur rôle, à qui ils reportent et quel est leur champ de responsabilité – toutes choses qui changent rapidement au cours de la première année ou deux d’une entreprise.

Alors, quand j’ai cofondé Upromise, j’ai institué une politique similaire. Nous avions une structure de bureaux ouverts et des équipes fonctionnelles, mais un environnement organisationnel fluide et une croissance rapide. L’un de nos jeunes membres de l’équipe a changé d’emploi quatre fois au cours de sa première année. Ce n’est qu’après la première année, alors que nous nous sommes installés dans une structure organisationnelle plus stable et que j’ai recruté des cadres supérieurs qui allaient plus évidemment servir de mes subordonnés directs à l’équipe de direction, que j’ai commencé à donner des titres (CTO, CMO, CFO, etc.). Mais vous pouvez définir les rôles et la clarté des processus sans avoir à dépendre des titres.

Voici le résumé visuel du point de vue de Steve Blank :

Dans on ouvrage four steps to the epiphany, il donne une brève check-list sur le sujet:
Objectif de la phase O-b: Mettre en place l’équipe de développement client. Convenir de la méthodologie et des objectifs de l’équipe de développement client.
Auteur: Celui qui agit en tant que CEO
Approbation: toute l’équipe fondatrice / le board
Présentateur: CEO
Temps/effort: réunion 1/2 journée de toute l’équipe fondatrice
A- Passez en revue les différences organisationnelles entre le développement produit et le développement client – titres traditionnels et titres fonctionnels.
1. Aucun vice-président des ventes
2. Aucun vice-président du marketing
3. Aucun vice-président du développement des affaires
B-Identifier les quatre rôles fonctionnels clés pour les quatre premières phases d’une startup
1. Qui est le visionnaire businnes
2. Qui fait l’exécution businnes
3. Qui est le visionnaire technique
4. Qui fait l’exécution technique
C-Revoir les objectifs de chacun des rôles pour chacune des quatre phases de développement client
D-énumérer 3 à 5 valeurs fondamentales de l’équipe fondatrice
1. Pas un énoncé de mission
2. Pas sur le profit ou les produits
3. L’idéologie de base concerne ce en quoi l’entreprise croit
Critères de sortie de la phase O-b: Adhésion de l’équipe et du conseil d’administration pour les descriptions de postes fonctionnels, les bonnes personnes dans ces postes, les valeurs fondamentales

PS: vous pourrez aussi trouver des conseils intéressants (en anglais) de Steve Blank sur:

Comment trouver les bon cofondateurs? – https://steveblank.com/2014/09/16/who-do-you-need-on-your-startup-team/
Pourquoi les fondateurs doivent savoir coder – https://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
Construire de belles équipes de fondateurs – https://steveblank.com/2013/07/29/building-great-founding-teams/

et vous souhaiterez peut-être aussi écouter Randy Komisar à propos des qualités entrepreneuriales

PS2: J’ai aussi revisité mon blog et j’ai vu que le tag “équipe” était également pertinent, le lien direct est ici www.startup-book.com/fr/tag/equipe ou peut-être ce post que je n’ai pas traduit en français, European Founders at Work.

Deeptech generation – un guide à destination des chercheurs et doctorants.

Deux très jolis documents publiés par la BPI, la banque publique d’investissement, illustrent parfaitement les enjeux de la « deepetech » et par une multitude de témoignages la passion et les motivations de chercheurs devenus entrepreneurs. Je vous encourage à lire en ligne ou après les avoir téléchargés (ici pour le pdf Génération Deepetch).

Vous trouverez les versions slideshare à la fin du post et oici quelques témoignages éclairants qui peut-être contribueront à créer de nouvelles vocations.

Il ne faut surtout ne pas avoir peur de créer sa startup, même si cela peut sembler complexe et sans fin. Que le résultat soit positif ou un peu moins, cela reste une aventure que l’on ne vous retirera pas, comme le doctorat. L’entrepreneuriat apporte tellement dans votre vie, dans votre cursus. L’entrepreneuriat est une formation continue qui ne peut être que valorisante.

La transition entre mon doctorat et le statut d’entrepreneur est venue naturellement. La technologie de […] étant mon sujet de doctorat, nous avions déjà développé plusieurs prototypes que nous avions évalués et qui étaient prometteurs. On ne pouvait pas s’arrêter là et ne pas faire bénéficier les utilisateurs finaux, qui ont réellement besoin, de cette innovation. On a décidé de créer la startup et de se lancer jusqu’à la commercialisation du dispositif.

Le monde de l’entrepreneuriat m’a ouvert à de nouveaux horizons et m’a apporté des expériences que je n’aurais jamais imaginées quand nous avons commencé il y a quelques années.

La création de startup est une très belle expérience, humaine avant tout. En créant […] j’ai fait des rencontres que je n’aurais jamais faite autrement. C’est aussi une expérience de travail, car faire de la recherche et aboutir à un produit fini cela n’est pas du tout la même chose. Enfin, en tant que directeur de laboratoire je considère que la valorisation fait partie de mes missions, et cela nous apporte également beaucoup de visibilité au niveau régional, car nous créons de la valeur et des emplois.

Ce qui pousse à faire ça c’est une expérience humaine : vouloir aller au bout d’un domaine qui nous passionne. Il ne faut pas le faire parce que c’est à la mode mais bien parce que ça nous passionne.

Lorsque l’on passe de chercheur à entrepreneur tout change : le regard des anciens collègues et des amis, les perspectives d’évolution. Il faut se poser la question : « Suis-je en cohérence avec mes valeurs personnelles ? »

Passer de scientifique à entrepreneur, c’est bien souvent mettre ce que l’on aime de côté. Il faut se mettre à la finance, à la PI, aux contrats… C’est un vrai changement d’état d’esprit. En parallèle, les rencontres et l’apparition de nouvelles opportunités demandent une vraie agilité dans la manière de réfléchir et de remettre constamment en question la vision de notre travail.

Contribuer à la création de […] m’a permis de découvrir un monde inconnu, celui du monde industriel et du marketing, et m’a apporté beaucoup de choses : du respect supplémentaire de mes collègues, de la reconnaissance […] et de la gratitude […] pour l’impact positif (à venir) sur l’activité économique de la région. Cela m’a apporté une vraie satisfaction car mes recherches universitaires trouvent des consommateurs et donc une vraie utilité. Et plus de collaborateurs travaillent sur mes idées depuis que j’ai créé l’entreprise.