L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode final

Voici mon dernier article sur l’excellent L’entrepreneuriat en action dont vous retrouverez les 5 articles précédents avec le tag #entrepreneuriat-en-action. Voici quelques notes finales:

Les ingrédients du succès

Mais, ceux qui financent ce projet, ne le font pas seulement pour les compétences et l’expérience des trois entrepreneurs. Ces derniers montrent d’autres qualités qui convainquent de les suivre : leur passion, leur motivation, leur ambition. Les investisseurs savent que ces qualités permettront à l’équipe de garder le cap et de mieux affronter les incertitudes, multiples, qui s’annoncent. À un élève qui demandait à un capital-risqueur quelles sont les trois qualités les plus importantes que doit avoir un projet pour être financé ; celui-ci a répondu : le premier, c’est l’équipe, le deuxième, c’est l’équipe, le troisième, c’est l’équipe. Une autre boutade, commune dans ce milieu, dit que les investisseurs préfèrent financer une bonne équipe avec un mauvais projet plutôt que l’inverse (parce qu’une bonne idée portée par une équipe dont les compétences ne correspondent pas à celles qui sont nécessaires pour la développer a peu de chances d’aller loin ; alors qu’une bonne équipe pourra toujours modifier, transformer ou changer une idée initiale de peu de qualité). La suite de l’histoire montre que ces affirmations, généralement faites sur le ton de la plaisanterie, s’appliquent particulièrement bien à Criteo et que ceux qui les formulent, les capital-risqueurs, devront y croire et s’y accrocher solidement pendant plusieurs années. [Page 220]

Quelques critères expliquant la réussite (selon un des cofondateurs de Criteo):
– Avoir été capable de se concentrer sur un seul produit
– Viser l’excellence dans tous les secteurs de l’entreprise
– Trouver le bon curseur entre la gestion des problèmes quotidiens et l’anticipation du futur
– L’aptitude à prendre des décisions difficiles
– Faire confiance à la technologie

Et enfin Mustar revient sur ce processus de l’innovation qui ressemble à tout sauf à un processus mécanique:
– Un processus long et sinueux, fait de nombreuses transformations
– Un processus émergent
– Un processus expérimental
– Un processus rempli d’incertitudes, de choix à faire, de décisions à prendre
– Un processus collectif et une action distribuée
– Un processus social

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? Nait-on entrepreneur ou le devient-on ?

Mustar aborde dans sa conclusion un sujet vieux comme les startup avec toute l’humilité et la prudence nécessaires, car il semble bien que l’on ne sache pas vraiment (même si nombreux sont ceux qui affirment savoir). A part la définition tautologique, l’entrepreneur est celui qui créée (et bâtit) une entreprise, il semble bien difficile de trouver des traits et qualités communs spécifiquement aux entrepreneurs. Malgré tout, j’ai un peu de mal avec son rappel de l’affirmation de Peter Drucker. “Most of what you hear about entrepreneurship is all wrong. It’s not magic; it’s not mysterious; and it has nothing to do with genes. It’s a discipline and, like any discipline, it can be learned.” « Ce que vous entendez sur l’entrepreneuriat est généralement faux. Ce n’est en rien magique ; ce n’est en rien mystérieux ; et cela n’a rien à voir avec les gènes. C’est une discipline et, comme toute discipline, cela peut s’apprendre. » [Page 287]

Je suis un peu plus à l’aise avec le point de vue de Komisar dans Comment peut-on enseigner l’entrepreneuriat high-tech selon Randy Komisar

Il n’y a pas une condition monolithique de l’entrepreneur. Même au sein du très petit nombre de primo-entrepreneurs que j’ai interrogé apparaît une gamme très variée de rapports à l’entrepreneuriat. Ce qui les caractérise, au-delà de la grande diversité de leurs profils, de leur tempérament, de leur façon de se comporter, c’est plus une envie de faire, d’apprendre, de réussir, une grande capacité de travail, d’écoute des autres, de l’ambition… mais cela n’est en rien propre aux entrepreneurs. On retrouve ces mêmes envies ou aptitudes chez des salariés, des cadres de grandes entreprises, des responsables d’associations caritatives, des sportifs, des artistes, etc. [Page 289]

Ce parcours avec ces jeunes ingénieurs m’a permis de me départir d’une conception de l’entrepreneuriat qui sépare d’un côté un entrepreneur ou une équipe, et de l’autre une activité de création d’un nouveau produit et d’une entreprise. L’entrepreneur et l’entreprise se construisent ensemble, dans le même mouvement. [Page 290]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 5

Ce nouvel épisode de l’ouvrage de Philippe Mustar est relatif à l’histoire de Criteo, startup déjà mentionnée sur ce blog ici et .

Pour une fois, je suis en léger désaccord avec une citation du livre (qui n’est pas de l’auteur): “Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible ». Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :
– elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.
– elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.
– elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.
– enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.
Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux.”
[Page 199]

Autant je pourrai être d’accord si on parle de l’équipe de direction, autant je crois qu’au moment de la création, les fondateurs ont des pédigrées différents. Voici ce que j’écrivais dans mon livre en 2008: “Une start-up, c’est un bébé créé par ses parents, les fondateurs. Ils ont la responsabilité de lui permettre de grandir, de s’adapter à un monde en évolution permanente. Malgré ce qui se lit souvent, un fondateur expérimenté ne doit pas nécessairement céder le contrôle de sa société à des experts. Un parent devrait-il confier son premier bébé à d’autres sous prétexte qu’il n’en a jamais eu auparavant ? L’analogie est-elle excessive ? La responsabilité de permettre l’épanouissement n’en demeure pas moins. Les experts seront appelés à l’aide, qu’ils s’appellent médecins, enseignants pour l’enfant, consultants, professionnels pour la start-up. Les fondateurs de Google ont gardé une responsabilité inhabituelle tout au long du développement de Google. Eric Schmidt est devenu CEO, mais il est un partenaire des deux fondateurs, non pas leur supérieur. Les start-up ne se développent pas toujours aussi bien et sans doute, les investisseurs prennent des décisions difficiles lorsqu’ils retirent leur rôle de parent aux fondateurs. L’expérience montre qu’ils ne la prennent bien souvent qu’en dernier recours. Il s’agit peut-être ici de la description d’un monde idéal et chacun sait que toute réalité est complexe.” Et je pourrais ajouter, deux parents est probablement le modèle idéal.

Par contre j’adhère totalement aux sources de l’innovation: La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ». [Page 251] et le texte de Latour sur http://www.bruno-latour.fr/sites/default/files/P-92-PROTEE.pdf. [Une courte parenthèse sur Hopeful Monsters, un terme que je ne connaissais que d’un de mes romans préférés, et j’ai blogué à ce sujet ici.]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 4

Comme suite à mes deux premiers articles ici et et encore sur cet excellent livre, voici quelques leçons de plus :

Vendre un produit

Expliseat est tout aussi riche en leçons que DNA Script en particulier sur la description de comment 3 jeunes sans expérience dans le domaine vont trouver et réunir les compétences pour concevoir, produire et vendre. On y voit aussi un des fondateurs quitter la navire sans que l’aventure s’arrête et enfin page 186 : Au cours de ces années, Benjamin a aussi appris que le seul argument économique (« nous vous faisons gagner de l’argent »), et plus largement ceux qui sont purement rationnels, ne sont pas suffisants pour convaincre le client :

« Si tu proposes un produit uniquement rationnel, ce n’est pas un bon produit, car le processus d’achat n’est lui pas à cent pour cent rationnel. Cela a été important pour nous de le comprendre. Avec le […] puis le […], nous disions : “c’est le meilleur […] du marché”, mais pour le client, le meilleur […] c’est aussi un [produit] qui est beau, qui fait envie, qui inspire la confiance… Cela réclame un travail commercial sur le produit pour le rendre attirant. L’objectif final est que les gens n’achètent plus seulement un [produit], ils achètent [notre produit], quelque chose qui est au-delà du produit, ils achètent une marque, une expérience industrielle, une expérience d’achat, une expérience client, un service après-vente… C’est typiquement ce que tu fais quand tu achètes un iPhone, tu n’achètes pas un téléphone, tu achètes un Apple, tu achètes une expérience, et bien c’est la même chose dans l’industrie et le B2B ».

Le “processus de l’innovation”

Ce qui surprend dans cette histoire, c’est l’apparent mélange des genres : le [produit] n’est encore ni certifié, ni réalisé que les entrepreneurs sont déjà en train de le vendre. C’est à un véritable tourbillon que nous assistons au sein duquel l’équipe expérimente, fabrique, vend, teste, collabore avec des acteurs variés, négocie la certification, modifie le projet, transforme le [produit], change d’alliances, de partenaires, de marché, revient en arrière, fait un détour par un laboratoire de recherche à l’étranger, met au point un nouveau prototype… Nous sommes loin du modèle classique de l’innovation, modèle linéaire où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, puis le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation et, dernière étape, la commercialisation. Dans un tel processus, le client ou l’usager est passif, il intervient à la fin et sa seule marge de manœuvre est d’accepter ou de refuser l’innovation.

Ce processus linéaire est une sorte de course de relais où la fin d’une étape marque le début de l’étape suivante ; et, au sein de l’entreprise, chacune de ces étapes est le fait d’un département différent : direction de la recherche, bureau d’études, direction de la production, puis marketing et commercialisation… Cette vision séquentielle a été largement critiquée par la littérature que ce soit les théories économiques évolutionnistes, la sociologie de l’innovation ou le management de la technologie. [Pages 194-5]

Trouver son marché

Expliseat semble arriver au bon moment dans leur [marché]. Souvent des entreprises avec leur innovation arrivent trop tard ou trop tôt dans le marché qu’elles visent. Le mot grec de kairos [1] qualifie ce moment, c’est le temps du moment opportun, l’instant de l’opportunité. [Page 195]

[1] Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est représenté par un jeune homme qui n’a qu’une touffe de cheveux sur le crâne. Au moment où il passe à proximité, soit on ne le voit pas, soit on le voit et on ne fait rien, soit on tend la main et on attrape ses cheveux saisissant ainsi l’occasion, l’opportunité.

Je vous laisserai découvrir l’utilisation par l’auteur de la métaphore du Scrabble pour vous montrer qu’il n’y a ni véritable processus d’innovation existant, ni opportunité existante, mais construction permanente à partir de presque rien.

Prendre des décision sous incertitude

La capacité d’agir des fondateurs se rencontre notamment dans les multiples choix auxquels ils sont confrontés, et dans la variété des options qui s’offrent à eux. Pour quel type d’avion produire ce siège ultraléger ? Quelle forme celui-ci doit-il prendre ? Quels matériaux utiliser ? Quels actionnaires faire entrer au capital ? Où installer l’entreprise ? Faut-il faire ou faire faire ? Avec quel sous-traitant travailler ? Quel laboratoire de recherche mobiliser pour résoudre un problème spécifique ? Quel ingénieur recruter ? Quelles modifications apporter à la structure du siège ? Avec quel industriel passer une alliance ? Quelle stratégie commerciale choisir ? Quel business model adopter ? À quel prix vendre le siège ? Comment organiser l’entreprise ? Etc.

À côté de la diversité des acteurs que nous avons soulignée, le processus que j’étudie est également peuplé d’une multitude de choix. Ce sont autant de possibilités que les entrepreneurs explorent. Elles sont là aussi autant techniques qu’économiques, organisationnelles ou sociales. L’histoire d’Expliseat est l’histoire d’une expédition, ses acteurs s’engagent sur des terrains inconnus : quelles options choisir, lesquelles refermer, lesquelles ouvrir ou ré-ouvrir ? « Gouverner c’est choisir », dit la maxime du Duc de Lévis. De nombreuses options explorées dans cette histoire conduisent à des impasses, d’autres qui seront exploitées aboutissent à des échecs, d’autres enfin mènent à la réussite – et l’on pourra dire, après-coup, mais après coup seulement, que « c’était le bon choix ». [Pages 202-3]

23andMe entre en bourse (IPO) à travers un SPAC

23andMe, la startup de test d’ADN d’Anne Wojcicki, vient d’entrer en bourse par le biais d’un SPAC, la Virgin Group Acquisition Company (VGAC) de Richard Branson.

Alors, qu’est-ce qu’un SPAC ? Il m’a fallu un certain temps pour comprendre et je ne suis toujours pas sûr des détails… Si vous êtes intéressé.e par des informations générales, vous pouvez lire le lien Wikipedia ci-dessous ou les articles suivants :
– OK, qu’est-ce qu’un SPAC ? (OK, What’s a SPAC?) du New York Times, février 2021 ou
– Le joueur de flûte des SPAC (The Pied Piper of SPACs)du New Yorker, juin 2021.

Une introduction en bourse standard est un processus par lequel une entreprise privée devient publique en offrant ses actions existantes à la vente au public avec la possibilité de créer de nouvelles actions achetées par le public lors de l’introduction en bourse.

Un SPAC (Special Purpose Acquisition Company comme expliqué sur Wikipedia) est un processus où une coquille vide ou « chèque en blanc » est créée en levant des fonds sur une bourse publique, elle devient une entreprise publique sans activité avec uniquement de nouveaux actionnaires. Ensuite, elle peut acquérir une société privée existante par une négociation où les actionnaires existants de la SPAC et de la société privée conviennent d’une valeur équilibrée entre les deux sociétés. Par ce mécanisme de fusion inversée, l’entreprise privée devient l’entreprise publique et le nom du SPAC disparaît.

23andMe a suivi un tel processus et j’ai compris ce qui suit pour construire la table de capitalisation de la nouvelle société publique. VGAC, le SAPC, avait levé 509M$ lors de son introduction en bourse en octobre 2020. Puis Richard Branson a proposé à Anne Wojcicki d’acquérir 23andMe. Cela a fonctionné et ils ont convenu d’un prix par action de 10$, de sorte que les 509 millions de dollars donneraient 50,9 millions d’actions aux actionnaires de VGAC.

23andMe avait ses propres actionnaires, dont Anne Wojcicki (environ 100 millions d’actions), Sequoia (24 millions d’actions), Glaxo (39 millions d’actions). Il y avait des actions détenues par les dirigeants et les membres du conseil d’administration et environ 28 millions de stock options. (Les deux autres cofondateurs ne sont pas mentionnés dans le document d’introduction en bourse.)

Ce qui le rend un peu plus complexe, c’est le fait supplémentaire qu’il y a eu un « placement privé » lors de l’introduction en bourse de 250 M$ à 10$ par action, soit 25M de nouvelles actions dans le tableau.

Je ne suis pas tout à fait sûr de tout cela. Il se peut que je mélange le Placement Privé, les actionnaires du SPAC et les actionnaires de 23andMe, mais en quelque sorte c’est un détail. Là où je suis perplexe, c’est que la presse annonce une valeur de 3,9 milliards de dollars et j’obtiens 4,9 milliards de dollars que les stock-options ne suffisent pas à expliquer… Merci de réagir si vous voyez une bonne explication !

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 3

Voici l’épisode 3 de ma lecture de L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar après l’épisode 1 et l’épisode 2.

Je voudrais mentionner ce que je considère être une coïncidence incroyable dans la comparaison entre deux pages du livre de Mustar et d’une courte vidéo sur Google.


Larry Page y donne des conseils, dont:
Conseil 2: Il y a un avantage à être de vrais experts. L’expérience paye.
Conseil 3: Avoir un scepticisme sain contre l’impossible. Élargissez vos objectifs.

A propos du conseil 2: “Nous avons travaillé sur Google pendant de nombreuses années à Stanford avant de créer la société. C’était une très belle position et nous avons compris un type de toutes sortes d’aspects de la recherche [sur Internet]. Nous avons parlé à des sociétés [de moteurs] de recherche pendant de nombreuses années. Nous en savions vraiment beaucoup sur ce qui se passait. On peut le faire à moindre coût, non ? C’est juste notre travail, non ? On peut investir une année ou deux ou trois ans et vraiment apprendre quelque chose de très bien avant de commencer à avoir des centaines de personnes travaillant sur le problème.”

À propos du conseil 3: “Je suis allé à un séminaire de leadership une fois dans le Michigan, d’où je viens et ils avaient ce slogan “avoir un scepticisme sain contrel’impossible”. Ce que cela signifie, c’est que, vous élargissez vraiment des objectifs que vous n’êtes pas sûr de pouvoir atteindre, mais qui restent en quelque sorte raisonnables. Vous ne poursuivez pas non plus d’objectifs extravagants. En fait, une chose que je n’avais pas vraiment réalisée lorsque j’ai commencé Google, c’est qu’il est souvent plus facile d’avoir des objectifs agressifs. Maintenant, ce que cela signifie, c’est que souvent, les gens définissent des choses très spécifiques qu’ils veulent faire parce qu’ils pensent qu’elles seront plus faciles à réaliser. Que se passe-t-il si vous êtes plus spécifique, sur des marchés plus petits et ce genre de chose, eh bien vous obtenez également moins de ressources [pour les réaliser].”

ce que je compare aux pages 120-21:

Pour répondre à ces multiples interrogations, le trio rencontre de nombreux acteurs : […] « C’était important aussi de parler très vite à des clients et à des experts du domaine ». […] L’équipe mène une veille concurrentielle pour comprendre le positionnement des trois grands producteurs, mais aussi celui des plus petits qui se partagent les 20 % restants du marché. « Je faisais tous les salons pour comprendre comment fonctionne le secteur, comment les prix sont fixés, quelles sont les innovations en cours ». L’objectif pour le trio est de différencier son offre le plus possible de celle de ses futurs concurrents.

Au cours de cette période, comme dans les années qui suivront, de nombreuses voix leur disent que ce qu’ils projettent de faire n’est pas possible, que si l’on pouvait […], les grandes entreprises qui dominent le marché l’auraient déjà fait, que le développement industriel des équipements est long et coûteux et que ces derniers sont soumis à un processus de certification tatillon que les matériaux composites qu’ils espèrent utiliser ne passeront jamais. Last but not least, comment des jeunes ingénieurs inexpérimentés et totalement ignorants du secteur pourraient réussir face aux géants du secteur, à leurs dizaines de milliers de salariés et à leurs armées d’ingénieurs aguerris.

Un dernier message des fondateurs de Expliseat également très intéressant : Contrairement aux manuels d’entrepreneuriat qui conseillent aux équipes de créateurs de très tôt se répartir les fonctions, chez Expliseat, pendant la première année du projet, les trois entrepreneurs jouent tous les rôles à la fois. « On fait tous tout ». Voilà la formule qu’ils aiment répéter alors.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 2

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar est un très bon livre, comme je l’avais supputé dans mon post précédent.

Je viens de finir la lecture de l’analyse de DNA Script que j’ai trouvée très convaincante. Plus de 70 pages qui décrivent une aventure qui se construit en avançant souvent en aveugle, et avec énormément d’incertitudes. On apprend en agissant bien souvent. Voici la page de conclusion qui vous donnera je l’espère envie de lire ce qui précède.

Dans les discussions que j’ai avec eux, les créateurs de DNA Script n’ont jamais donné le sentiment ou exprimé le fait qu’ils ont pris des risques. Sylvain ne perçoit le risque que comme un coût d’opportunité pour l’entrepreneur : « le coût du temps passé à travailler sur un projet qui peut ne pas marcher alors qu’on aurait pu consacrer ce temps à un autre emploi ou à un autre projet qui aurait mieux marché ». Thomas, lui, distingue deux types de risques. Le premier est lié la perception psychologique de l’échec notamment par l’entourage de l’entrepreneur, il existe toujours en France mais diminue. Ce type de risque n’a pas été très présent pour lui. Le second est le risque matériel.

« Normalement, si on fait bien les choses, le risque matériel du patrimoine de chaque individu est bien protégé – même si parfois des entrepreneurs font n’importe quoi. Le risque matériel pour des gens comme nous, c’était de devoir retrouver un emploi. Voilà tout ».

Ce qui n’aurait pas été difficile pour les trois ingénieurs.

Devenir entrepreneur, toujours pour Thomas, ce n’est pas tant prendre des risques que « sortir de sa zone de confort », et cela dans au moins trois domaines : la nécessité d’apprendre, les responsabilités à assumer et la quantité de travail à accomplir.

Tout d’abord, le primo-entrepreneur va devoir apprendre énormément de choses dans des domaines très variés. « Il faut avoir envie d’apprendre, sentir que sa journée est accomplie quand on se dit qu’on a vraiment appris des choses ».

Ensuite, il doit affronter de fortes responsabilités.

« Dans les grandes entreprises les cadres qui ont des postes importants restent très protégés par l’organisation ; certains ont fait perdre énormément d’argent à leur société sans réelles conséquences. À l’inverse, Sylvain, Xavier et moi, si la boîte va mal, nous sommes directement responsables de l’emploi des salariés de l’entreprise, tout comme de l’argent de nos investisseurs. Les uns et les autres nous ont fait confiance. Ça c’est une grosse responsabilité. L’entreprise est une personne morale, qui a un intérêt qui peut être différent de l’intérêt du dirigeant ou de celui de n’importe lequel des salariés. Nous avons la charge de cette personne morale parce que, aujourd’hui, sans nous, elle ne peut pas être autonome. Il faut constamment se demander : quel est le meilleur intérêt pour l’entreprise ? »

Enfin, l’entrepreneur doit sortir de sa zone de confort notamment sur la quantité de travail qu’il doit accomplir. « Il y a une quantité de travail monumentale, tout le temps, à chaque instant, sur des choses très différentes, c’est une charge mentale considérable. On dit que la réussite c’est 10% de talent et 90% de transpiration, c’est vrai ».

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar

Le journal Le Monde vient de publier un article sur un livre récent de Philippe MustarL’entrepreunariat en action. Ou comment de jeunes ingénieurs créent des entreprises innovantes.

Les débuts sont très intéressants comme le montrent les extraits qui suivent: « Ces histoires soulignent que la création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel personne ne sait à l’avance ni quels seront les résultats ou le point d’arrivée, ni même quelles connaissances et compétences sont nécessaires pour mener à bien cette expérimentation. À la différence de nombreux récits et « cas » de création d’entreprises, où ces tests et ces essais-erreurs sont oubliés, où l’on présente la maison terminée sans les échafaudages qui ont permis de la construire, la lectrice ou le lecteur sont ici invités à entrer dans ces expériences (avec non seulement leurs réussites mais aussi leurs impasses et leurs échecs), et dans la fabrication du contenu technique ou économique de ces innovations (contenus qui, on le verra, sont inextricablement liés). » [Page 11]

Et par ailleurs [Page 13] « [Le livre] n’apporte pas de recettes ou de liste de préconisations, il cherche plutôt à rendre intelligible des processus et des mécanismes, et par là même à les rendre plus facilement maîtrisables par ceux qui se préparent à créer une entreprise. »

Puis page 27, “À ceci près que je défends l’idée que la découverte ou la création d’opportunités, et l’exploitation de ces opportunités ne constituent pas deux moments séparés et se font dans un seul et même mouvement.” avec la note de bas de page suivante : “Dès 2004, Per Davidson dans son ouvrage Researching Entrepreneurship (New York, Springer) critique cette séparation et insiste sur l’imbrication des phases de découverte et d’exploitation. Il critiquera également âprement cette notion d’opportunité. Une autre critique importante s’attaque à la préexistence d’opportunités qui seraient découvertes par les entrepreneurs, Sharon Alvarez et Jay Barney défendent l’idée que les opportunités sont construites par les entrepreneurs et qu’elles n’existent pas indépendamment d’eux. Pour cette perspective constructiviste les opportunités ne peuvent pas exister en dehors de l’imagination de l’entrepreneur de son futur monde. Alvarez S. A. et Barney J. B., 2007, “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepreneurial Action”, Strategic Entrepreneurship Journal, 1: 11-26.”

La première partie est consacrée à une startup biotech cherchant à produire un ADN de synthèse, DNA Script. J’y ai trouvé des témoignages convaincants quant à la complexité de situations. Par exemple:


« Oui, c’est une bien meilleure idée de faire des pelles plutôt que d’essayer de creuser. Il vaut mieux vendre des pelles que d’être chercheur d’or parce que la probabilité que tu trouves un filon est extrêmement faible. Alors que tu es sûr de vendre des pelles à tous ceux qui cherchent un filon. Oui, faisons un outil qui va permettre à tous les chercheurs d’or de creuser plus vite, plus profond et de trouver plus facilement » (Sylvain). [Page 45] Voici un premier choix cornélien qui impactera la création de valeur finale et dont la décision n’est pas aussi simple que le disent les entrepreneurs…


« Je rencontre beaucoup d’entrepreneurs qui ne voient que ces aspects : qui va être le CEO, comment on va se répartir les parts… tout cela en réalité c’est accessoire, comme le logo ou le nom de la boîte. Ce qu’il faut avant tout c’est le concept et la motivation, il faut se mettre d’accord sur un projet de vie professionnelle ensemble : est-ce vraiment ce qu’on a envie de faire ? Pourquoi ? Quelles sont nos motivations ? Quel est l’engagement de chacun dans le projet ? Et c’est seulement après qu’on voit les détails, les pourcentages, les trucs divers. Il est important de très bien faire cela, d’avoir un processus même pour le faire ». [Page 47] Autres sujets critiques, sur ce qui est essentiel et accessoire car un entrepreneur ne peut pas tout faire d’un coup.

Passionnant et à suivre !

Un nouveau regard sur les sociétés de technologie : des pertes et plus de pertes encore ? (2/2)

Suite au post initial introduisant le thème des pertes et profits (voir ici), voici comme promis l’analyse de 168 sociétés informatiques (logiciels, internet, e-commerce) extraites des 787 sociétés mentionnées précédemment. Vous trouverez à la fin du post la liste complète des entreprises avec leur année d’introduction en bourse, leurs bénéfices à l’introduction en bourse, en 2019 et en 2020. Alors, ces entreprises perdent-elles ou gagnent-elles de l’argent?

Voici quelques résultats, mais attention, ils ne sont pas statistiquement pertinents et ne sont pas une preuve de quoi que ce soit, mais j’espère une illustration intéressante: dans les années 90, les entreprises introduites en bourse semblent rentables, puis les entreprises semblent perdre de l’argent à Introduction en bourse au 21e siècle, à l’exception des fameux “outliers” que sont Google, Facebook ou Alibaba. Ces derniers étaient rentables lors de l’introduction en bourse. Le tableau qui suit donnent les valeurs moyennes par année d’entrée en bourse.

Plus récemment, à partir de 2015, les entreprises perdent (en moyenne) de l’argent lors de l’introduction en bourse mais aussi en 2019 et 2020. Comme suite à un commentaire que vous retrouverez sur le post en anglais, je reconnais que les valeurs moyennes peuvent induire en erreur lorsqu’un outlier cache la réalité du nombre de startup faisant un profit ou une perte. Alors voici un second tableau indiquant cette nouvelle donnée:

Encore une fois, si vous voulez regarder la performance des entreprises individuelles, consultez le tableau ci-dessous. Tout ceci me rappelle un excellent article du New Yorker que j’ai mentionné dans la partie en anglais de ce blog : How Venture Capitalists Are Deforming Capitalism

 

Start-up Fondation IPO Profit à l’IPO Profit en 2020 IProfit en  2019
Airbnb Jun-08 Nov-20 -674        -4 584           -674
Accolade Jan-17 Feb-20 -56             -50           -290
Adobe Dec-82 Aug-86 1         5 260         2 951
Adyen Nov-06 Jun-18 71            261            204
Affirm Jun-12 Nov-20 -112           -124           -134
C3.ai Jan-09 Dec-20 -70             -69             -33
Akamai Aug-98 Nov-99 -28            557            478
Anevia Jun-03 Jun-14 0,03               -1
Wallix Group Oct-03 Jun-15 0               -7               -6
Visiativ May-94 Jul-14 0                1                3
AmWell Jun-06 Aug-20 -88           -224             -87
Amazon Jul-94 May-97 -5       21 581       11 388
Ansys Jun-70 Jun-96 -1            433            451
Applovin Jul-11 Mar-21 -125           -125              76
Asana Dec-08 Aug-20 -118           -211           -118
Avalara Aug-99 May-18 -64             -49             -50
Avast Plc Oct-88 Oct-18 -33            240            352
Alibaba Jun-99 Nov-07 40       24 049       23 882
BrightCove Aug-04 Feb-12 -17               -6             -22
Baidu Jan-00 Aug-05 1         3 596            317
BigCommerce Jun-09 Aug-20 -42             -38             -41
BiliBili Jun-09 Mar-18 -28           -482           -206
Bill.com Jun-07 Nov-19 -7             -31               -7
Box Apr-05 Mar-14 -168             -43           -144
Chegg Jul-05 Oct-13 -49               -6               -9
Checkpoint Jul-93 Jun-96 15            846            825
Coinbase Jun-12 Feb-21 322            322             -30
Compass Oct-12 Mar-21 -270           -270           -388
Coursera Oct-11 Mar-21 -66             -66             -46
Coupang May-10 Mar-21 -474           -593           -770
Salesforce.com Feb-99 Jun-04 -9            455            463
Criteo Nov-05 Mar-13 12            106            135
CrowdStrike Aug-11 May-19 -140             -92           -141
Castlight Health Jan-08 Mar-14 -62             -62             -40
Casper Sleep Oct-13 Jan-20 -98             -89             -93
Citrix Apr-89 Dec-96 2            504            681
Cyber-Ark Soft. Apr-99 Jun-14 7               -5              63
DoorDash May-13 Nov-20 -668           -461           -667
Dropbox May-07 Feb-18 -111           -256             -52
Datadog Jun-10 Sep-19 -10             -24             -16
Delivery hero May-11 Jun-17 -202        -1 404           -680
DigitalOcean Dec-11 Feb-21 -43             -43             -40
Docusign Apr-03 Mar-18 -115           -243           -208
Domo Sep-10 Jun-18 -176             -84           -125
Electronic Arts May-82 Aug-89 5            837         1 000
Eventbrite May-03 Sep-18 -38           -224             -68
eBay May-96 Sep-98 -1         2 150         1 786
eGain Corp. Sep-97 Sep-99 -11                7                4
Elastic NV Feb-12 Sep-18 -52           -167           -102
Facebook Jul-04 Feb-12 1 000       32 671       24 932
Funding Circle Aug-10 Sep-18 -38           -154           -120
1-800-Flowers Aug-76 Aug-99 3              58              34
Flywire Jul-09 May-21 -11             -15             -17
Jfrog Ltd Apr-08 Aug-20 -5               -9               -5
Fastly Mar-19 Apr-19 -30           -105             -45
F-secure Dec-88 Nov-99 1              17                5
Farfetch Oct-07 Sep-18 -112        -3 200           -353
Fiverr International Apr-10 Jun-19 -36             -11             -34
Go Daddy Jan-97 Jun-14 -199           -404            218
Globant SA Aug-13 Aug-13 -1              85              74
Google Sep-98 Aug-04 105       48 217       39 725
Groupon Jan-08 Jun-11 -413           -260              10
GrubHub Feb-04 Apr-14 15           -147               -6
Guidewire Sep-01 Jan-12 35               -6              29
HelloFresh Oct-11 Nov-17 -15            405                1
The Honest Co Jul-11 Apr-21 -14             -13             -31
Hubspot Apr-05 Aug-14 -34             -43             -27
JD.com Nov-06 May-14 -50         8 311         2 307
KnowBe4 Aug-10 Mar-21 -2               -1           -124
LendingClub Oct-06 Dec-14 7           -187             -30
Lemonade Jun-15 Jun-20 -108           -122           -108
Lyft Inc. Mar-07 Mar-19 -910        -1 764        -2 702
Medallia Jul-00 Jun-19 -82           -138           -114
Mimecast Mar-03 Oct-15 1              34                4
Model N Dec-99 Mar-13 -5               -6             -15
Mogu Feb-11 Nov-18 -81           -110             -92
Momo Nov-11 Nov-14 -8            476            552
Marin Software Mar-06 Mar-13 -26             -16             -17
Microsoft Jan-75 Mar-86 24       56 627       46 374
nCino Dec-11 Jun-20 -27             -40             -28
CloudFare Jul-09 Aug-19 -87           -100           -103
Netflix Aug-97 May-02 -37         4 585         2 688
Nuance Comm Jul-94 Apr-00 -18            103            145
Xing / New Work Aug-03 Dec-06 -1              41              53
Okta Jan-09 Mar-17 -76           -193           -183
Olo Jun-05 Feb-21 3                3               -8
OneMedical Jul-02 Jan-20 -44             -76             -53
ON24 Jan-98 Jan-21 -17              21             -16
OpenDoor Tech. Mar-14 Dec-20 -339           -218           -229
Oracle Jun-77 Mar-86 2              14              14
Oscar Health Oct-12 Feb-21 -405           -402           -259
Overstock.com May-97 Jun-02 -14              49           -134
Procore Jan-02 Feb-20 -83             -95             -82
PagerDuty Feb-09 Mar-19 -38             -62             -49
Pinduoduo Apr-15 Jul-18 -83        -1 040        -1 096
PDF Solutions Nov-92 Jul-01 -9             -16               -7
Phreesia Feb-05 Jun-19 -15             -25             -15
Pinterest Oct-08 Apr-19 -62           -126        -1 358
Anaplan Jun-08 Oct-18 -47           -153           -148
Palantir Jun-03 Aug-20 -579        -1 164           -564
Poshmark, Inc. Jan-11 Dec-20 -49              23             -49
PluralSight Jun-04 Apr-18 -96
Pintec Jul-12 Jul-18 -13           -137           -728
PubMatic Nov-06 Dec-20 7              31                8
Paypal Dec-98 Feb-02 -130         5 274         3 113
Qad Inc Aug-79 Aug-97 1              11               -2
QuinStreet Apr-99 Feb-10 17              19              11
Qutoutiao Jun-16 Sep-18 -14           -171           -324
Coupons.com May-98 Feb-14 -59             -50             -22
Roblox Mar-04 Nov-20 -86           -266             -76
Redfin Oct-02 Jun-17 -22                1             -71
Renren Oct-02 May-11 -62             -95           -141
RealNetworks Feb-94 Nov-97 -4               -5             -19
Deliveroo Aug-12 Mar-21 -312           -323           -453
Rovio Nov-03 Nov-07 10              41              18
Rapid7 Jul-00 May-15 -32             -72             -40
Shopify Sep-04 Nov-15 -22            249           -141
SmartSheet Jun-05 Mar-18 -49           -120           -103
Snap Inc Jul-10 Feb-17 -514           -828        -1 000
SnowFlake Jul-12 Aug-20 -348           -543           -358
Splunk Inc Oct-03 Apr-12 -10           -777           -235
Spotify Dec-06 Feb-18 -1 606           -655             -88
Sprout Social Apr-10 Oct-19 -20             -31             -46
Square Jun-09 Oct-15 -154            272              26
Swissquote Aug-99 May-00 -2              91              44
Squarespace Oct-07 Apr-21 30              32              65
StoneCo Mar-14 Oct-18 -27            279            274
Sumo Logic Mar-10 Aug-20 -92             -78             -91
SurveyMonkey Mar-00 Sep-18 -24             -80             -62
Teladoc Jun-02 Jun-15 -17           -515             -80
ThredUp Jan-09 Mar-21 -47             -46             -36
Atlassian Oct-02 Dec-15 6           -296           -565
Tenable Sep-02 Jul-18 -41             -36             -90
Talend SA Sep-05 Jul-16 -22             -70             -58
TrustPilot Feb-07 Mar-21 6             -15             -29
Tufin Software Jan-05 Mar-19 -4             -33             -27
Tuya Jun-14 Feb-21 -70             -69             -73
Twilio Mar-08 Jun-16 -35           -472           -369
2U Apr-08 Feb-14 -27           -190           -241
Twitter Jun-06 Nov-13 -79            101            528
Unity Software Aug-04 Aug-20 -163           -274           -150
Uber Jul-10 Apr-19 987        -6 488        -7 874
Upland Jul-10 Sep-14 -9            100              90
Upstart Feb-12 Nov-20 -5                6               -1
Upwork Dec-99 Oct-18 -4             -21             -15
VipShop Holding Aug-08 Mar-12 -156         1 134            804
Vroom, Inc. Jan-12 Jun-20 -143           -193           -128
Verisign Apr-95 Feb-98 -19            837            849
Wayfair May-02 Aug-14 -11            351           -929
WorkDay Mar-05 Oct-12 -79           -206           -423
Windeln Oct-10 May-15 -8             -13             -14
Wisekey Feb-99 Mar-16 -33             -27             -21
Wish Jun-10 Nov-20 -129           -631           -144
X financial Mar-14 Sep-18 51        -1 308            774
Yelp Sep-04 Mar-12 -16             -34              35
Yext Nov-06 Mar-17 -26             -93           -120
Yandex Sep-97 May-11 100            554            321
YY Apr-05 Oct-12 -12            102            716
Zillow Dec-04 Jul-11 -6             -14           -207
Zalando Feb-08 Oct-14 -113            377            175
Zendesk Aug-07 May-14 -22           -169           -141
Zhihu Dec-10 Mar-21 -79             -96           -169
ZipRecruiter Jun-10 Apr-21 63              65               -5
Zoom Video Apr-11 Mar-19 7            659              12
Zynga Oct-07 Aug-11 90           -375              64
Zscaler Sep-07 Feb-18 -35           -107             -35
Zuora Sep-06 Mar-18 -46             -73             -85

Un nouveau regard sur les sociétés de technologie : des pertes et plus de pertes encore ? (1/2)

Il y a quelques jours j’ai eu à nouveau envie de regarder le travail que je fais depuis des années sur les sociétés de technologie cotées en bourse, leur actionnariat, leurs performances financières globales. Si vous ne savez pas de quoi je parle, vous pouvez jeter un œil à mes analyses passées sur 600, puis 700 entreprises en passant par le tag 600 (anciennes) startups. J’en maintenant 787 de ce type.

On sait qu’il existe des différences entre des domaines tels que la biotechnologie et le logiciel ou l’Internet. À propos de la biotechnologie, allez par exemple à Les start-ups en biotechnologie sont-elles différentes? En ce qui concerne les logiciels, et plus particulièrement les sociétés Internet ou de commerce électronique, je n’ai pas fait d’analyse aussi approfondie mais j’ai commencé à remarquer il y a quelque temps que ces sociétés étaient également des sociétés non-bénéficiaires lors de l’introduction en bourse. Dans le passé, vous pouviez aller en bourse dans ces domaines uniquement lorsque vous commenciez à être rentable. C’était il y a plus de 20 ans ! L’argument récent pour entrer en bourse tout en perdant de l’argent était que ces entreprises feraient un profit une fois qu’elles auraient atteint un seuil en termes de taille. Amazon n’a pas été rentable pendant de nombreuses années après son introduction en bourse.

Mais cet argument n’est-il pas vicié ? Uber ou AirBnB et les plates-formes similaires feront-elles un jour des bénéfices ? Il est trop tôt pour le dire et l’avenir est imprévisible. Mais j’ai pensé regarder la situation actuelle de mes 787 entreprises et y jeter un coup d’œil. Avant donc d’étudier le profil de profit des entreprises informatiques (ce sera dans la partie 2, mon prochain article), voici quelques données. Il y a un total de 435 entreprises cotées en bourse – 353 entreprises ont été acquises ou liquidées (315) et quelques-unes sont encore privées (37). Mon prochain article devrait suivre bientôt.

Capitalisation # $B
$1T 4 7’253
$100B 17 5’274
$10B 88 3’273
$1B+ 168 623
<$1B 150 55
Total 427 16’478

Ces chiffres montrent à nouveau les distributions en loi de puissance (et donc non gaussiennes) et voici la longue liste des noms pour qui sera intéressé.

$1,000B+ $100B+ $10B+ $1B+
Amazon Adobe Inc. 10x Genomics, Inc. 1-800-FLOWERS.COM, Inc.
Apple Alibaba Group Advanced Micro Devices, Inc. 1Life Healthcare, Inc.
Google Amgen Inc. Adyen N.V. 2U, Inc.
Microsoft Cisco Systems, Inc. Affirm Holdings, Inc. 8×8, Inc.
Facebook, Inc. Airbnb, Inc. 908 Devices Inc.
Intel Corporation Akamai Technologies, Inc. AbCellera Biologics Inc.
JD.com, Inc. Alnylam Pharmaceuticals, Inc. ACADIA Pharmaceuticals Inc.
Netflix, Inc. ANSYS, Inc. Acceleron Pharma Inc.
NVIDIA Corporation AppLovin Corporation Accolade, Inc.
Oracle Corporation Arista Networks, Inc. Adaptive Biotechnologies Corp
PayPal Holdings, Inc. Atlassian Corporation Plc Agios Pharmaceuticals, Inc.
Pinduoduo Inc. Avalara, Inc. Alector, Inc.
salesforce.com, inc. Baidu, Inc. Aligos Therapeutics, Inc.
Shopify Inc. Bilibili Inc. Allogene Therapeutics, Inc.
Square, Inc. Bill.com Holdings, Inc. AlloVir, Inc.
Tesla, Inc. BioNTech SE American Well Corporation
Xiaomi Corporation Check Point Software Amyris, Inc.
Chegg, Inc. Anaplan, Inc.
Citrix Systems, Inc. Arcutis Biotherapeutics, Inc.
Cloudflare, Inc. Asana, Inc.
Coinbase Global, Inc. Asetek A/S
Coupang, Inc. Avast Plc
CrowdStrike Holdings, Inc. Axonics, Inc.
CureVac N.V. Beam Therapeutics Inc.
Datadog, Inc. Berkeley Lights, Inc.
Delivery Hero SE Beyond Meat, Inc.
DocuSign, Inc. BigCommerce Holdings, Inc.
DoorDash, Inc. BlackBerry Limited
Dropbox, Inc. Bloom Energy Corporation
eBay Inc. bluebird bio, Inc.
Elastic N.V. Blueprint Medicines Corp
Electronic Arts Inc. Box, Inc.
Enphase Energy, Inc. C3.ai, Inc.
Equinix, Inc. (REIT) C4 Therapeutics, Inc.
F5 Networks, Inc. Ciena Corporation
Farfetch Limited Cimpress plc
Fortinet, Inc. Cirrus Logic, Inc.
Garmin Ltd. Compass, Inc.
GoDaddy Inc. ContextLogic Inc.
HelloFresh SE Corcept Therapeutics
Horizon Therapeutics Coursera, Inc.
HubSpot, Inc. CRISPR Therapeutics AG
Illumina, Inc. Criteo S.A.
Intuitive Surgical, Inc. CyberArk Software Ltd.
Jazz Pharmaceuticals plc Deliveroo plc
Lam Research Corporation Denali Therapeutics Inc.
Logitech International S.A. Design Therapeutics, Inc.
Lyft, Inc. Dicerna Pharmaceuticals, Inc.
Marvell Technology, Inc. DigitalOcean Holdings, Inc.
Micron Technology, Inc. Domo, Inc.
Moderna, Inc. Eargo, Inc.
NIO Inc. Edgewise Therapeutics, Inc.
Nuance Communications, Inc. Editas Medicine, Inc.
Okta, Inc. Enanta Pharmaceuticals, Inc.
Palantir Technologies Inc. Eventbrite, Inc.
Palo Alto Networks, Inc. Exelixis, Inc.
Pinterest, Inc. Extreme Networks, Inc.
Procore Technologies, Inc. Fastly, Inc.
Qorvo, Inc. Fate Therapeutics, Inc.
QuantumScape Corporation FireEye, Inc.
Roblox Corporation Five Prime Therapeutics, Inc.
Seagen Inc. Fiverr International Ltd.
Snap Inc. Flywire Corporation
Snowflake Inc. FormFactor, Inc.
SolarEdge Technologies, Inc. Generation Bio Co.
Splunk Inc. Gevo, Inc.
Spotify Technology S.A. Glaukos Corporation
StoneCo Ltd. Globant S.A.
Synopsys, Inc. GoPro, Inc.
Teladoc Health, Inc. Gracell Biotechnologies Inc.
Tuya Inc. Groupon, Inc.
Twilio Inc. Grubhub Inc.
Twitter, Inc. Guidewire Software, Inc.
Uber Technologies, Inc. Idorsia Ltd
Unity Software Inc. Inari Medical, Inc.
Upstart Holdings, Inc. Infinera Corporation
VeriSign, Inc. InMode Ltd.
Vipshop Holdings Inogen, Inc.
Wayfair Inc. Inphi Corporation
Workday, Inc. Inspire Medical Systems, Inc.
XPeng Inc. Instil Bio, Inc.
Yandex N.V. Intellia Therapeutics, Inc.
Zalando SE iRobot Corporation
Zendesk, Inc. Ironwood Pharmaceuticals, Inc.
Zillow Group, Inc. JFrog Ltd.
Zoom Video JOYY Inc.
Zscaler, Inc. Juniper Networks, Inc.
Zynga Inc. Karuna Therapeutics, Inc.
Keros Therapeutics, Inc.
Kymera Therapeutics, Inc.
Lemonade, Inc.
LendingClub Corporation
MacroGenics, Inc.
MaxLinear, Inc.
Medallia, Inc.
Mimecast Limited
Model N, Inc.
Momo Inc.
NanoString Technologies, Inc.
Natera, Inc.
nCino, Inc.
New Work SE
nLIGHT, Inc.
Nutanix, Inc.
Olo Inc.
ON24, Inc.
Opendoor Technologies Inc.
Oscar Health, Inc.
Overstock.com, Inc.
PagerDuty, Inc.
Phreesia, Inc.
Pluralsight, Inc.
Poshmark, Inc.
Power Integrations, Inc.
Prelude Therapeutics Inc
PTC Therapeutics, Inc.
PubMatic, Inc.
Pulmonx Corporation
Pure Storage, Inc.
QAD Inc.
Qualys, Inc.
Quotient Technology Inc.
Rambus Inc.
Rapid7, Inc.
Recursion Pharmaceuticals, Inc.
Redfin Corporation
Revolution Medicines, Inc.
Ribbon Communications Inc.
Rubius Therapeutics, Inc.
Sana Biotechnology, Inc.
Sangamo Therapeutics, Inc.
Schrödinger, Inc.
Seer, Inc.
Silicon Laboratories Inc.
Smartsheet Inc.
Soitec S.A.
Sonos, Inc.
Sprout Social, Inc.
Squarespace, Inc.
Stoke Therapeutics, Inc.
STORE Capital Corporation
Sumo Logic, Inc.
Sunrun Inc.
Supernus Pharmaceuticals, Inc.
SVMK Inc.
Swissquote Group Holding Ltd
Synaptics Incorporated
Talend S.A.
Tandem Diabetes Care, Inc.
Tenable Holdings, Inc.
The Honest Company, Inc.
ThredUp Inc.
Trustpilot Group plc
Turning Point Therapeutics, Inc.
Upland Software, Inc.
Upwork Inc.
Vaxcyte, Inc.
Veracyte, Inc.
Viasat, Inc.
Vroom, Inc.
Xencor, Inc.
Xperi Holding Corporation
Yelp Inc.
Yext, Inc.
Zhihu Inc.
ZipRecruiter, Inc.
Zuora, Inc.
Zymergen Inc.

Idées de génies par Etienne Klein et Gautier Depambour

Je parle parfois de sciences et de mathématique(s) sur ce blog. En voici un nouvel exemple. Je viens de découvrir une petite merveille de vulgarisation scientifique, à la fois simple, lumineuse et exigeante. Idées de génies, sous-titré 33 textes qui ont bousculé la physique, par Etienne Klein et Gautier Depambour.

Etienne Klein est par ailleurs le producteur sur France Culture de l’excellente Conversation Scientifique. J’y avais fait déjà référence à propos d’une émission sur Alexandre Grothendieck et une autre avec Gérard Berry.

A travers de brefs textes, les auteurs nous font découvrir de véritables idées de génie comme par exemple celle de Galilée qui explique et prouve pourquoi un ou même deux kilos de plomb ne tomberont pas plus vite qu’un kilo de plumes.

“Dans la chute libre et naturelle, la plus petite pierre ne pèse pas sur la plus grande.”
Lorsqu’on place une grande pierre sur une balance, non seulement elle pèsera davantage si on lui superpose une autre pierre, mais l’ajour d’une mèche d’étoupe augmentera son poids des 6 ou 10 onces que pèsera celle-ci ; mais si vous laissez librement d’une certaine hauteur la pierre et la mèche attachées ensemble, est-ce que vous croyez que dans le mouvement la mèche pèsera sur la pierre, de sorte qu’elle devrait accélérer son mouvement, ou bien croyez-vous que la mèche ralentira la pierre, en la soutenant en partie ? Nous sentons peser un poids sur nos épaules lorsque nous voulons nous opposer à son mouvement ; mais si nous chutions à la vitesse à laquelle ce poids chuterait naturellement, comment voulez-vous qu’il s’appuie et pèse sur nous ? Ne voyez-vous pas que cela reviendrait à vouloir blesser à la lance quelqu’un qui court devant vous à uen vitesse égale ou supérieure à celle à laquelle vous le poursuivez ? Concluez, par conséquent, que dans la chute libre et naturelle la plus petite pierre ne pèse pas sur la plus grande, et donc n’accroit pas son poids comme elle le fait au repos.

Galilée, Discorsi e Dimostrazioni matematiche intorno a due scienze attenenti alla mecanica ed i movimenti locali, 1638.

Lumineux, non ? Cela me rappelle aussi l’inspiration d’Einstein pour sa théorie de la relativité bien que je n’ai pas encore lu les passages relatifs à cet autre génie. Tous les chapitres que j’ai lus sont de la même veine… A lire absolument !