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L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode final

Voici mon dernier article sur l’excellent L’entrepreneuriat en action dont vous retrouverez les 5 articles précédents avec le tag #entrepreneuriat-en-action. Voici quelques notes finales:

Les ingrédients du succès

Mais, ceux qui financent ce projet, ne le font pas seulement pour les compétences et l’expérience des trois entrepreneurs. Ces derniers montrent d’autres qualités qui convainquent de les suivre : leur passion, leur motivation, leur ambition. Les investisseurs savent que ces qualités permettront à l’équipe de garder le cap et de mieux affronter les incertitudes, multiples, qui s’annoncent. À un élève qui demandait à un capital-risqueur quelles sont les trois qualités les plus importantes que doit avoir un projet pour être financé ; celui-ci a répondu : le premier, c’est l’équipe, le deuxième, c’est l’équipe, le troisième, c’est l’équipe. Une autre boutade, commune dans ce milieu, dit que les investisseurs préfèrent financer une bonne équipe avec un mauvais projet plutôt que l’inverse (parce qu’une bonne idée portée par une équipe dont les compétences ne correspondent pas à celles qui sont nécessaires pour la développer a peu de chances d’aller loin ; alors qu’une bonne équipe pourra toujours modifier, transformer ou changer une idée initiale de peu de qualité). La suite de l’histoire montre que ces affirmations, généralement faites sur le ton de la plaisanterie, s’appliquent particulièrement bien à Criteo et que ceux qui les formulent, les capital-risqueurs, devront y croire et s’y accrocher solidement pendant plusieurs années. [Page 220]

Quelques critères expliquant la réussite (selon un des cofondateurs de Criteo):
– Avoir été capable de se concentrer sur un seul produit
– Viser l’excellence dans tous les secteurs de l’entreprise
– Trouver le bon curseur entre la gestion des problèmes quotidiens et l’anticipation du futur
– L’aptitude à prendre des décisions difficiles
– Faire confiance à la technologie

Et enfin Mustar revient sur ce processus de l’innovation qui ressemble à tout sauf à un processus mécanique:
– Un processus long et sinueux, fait de nombreuses transformations
– Un processus émergent
– Un processus expérimental
– Un processus rempli d’incertitudes, de choix à faire, de décisions à prendre
– Un processus collectif et une action distribuée
– Un processus social

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? Nait-on entrepreneur ou le devient-on ?

Mustar aborde dans sa conclusion un sujet vieux comme les startup avec toute l’humilité et la prudence nécessaires, car il semble bien que l’on ne sache pas vraiment (même si nombreux sont ceux qui affirment savoir). A part la définition tautologique, l’entrepreneur est celui qui créée (et bâtit) une entreprise, il semble bien difficile de trouver des traits et qualités communs spécifiquement aux entrepreneurs. Malgré tout, j’ai un peu de mal avec son rappel de l’affirmation de Peter Drucker. “Most of what you hear about entrepreneurship is all wrong. It’s not magic; it’s not mysterious; and it has nothing to do with genes. It’s a discipline and, like any discipline, it can be learned.” « Ce que vous entendez sur l’entrepreneuriat est généralement faux. Ce n’est en rien magique ; ce n’est en rien mystérieux ; et cela n’a rien à voir avec les gènes. C’est une discipline et, comme toute discipline, cela peut s’apprendre. » [Page 287]

Je suis un peu plus à l’aise avec le point de vue de Komisar dans Comment peut-on enseigner l’entrepreneuriat high-tech selon Randy Komisar

Il n’y a pas une condition monolithique de l’entrepreneur. Même au sein du très petit nombre de primo-entrepreneurs que j’ai interrogé apparaît une gamme très variée de rapports à l’entrepreneuriat. Ce qui les caractérise, au-delà de la grande diversité de leurs profils, de leur tempérament, de leur façon de se comporter, c’est plus une envie de faire, d’apprendre, de réussir, une grande capacité de travail, d’écoute des autres, de l’ambition… mais cela n’est en rien propre aux entrepreneurs. On retrouve ces mêmes envies ou aptitudes chez des salariés, des cadres de grandes entreprises, des responsables d’associations caritatives, des sportifs, des artistes, etc. [Page 289]

Ce parcours avec ces jeunes ingénieurs m’a permis de me départir d’une conception de l’entrepreneuriat qui sépare d’un côté un entrepreneur ou une équipe, et de l’autre une activité de création d’un nouveau produit et d’une entreprise. L’entrepreneur et l’entreprise se construisent ensemble, dans le même mouvement. [Page 290]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 5

Ce nouvel épisode de l’ouvrage de Philippe Mustar est relatif à l’histoire de Criteo, startup déjà mentionnée sur ce blog ici et .

Pour une fois, je suis en léger désaccord avec une citation du livre (qui n’est pas de l’auteur): “Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible ». Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :
– elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.
– elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.
– elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.
– enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.
Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux.”
[Page 199]

Autant je pourrai être d’accord si on parle de l’équipe de direction, autant je crois qu’au moment de la création, les fondateurs ont des pédigrées différents. Voici ce que j’écrivais dans mon livre en 2008: “Une start-up, c’est un bébé créé par ses parents, les fondateurs. Ils ont la responsabilité de lui permettre de grandir, de s’adapter à un monde en évolution permanente. Malgré ce qui se lit souvent, un fondateur expérimenté ne doit pas nécessairement céder le contrôle de sa société à des experts. Un parent devrait-il confier son premier bébé à d’autres sous prétexte qu’il n’en a jamais eu auparavant ? L’analogie est-elle excessive ? La responsabilité de permettre l’épanouissement n’en demeure pas moins. Les experts seront appelés à l’aide, qu’ils s’appellent médecins, enseignants pour l’enfant, consultants, professionnels pour la start-up. Les fondateurs de Google ont gardé une responsabilité inhabituelle tout au long du développement de Google. Eric Schmidt est devenu CEO, mais il est un partenaire des deux fondateurs, non pas leur supérieur. Les start-up ne se développent pas toujours aussi bien et sans doute, les investisseurs prennent des décisions difficiles lorsqu’ils retirent leur rôle de parent aux fondateurs. L’expérience montre qu’ils ne la prennent bien souvent qu’en dernier recours. Il s’agit peut-être ici de la description d’un monde idéal et chacun sait que toute réalité est complexe.” Et je pourrais ajouter, deux parents est probablement le modèle idéal.

Par contre j’adhère totalement aux sources de l’innovation: La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ». [Page 251] et le texte de Latour sur http://www.bruno-latour.fr/sites/default/files/P-92-PROTEE.pdf. [Une courte parenthèse sur Hopeful Monsters, un terme que je ne connaissais que d’un de mes romans préférés, et j’ai blogué à ce sujet ici.]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 4

Comme suite à mes deux premiers articles ici et et encore sur cet excellent livre, voici quelques leçons de plus :

Vendre un produit

Expliseat est tout aussi riche en leçons que DNA Script en particulier sur la description de comment 3 jeunes sans expérience dans le domaine vont trouver et réunir les compétences pour concevoir, produire et vendre. On y voit aussi un des fondateurs quitter la navire sans que l’aventure s’arrête et enfin page 186 : Au cours de ces années, Benjamin a aussi appris que le seul argument économique (« nous vous faisons gagner de l’argent »), et plus largement ceux qui sont purement rationnels, ne sont pas suffisants pour convaincre le client :

« Si tu proposes un produit uniquement rationnel, ce n’est pas un bon produit, car le processus d’achat n’est lui pas à cent pour cent rationnel. Cela a été important pour nous de le comprendre. Avec le […] puis le […], nous disions : “c’est le meilleur […] du marché”, mais pour le client, le meilleur […] c’est aussi un [produit] qui est beau, qui fait envie, qui inspire la confiance… Cela réclame un travail commercial sur le produit pour le rendre attirant. L’objectif final est que les gens n’achètent plus seulement un [produit], ils achètent [notre produit], quelque chose qui est au-delà du produit, ils achètent une marque, une expérience industrielle, une expérience d’achat, une expérience client, un service après-vente… C’est typiquement ce que tu fais quand tu achètes un iPhone, tu n’achètes pas un téléphone, tu achètes un Apple, tu achètes une expérience, et bien c’est la même chose dans l’industrie et le B2B ».

Le “processus de l’innovation”

Ce qui surprend dans cette histoire, c’est l’apparent mélange des genres : le [produit] n’est encore ni certifié, ni réalisé que les entrepreneurs sont déjà en train de le vendre. C’est à un véritable tourbillon que nous assistons au sein duquel l’équipe expérimente, fabrique, vend, teste, collabore avec des acteurs variés, négocie la certification, modifie le projet, transforme le [produit], change d’alliances, de partenaires, de marché, revient en arrière, fait un détour par un laboratoire de recherche à l’étranger, met au point un nouveau prototype… Nous sommes loin du modèle classique de l’innovation, modèle linéaire où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, puis le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation et, dernière étape, la commercialisation. Dans un tel processus, le client ou l’usager est passif, il intervient à la fin et sa seule marge de manœuvre est d’accepter ou de refuser l’innovation.

Ce processus linéaire est une sorte de course de relais où la fin d’une étape marque le début de l’étape suivante ; et, au sein de l’entreprise, chacune de ces étapes est le fait d’un département différent : direction de la recherche, bureau d’études, direction de la production, puis marketing et commercialisation… Cette vision séquentielle a été largement critiquée par la littérature que ce soit les théories économiques évolutionnistes, la sociologie de l’innovation ou le management de la technologie. [Pages 194-5]

Trouver son marché

Expliseat semble arriver au bon moment dans leur [marché]. Souvent des entreprises avec leur innovation arrivent trop tard ou trop tôt dans le marché qu’elles visent. Le mot grec de kairos [1] qualifie ce moment, c’est le temps du moment opportun, l’instant de l’opportunité. [Page 195]

[1] Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est représenté par un jeune homme qui n’a qu’une touffe de cheveux sur le crâne. Au moment où il passe à proximité, soit on ne le voit pas, soit on le voit et on ne fait rien, soit on tend la main et on attrape ses cheveux saisissant ainsi l’occasion, l’opportunité.

Je vous laisserai découvrir l’utilisation par l’auteur de la métaphore du Scrabble pour vous montrer qu’il n’y a ni véritable processus d’innovation existant, ni opportunité existante, mais construction permanente à partir de presque rien.

Prendre des décision sous incertitude

La capacité d’agir des fondateurs se rencontre notamment dans les multiples choix auxquels ils sont confrontés, et dans la variété des options qui s’offrent à eux. Pour quel type d’avion produire ce siège ultraléger ? Quelle forme celui-ci doit-il prendre ? Quels matériaux utiliser ? Quels actionnaires faire entrer au capital ? Où installer l’entreprise ? Faut-il faire ou faire faire ? Avec quel sous-traitant travailler ? Quel laboratoire de recherche mobiliser pour résoudre un problème spécifique ? Quel ingénieur recruter ? Quelles modifications apporter à la structure du siège ? Avec quel industriel passer une alliance ? Quelle stratégie commerciale choisir ? Quel business model adopter ? À quel prix vendre le siège ? Comment organiser l’entreprise ? Etc.

À côté de la diversité des acteurs que nous avons soulignée, le processus que j’étudie est également peuplé d’une multitude de choix. Ce sont autant de possibilités que les entrepreneurs explorent. Elles sont là aussi autant techniques qu’économiques, organisationnelles ou sociales. L’histoire d’Expliseat est l’histoire d’une expédition, ses acteurs s’engagent sur des terrains inconnus : quelles options choisir, lesquelles refermer, lesquelles ouvrir ou ré-ouvrir ? « Gouverner c’est choisir », dit la maxime du Duc de Lévis. De nombreuses options explorées dans cette histoire conduisent à des impasses, d’autres qui seront exploitées aboutissent à des échecs, d’autres enfin mènent à la réussite – et l’on pourra dire, après-coup, mais après coup seulement, que « c’était le bon choix ». [Pages 202-3]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 3

Voici l’épisode 3 de ma lecture de L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar après l’épisode 1 et l’épisode 2.

Je voudrais mentionner ce que je considère être une coïncidence incroyable dans la comparaison entre deux pages du livre de Mustar et d’une courte vidéo sur Google.


Larry Page y donne des conseils, dont:
Conseil 2: Il y a un avantage à être de vrais experts. L’expérience paye.
Conseil 3: Avoir un scepticisme sain contre l’impossible. Élargissez vos objectifs.

A propos du conseil 2: “Nous avons travaillé sur Google pendant de nombreuses années à Stanford avant de créer la société. C’était une très belle position et nous avons compris un type de toutes sortes d’aspects de la recherche [sur Internet]. Nous avons parlé à des sociétés [de moteurs] de recherche pendant de nombreuses années. Nous en savions vraiment beaucoup sur ce qui se passait. On peut le faire à moindre coût, non ? C’est juste notre travail, non ? On peut investir une année ou deux ou trois ans et vraiment apprendre quelque chose de très bien avant de commencer à avoir des centaines de personnes travaillant sur le problème.”

À propos du conseil 3: “Je suis allé à un séminaire de leadership une fois dans le Michigan, d’où je viens et ils avaient ce slogan “avoir un scepticisme sain contrel’impossible”. Ce que cela signifie, c’est que, vous élargissez vraiment des objectifs que vous n’êtes pas sûr de pouvoir atteindre, mais qui restent en quelque sorte raisonnables. Vous ne poursuivez pas non plus d’objectifs extravagants. En fait, une chose que je n’avais pas vraiment réalisée lorsque j’ai commencé Google, c’est qu’il est souvent plus facile d’avoir des objectifs agressifs. Maintenant, ce que cela signifie, c’est que souvent, les gens définissent des choses très spécifiques qu’ils veulent faire parce qu’ils pensent qu’elles seront plus faciles à réaliser. Que se passe-t-il si vous êtes plus spécifique, sur des marchés plus petits et ce genre de chose, eh bien vous obtenez également moins de ressources [pour les réaliser].”

ce que je compare aux pages 120-21:

Pour répondre à ces multiples interrogations, le trio rencontre de nombreux acteurs : […] « C’était important aussi de parler très vite à des clients et à des experts du domaine ». […] L’équipe mène une veille concurrentielle pour comprendre le positionnement des trois grands producteurs, mais aussi celui des plus petits qui se partagent les 20 % restants du marché. « Je faisais tous les salons pour comprendre comment fonctionne le secteur, comment les prix sont fixés, quelles sont les innovations en cours ». L’objectif pour le trio est de différencier son offre le plus possible de celle de ses futurs concurrents.

Au cours de cette période, comme dans les années qui suivront, de nombreuses voix leur disent que ce qu’ils projettent de faire n’est pas possible, que si l’on pouvait […], les grandes entreprises qui dominent le marché l’auraient déjà fait, que le développement industriel des équipements est long et coûteux et que ces derniers sont soumis à un processus de certification tatillon que les matériaux composites qu’ils espèrent utiliser ne passeront jamais. Last but not least, comment des jeunes ingénieurs inexpérimentés et totalement ignorants du secteur pourraient réussir face aux géants du secteur, à leurs dizaines de milliers de salariés et à leurs armées d’ingénieurs aguerris.

Un dernier message des fondateurs de Expliseat également très intéressant : Contrairement aux manuels d’entrepreneuriat qui conseillent aux équipes de créateurs de très tôt se répartir les fonctions, chez Expliseat, pendant la première année du projet, les trois entrepreneurs jouent tous les rôles à la fois. « On fait tous tout ». Voilà la formule qu’ils aiment répéter alors.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 2

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar est un très bon livre, comme je l’avais supputé dans mon post précédent.

Je viens de finir la lecture de l’analyse de DNA Script que j’ai trouvée très convaincante. Plus de 70 pages qui décrivent une aventure qui se construit en avançant souvent en aveugle, et avec énormément d’incertitudes. On apprend en agissant bien souvent. Voici la page de conclusion qui vous donnera je l’espère envie de lire ce qui précède.

Dans les discussions que j’ai avec eux, les créateurs de DNA Script n’ont jamais donné le sentiment ou exprimé le fait qu’ils ont pris des risques. Sylvain ne perçoit le risque que comme un coût d’opportunité pour l’entrepreneur : « le coût du temps passé à travailler sur un projet qui peut ne pas marcher alors qu’on aurait pu consacrer ce temps à un autre emploi ou à un autre projet qui aurait mieux marché ». Thomas, lui, distingue deux types de risques. Le premier est lié la perception psychologique de l’échec notamment par l’entourage de l’entrepreneur, il existe toujours en France mais diminue. Ce type de risque n’a pas été très présent pour lui. Le second est le risque matériel.

« Normalement, si on fait bien les choses, le risque matériel du patrimoine de chaque individu est bien protégé – même si parfois des entrepreneurs font n’importe quoi. Le risque matériel pour des gens comme nous, c’était de devoir retrouver un emploi. Voilà tout ».

Ce qui n’aurait pas été difficile pour les trois ingénieurs.

Devenir entrepreneur, toujours pour Thomas, ce n’est pas tant prendre des risques que « sortir de sa zone de confort », et cela dans au moins trois domaines : la nécessité d’apprendre, les responsabilités à assumer et la quantité de travail à accomplir.

Tout d’abord, le primo-entrepreneur va devoir apprendre énormément de choses dans des domaines très variés. « Il faut avoir envie d’apprendre, sentir que sa journée est accomplie quand on se dit qu’on a vraiment appris des choses ».

Ensuite, il doit affronter de fortes responsabilités.

« Dans les grandes entreprises les cadres qui ont des postes importants restent très protégés par l’organisation ; certains ont fait perdre énormément d’argent à leur société sans réelles conséquences. À l’inverse, Sylvain, Xavier et moi, si la boîte va mal, nous sommes directement responsables de l’emploi des salariés de l’entreprise, tout comme de l’argent de nos investisseurs. Les uns et les autres nous ont fait confiance. Ça c’est une grosse responsabilité. L’entreprise est une personne morale, qui a un intérêt qui peut être différent de l’intérêt du dirigeant ou de celui de n’importe lequel des salariés. Nous avons la charge de cette personne morale parce que, aujourd’hui, sans nous, elle ne peut pas être autonome. Il faut constamment se demander : quel est le meilleur intérêt pour l’entreprise ? »

Enfin, l’entrepreneur doit sortir de sa zone de confort notamment sur la quantité de travail qu’il doit accomplir. « Il y a une quantité de travail monumentale, tout le temps, à chaque instant, sur des choses très différentes, c’est une charge mentale considérable. On dit que la réussite c’est 10% de talent et 90% de transpiration, c’est vrai ».

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar

Le journal Le Monde vient de publier un article sur un livre récent de Philippe MustarL’entrepreunariat en action. Ou comment de jeunes ingénieurs créent des entreprises innovantes.

Les débuts sont très intéressants comme le montrent les extraits qui suivent: « Ces histoires soulignent que la création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel personne ne sait à l’avance ni quels seront les résultats ou le point d’arrivée, ni même quelles connaissances et compétences sont nécessaires pour mener à bien cette expérimentation. À la différence de nombreux récits et « cas » de création d’entreprises, où ces tests et ces essais-erreurs sont oubliés, où l’on présente la maison terminée sans les échafaudages qui ont permis de la construire, la lectrice ou le lecteur sont ici invités à entrer dans ces expériences (avec non seulement leurs réussites mais aussi leurs impasses et leurs échecs), et dans la fabrication du contenu technique ou économique de ces innovations (contenus qui, on le verra, sont inextricablement liés). » [Page 11]

Et par ailleurs [Page 13] « [Le livre] n’apporte pas de recettes ou de liste de préconisations, il cherche plutôt à rendre intelligible des processus et des mécanismes, et par là même à les rendre plus facilement maîtrisables par ceux qui se préparent à créer une entreprise. »

Puis page 27, “À ceci près que je défends l’idée que la découverte ou la création d’opportunités, et l’exploitation de ces opportunités ne constituent pas deux moments séparés et se font dans un seul et même mouvement.” avec la note de bas de page suivante : “Dès 2004, Per Davidson dans son ouvrage Researching Entrepreneurship (New York, Springer) critique cette séparation et insiste sur l’imbrication des phases de découverte et d’exploitation. Il critiquera également âprement cette notion d’opportunité. Une autre critique importante s’attaque à la préexistence d’opportunités qui seraient découvertes par les entrepreneurs, Sharon Alvarez et Jay Barney défendent l’idée que les opportunités sont construites par les entrepreneurs et qu’elles n’existent pas indépendamment d’eux. Pour cette perspective constructiviste les opportunités ne peuvent pas exister en dehors de l’imagination de l’entrepreneur de son futur monde. Alvarez S. A. et Barney J. B., 2007, “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepreneurial Action”, Strategic Entrepreneurship Journal, 1: 11-26.”

La première partie est consacrée à une startup biotech cherchant à produire un ADN de synthèse, DNA Script. J’y ai trouvé des témoignages convaincants quant à la complexité de situations. Par exemple:


« Oui, c’est une bien meilleure idée de faire des pelles plutôt que d’essayer de creuser. Il vaut mieux vendre des pelles que d’être chercheur d’or parce que la probabilité que tu trouves un filon est extrêmement faible. Alors que tu es sûr de vendre des pelles à tous ceux qui cherchent un filon. Oui, faisons un outil qui va permettre à tous les chercheurs d’or de creuser plus vite, plus profond et de trouver plus facilement » (Sylvain). [Page 45] Voici un premier choix cornélien qui impactera la création de valeur finale et dont la décision n’est pas aussi simple que le disent les entrepreneurs…


« Je rencontre beaucoup d’entrepreneurs qui ne voient que ces aspects : qui va être le CEO, comment on va se répartir les parts… tout cela en réalité c’est accessoire, comme le logo ou le nom de la boîte. Ce qu’il faut avant tout c’est le concept et la motivation, il faut se mettre d’accord sur un projet de vie professionnelle ensemble : est-ce vraiment ce qu’on a envie de faire ? Pourquoi ? Quelles sont nos motivations ? Quel est l’engagement de chacun dans le projet ? Et c’est seulement après qu’on voit les détails, les pourcentages, les trucs divers. Il est important de très bien faire cela, d’avoir un processus même pour le faire ». [Page 47] Autres sujets critiques, sur ce qui est essentiel et accessoire car un entrepreneur ne peut pas tout faire d’un coup.

Passionnant et à suivre !

The Microchip Revolution (épisode 3) : la maturité

Vous trouverez l’épisode 1 ici et l’épisode 2 . Si les années 60 correspondent aux premiers jours des semiconducteurs qui se sont terminés avec la crise pétrolière en 73, la maturité est venue dans les années 80 avec une seconde crise venue de la concurrence japonaise.

Il y avait encore beaucoup d’incertitude comme le montrent les auteurs dans les chapitres consacrés à Cypress, IDT, Micron. Par exemple :

Un autre exemple de l’incertitude au sujet de quelle technologie était supérieure pour les produits de mémoire à l’époque est celui de 1986, lorsque j’étais fondateur d’une start-up de semi-conducteurs avec un plan d’affaires basé sur la fabrication de produits RAM bipolaires. C’était Synergy Semiconductor. Nous avons été financés par deux sociétés de capital-risque de premier plan de Sand Hill Road, Sequoia Capital et Mayfield Funds. Même ces partenaires VC prétendument intelligents ne pouvaient pas prédire la supériorité de la technologie MOS dans le secteur des puces mémoire. Rodgers et Cypress ont fait le bon pari sur CMOS. Il est également intéressant de noter que Sequoia Capital avait investi dans Synergy avec la technologie bipolaire et Cypress avec la technologie CMOS, couvrant ainsi leurs paris. (Synergy n’est jamais devenu public, a lutté pendant 10 ans et a finalement été racheté par Micrel.)

Intel ne pensait pas avoir besoin de CMOS pour ses produits de mémoire ou de processeur pendant des années. Ils savaient que CMOS était un processus plus complexe, et donc plus coûteux, et ils ne faisaient pas encore face aux limitations de haute puissance de leur processus. Intel n’est passé au CMOS pour les produits de mémoire qu’en 1986. [Page 260]

L’entrepreneuriat est la capacité de faire face à ces incertitudes et aussi d’agir en prenant des risques :

Je savais déjà que [Rodgers] était un gars spécial, très intelligent, en grande forme, qui courait tous les jours et probablement un preneur de risque, mais là c’était fou [plonger dans un endroit dangereux à Hawaï]. Et si le moment était mal choisi et qu’il était aspiré dans le tube ? Comment vais-je obtenir de l’aide, c’est une marche de 15 minutes sur la lave. Mais il l’a fait. Et puis il a sauté. Et il l’a fait deux fois ! Cet événement définit Rodgers. Il est sûr de lui, voire égoïste, mais capable de soutenir ses décisions par des actions et prêt à prendre des risques même si les paramètres ne sont pas totalement connus. Peu de temps après l’escapade de saut de lave, il a quitté AMD et a lancé Cypress Semiconductors. [Page 252]

Alors qu’il était encore chez AMD, [Rodgers] a reçu un appel d’un capital-risqueur qui vérifiait les références d’un dirigeant et d’un inventeur de Fairchild et qui essayait également de lever des fonds pour démarrer une nouvelle entreprise. Cela a fait réfléchir Rodgers : “Si ce type peut lever des fonds et lancer une nouvelle entreprise, pourquoi ne puis-je pas le faire?” Et il a commencé à explorer la possibilité de faire exactement cela. [Page 253]

Cela me rappelle l’une de mes citations préférées sur l’entrepreneuriat, de Tom Perkins, le célèbre P du KPCB (Kleiner, Perkins, Caufield & Byers) : La différence est une question de psychologie: tout le monde dans la Silicon Valley connaît quelqu’un qui réussit très bien dans les petites entreprises de haute technologie, les start-ups; alors ils se disent: « Je suis plus intelligent que Joe. S’il a pu gagner des millions, je peux gagner un milliard ». Alors ils le font et ils pensent qu’ils réussiront et en pensant qu’ils peuvent réussir, ils ont une bonne chance de réussir. Cette psychologie n’existe pas tellement ailleurs.

The Microchip Revolution (épisode 2) : les tous premiers jours

Si vous avez manqué l’épisode 1, il est ici. Toute la culture de la Silicon Valley nait dans ces premières années. En voici quelques exemples.

Aux débuts du semi-conducteur, il s’agissait principalement d’une recherche de haute qualité: Avec un patron absent, Sherman Fairchild, sur la côte Est, le groupe pouvait se concentrer principalement sur la recherche pure, sans patron pour les déranger. Leur direction principale venait d’une concurrence intense entre eux. Aucun VC ou grande entreprise ne financerait quoi que ce soit de ce genre maintenant ! [Page 14] Les auteurs ont raison. Seul Google le fait peut-être avec ou sans VC ou l’approbation de la hiérarchie et la pression des pairs est similaire.

Ils fabriquent et expédient enfin leur premier produit en 1958, 100 transistors à IBM. [Page 17]

Jack Kilby a reçu le prix Nobel de physique en 2000 pour l’invention du circuit intégré. Malheureusement, Bob Noyce était décédé 10 ans plus tôt et Jean Hoerni 3 ans plus tôt. Le prix Nobel n’est jamais décerné à titre posthume. La communauté scientifique a convenu de manière informelle que Kilby et Noyce avaient inventé la puce et qu’ils en méritaient tous les deux le crédit. [Page 21]

Le chapitre 2 ne concerne pas une startup, Hughes Research Labs, basée à Los Angeles.

Nous n’avions pas d’options d’achat d’actions; peu d’entre nous savaient même ce qu’ils étaient. [Page 48]

Avoir des dirigeants dynamiques qui ont laissé libre cours à de jeunes ingénieurs et scientifiques ambitieux signifiait que les ingénieurs et les chercheurs étaient stimulés par la concurrence entre eux plutôt que par les couches de gestion au-dessus, ce qui a contribué à créer une explosion de papiers et de brevets. Cependant, dans les deux cas [chez Fairchild et Hughes RL], le transfert de technologies de la R&D à la production n’a pas été facile. Bien qu’il s’agisse d’organisations distinctes, les deux étaient de très grandes structures d’entreprise. Mais dans le cas de HRL, avoir la R&D et la production au même endroit physique signifiait que les discussions entre les deux groupes étaient assez fréquentes.

Une autre difficulté était l’absence de programme d’options d’achat d’actions chez HRL. Cela a certainement causé un chiffre d’affaires personnel important, en particulier parmi les jeunes scientifiques non attachés qui entendaient parler du nouveau monde utopique et de ses packages d’options d’achat d’actions lucratifs, dans la Silicon Valley. [Page 67]

Chapitre 3: Intersil, une occasion perdue.

Une autre généalogie de la Silicon Valley et en extrait, l’impact de Jean Hoerni.

Intersil a été fondée par Jean Hoerni, l’un des huit traîtres. Les débuts sont mieux décrits comme un mélange de génie et de chaos. Les deux personnalités les plus polyvalentes étaient Jean Hoerni et Don Rodgers, le vice-président des ventes et également un ex-Fairchild. Hoerni avec 2 doctorats en physique était un génie timide assez introverti mais enclin à des sautes d’humeur imprévisibles. Rodgers était un extraverti. Il venait de l’équipe des ventes de Fairchild des années 1960, bruyante, dure, endurante et encline à la boisson. L’une des premières frustrations était l’inefficacité du service marketing. [Page 71]

La personnalité controversée et rebelle de Hoerni a souvent séduit les jeunes cadres et ingénieurs qui cherchaient également la prochaine opportunité et rejetaient également le conformisme et l’autorité, en partie à cause du traumatisme de la guerre du Vietnam.

Lorsque j’ai [Luc Bauer] commencé à travailler avec Hoerni, il m’a fortement conseillé de ne pas être aveuglément fidèle à une entreprise, mais uniquement à mes propres ambitions et objectifs. Il a dit que si votre employeur ne vous aide pas à les atteindre, vous feriez mieux de changer d’entreprise ou de créer la vôtre parce que la vie est trop courte. [Page 74]

Mais Intersil n’a pas réussi comme Intel… raison pour laquelle Bauer parle d’occasion perdue. Il suffit de regarder dans le tableau suivant les chiffres d’affaires d’Intersil (fondée en 67, IPO 72) et d’Intel (fondée en 68, IPO 71)

Joe Rizzi, l’un des fondateurs d’Intersil a résumé ses sept années chez Intersil en deux mots: Occasion perdue. Il a déclaré que toutes, ou la plupart des sept catégories de produits, auraient pu devenir des entreprises importantes à elles seules, avec suffisamment de soins et de concentration pour soutenir leur croissance. À l’époque, l’incertitude du marché poussait à la diversité des produits. La concentration étroite d’Intel sur un produit était un pari risqué. [Page 102]. Intersil a réalisé un chiffre d’affaires de $572M en 2014 et a été acquise par Renesas en 2017. Intel est désormais une entreprise de $71,9B …

The Microchip Revolution par Bauer et Wilder (épisode 1)

J’ai ressenti un peu de nostalgie lorsque j’ai reçu l’e-mail suivant: “L’idée de faire un livre sur le démarrage des semi-conducteurs me taquinait depuis un moment, j’ai finalement trouvé un copain de longue date qui a été d’accord de faire ce livre avec mois ces 2 dernières années. On a été beaucoup aidé dans cette mission par le Computer History Museum (CHM) de Mountain View, CA. Le livre se concentre sur la période entre la fin des années 50 jusqu’à la fin des années 90, sur l’histoire du développement des processus industriels MOS et CMOS principalement mais pas seulement du point de vue des chefs, mais aussi des travailleurs des fab et des managers de fab que nous étions à ce moment. On décrit le développement de 9 compagnies que nous connaissions bien et qui avaient développé des technologies originales: Fairchild, Hughes, Intersil, Eurosil, Intel, AMD, IDT, Cypress, et Micron. Le titre est The Microchip Revolution – A Brief History.”

J’ai rencontré Luc Bauer au début des années 2000 lors d’un investissement dans une startup dans laquelle il était un business angel et un mentor. Je me souviens comment il m’a fait la leçon en disant que Kleiner Perkins était beaucoup plus professionnel que nous ! Luc est un gentleman, ce qui ne veut pas dire qu’il ne peut pas être dur quand il est frustré ; quand les gens ont travaillé dur dans la Silicon Valley comme lui, ils peuvent être vraiment durs ! Mais nous sommes restés en contact et j’étais si heureux de commencer à lire son livre il y a quelques jours.

SiliconValleyGenealogy-All

Ceci est un poster de la “Silicon Valley Genealogy” des startups dans le semi-conducteur du milieu des années 50 au milieu des années 80. C’est ce que Luc décrit à travers 9 entreprises dont je suis sûr qu’elles figurent sur cette affiche. Au fait, Luc est là aussi.

Son livre commence par Fairchild et les huit traîtres et cela se comprend aisément car Fairchild est à l’origine de la généalogie. D’ailleurs, le livre est dédié à l’un des huit traîtres, Jean Hoerni, un ressortissant suisse et l’une des rares personnes dont j’ai entendu parler avec 2 doctorats. Luc a la même double culture et double formation (Diplômé de l’EPFL Lausanne et puis de Caltech)

Voici donc quelques extraits: “Une bonne partie de notre motivation [pour écrire le livre] était de revivre l’intensité de nos vies lorsque nous avons débuté dans cette industrie : les heures interminables et stressantes à la recherche des facteurs de diminution des rendements, la grande excitation et des cris de joie lorsque vous voyez un tout nouveau produit de circuit intégré prendre vie et fonctionner parfaitement lorsque la tranche traitée « à chaud hors du four » est placée pour la première fois sur la sonde de test électrique. Un autre grand facteur de motivation pour nous était de propager une histoire importante aux jeunes générations, à savoir que travailler dans les domaines de la haute technologie est difficile et épuisant, mais aussi une source de joie et de fierté car il est facile de voir l’impact de votre travail acharné sur l’entreprise pour laquelle vous travaillez et éventuellement sur le monde dans lequel vous vivez.”

Permettez-moi de redire ceci, en gras cette fois: Un autre grand facteur de motivation pour nous était de propager une histoire importante aux jeunes générations, à savoir que travailler dans les domaines de la haute technologie est difficile et épuisant, mais aussi une source de joie et de fierté car il est facile de voir l’impact de votre travail acharné sur l’entreprise pour laquelle vous travaillez pour et éventuellement sur le monde dans lequel vous vivez.

Plus à venir j’en suis sûr!

Le mouvement lean startup – mon scepticisme

J’ai relu aujourd’hui un texte sur l’importance du mouvement lean startup. Je n’ai jamais été un grand fan. Bien sûr, vous devez interagir avec les clients (au moins pour vendre quelque chose) mais vous ne devez pas devenir l’esclave de vos clients ni pivoter dès que vous ne pouvez pas obtenir de validation de leur part.

Ne vous méprenez pas, je suis un grand fan de Steve Blank et du développement client, j’utilise beaucoup son travail. Mais il y a tellement d’incertitude, l’outil ne doit pas remplacer la vision et l’intuition de l’entrepreneur. Laissez-moi citer encore Horowitz par exemple: « Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données. »

Cela m’a rappelé que j’avais lu quelque chose à ce sujet de Peter Thiel. Je l’ai retrouvé dans un article de 2014: Les entrepreneurs doivent-il avoir des compétences en start-up ? Deux réponses contre-intuitives. Voici ce que Thiel avait dit: « Qu’est-ce que je pense du mouvement Lean Startup et de la pensée itérative où vous obtenez les commentaires des gens en opposition à la complexité qui peut ne pas fonctionner. Personnellement, je suis assez sceptique de toute la méthodologie Lean Startup. Je pense que les très grandes entreprises ont fait quelque chose qui était un peu plus qu’un saut quantique, une amélioration prodigieuse qui les différencie vraiment de tout le monde. Ils n’ont généralement pas fait de vastes enquêtes sur les clients; les gens qui dirigeaient ces entreprises, parfois, pas toujours, ont souffert de formes légères de syndrome d’Asperger, de sorte qu’ils ne sont pas réellement influencés et pas si facilement découragés par ce que les autres leur ont dit de faire. Je pense que nous sommes trop concentrés sur l’itération comme une modalité et pas assez d’essayer d’avoir un lien ESP virtuel avec le public et à trouver par nous-mêmes. »

Et ce matin, j’ai trouvé une autre contribution au débat datant de 2015, qui mérite d’être lu: Peter Thiel a raison sur le Lean Startup .

En deux mots, “Lean Startup est mieux utilisé comme outil pédagogique pour ceux qui ont besoin d’un peu d’aide pour apprendre à utiliser leurs neurones miroirs pour ressentir les besoins réels des vraies personnes qu’ils cherchent à servir. Cela peut aider réduire le gaspillage. Cela peut aider à ralentir le taux de déclin des organisations qui sont disruptéess.”