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Le mouvement lean startup – mon scepticisme

J’ai relu aujourd’hui un texte sur l’importance du mouvement lean startup. Je n’ai jamais été un grand fan. Bien sûr, vous devez interagir avec les clients (au moins pour vendre quelque chose) mais vous ne devez pas devenir l’esclave de vos clients ni pivoter dès que vous ne pouvez pas obtenir de validation de leur part.

Ne vous méprenez pas, je suis un grand fan de Steve Blank et du développement client, j’utilise beaucoup son travail. Mais il y a tellement d’incertitude, l’outil ne doit pas remplacer la vision et l’intuition de l’entrepreneur. Laissez-moi citer encore Horowitz par exemple: « Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données. »

Cela m’a rappelé que j’avais lu quelque chose à ce sujet de Peter Thiel. Je l’ai retrouvé dans un article de 2014: Les entrepreneurs doivent-il avoir des compétences en start-up ? Deux réponses contre-intuitives. Voici ce que Thiel avait dit: « Qu’est-ce que je pense du mouvement Lean Startup et de la pensée itérative où vous obtenez les commentaires des gens en opposition à la complexité qui peut ne pas fonctionner. Personnellement, je suis assez sceptique de toute la méthodologie Lean Startup. Je pense que les très grandes entreprises ont fait quelque chose qui était un peu plus qu’un saut quantique, une amélioration prodigieuse qui les différencie vraiment de tout le monde. Ils n’ont généralement pas fait de vastes enquêtes sur les clients; les gens qui dirigeaient ces entreprises, parfois, pas toujours, ont souffert de formes légères de syndrome d’Asperger, de sorte qu’ils ne sont pas réellement influencés et pas si facilement découragés par ce que les autres leur ont dit de faire. Je pense que nous sommes trop concentrés sur l’itération comme une modalité et pas assez d’essayer d’avoir un lien ESP virtuel avec le public et à trouver par nous-mêmes. »

Et ce matin, j’ai trouvé une autre contribution au débat datant de 2015, qui mérite d’être lu: Peter Thiel a raison sur le Lean Startup .

En deux mots, “Lean Startup est mieux utilisé comme outil pédagogique pour ceux qui ont besoin d’un peu d’aide pour apprendre à utiliser leurs neurones miroirs pour ressentir les besoins réels des vraies personnes qu’ils cherchent à servir. Cela peut aider réduire le gaspillage. Cela peut aider à ralentir le taux de déclin des organisations qui sont disruptéess.”

Deeptech generation – un guide à destination des chercheurs et doctorants.

Deux très jolis documents publiés par la BPI, la banque publique d’investissement, illustrent parfaitement les enjeux de la « deepetech » et par une multitude de témoignages la passion et les motivations de chercheurs devenus entrepreneurs. Je vous encourage à lire en ligne ou après les avoir téléchargés (ici pour le pdf Génération Deepetch).

Vous trouverez les versions slideshare à la fin du post et oici quelques témoignages éclairants qui peut-être contribueront à créer de nouvelles vocations.

Il ne faut surtout ne pas avoir peur de créer sa startup, même si cela peut sembler complexe et sans fin. Que le résultat soit positif ou un peu moins, cela reste une aventure que l’on ne vous retirera pas, comme le doctorat. L’entrepreneuriat apporte tellement dans votre vie, dans votre cursus. L’entrepreneuriat est une formation continue qui ne peut être que valorisante.

La transition entre mon doctorat et le statut d’entrepreneur est venue naturellement. La technologie de […] étant mon sujet de doctorat, nous avions déjà développé plusieurs prototypes que nous avions évalués et qui étaient prometteurs. On ne pouvait pas s’arrêter là et ne pas faire bénéficier les utilisateurs finaux, qui ont réellement besoin, de cette innovation. On a décidé de créer la startup et de se lancer jusqu’à la commercialisation du dispositif.

Le monde de l’entrepreneuriat m’a ouvert à de nouveaux horizons et m’a apporté des expériences que je n’aurais jamais imaginées quand nous avons commencé il y a quelques années.

La création de startup est une très belle expérience, humaine avant tout. En créant […] j’ai fait des rencontres que je n’aurais jamais faite autrement. C’est aussi une expérience de travail, car faire de la recherche et aboutir à un produit fini cela n’est pas du tout la même chose. Enfin, en tant que directeur de laboratoire je considère que la valorisation fait partie de mes missions, et cela nous apporte également beaucoup de visibilité au niveau régional, car nous créons de la valeur et des emplois.

Ce qui pousse à faire ça c’est une expérience humaine : vouloir aller au bout d’un domaine qui nous passionne. Il ne faut pas le faire parce que c’est à la mode mais bien parce que ça nous passionne.

Lorsque l’on passe de chercheur à entrepreneur tout change : le regard des anciens collègues et des amis, les perspectives d’évolution. Il faut se poser la question : « Suis-je en cohérence avec mes valeurs personnelles ? »

Passer de scientifique à entrepreneur, c’est bien souvent mettre ce que l’on aime de côté. Il faut se mettre à la finance, à la PI, aux contrats… C’est un vrai changement d’état d’esprit. En parallèle, les rencontres et l’apparition de nouvelles opportunités demandent une vraie agilité dans la manière de réfléchir et de remettre constamment en question la vision de notre travail.

Contribuer à la création de […] m’a permis de découvrir un monde inconnu, celui du monde industriel et du marketing, et m’a apporté beaucoup de choses : du respect supplémentaire de mes collègues, de la reconnaissance […] et de la gratitude […] pour l’impact positif (à venir) sur l’activité économique de la région. Cela m’a apporté une vraie satisfaction car mes recherches universitaires trouvent des consommateurs et donc une vraie utilité. Et plus de collaborateurs travaillent sur mes idées depuis que j’ai créé l’entreprise.

Les start-up expliquées à ma fille par Guillene Ribière

Les start-up expliquées à ma fille par Guillene Ribière est un excellent petit ouvrage (118 pages) qui démystifie le monde des start-up tout en faisant une description précise, honnête et … amusante par les images que l’auteur utilise. Comme le titre l’indique chacun devrait l’offrir à sa fille ou à son fils d’ailleurs. Mais comme je constate régulièrement que la proportion des jeunes filles entrepreneurs est de l’ordre de 10% à 20% de cette population assez unique, l’effort doit sans doute être redoublé pour nos filles.

L’ouvrage est à la fois riche en données et en conseils. Je n’en donnerai dans ce premier post que quelques exemples. Comme la fille de l’auteur se plaint du trop grand soutien donné aux start-up, Guillene Ribière donne des chiffres: sans doute 2000 startup créées par an en France (environ 300 en Suisse pour la comparaison). Le soutien public moyen serait de 130000 euros (répartis en 50000 de financement, 48000 de soutien par pôle emploi et 30000 en accompagnement – page 8). J’ai calculé grâce à elles que les 150 meilleures startup génèrent individuellement environ 15 millions d’euros de chiffre d’affaire annuel [Page 9].

Quant aux investisseurs, ils doivent aimer le risque car selon elle, sur 10 start-up 5 meurent, 4 survivent et une réussit très bien (page 11). A titre de comparaison Josh Lerner indiquait en 2002 [1] qu’une entrée en bourse rapportait en moyenne 2.95x l’investissement initial en 4.2 années, une acquisition 1.4x la mise en 3.7 années, qu’un investissement sur 6 (16%) était une petite totale, et que 45% des investissements était une perte. Si on retire les 9% les plus performants on passe d’un gain de 19% à une perte… Cela me parait cohérent!

Les conseils de Guillene Ribière sont tout aussi éclairants:

Lélia: Qu’est-ce qui donne à penser à cette équipe qu’elle va réussir? Elle a une chance sur deux de déposer le bilan selon les statistiques.
Estelle: Parfois rien du tout! Ils y croient, c’est tout. Et c’est un des puissants facteurs de réussite. Cette envie profonde est une baguette magique pour start-up.
[Page 12] L’auteur a aussi le don pour expliquer le “marché” et le “besoin client” avec une simplicité lumineuse!

A suivre mais surtout à lire!

[1] Josh Lerner When Bureaucrats Meet Entrepreneurs: the Design of Effective ‘Public Venture Capital’ Programnes. The Economic Journal, 112 (February), F73±F84.Royal Economic Society 2002

Conseils aux jeunes (et aux plus vieux) par Jack Ma, le fondateur de Alibaba

Merci à mes chers collègues de m’avoir mentionné cette interview émouvante et inspirante de Jack Ma, le fondateur d’Alibaba. Il conseille des personnes de tout âge sur le travail et l’entrepreneuriat.

Si vous avez 25 ans, ne vous inquiétez pas, toute erreur est profit.

Avant 20 ans, soyez un bon élève.
Avant 30 ans, suivez quelqu’un. Allez dans une petite entreprise, vous apprenez la passion, vous apprenez à rêver. Ce n’est pas l’entreprise où vous allez qui compte, c’est le boss que vous suivez.
Entre 30 et 40 ans, travaillez pour vous-même. Il est temps d’être entrepreneur.
Entre 40 et 50 ans, faites ce que vous faites bien. Il est trop tard pour faire quelque chose de nouveau.
Lorsque vous avez entre 50 et 60 ans, travaillez pour les jeunes.
Lorsque vous avez plus de 60 ans, passez du temps pour vous-même. Allez à la plage!

Mais quand vous avez 25 ans, faites assez d’erreurs. Vous tombez, vous vous relevez, vous tombez, vous vous relevez.

Startup, Arrêtons la mascarade

Startup, Arrêtons la mascarade est le titre d’un nouvel ouvrage écrit par Nicolas Menet et Benjamin Zimmer. Le tire est bien sûr accrocheur et ce c’est pas forcément une qualité, car il laisse entendre que le phénomène n’est que mascarade alors que les auteurs ont une analyse plus subtile.

Le début est certes assez polémique avec une première partie intitulée “Comment en est-on arrivé là ?” et des phrases telles que “nous avons assisté à l’émergence d’un mythe : celui de l’entrepreneur du digital, autrement dit, le startuper” [page 15] comme si l’entrepreneuriat et les startup se résumaient au monde du numérique; ou des simplifications telles que “tout le monde peut constituer très simplement son propre portefeuille d’entreprises non cotées” [page 22] alors que la personne avertie sait qu’il est quasiment impossible d’investir dans les startup les plus visibles si l’on n’est pas connecté ou assez riche…

Mais leur analyse de la crise actuelle, de l’emploi précaire, de l’autoentrepreneur et de “la subjectivité prime sur l’objectivité. Le vécu est vérité” [Page 23] reste une analyse intéressante. Idem en expliquant que “En mettant en avant la technologie comme seul vecteur de progrès, une partie de la startup-sphère se fourvoie probablement et ne pense pas aux conséquences de cette croyance prométhéenne.” Et d’ajouter une jolie citation de Michel Serres “la science c’est ce que le père enseigne à son fils. La technologie, c’est ce que le fils enseigne à son père.” [Page 29] Je ne peux m’empêcher de mentionner à nouveau la passionnante analyse de Facebook publiée par Wired: Inside the Two Years that Shook Facebook — and the World.

Le chapitre 3 sur la nouvelle économie est assez convenu, je trouve, et le chapitre 4 également, mais j’ai tout de même aimé leur citation [page 62]: “la “coolitude” n’est que la dernière itération d’un ensemble de pratiques faussement empathiques qui n’ont d’autres buts que de soumettre un groupe d’individus à un autre groupe d’individus. Le tutoiement et la stratégie de proximité avec les salariés (bureau commun, pas de marqueurs hiérarchiques) mises en pratiques par les managers n’ont d’autres visées que de leurrer et d’accentuer le contrôle des salariés.”

Le meilleur chapitre est le cinquième la startup, première ou ultime utopie? car il est tout en subtilité. D’un côté “la startup peut être vue comme l’aboutissement ultime du capitalisme selon le cheminement suivant: la société de consommation renforce l’expression de la singularité; la créativité de chacun s’éveille car l’épanouissement personnel est permis, c’est même une injonction sociale; la société du divertissement et des médias permet de flatter les désirs narcissiques; la technologie est accessible à tous; la crise économique du début du XXIe siècle impose des stratégies nouvelles de transformation des activités productives… ça y est, le décor est planté pour que des milliers de nouveaux prolétaires du digital soient tentés par le mirage de l’aventure entrepreneuriale et viennent assouvir les appétits des capitalistes.” [Page 68]

Mais par ailleurs “la startup cristallise les espoirs des sociétés contemporaines et recèle des opportunités exceptionnelles. On l’a dit, la startup comporte dans son ADN une composante révolutionnaire. Elle est un lieu où les comportements normalisés peuvent changer et elle produit ses propres normes. Elle s’oppose à l’ordre établi, chamboule les règles et les dispositifs en place. le cadre économique libéral est aussi synonyme de liberté. Liberté de créer et d’inventer les nouveaux modèles. Liberté d’expérimenter de nouveaux mondes de gouvernance , de nouveaux modes de ventes.” [pages 71-2]. Cette phrase me rappelle la citation de Pitch Johnson: “Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps […] La démocratie fonctionne mieux quand il y a un peu de turbulence dans la société, quand ceux qui ne sont pas encore à l’aise peuvent grimper l’échelle économique en utilisant leur intelligence, leur énergie et leur habileté pour créer de nouveaux marchés ou mieux servir les marchés existants.”

Même si parfois les auteurs tombent dans des petits travers comme “la technologie est dorénavant facilement accessible grâce à l’innovation open source” ou “et on le sait, la startup n’existe que parce qu’Internet existe.” Je crains que la technologie ne soit pas d’accès aussi simple et les startups existaient bien avant l’internet… Mais leu conclusion résume bien le chapitre: “Rendons nous à l’évidence: la startup augure un avenir plein de promesses en même temps qu’elle est le symptôme d’un société déliquescente” [pages 72-3]. Un “en même temps” très macronien!

La banale histoire de Tom, objet du chapitre 6, doit être lue par tout apprenti entrepreneur. Il pourra peut-être éviter quelques erreurs.

La troisième et dernière partie m’a déçu, mais je m’y attendais un peu. Pas l’argument selon lequel l’économie sociale et solidaire serait l’avenir des startup; c’est possible. Mais j’ai du mal à croire que les écosystèmes à travers des incubateurs et des accélérateurs plus professionnels pourront réellement mieux planifier, sélectionner et accompagner. Je crains que cela ne relève plus du fantasme que de la réalité.

Je vais conclure en mentionnant une excellente video de Randy Komisar qui décrit l’entrepreneur et en voici un bref extrait:

“Le caractère de l’entrepreneur? Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et ils ne l’ont pas.

Le caractère entrepreneurial est très, très à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Ce caractère d’entrepreneur est très capable de comprendre et de cibler des opportunités que les autres ne voient pas et est tenace quant à leur poursuite. Dans le même temps, ils restent perméables à aux idées et à corriger ler cours des choses à partir des commentaires du marché et des personnes qui pourraient avoir plus d’expérience ou plus d’idées qu’eux. Il y a une personnalité qui fonctionne dans cet environnement. Et il y a une personnalité qui n’est pas à l’aise.”

Et comme en effet l’entrepreneuriat n’est pas pour tout le monde (c’est peut là qu’est la mascarade), Komisar ajoute:

“Mais si vous n’êtes pas entrepreneur, c’est Ok. Il y a beaucoup d’autres valeurs à créer. Il y a beaucoup d’autres choses à «attaquer» sur le marché qui seraient peut-être plus appropriées. Donc je pense que vous pouvez apprendre beaucoup. Et je pense que vous pouvez accélérer votre capacité à apprendre plus en construisant un contexte.”

https://ecorner.stanford.edu/video/how-do-you-teach-high-tech-entrepreneurship/

Start-up of You de Reid Hoffman

Je n’ai jamais été un grand fan des livres de “développement personnel”. Même si Reid Hoffman est un brillant entrepreneur, il n’a pas vraiment changé mon point de vue avec son Start-up of You. Son livre qui ressemble parfois à une publicité pour LinkedIn et qui est étrangement écrit à quatre mains, l’un disant que je (Reid) et l’autre, il (Ben Casnocha) reste une bonne description de ce qu’il faut pour améliorer une carrière:
– connais toi toi même,
– sois adaptable,
– bâtis un réseau,
– cherche des opportunités,
– évalue les risques.

Il a aussi de belles idées. Quand il cite des auteurs tels que Jonathan Franzen – “Les gens inauthentiques sont obsédés par l’authenticité” – ou David Foster Wallace – “Il n’y a pas d’expérience que vous ayez eu, dont vous n’êtes pas le centre absolu”. (Pages 93-94) Je suppose que Hoffman sait que Franzen et Wallace étaient de grands amis jusqu’à la mort du deuxième – des liens forts dans les réseaux.

Il favorise également la diversité dans les réseaux. Si les gens se connaissent trop bien, il n’y a pas assez de diversité, s’ils ne se connaissent pas assez bien, cependant, la confiance est plus difficile à construire. Vous avez besoin dans une équipe de sang ancien (confiance) et de sang frais. (Page 118)

Mais une équipe est seulement aussi bonne que ses membres. La qualité de l’équipe nécessite laqualité individuelle. Regardez ci-dessous à la célèbre mafia Paypal (Page 159)

Même si Hoffman donne de bons conseils à la fin de chaque chapitre, il n’analyse pas trop. Par exemple, quand on parle de risques: De la volumineuse recherche sur le risque, remarquablement peu analyse réellement comment les gens dans les affaires prennent de vraies décisions dans le monde réel. Une exception est une étude réalisée par le professeur Zur Shapira en 1991. (…) Ce qu’il a trouvé semblera probablement une déception pour les architectes fans des arbres de décision. Les cadres interrogés n’ont pas calculé la moyenne mathématique espérée de divers scénarios. Ils n’ont pas rédigé de longues listes de pour et de contre. Au lieu de cela, la plupart essayaient simplement de répondre à une seule question par oui ou par non: pouvaient-ils tolérer le résultat si le pire scénario se produisait?


Table ronde d’exception @ESPCI_Paris #SiliconValleyinParis avec @reidhoffman @tfadell @Hemaisphere, Sebastian Amigorean et Stephen Quake modérée by @APapiernik

Vous pourriez me demander pourquoi j’ai décidé de lire ce livre. Au final, cela montre que les entrepreneurs sont vraiment bons dans l’action, moins dans l’analyse … En vérité, je suis allé à Paris pour l’écouter lors d’un grand événement appelé Silicon Valley comes to Paris. Je voulais l’approcher, réseauter! Sans le savoir, j’ai appliqué ses conseils et j’ai aussi commis certaines des erreurs qu’il décrit. Ma principale erreur était de ne pas connaître son intérêt pour les start-up européennes. En fait il n’a pas investi en Europe, il ne connaît pas l’EPFL. Cela vous rend humble et désireux de réseauter encore plus. Reid, voulez-vous revenir en Europe et inspirer de jeunes entrepreneurs en herbe?

Comment peut-on enseigner l’entrepreneuriat high-tech selon Randy Komisar

C’est la 4ème fois en quelques jours que je montre la vidéo qui suit à des collègues ou étudiants. Elle est plutôt ancienne (elle date de 2004) et elle est exceptionnelle. Une phrase dont je me souviens depuis premier jour où je l’ai regardée est la suivante: “Je pense qu’il y a des choses que l’on ne peut pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr qu’on puisse l’apprendre sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et beaucoup ne l’ont pas.” Voici la vidéo, puis la transcription complète …

Je pense que ce qui peut être enseigné, en gros, c’est un ensemble de compétences très basiques sur les différents domaines requis pour que la startup réussisse: la finance, les organisations, les transactions, la stratégie, les business models. Vous pouvez avoir accès à ce qui peut augmenter votre QI entrepreneurial de cent points. Parce que commencer sans ce contexte peut être terriblement difficile à comprendre, ce qui se passe autour de vous pendant que vous travaillez dans ces environnements, je ne parle même pas du passage à l’acte. Je pense aussi que vous pouvez être exposé à la personnalité et au caractère de l’entrepreneur grâce à la méthode des études de cas en particulier. Vous pouvez commencer à voir les vies torturées que de nombreux entrepreneurs doivent vivre afin de poursuivre leurs rêves. Et vous pouvez avoir une idée de comment cela se rapporte à vos capacités à faire face et à faire des compromis dans votre vie.

Je pense qu’il y a des choses que l’on ne peut pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr qu’on puisse l’apprendre sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et beaucoup ne l’ont pas. L’entrepreneur est très, très à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. L’entrepreneur est remarquablement capable de comprendre et de cibler des opportunités que les autres ne voient pas et est tenace quant à leur poursuite. En même temps, ils restent perméables pour connaître des idées et apporter des corrections à partir des commentaires du marché et des personnes qui pourraient avoir plus d’expérience ou plus d’idées qu’eux. Il y a des personnalités qui fonctionnent dans cet environnement. Et il y a des personnalités qui sont très mal à l’aise. Et j’essaie d’expliquer cela en particulier dans les classes que j’ai enseignées. Il y a un signe de courage à être entrepreneur. Je veux dire, nous savons, en quelque sorte, si vous lisez la presse locale et vous lisez les ragots sur la technologie, vous savez qu’il y a cette idée que les entrepreneurs sont une super race spéciale. Ils sont différents. Ils créent beaucoup de valeur. J’aime travailler avec eux.

Mais si vous n’êtes pas un entrepreneur, c’est OK. Il y a beaucoup d’autres valeurs à créer. Il y a beaucoup d’autres choses à «attaquer» sur le marché qui seraient peut-être plus appropriées. Donc je pense que vous pouvez apprendre beaucoup. Et je pense que vous pouvez accélérer votre capacité à apprendre plus en construisant un contexte. Mais je pense que finalement vous devez vous poser la question difficile. Suis-je adapté aux incertitudes et aux ambiguïtés, aux hauts et aux bas, et aux risques d’être un entrepreneur, ou ne le suis-je pas?

“Ne m**** pas!” – Conseils aux fondateurs

Je ne devrais pas aimer “Don’t f**k it up” que je traduis laconiquement par “Ne m**** pas!”. Simplement parce que je ne suis pas un grand fan des “comment faire pour” dans les livres sur l’entrepreneuriat high-tech. Il y a une autre raison pour laquelle je ne devrais pas l’aimer, à savoir le sous-titre: «Comment les fondateurs et leurs successeurs peuvent éviter les clichés qui inhibent la croissance». De manière générale, je pense que les fondateurs ne devraient pas avoir de successeurs. Mais je n’ai pas du tout détesté le livre de Trachtman. La raison en est que Les donne de bons conseils aux fondateurs, le principal étant «Trust and Empower» (confiance et autonomie).

Permettez-moi de vous donner des exemples:

Je sais que tout fondateur croit que son entreprise est spéciale, extrêmement complexe et unique. Je peux vous assurer que les défis auxquels vous êtes confrontés ne sont pas différents. Quatre-vingt-quinze pour cent de vos problèmes sont partagés par d’autres fondateurs, ce qui est une bonne nouvelle parce que cela signifie que vos problèmes peuvent être résolus. Ils ont été vus et traités plusieurs fois auparavant. Ce qui est nécessaire, c’est la sagesse et le courage de les aborder. [Page 2]

“Les employés qui apprennent à se méfier de leurs propres instincts ne sont pas non plus susceptibles de faire confiance aux instincts de leurs collègues.” La peur de l’échec peut facilement empoisonner une culture d’entreprise. Les efforts de cohésion des équipes sont inutiles lorsque le premier impératif de chacun est CYA – Cover Your Ass. [Page 12]

Le processus de construction d’une équipe n’est pas tellement différent de l’éducation d’enfants en bonne santé et autonomes. […] Vous voulez qu’ils apprennent de leurs erreurs et des douloureuses conséquences. [Pages 15-16]

Le “micro-management” peut souvent être une excuse pour ne pas se développer et s’engager dans des objectifs à moyen et long terme. Il peut également servir d’excuse, en changeant d’avis sur ce qui est le plus important d’un jour à l’autre. Beaucoup de fondateurs dirigent de petites entreprises de cette façon, et ils ne font jamais grandir ces entreprises car il est impossible de gérer une entreprise plus grande sur la base de ce que le fondateur ressent chaque journée. [Page 20]

Et son conseil aux fondateurs est de donner plus d’importance à la stratégie [Pages 31-33]:
1. Analysez votre emploi du temps.
2. Décidez sur quoi de ne pas travailler, et s’y tenir.
3. Préparez vous à l’inattendu.
4. Notez vos objectifs et révisez-les trimestriellement.

Plus dans un prochain post…

Comment démarrer un business qui ne foire pas (et sera effectivement rentable)

How to Start a Business That Doesn’t Suck (and Will Actually Turn a Profit).
A Modestly Simple Guide to Starting a Business

ou Comment démarrer un business qui ne foire pas (et sera effectivement rentable)
Un guide modérément simple pour lancer une entreprise

par Michael R. Clarke

Je n’ai pas lu beaucoup de livres sur “comment faire” pour les start-ups et, habituellement, je m’ennuie très rapidement, pour ne pas dire que cela me met en colère. Le pire était probablement le bestseller, The Lean Startup par Eric Ries, et le meilleur reste son mentor, Steve Blank.

Je viens de terminer “Comment démarrer un business qui ne foire pas” (du moins la version en anglais) et j’ai beaucoup aimé. Et c’est amusant, “fun” (pas la façon dont Komisar mentionne remettre le “fun” dans funerals.com dans son superbe The Monk and the Riddle). C’est drôle parce que c’est amusant à lire et c’est (vraiment) informatif.

S’il y a une chose que j’ai manquée dans ses conseils, c’est la façon dont vous fixer le prix d’un produit ou d’un service. Mais il y a tant de bonnes choses. Il commence tout simplement par «Pourquoi ne devriez-vous certainement PAS (sous aucune circonstance) démarrer une entreprise» [Pages 2-7]. Et il a raison d’avertir que l’entrepreneuriat n’est pas pour tous. Il faut être être passionné, fou …

Mais si vous êtes toujours intéressé, achetez son livre. Voici quelques bons exemples:
Mettre l’accent sur l’apprentissage plus que sur les résultats. [Page 9]
Réaliser que c’est une question de création de valeur (pas d’effort). [Page 11]
– [Avez-vous] la volonté d’agir vite? (et de paraître stupide). [Page 13]
N’écoutez pas celui que vous ne voulez pas (y compris moi). [Page 19]

J’ai beaucoup aimé son chapitre 2 pour trouver une idée (pas idéation!). Concentrez-vous sur les choses que vous connaissez bien [page 26], vous avez des points forts, et cela ne veut pas dire que vous devez être un expert. Et mettez l’accent sur les choses qui vous passionnent [page 29].

Et puis assurez-vous d’être assez précis sur le groupe de clients que vous cherchez [page 46] et ne perdez pas de temps avec ceux qui «ne voulaient pas de résultat avec suffisamment de force» [Page 49]. Vous ne pouvez pas ouvrir un magasin de beignet, mais peut-être un pour les végétariens allergiques [Page 54] (bien que mon ancien et sage chef m’a dit de ne jamais me concentrer sur la nourriture chinoise pour chiens …)

J’ai eu le sentiment d’être un cobaye quand j’ai lu: “Les écrivains sont une mine d’or cachée de potentiel promotionnel. Ils sont aussi vains. (Croyez-moi.) Donc, envoyez un courrier électronique à des écrivains / chroniqueurs dans votre industrie et faites-leur savoir que vous avez aimé quelque chose qu’ils ont écrit dans ce magazine ou blog obscur. Ensuite, six mois plus tard, parlez leur de votre nouveau produit. Vous pourriez en obtenir une promotion gratuite et impressionnante!” [Page 71]

À propos des produits (chapitre 5), j’ai aimé que les clients ne se soucient pas des produits. Ils se soucient des sentiments … “Je voudrais commencer ce chapitre à propos de “créer des produits et des services… “… en vous disant combien ils sont sans importance. […] La seule chose dont les gens s’inquiètent est le résultat (et/ou le sentiment) que crée votre produit ou service.”[Page 84]

J’étais curieux de son chapitre 6, sur les plans d’affaires. Je déteste les plans d’affaires mais j’ai aimé son chapitre. “Business Plan Étape n ° 1: Travaillez Votre Elevator Pitch.” […] “Croyez-moi: si vous faites l’effort de pitcher 2-3 personnes par jour, pour les 30 prochains jours, vous obtiendrez rapidement une idée des parties de votre idée d’entreprise qui sont appréciées (ou non).” [Page 105] Et oui, Clarke a raison et je me trompe: “Rappelez-vous … il est bon de connaître les règles avant de les changer. Et à moins que vous ayez une raison convaincante pour que vous deviez vous écarter du paquet, respectez les bases.”

J’étais également curieux de savoir ce qu’il a à dire au sujet du financement, car beaucoup de gens détestent les investisseurs. Et il commence par: “Ne lisez pas ce chapitre.” [Page 133] “Mais si je pouvais revenir en arrière et changer UNE CHOSE dans ma vie professionnelle, en plus de ne pas remplir mon garage avec des leurres de voitures Nascar™, cela aurait été de bootstrapper mes projets autant que possible et les garder frugaux, égoïstes et sans dettes.” OK il a encore raison… “Mais si je peux vous donner un autre conseil, en ce qui concerne les prototypes, c’est ce: peaufinez-les.” [Page 141] Alors soyez frugal et sexy…

J’ai bien cru qu’il avait oublié de couvrir le sujet des équipes et les cofondateurs, mais il l’a fait aussi! “Ce ne sont pas des sujets amusants à discuter. (En tant que co-dépendant, je préfère éviter ces types de conversations à tout prix.) Et cela m’a coûté des milliers de dollars. (Et trois mois de thérapie Kaiser.) Parce que j’ai conclu des partenariats dans lesquels nous n’avions pas établi un plan clair sur la façon dont nous prendrions des décisions dans l’entreprise. Nous n’avons pas décidé qui possédait quoi quand les choses allaient déraper. Et nous n’avons pas clairement établi comment les gens seraient payés si les rôles changent. (Oh la la!) S’il vous plaît, si vous amenez des partenaires (même ceux à qui vous êtes liés), prenez le temps de parcourir ce territoire inconfortable.» [Page 162] et plus loin
« La clé de l’embauche n’est pas d’embaucher vos amis, mais d’«embaucher votre faiblesse». Cela signifie que votre personnel devrait être:
• Affamé
• Supporter (sans être un lêche-cul)
• Et bon dans ce que vous n’êtes pas.”
[Page 177]

Vous devez également lire son chapitre 10, des erreurs stupides qu’il a faites, et vous ne ferez pas … Parfois, Clarke dit trop qu’il n’est pas un expert en finances, en droit, en production, en marketing. Il ne l’est peut-être pas. Mais il donne de très bons conseils!

En conclusion, il donne les bons conseils: “le seul moyen de

En conclusion, il donne ses derniers conseils: «la seule façon de savoir si votre entreprise – et vous, en tant que créateur d’entreprise – a le potentiel de réussir, c’est de laisser tomber le trapèze que vous tenez pour atteindre celui qui est juste en face de vous. […] Vous apprenez quelles sont vos forces. (Rapidement!) Et vous apprenez quelles sont vos faiblesses. (Encore plus rapidement!)” [Pages 187-8]

Un livre vraiment excellent!

L’entrepreneuriat en 2016 – partie 2 : l’analyse micro du Startup Playbook de Sam Altman

Après la partie 1 sur la vision globale de l’entrepreneuriat en 2016, voici une analyse “micro” de ce qu’est l’entrepreneuriat. J’ai fini de lire ce rapport lors d’un vol transcontinental, où je regardais le récent Seul sur Mars avec Matt Damon.

Non seulement Seul sur Mars décrit une histoire très similaire à celle de l’aventure vécue par de nombreux fondateurs de start-up: la solitude solitaire et des situations de vie ou de mort (au moins pour la start-up) après chaque décision importante, mais en plus, ce jour-là, j’ai aussi appris la mort de David Bowie. Dans ce film, vous pouvez écouter Starman … mon humble hommage à un grand artiste.

Encore une fois YCombinator (YC) produit un document efficace et convaincant sur les start-up et l’entreprenariat. Après le blog de Paul Graham et la classe de Sam Altman à Stanford en 2014, voici son Startup Playbook. Un bref document « destiné aux personnes qui découvrent le monde de la start-up. La plupart de ce qui est décrit ici ne sera pas nouveau pour les gens qui ont lu beaucoup de choses publiées par les partenaires de YC – le but est de le mettre dans un seul document. » Altman explique de plus : « Donc tout ce dont vous avez besoin est une excellente idée, une excellente équipe, un excellent produit, et une excellente exécution. Si facile! 😉 Un document à lire absolument que je résume à ma manière à travers des extraits plus courts:

startup_playbook

En premier lieu quelques conseils d’ami
– Faites quelque chose que vos utilisateurs adorent.
– Un mot d’avertissement sur la décision de créer une start-up : ça pue!
– D’autre part, la création d’une startup n’est en fait pas très risquée pour votre carrière.

Une excellente idée (y compris un grand marché)
– Quelque chose qui s’explique clairement et de façon concise avec un potentiel de croissance rapide.
– Il est plus facile de faire quelque chose de nouveau et de difficile que quelque chose incrémental et facile.
– Les meilleures idées semblent mauvaises, mais sont en fait excellentes.

Une excellente équipe
– Les équipes médiocres ne construisent pas de grandes entreprises.
– Les caractéristiques des meilleurs fondateurs comprennent « l’inarrêtabilité », la détermination, la « formidabilité », et la débrouillardise; ainsi que l’intelligence et la passion.
– De bons fondateurs ont un certain nombre de qualités apparemment contradictoires telles que la rigidité et la flexibilité.

Un excellent produit
– Un excellent produit est le seul moyen de garantir la croissance à long terme.
– “Faire des choses qui ne passent pas à l’échelle” est à juste titre devenu un mantra pour les start-up.
– Itérer et adapter au fur et à mesure.
PS: et j’ajoute qu’un « produit » comprend toutes les interactions qu’un utilisateur entretient avec la société. Vous devez offrir un grand service de support et de vente, etc.

Une excellente exécution
– Vous devez faire les choses vous-même – le fantasme de l’embauche d’un « gestionnaire expérimenté » pour faire tout le travail est à la fois très répandu et un cimetière pour les entreprises qui ont échoué. Vous ne pouvez pas externaliser le travail à quelqu’un d’autre avant longtemps.
– La croissance (tant qu’il n’est pas question de la croissance liée à « vendre des billets de un dollar pour 90 cents ») résout tous les problèmes, et le manque de croissance ne trouve de solution que par la croissance.
– La transparence interne sans compromis sur les métriques (et les finances) est une bonne chose à faire.

Concentration et intensité
– Les meilleurs fondateurs sont implacablement concentrés sur leur produit et la croissance. Ils ne cherchent pas à tout faire, en fait, pas trop, disent-ils.
– Alors que de grands fondateurs ne font pas beaucoup de grands projets, ils font ce qu’ils font très intensément. Les grands fondateurs écoutent tous les conseils et ensuite exécutent rapidement leurs propres décisions.

Être un fondateur et PDG
Les rôles du PDG : 1) définir la vision et la stratégie de la société, 2) évangéliser la société pour tout le monde, 3) embaucher et gérer l’équipe, en particulier dans les zones où vous vous avez des lacunes 4) recueillir des fonds et assurer que l’entreprise ne soit pas à court d’argent, et 5) définir les objectifs à mettre en œuvre.

Comme je l’ai mentionné au début, c’est un travail intense. Si vous avez du succès, cette intensité impactera votre vie à un degré que vous ne pouvez pas imaginer- la société sera quasiment votre préoccupation. Concentration extrême et intensité extrême signifient que ce n’est pas le meilleur choix pour l’équilibre travail-vie privée. Vous pouvez avoir une autre activité – avoir une vie de famille, faire beaucoup de triathlons, mais probablement pas beaucoup plus que cela.

Aucun fondateur novice ne sait ce qu’il ou ce qu’elle fait. En admettant que vous le compreniez, demandez de l’aide, vous en serez mieux. Il vaut la peine d’investir du temps pour apprendre à devenir un bon leader et un bon gestionnaire. La meilleure façon de le faire est de trouver un mentor – la lecture de livres de ne semble pas fonctionner aussi bien.

Soyez persévérant. Un CEO qui réussit ne renonce pas (même si vous ne voulez pas être obstiné au-delà de toute raison – ceci est une autre contradiction de ce monde, et l’équilibre est difficile à trouver.)

Soyez optimiste. Bien qu’il soit possible qu’il y ait un grand PDG pessimiste quelque part dans le monde, je ne l’ai pas encore rencontré(e).

Derniers conseils

– Le recrutement : ne le faites pas. Attendez!
– La concurrence : 99% des startups meurent de suicide, pas assassinées.
– La levée de fonds: les investisseurs sont à la recherche d’entreprises qui vont vraiment réussir. Le “vraiment” est important. Si un investisseur croit que vous avez une probabilité de 100% de créer une entreprise de 10 millions $, mais presque aucune chance de construire une grande entreprise, il / elle ne va probablement pas investir. Toujours expliquer pourquoi vous pourriez être un énorme succès. Beaucoup des meilleures entreprises ont dû lutter sur ce point, parce que les meilleures entreprises semblent si souvent mauvaises au début (et elles semblent si peu à la mode) Et rappelez-vous que tout sauf un «oui» est un «non».
– Les investisseurs: les bons investisseurs vont vraiment ajouter beaucoup de valeur. Les mauvais investisseurs nuisent beaucoup. La plupart des investisseurs sont quelque part au milieu sans contribuer ni nuire. Les bons membres du conseil d’administration sont l’une des meilleures fonctions extérieures pour une entreprise.

A nouveau, je rappelle que tout cela est extrait du Startup Playbook de Sam Altman. Merci à lui pour cet excellent travail! Je dois aussi remercier un de mes étudiants (il se reconnaîtra) pour m’avoir mentionné ce document…