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L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 5

Ce nouvel épisode de l’ouvrage de Philippe Mustar est relatif à l’histoire de Criteo, startup déjà mentionnée sur ce blog ici et .

Pour une fois, je suis en léger désaccord avec une citation du livre (qui n’est pas de l’auteur): “Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible ». Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :
– elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.
– elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.
– elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.
– enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.
Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux.”
[Page 199]

Autant je pourrai être d’accord si on parle de l’équipe de direction, autant je crois qu’au moment de la création, les fondateurs ont des pédigrées différents. Voici ce que j’écrivais dans mon livre en 2008: “Une start-up, c’est un bébé créé par ses parents, les fondateurs. Ils ont la responsabilité de lui permettre de grandir, de s’adapter à un monde en évolution permanente. Malgré ce qui se lit souvent, un fondateur expérimenté ne doit pas nécessairement céder le contrôle de sa société à des experts. Un parent devrait-il confier son premier bébé à d’autres sous prétexte qu’il n’en a jamais eu auparavant ? L’analogie est-elle excessive ? La responsabilité de permettre l’épanouissement n’en demeure pas moins. Les experts seront appelés à l’aide, qu’ils s’appellent médecins, enseignants pour l’enfant, consultants, professionnels pour la start-up. Les fondateurs de Google ont gardé une responsabilité inhabituelle tout au long du développement de Google. Eric Schmidt est devenu CEO, mais il est un partenaire des deux fondateurs, non pas leur supérieur. Les start-up ne se développent pas toujours aussi bien et sans doute, les investisseurs prennent des décisions difficiles lorsqu’ils retirent leur rôle de parent aux fondateurs. L’expérience montre qu’ils ne la prennent bien souvent qu’en dernier recours. Il s’agit peut-être ici de la description d’un monde idéal et chacun sait que toute réalité est complexe.” Et je pourrais ajouter, deux parents est probablement le modèle idéal.

Par contre j’adhère totalement aux sources de l’innovation: La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ». [Page 251] et le texte de Latour sur http://www.bruno-latour.fr/sites/default/files/P-92-PROTEE.pdf. [Une courte parenthèse sur Hopeful Monsters, un terme que je ne connaissais que d’un de mes romans préférés, et j’ai blogué à ce sujet ici.]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 4

Comme suite à mes deux premiers articles ici et et encore sur cet excellent livre, voici quelques leçons de plus :

Vendre un produit

Expliseat est tout aussi riche en leçons que DNA Script en particulier sur la description de comment 3 jeunes sans expérience dans le domaine vont trouver et réunir les compétences pour concevoir, produire et vendre. On y voit aussi un des fondateurs quitter la navire sans que l’aventure s’arrête et enfin page 186 : Au cours de ces années, Benjamin a aussi appris que le seul argument économique (« nous vous faisons gagner de l’argent »), et plus largement ceux qui sont purement rationnels, ne sont pas suffisants pour convaincre le client :

« Si tu proposes un produit uniquement rationnel, ce n’est pas un bon produit, car le processus d’achat n’est lui pas à cent pour cent rationnel. Cela a été important pour nous de le comprendre. Avec le […] puis le […], nous disions : “c’est le meilleur […] du marché”, mais pour le client, le meilleur […] c’est aussi un [produit] qui est beau, qui fait envie, qui inspire la confiance… Cela réclame un travail commercial sur le produit pour le rendre attirant. L’objectif final est que les gens n’achètent plus seulement un [produit], ils achètent [notre produit], quelque chose qui est au-delà du produit, ils achètent une marque, une expérience industrielle, une expérience d’achat, une expérience client, un service après-vente… C’est typiquement ce que tu fais quand tu achètes un iPhone, tu n’achètes pas un téléphone, tu achètes un Apple, tu achètes une expérience, et bien c’est la même chose dans l’industrie et le B2B ».

Le “processus de l’innovation”

Ce qui surprend dans cette histoire, c’est l’apparent mélange des genres : le [produit] n’est encore ni certifié, ni réalisé que les entrepreneurs sont déjà en train de le vendre. C’est à un véritable tourbillon que nous assistons au sein duquel l’équipe expérimente, fabrique, vend, teste, collabore avec des acteurs variés, négocie la certification, modifie le projet, transforme le [produit], change d’alliances, de partenaires, de marché, revient en arrière, fait un détour par un laboratoire de recherche à l’étranger, met au point un nouveau prototype… Nous sommes loin du modèle classique de l’innovation, modèle linéaire où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, puis le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation et, dernière étape, la commercialisation. Dans un tel processus, le client ou l’usager est passif, il intervient à la fin et sa seule marge de manœuvre est d’accepter ou de refuser l’innovation.

Ce processus linéaire est une sorte de course de relais où la fin d’une étape marque le début de l’étape suivante ; et, au sein de l’entreprise, chacune de ces étapes est le fait d’un département différent : direction de la recherche, bureau d’études, direction de la production, puis marketing et commercialisation… Cette vision séquentielle a été largement critiquée par la littérature que ce soit les théories économiques évolutionnistes, la sociologie de l’innovation ou le management de la technologie. [Pages 194-5]

Trouver son marché

Expliseat semble arriver au bon moment dans leur [marché]. Souvent des entreprises avec leur innovation arrivent trop tard ou trop tôt dans le marché qu’elles visent. Le mot grec de kairos [1] qualifie ce moment, c’est le temps du moment opportun, l’instant de l’opportunité. [Page 195]

[1] Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est représenté par un jeune homme qui n’a qu’une touffe de cheveux sur le crâne. Au moment où il passe à proximité, soit on ne le voit pas, soit on le voit et on ne fait rien, soit on tend la main et on attrape ses cheveux saisissant ainsi l’occasion, l’opportunité.

Je vous laisserai découvrir l’utilisation par l’auteur de la métaphore du Scrabble pour vous montrer qu’il n’y a ni véritable processus d’innovation existant, ni opportunité existante, mais construction permanente à partir de presque rien.

Prendre des décision sous incertitude

La capacité d’agir des fondateurs se rencontre notamment dans les multiples choix auxquels ils sont confrontés, et dans la variété des options qui s’offrent à eux. Pour quel type d’avion produire ce siège ultraléger ? Quelle forme celui-ci doit-il prendre ? Quels matériaux utiliser ? Quels actionnaires faire entrer au capital ? Où installer l’entreprise ? Faut-il faire ou faire faire ? Avec quel sous-traitant travailler ? Quel laboratoire de recherche mobiliser pour résoudre un problème spécifique ? Quel ingénieur recruter ? Quelles modifications apporter à la structure du siège ? Avec quel industriel passer une alliance ? Quelle stratégie commerciale choisir ? Quel business model adopter ? À quel prix vendre le siège ? Comment organiser l’entreprise ? Etc.

À côté de la diversité des acteurs que nous avons soulignée, le processus que j’étudie est également peuplé d’une multitude de choix. Ce sont autant de possibilités que les entrepreneurs explorent. Elles sont là aussi autant techniques qu’économiques, organisationnelles ou sociales. L’histoire d’Expliseat est l’histoire d’une expédition, ses acteurs s’engagent sur des terrains inconnus : quelles options choisir, lesquelles refermer, lesquelles ouvrir ou ré-ouvrir ? « Gouverner c’est choisir », dit la maxime du Duc de Lévis. De nombreuses options explorées dans cette histoire conduisent à des impasses, d’autres qui seront exploitées aboutissent à des échecs, d’autres enfin mènent à la réussite – et l’on pourra dire, après-coup, mais après coup seulement, que « c’était le bon choix ». [Pages 202-3]

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 3

Voici l’épisode 3 de ma lecture de L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar après l’épisode 1 et l’épisode 2.

Je voudrais mentionner ce que je considère être une coïncidence incroyable dans la comparaison entre deux pages du livre de Mustar et d’une courte vidéo sur Google.


Larry Page y donne des conseils, dont:
Conseil 2: Il y a un avantage à être de vrais experts. L’expérience paye.
Conseil 3: Avoir un scepticisme sain contre l’impossible. Élargissez vos objectifs.

A propos du conseil 2: “Nous avons travaillé sur Google pendant de nombreuses années à Stanford avant de créer la société. C’était une très belle position et nous avons compris un type de toutes sortes d’aspects de la recherche [sur Internet]. Nous avons parlé à des sociétés [de moteurs] de recherche pendant de nombreuses années. Nous en savions vraiment beaucoup sur ce qui se passait. On peut le faire à moindre coût, non ? C’est juste notre travail, non ? On peut investir une année ou deux ou trois ans et vraiment apprendre quelque chose de très bien avant de commencer à avoir des centaines de personnes travaillant sur le problème.”

À propos du conseil 3: “Je suis allé à un séminaire de leadership une fois dans le Michigan, d’où je viens et ils avaient ce slogan “avoir un scepticisme sain contrel’impossible”. Ce que cela signifie, c’est que, vous élargissez vraiment des objectifs que vous n’êtes pas sûr de pouvoir atteindre, mais qui restent en quelque sorte raisonnables. Vous ne poursuivez pas non plus d’objectifs extravagants. En fait, une chose que je n’avais pas vraiment réalisée lorsque j’ai commencé Google, c’est qu’il est souvent plus facile d’avoir des objectifs agressifs. Maintenant, ce que cela signifie, c’est que souvent, les gens définissent des choses très spécifiques qu’ils veulent faire parce qu’ils pensent qu’elles seront plus faciles à réaliser. Que se passe-t-il si vous êtes plus spécifique, sur des marchés plus petits et ce genre de chose, eh bien vous obtenez également moins de ressources [pour les réaliser].”

ce que je compare aux pages 120-21:

Pour répondre à ces multiples interrogations, le trio rencontre de nombreux acteurs : […] « C’était important aussi de parler très vite à des clients et à des experts du domaine ». […] L’équipe mène une veille concurrentielle pour comprendre le positionnement des trois grands producteurs, mais aussi celui des plus petits qui se partagent les 20 % restants du marché. « Je faisais tous les salons pour comprendre comment fonctionne le secteur, comment les prix sont fixés, quelles sont les innovations en cours ». L’objectif pour le trio est de différencier son offre le plus possible de celle de ses futurs concurrents.

Au cours de cette période, comme dans les années qui suivront, de nombreuses voix leur disent que ce qu’ils projettent de faire n’est pas possible, que si l’on pouvait […], les grandes entreprises qui dominent le marché l’auraient déjà fait, que le développement industriel des équipements est long et coûteux et que ces derniers sont soumis à un processus de certification tatillon que les matériaux composites qu’ils espèrent utiliser ne passeront jamais. Last but not least, comment des jeunes ingénieurs inexpérimentés et totalement ignorants du secteur pourraient réussir face aux géants du secteur, à leurs dizaines de milliers de salariés et à leurs armées d’ingénieurs aguerris.

Un dernier message des fondateurs de Expliseat également très intéressant : Contrairement aux manuels d’entrepreneuriat qui conseillent aux équipes de créateurs de très tôt se répartir les fonctions, chez Expliseat, pendant la première année du projet, les trois entrepreneurs jouent tous les rôles à la fois. « On fait tous tout ». Voilà la formule qu’ils aiment répéter alors.

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar – épisode 2

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar est un très bon livre, comme je l’avais supputé dans mon post précédent.

Je viens de finir la lecture de l’analyse de DNA Script que j’ai trouvée très convaincante. Plus de 70 pages qui décrivent une aventure qui se construit en avançant souvent en aveugle, et avec énormément d’incertitudes. On apprend en agissant bien souvent. Voici la page de conclusion qui vous donnera je l’espère envie de lire ce qui précède.

Dans les discussions que j’ai avec eux, les créateurs de DNA Script n’ont jamais donné le sentiment ou exprimé le fait qu’ils ont pris des risques. Sylvain ne perçoit le risque que comme un coût d’opportunité pour l’entrepreneur : « le coût du temps passé à travailler sur un projet qui peut ne pas marcher alors qu’on aurait pu consacrer ce temps à un autre emploi ou à un autre projet qui aurait mieux marché ». Thomas, lui, distingue deux types de risques. Le premier est lié la perception psychologique de l’échec notamment par l’entourage de l’entrepreneur, il existe toujours en France mais diminue. Ce type de risque n’a pas été très présent pour lui. Le second est le risque matériel.

« Normalement, si on fait bien les choses, le risque matériel du patrimoine de chaque individu est bien protégé – même si parfois des entrepreneurs font n’importe quoi. Le risque matériel pour des gens comme nous, c’était de devoir retrouver un emploi. Voilà tout ».

Ce qui n’aurait pas été difficile pour les trois ingénieurs.

Devenir entrepreneur, toujours pour Thomas, ce n’est pas tant prendre des risques que « sortir de sa zone de confort », et cela dans au moins trois domaines : la nécessité d’apprendre, les responsabilités à assumer et la quantité de travail à accomplir.

Tout d’abord, le primo-entrepreneur va devoir apprendre énormément de choses dans des domaines très variés. « Il faut avoir envie d’apprendre, sentir que sa journée est accomplie quand on se dit qu’on a vraiment appris des choses ».

Ensuite, il doit affronter de fortes responsabilités.

« Dans les grandes entreprises les cadres qui ont des postes importants restent très protégés par l’organisation ; certains ont fait perdre énormément d’argent à leur société sans réelles conséquences. À l’inverse, Sylvain, Xavier et moi, si la boîte va mal, nous sommes directement responsables de l’emploi des salariés de l’entreprise, tout comme de l’argent de nos investisseurs. Les uns et les autres nous ont fait confiance. Ça c’est une grosse responsabilité. L’entreprise est une personne morale, qui a un intérêt qui peut être différent de l’intérêt du dirigeant ou de celui de n’importe lequel des salariés. Nous avons la charge de cette personne morale parce que, aujourd’hui, sans nous, elle ne peut pas être autonome. Il faut constamment se demander : quel est le meilleur intérêt pour l’entreprise ? »

Enfin, l’entrepreneur doit sortir de sa zone de confort notamment sur la quantité de travail qu’il doit accomplir. « Il y a une quantité de travail monumentale, tout le temps, à chaque instant, sur des choses très différentes, c’est une charge mentale considérable. On dit que la réussite c’est 10% de talent et 90% de transpiration, c’est vrai ».

L’entrepreneuriat en action de Philippe Mustar

Le journal Le Monde vient de publier un article sur un livre récent de Philippe MustarL’entrepreunariat en action. Ou comment de jeunes ingénieurs créent des entreprises innovantes.

Les débuts sont très intéressants comme le montrent les extraits qui suivent: « Ces histoires soulignent que la création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel personne ne sait à l’avance ni quels seront les résultats ou le point d’arrivée, ni même quelles connaissances et compétences sont nécessaires pour mener à bien cette expérimentation. À la différence de nombreux récits et « cas » de création d’entreprises, où ces tests et ces essais-erreurs sont oubliés, où l’on présente la maison terminée sans les échafaudages qui ont permis de la construire, la lectrice ou le lecteur sont ici invités à entrer dans ces expériences (avec non seulement leurs réussites mais aussi leurs impasses et leurs échecs), et dans la fabrication du contenu technique ou économique de ces innovations (contenus qui, on le verra, sont inextricablement liés). » [Page 11]

Et par ailleurs [Page 13] « [Le livre] n’apporte pas de recettes ou de liste de préconisations, il cherche plutôt à rendre intelligible des processus et des mécanismes, et par là même à les rendre plus facilement maîtrisables par ceux qui se préparent à créer une entreprise. »

Puis page 27, “À ceci près que je défends l’idée que la découverte ou la création d’opportunités, et l’exploitation de ces opportunités ne constituent pas deux moments séparés et se font dans un seul et même mouvement.” avec la note de bas de page suivante : “Dès 2004, Per Davidson dans son ouvrage Researching Entrepreneurship (New York, Springer) critique cette séparation et insiste sur l’imbrication des phases de découverte et d’exploitation. Il critiquera également âprement cette notion d’opportunité. Une autre critique importante s’attaque à la préexistence d’opportunités qui seraient découvertes par les entrepreneurs, Sharon Alvarez et Jay Barney défendent l’idée que les opportunités sont construites par les entrepreneurs et qu’elles n’existent pas indépendamment d’eux. Pour cette perspective constructiviste les opportunités ne peuvent pas exister en dehors de l’imagination de l’entrepreneur de son futur monde. Alvarez S. A. et Barney J. B., 2007, “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepreneurial Action”, Strategic Entrepreneurship Journal, 1: 11-26.”

La première partie est consacrée à une startup biotech cherchant à produire un ADN de synthèse, DNA Script. J’y ai trouvé des témoignages convaincants quant à la complexité de situations. Par exemple:


« Oui, c’est une bien meilleure idée de faire des pelles plutôt que d’essayer de creuser. Il vaut mieux vendre des pelles que d’être chercheur d’or parce que la probabilité que tu trouves un filon est extrêmement faible. Alors que tu es sûr de vendre des pelles à tous ceux qui cherchent un filon. Oui, faisons un outil qui va permettre à tous les chercheurs d’or de creuser plus vite, plus profond et de trouver plus facilement » (Sylvain). [Page 45] Voici un premier choix cornélien qui impactera la création de valeur finale et dont la décision n’est pas aussi simple que le disent les entrepreneurs…


« Je rencontre beaucoup d’entrepreneurs qui ne voient que ces aspects : qui va être le CEO, comment on va se répartir les parts… tout cela en réalité c’est accessoire, comme le logo ou le nom de la boîte. Ce qu’il faut avant tout c’est le concept et la motivation, il faut se mettre d’accord sur un projet de vie professionnelle ensemble : est-ce vraiment ce qu’on a envie de faire ? Pourquoi ? Quelles sont nos motivations ? Quel est l’engagement de chacun dans le projet ? Et c’est seulement après qu’on voit les détails, les pourcentages, les trucs divers. Il est important de très bien faire cela, d’avoir un processus même pour le faire ». [Page 47] Autres sujets critiques, sur ce qui est essentiel et accessoire car un entrepreneur ne peut pas tout faire d’un coup.

Passionnant et à suivre !

Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible ! (suite)

Un deuxième article sur ce livre éclairant après celui-ci. Une multitude citations qui rendent ce livre passionnant. L’importance de l’humain; l’entrepreneuriat n’est pas une science. L’expérience du terrain compte sans doute autant que le savoir académique, tant les aventures sont uniques malgré leurs traits communs. Voici quelques nouveaux exemples:

« Les premières rencontres avec les investisseurs sont des dialogues entre êtres humains : on va voir en vous la personne qui prend des risques, qui a la capacité de développer une stratégie et d’exécuter des plans. Trois critères majeurs intéressent les investisseurs : l’équipe, en particulier le CEO [Chief Executive Officer] qui crée et inspire la troupe au quotidien, et ensuite le produit et la taille du marché potentiel. » Pascale Vicat-Blanc.

« Il est essentiel de s’ouvrir le plus tôt possible de son idée, de son projet. Les contacts en amont sont très riches et peuvent être assez simples. » Stéphane Deveaux. [Page 43]

« La création d’une entreprise est d’abord un travail de définition et d’élaboration d’une offre et du positionnement de cette offre dans le marché », explique Éric Simon. « J’ai rencontré une société qui a tout de suite été très enthousiaste. Nous avons dû résoudre de nombreux défis techniques que nous n’avions pas rencontrés dans le monde de la recherche. [Mais ce premier gros client] nous a conduit dans une impasse. […] J’ai tenu bon et j’ai retenu que même si l’on un client important, il faut tout de suite se diversifier pour ne pas être à sa merci. » [Page 55]

Si les études de marché et les formations en marketing sont souvent présentes dans les incubateurs, il n’empêche que certaines expériences restent difficilement transmissibles. Les chercheurs-entrepreneurs insistent sur l’importance du terrain. « Nous avons ainsi fait beaucoup d’entretiens, de visites aux clients, de prospection pour connaître réellement notre marché. C’est la meilleure étude de marchés si l’on compare à l’achat d’études toutes faites. » Benoit Georis, Keeno [Page 61]

Suivent des discussions sur l’importance relative des investisseurs publics et privés si spécifiques à la France. Oui passionnant!

Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible !

Voici un livre que je découvre sur des histoires de startup du numérique français, celles issues d’Inria, l’institut national (pour la recherche en informatique et en automatique) dédié aux sciences du numérique. Il est intitulé Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible !

Je n’en ai lu que quelques pages mais les citations que j’ai lues sont si parlantes que je ne peux pas m’empêcher d’en extraite quelques exemples :

“Nos amis créaient leur boîte dans la Silicon Valley, comme Bob Metcalfe avec 3Com ou Bill Joy avec Sun. J’ai fait le tour des groupes que je connaissais outre-Atlantique, au MIT, à Berkeley, à Stanford, en leur expliquant notre projte. leur réaction positive nous a confortés dnas l’idée de nous lancer.” La Silicon Valley fut souvent source d’inspiration…

« Ce qui m’intéressait ce n’était pas de faire de la recherche en soi, c’était de faire progresser la technologie pour résoudre des problèmes bien réels. Nous avions de plus en plus de financements ; nous avons fait des configurateurs de satellites pour l’aérospatiale, de ports, de bâtiments et un simulateur stratégique pour les sous-marins nucléaires » dit Pierre Haren, le fondateur de Ilog. Le produit oui, mais avant tout pour des clients…

« Par définition, [nous étions] une société de haute technologie. [… mais ] Comme dans toute création, au début, on fait tout même le ménage ! Nous nous sommes occupés de la démarche commerciale, de l’optimisation de l’offre, et même des locaux. Quand on s’occupe d’une société, on n’est jamais tranquille, on ne prend jamais ses aises. Que l’on soit dix ou dix mille, le responsable est toujours au charbon. » selon Christian Saguez, fondateur de Simulog et d’ajouter « Mon premier conseil aux chercheurs hésitants, c’est de faire la pas de la création sans chercher le confort à tout prix. Vous apprenez la varie vie et c’est toute la beauté d’entreprendre. Avec Simulog on a dû tout inventer et le modèle a marché. »

Une multitude de leçons… Je vais lire la suite très bientôt. Merci à Laurent pour ce cadeau. 🙂

PS: j’en profite pour ajouter un document qui décrit le soutien à l’entrepreneuriat autour d’Inria:
Entrepreneurship Support at and around Inria as of October 2019

Startup, Arrêtons la mascarade

Startup, Arrêtons la mascarade est le titre d’un nouvel ouvrage écrit par Nicolas Menet et Benjamin Zimmer. Le tire est bien sûr accrocheur et ce c’est pas forcément une qualité, car il laisse entendre que le phénomène n’est que mascarade alors que les auteurs ont une analyse plus subtile.

Le début est certes assez polémique avec une première partie intitulée “Comment en est-on arrivé là ?” et des phrases telles que “nous avons assisté à l’émergence d’un mythe : celui de l’entrepreneur du digital, autrement dit, le startuper” [page 15] comme si l’entrepreneuriat et les startup se résumaient au monde du numérique; ou des simplifications telles que “tout le monde peut constituer très simplement son propre portefeuille d’entreprises non cotées” [page 22] alors que la personne avertie sait qu’il est quasiment impossible d’investir dans les startup les plus visibles si l’on n’est pas connecté ou assez riche…

Mais leur analyse de la crise actuelle, de l’emploi précaire, de l’autoentrepreneur et de “la subjectivité prime sur l’objectivité. Le vécu est vérité” [Page 23] reste une analyse intéressante. Idem en expliquant que “En mettant en avant la technologie comme seul vecteur de progrès, une partie de la startup-sphère se fourvoie probablement et ne pense pas aux conséquences de cette croyance prométhéenne.” Et d’ajouter une jolie citation de Michel Serres “la science c’est ce que le père enseigne à son fils. La technologie, c’est ce que le fils enseigne à son père.” [Page 29] Je ne peux m’empêcher de mentionner à nouveau la passionnante analyse de Facebook publiée par Wired: Inside the Two Years that Shook Facebook — and the World.

Le chapitre 3 sur la nouvelle économie est assez convenu, je trouve, et le chapitre 4 également, mais j’ai tout de même aimé leur citation [page 62]: “la “coolitude” n’est que la dernière itération d’un ensemble de pratiques faussement empathiques qui n’ont d’autres buts que de soumettre un groupe d’individus à un autre groupe d’individus. Le tutoiement et la stratégie de proximité avec les salariés (bureau commun, pas de marqueurs hiérarchiques) mises en pratiques par les managers n’ont d’autres visées que de leurrer et d’accentuer le contrôle des salariés.”

Le meilleur chapitre est le cinquième la startup, première ou ultime utopie? car il est tout en subtilité. D’un côté “la startup peut être vue comme l’aboutissement ultime du capitalisme selon le cheminement suivant: la société de consommation renforce l’expression de la singularité; la créativité de chacun s’éveille car l’épanouissement personnel est permis, c’est même une injonction sociale; la société du divertissement et des médias permet de flatter les désirs narcissiques; la technologie est accessible à tous; la crise économique du début du XXIe siècle impose des stratégies nouvelles de transformation des activités productives… ça y est, le décor est planté pour que des milliers de nouveaux prolétaires du digital soient tentés par le mirage de l’aventure entrepreneuriale et viennent assouvir les appétits des capitalistes.” [Page 68]

Mais par ailleurs “la startup cristallise les espoirs des sociétés contemporaines et recèle des opportunités exceptionnelles. On l’a dit, la startup comporte dans son ADN une composante révolutionnaire. Elle est un lieu où les comportements normalisés peuvent changer et elle produit ses propres normes. Elle s’oppose à l’ordre établi, chamboule les règles et les dispositifs en place. le cadre économique libéral est aussi synonyme de liberté. Liberté de créer et d’inventer les nouveaux modèles. Liberté d’expérimenter de nouveaux mondes de gouvernance , de nouveaux modes de ventes.” [pages 71-2]. Cette phrase me rappelle la citation de Pitch Johnson: “Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps […] La démocratie fonctionne mieux quand il y a un peu de turbulence dans la société, quand ceux qui ne sont pas encore à l’aise peuvent grimper l’échelle économique en utilisant leur intelligence, leur énergie et leur habileté pour créer de nouveaux marchés ou mieux servir les marchés existants.”

Même si parfois les auteurs tombent dans des petits travers comme “la technologie est dorénavant facilement accessible grâce à l’innovation open source” ou “et on le sait, la startup n’existe que parce qu’Internet existe.” Je crains que la technologie ne soit pas d’accès aussi simple et les startups existaient bien avant l’internet… Mais leu conclusion résume bien le chapitre: “Rendons nous à l’évidence: la startup augure un avenir plein de promesses en même temps qu’elle est le symptôme d’un société déliquescente” [pages 72-3]. Un “en même temps” très macronien!

La banale histoire de Tom, objet du chapitre 6, doit être lue par tout apprenti entrepreneur. Il pourra peut-être éviter quelques erreurs.

La troisième et dernière partie m’a déçu, mais je m’y attendais un peu. Pas l’argument selon lequel l’économie sociale et solidaire serait l’avenir des startup; c’est possible. Mais j’ai du mal à croire que les écosystèmes à travers des incubateurs et des accélérateurs plus professionnels pourront réellement mieux planifier, sélectionner et accompagner. Je crains que cela ne relève plus du fantasme que de la réalité.

Je vais conclure en mentionnant une excellente video de Randy Komisar qui décrit l’entrepreneur et en voici un bref extrait:

“Le caractère de l’entrepreneur? Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et ils ne l’ont pas.

Le caractère entrepreneurial est très, très à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Ce caractère d’entrepreneur est très capable de comprendre et de cibler des opportunités que les autres ne voient pas et est tenace quant à leur poursuite. Dans le même temps, ils restent perméables à aux idées et à corriger ler cours des choses à partir des commentaires du marché et des personnes qui pourraient avoir plus d’expérience ou plus d’idées qu’eux. Il y a une personnalité qui fonctionne dans cet environnement. Et il y a une personnalité qui n’est pas à l’aise.”

Et comme en effet l’entrepreneuriat n’est pas pour tout le monde (c’est peut là qu’est la mascarade), Komisar ajoute:

“Mais si vous n’êtes pas entrepreneur, c’est Ok. Il y a beaucoup d’autres valeurs à créer. Il y a beaucoup d’autres choses à «attaquer» sur le marché qui seraient peut-être plus appropriées. Donc je pense que vous pouvez apprendre beaucoup. Et je pense que vous pouvez accélérer votre capacité à apprendre plus en construisant un contexte.”

https://ecorner.stanford.edu/video/how-do-you-teach-high-tech-entrepreneurship/

Seydoux, le fondateur de Parrot, à propos d’entrepreneuriat et d’innovation

Une publication récente de l’excellente ParisTech Review a attiré mon attention. Elle est intitulée Trois leçons de la saga Parrot et vous en trouverez le texte intégral ici (www.paristechreview.com/2016/09/28/trois-lecons-de-la-saga-parrot/)

J’ai déjà écrit sur Parrot et son fondateur Henri Seydoux (voir www.startup-book.com/fr/2012/08/10/parrot-et-henri-seydoux-une-success-story-francaise/) et j’ai eu la chance de l’écouter à l’EPFL en 2014. Je vous encourage à regarder sa présentation où il donne cinq conseils : suivez votre intuition, entourez-vous, focalisez-vous – c’est essentiel, soyez frugal et… bonne chance.

Dans cette nouvelle série de conseils, je n’ai pas seulement retenu les trois leçons de Seydoux (il est possible de réussir en France en faisant de l’industriel, il ne faut pas se bercer d’illusions car les cycles technologiques sont rapides, le logiciel est plutôt orienté vers le B2C), mais aussi des anecdotes parlantes :
– Parrot aura été plusieurs fois au bord de la faillite mais l’obstination et la clairvoyance de son fondateur lui a permis d’éviter le pire.
– A son grand regret, Seydoux n’avait pas réussi à “convaincre les marques françaises” et d’ajouter “nul n’est prophète en son pays”.
– Pour innover, Seydoux créa des “start-up internes”, avec de petites équipes talentueuses et deux interdictions : pas de spécifications, pas d’études de marché. De la bidouille, des essais et “petit à petit on accumule du savoir et parfois, cela marche”.

En 2016, Parrot, c’est une capitalisation de €300M, un chiffre d’affaires de €300M et presque 1’000 employés. Une belle success story européenne.