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Les plus grandes sociétés de technologie en Europe et aux USA en 2020

Je regarde régulièrement les plus grandes entreprises technologiques aux États-Unis et en Europe et évidemment cette année, j’avais à l’esprit l’impact du Covid. Voici les tableaux que je construis une fois par an (et que vous pourriez comparer à ceux publiés en janvier 2020 ici ou et en 2017 ici.

J’ajoute en dessous les données de PS (« price to sales », ratio de capitalisation boursière sur revenus) et PE (« price to earnings », ratio de capitalisation boursière sur bénéfices lorsqu’ils sont positifs) ainsi que la croissance de la capitalisation boursière et des revenus. Il y a 3 nouvelles entreprises que je n’avais pas étudiées l’année dernière (Airbnb, Paypal et AMD) pour lesquelles la croissance n’est donc pas mentionnée.

Il y aurait beaucoup de commentaires à donner mais je vais faire court:
– Les GAFA sont les leaders incontestés, 4 d’entre eux sont des entreprises d’un billion de dollars. Facebook n’est un peu étonnamment pas aussi impressionnant et Tesla apparaît en tête.
– Le COVID n’a pas eu un grand impact, pour ne pas dire qu’il a eu un impact positif sur les entreprises technologiques (en termes financiers plus qu’en termes économiques)
– Encore une fois, en regardant les moyennes, nous voyons que l’Europe est à la traîne en termes de capitalisation boursière, d’emploi, de ventes et de bénéfices par des facteurs proches de 10…

Apple et ses premiers investisseurs : hilarant !

Ce matin, je participais à un atelier sur les startups et une question s’est posée sur les relations avec les investisseurs que les entrepreneurs tentent d’attirer et de faire investir dans leur entreprise. Je leur ai dit que cela pouvait être frustrant pour de nombreuses raisons, souvent parce que les VC ne disent jamais non mais refusent trop souvent d’investir aussi. La meilleure illustration vient de Something Ventured, un film documentaire que je ne cesse de célébrer. Le cas Apple est presque hilarant. Vous trouvez l’extrait vers la minute 51 dans la vidéo:

et voici l’extrait: [Narrateur] En 1976, l’ordinateur était sur le point de devenir personnel. […] Pour les capital-risqueurs, cela représentait l’opportunité d’une vie.

[Rires de Perkins] Nous avons refusé Apple Computer. Nous ne l’’avons pas – Nous ne l’avons même pas refusé. Nous n’avons pas accepté de rencontrer Jobs et Wozniak.

[Reid Dennis] Oh, cela aurait été un investissement fabuleux si nous l’avions fait, mais nous ne l’avons pas fait. Nous avons dit : « Oh, non, nous ne sommes pas vraiment dans ce domaine. »

[Pitch Johnson] « Comment pouvez-vous utiliser un ordinateur à la maison ? Vous allez y mettre des recettes ? »

[Bill Draper] J’ai envoyé mon partenaire voir Apple. Il est revenu et il a dit « Ce type m’a fait attendre une heure, et il est très arrogant. » Et, bien sûr, c’était Steve Jobs! J’ai dit : « Eh bien, laissons tomber. » Ce fut une grosse erreur.

[Narrateur] En 1976, les seules personnes qui croyaient en l’ordinateur personnel … étaient les geeks et les nerds qui se réunissaient dans les Homebrew Computer Clubs.

[Bushnell, fondateur et PDG d’Atari] Ils avaient besoin d’un investissement, et, euh, ils m’ont offert un tiers d’Apple Computer pour 50 000 $ … et j’ai dit : « Bon sang, je ne pense pas. » J’aurais pu posséder un tiers d’Apple Computer pour 50’000 $. [Soupirs] Une grosse erreur. Mais j’ai dit : « Appelle Don Valentine ».

[Valentine] Nous avons donc eu notre réunion. Je suis allé chez Steve. Et nous avons discuté, et j’étais convaincu que c’était un grand marché … juste un début embryonnaire. Steve avait son look Fu Manchu, et sa question pour moi – « Dites-moi ce que je dois faire pour que vous me financiez. » J’ai dit : « Nous devons avoir quelqu’un dans l’entreprise … qui a un certain sens de la gestion, du marketing et des canaux de distribution. » Il a dit : « Très bien. Envoyez-moi trois personnes. » Je lui ai envoyé trois candidats. Un qu’il n’aimait pas. Un ne l’aimait pas. Et le troisième était Mike Markkula. Mike Markkula a travaillé pour moi chez Fairchild avant de rejoindre Intel.

[Markkula] J’ai dit : « D’accord. » Parce que c’est ce que je faisais le lundi. J’étais à la retraite. [Rires] Je pense que j’avais 32 ans lorsque j’ai pris ma retraite d’Intel. Mais un jour par semaine, j’aidais les gens à créer des entreprises et à rédiger des plans d’affaires. Je le faisais gratuitement, juste pour l’interaction avec des gens brillants … Alors je suis allé parler aux garçons. [Rires] Les deux ne faisaient pas bonne impression sur les gens. Ils étaient barbus. Ils ne sentaient pas bon. Ils s’habillaient bizarrement. Jeunes, naïfs. Mais Woz avait conçu un ordinateur vraiment merveilleux, merveilleux. […] Et j’en suis venu à la conclusion que nous pourrions créer une entreprise du Fortune 500 en moins de cinq ans. J’ai dit que je mettrais l’argent nécessaire.

[Narrateur] Mike Markkula est sorti de sa retraite, devenant président et C.E.O. d’Apple. Et le premier appel qu’il a passé était à Arthur Rock. Arthur aurait manqué Apple s’il n’y avait pas eu Mike Markkula.

[Rock] Jobs et Wozniak sont venus me voir, et ils étaient très peu attrayants. Bouc, cheveux longs [Marmonnant] Markkula a dit: « Eh bien, avant de vous décider, il y a une conférence sur les ordinateurs. Vous devriez y aller et voir ce qui se passe. » Et il l’a fait. Il pensait que quelque chose se passait. Il ne savait pas trop quoi. Et il y avait ce stand avec tout le monde autour. Je ne pouvais même pas y accéder. Et c’était le stand Apple.
Ensuite, j’ai reçu un appel de Don Valentine. [Rires] « Je veux mettre de l’argent dans cette entreprise » J’ai dit: « D’accord, tu dois faire partie du conseil alors. »
Vous savez, dans le secteur du capital-risque, si vous regardez 200 transactions, et vous pouvez en faire 10, et vous pensez qu’elles sont toutes excellentes, et si l’une d’entre elles est excellente, alors vous êtes au Hall of Fame.

Voici un article de mon blog sur le film datant de 2012 : https://www.startup-book.com/fr/2012/02/08/something-ventured-un-film-passionnant/.

Enfin, ceci mérite d’être rapproché d’un autre post récent : Le défi de trouver des startup prometteuses.

Les plus grandes sociétés de technologie en Europe et aux USA dans les 10 dernières années

C’est juste après avoir lu sur Twitter que Google venait de devenir une entreprise de mille milliards de dollars (In honor of Google becoming a $1T company today), et aussi après avoir lu les préoccupations de Nicolas Colin concernant les entreprises technologiques européennes (Will Fragmentation Doom Europe to Another Lost Decade?) que je me suis souvenu avoir régulièrement comparé les anciennes startups technologiques américaines et européennes.

Voici donc mes tableaux passés et aussi une courte synthèse à la fin.Les données complètes en pdf à la fin aussi.

USA vs. Europe en 2020

USA vs. Europe en 2018

USA vs. Europe en 2016

USA vs. Europe en 2014

USA vs. Europe en 2012

USA vs. Europe en 2010

USA vs. Europe: une synthèse sur la décennie

Si vous préférez télécharger le tout et un peu plus : Le Top US / Europe (en pdf)

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (suite et fin).

Un second et bref article comme suite à celui-ci, ici. Quelques notes.

Eric Schmidt et ses co-auteurs insistent sur l’importance des équipes, des personnes et des produits. Par exemple:

« Dans notre livre précédent, How Google Works, nous soutenons qu’il existe une nouvelle génération d’employés, les créatifs intelligents, qui sont essentiels pour obtenir cette vitesse et cette innovation. Le créateur intelligent est une personne qui combine la profondeur technique avec le sens des affaires et la créativité. […] En faisant des recherches pour ce livre et en discutant avec les dizaines de personnes que Bill avait coachées au cours de sa carrière, nous nous sommes rendu compte que cette thèse passait à côté d’un élément important du puzzle de la réussite des entreprises. Il existe un autre facteur tout aussi essentiel à la réussite dans les entreprises: des équipes qui agissent comme des communautés. Intégrer les intérêts et mettre de côté les différences pour être obsédé individuellement et collectivement par ce qui est bon pour l’entreprise. […] Mais adhérer à ces principes est difficile, et cela devient encore plus difficile quand il faut tenir compte de facteurs tels que des industries en transition rapide, des modèles économiques complexes, des changements technologiques, des concurrents intelligents, des attentes exorbitantes des clients, une expansion mondiale, des coéquipiers exigeants… […] Pour apaiser les tensions et transformer une équipe en une communauté, vous avez besoin d’un coach, quelqu’un qui travaille non seulement avec les individus, mais aussi avec les équipes. » [Pages 22-4]

« Bill a commencé sa carrière en tant que spécialiste de la publicité et du marketing, puis a ajouté les ventes à son portefeuille après avoir rejoint Apple. Mais, grâce à ses expériences dans le monde de la technologie, chez Apple, Intuit, Google, etc, Bill en est venu à apprécier la prééminence de la technologie et du produit dans l’ordre hiérarchique des affaires. « Le but d’une entreprise est de partir de votre vision du produit et de la concrétiser », a-t-il déclaré à une conférence. « Vous définissez ensuite tous les autres composants autour du produit – la finance, les ventes, le marketing – pour faire en sorte que le produit soit commercialisé et s’assurer du succès. » Ce n’était pas comme cela que les choses se passaient dans la Silicon Valley, ou dans la plupart des autres endroits, lorsque Bill est arrivé en ville dans les années 1980. Le modèée alors était que mêm si une entreprise pouvait être lancée par un technologue, les pouvoirs en place feraient bientôt appel à un homme d’affaires ayant de l’expérience dans les domaines de la vente, du marketing, de la finance ou des opérations, pour diriger l’entreprise. Les gestionnaires ne pensaient pas aux besoins de l’ingénieur et ne se concentraient pas sur le produit d’abord. Bill était un homme d’affaires, mais il croyait que rien n’était plus important qu’un ingénieur à qui on donnait du pouvoir. Son argument récurrent: les équipes produits sont le cœur de l’entreprise. Ce sont elles qui créent les nouvelles fonctionnalités et les nouveaux produits. » [Pages 67-8]

À nouveau, à propos des équipes et de la confiance: « Il n’est pas surprenant que lorsque Google a mené une étude pour déterminer les facteurs qui influent sur les équipes les plus performantes, la sécurité psychologique est arrivée en tête de liste [1]. Les notions communes selon lesquelles les meilleures équipes sont composées de personnes possédant des compétences complémentaires ou de personnalités similaires ont été réfutées; les meilleures équipes sont celles qui ont le plus de sécurité psychologique, et cela commence par la confiance. » [Page 84]

À propos du talent: « Bill recherchait quatre caractéristiques chez les personnes. La personne doit être intelligente, pas nécessairement du point de vue académique, mais davantage du point de vue de sa capacité à se mettre rapidement au diapason dans différents domaines, puis à établir des liens. Bill appelait cela la capacité à faire des « analogies lointaines ». La personne doit travailler dur et doit avoir une grande intégrité. Enfin, la personne devait avoir la caractéristique difficile à définir: le cran. La possibilité de se faire assommer et d’avoir la passion et la persévérance nécessaires pour se relever et recommencer. » [Page 116]

Enfin, et peut-être plus important encore, à propos des fondateurs: « Il y avait une place très importante dans son cœur pour les personnes qui ont le courage et les compétences nécessaires pour créer une entreprise. Ils sont suffisamment sains d’esprit pour savoir que chaque jour est une bataille pour leur survie contre tous les obstacles et assez fous pour penser qu’ils peuvent réussir de toute façon. Et les garder de manière significative est essentiel au succès de toute entreprise. Trop souvent, nous pensons que la gestion d’une entreprise est un travail d’opérations et, comme nous l’avons déjà vu, Bill considérait l’excellence opérationnelle comme très importante. Mais lorsque nous réduisons le leadership de la société à son essence opérationnelle, nous nions un autre élément très important: la vision. Plusieurs fois, les responsables opérationnels arrivent et, même s’ils dirigent mieux l’entreprise, ils en perdent le cœur et l’âme. » [Page 178]

En conclusion, les gens, les gens, les gens…

[1] On trouvera plus de détails sur cette étude dans James Graham, «Ce que Google a appris de sa quête pour bâtir l’équipe parfaite», « What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team » New York Times, 25 février 2016.

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards.

J’avais si souvent entendu parler de ce secret bien gardé de la Silicon Valley que lorsque j’ai lu qu’un livre venait d’être publié sur lui, je me devais de l’acheter et de le lire immédiatement. Ce que j’ai fait. Et que dire des auteurs: d’abord et avant tout, Eric Schmidt, l’ancien PDG de Google!

J’ai mentionné Campbell 3 fois sur ce blog:

– la première fois en 2014, dans The Hard Thing About Hard Things – Ben Horowitz: pas de recette sauf du courage. C’est là que j’avais mis la photo de Campbell entre Steve Jobs et Andy Grove.
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– puis en 2015, dans Google dans le (Null)Plex – Partie 3: une culture. Cet article est également mentionné dans ce nouveau livre: Google avait décidé que les managers n’était plus nécessaire et ni Schmidt, ni Campbell n’aimaient cette situation. Voici comment cela a été résolu: « Eric Schmidt nouvellement arrivé et le coach officieux de l’entreprise, Bill Campbell, n’étaient pas non plus heureux de cette initiative. Campbell revenait sans cesse sur la question. « Les gens ne veulent pas être gérés », insistait Page, et Campbell disait, « Si, ils veulent être gérés. » Une nuit Campbell arrêta ce ping-pong verbal et dit: « Bon, nous allons commencer à appeler les gens et le leur demander. Il était environ 20 heures, et il y avait encore beaucoup d’ingénieurs dans les bureaux, picorant Dieu sait quoi. Un par un, Campbell les appela et Page, un par un, leur demanda: « Voulez-vous être géré? » Comme Campbell le rappela plus tard, « Tout le monde dit oui. » Page a voulu savoir pourquoi. Ils lui ont dit qu’ils voulaient apprendre de quelqu’un. Quand ils étaient en désaccord avec des collègues et que les discussions atteignaient une impasse, ils avaient besoin de quelqu’un qui pourrait débloquer la situation.”

– enfin l’année dernière, dans Des leçons de management par Kleiner Perkins (Partie II) : Bill Campbell selon John Doerr.

Pas de mauvaises références! Je n’ai pas fini le livre sur le Coach. Je n’ai jamais été un fan du coaching et je me suis probablement trompé. Laissez-moi juste commencer. « J’en suis venu à croire que le coaching pourrait être encore plus essentiel que le mentorat pour nos carrières et nos équipes. Alors que les mentors distribuent des paroles de sagesse, les coaches se retroussent les manches et se salissent les mains. Ils ne croient pas seulement en notre potentiel; ils entrent dans l’arène pour nous aider à réaliser notre potentiel. Ils tiennent un miroir pour que nous puissions voir nos angles morts et ils nous tiennent pour responsables du travail effectué à travers nos failles. Ils prennent la responsabilité de nous rendre meilleurs sans prendre le crédit de nos réalisations. Et je ne peux pas penser à un meilleur modèle de coach que Bill Campbell ». [Page xiv]

Dans la page suivante, Schmidt explique qu’il a peut-être manqué un point important dans son précédent livre (How Google Works) dans lequel il soulignait l’importance des individus brillants, les « créatifs intelligents ». Et il s’agit de l’importance plus grande encore des équipes, comme décrit dans le projet Aristotle de Google. Je vous donne juste un lien du New York Times à ce sujet: Ce que Google a appris de sa quête pour bâtir l’équipe parfaite. Une nouvelle recherche révèle des vérités surprenantes sur la raison pour laquelle certaines équipes prospèrent et d’autres non.

Les deux premiers chapitres sont consacrés à la vie de ce personnage hors du commun. Un travailleur infatigable, qui a commencé comme entraineur d’équipes universitaires de football américain pour devenir le patron d’entreprises de technologie comme Claris ou Intuit avant de devenir le coach de centaines de stars de la Silicon Valley. Le tout raconté à l’occasion de ses obsèques en 2016. Si vous ne voulez pas attendre mon prochain post ni livre ce livre, vous pourrez toujours parcourir le document slideshare plus bas, mais vous devriez surout lire son manifeste, ce sont les gens.

Les gens sont la base du succès de toute entreprise. La tâche principale de chaque responsable est d’aider les gens à être plus efficaces dans leur travail et à se développer. Nous avons des gens formidables qui sont capables de bien faire, qui sont capables de faire de grandes choses et qui viennent au travail, motivés à le faire. Les gens formidables s’épanouissent dans un environnement qui libère et amplifie cette énergie. Les gestionnaires créent cet environnement grâce au soutien, au respect et à la confiance.

Soutenir signifie donner aux gens les outils, les informations, la formation et le coaching dont ils ont besoin pour réussir. Il faut un effort continu pour développer les compétences des gens. Les grands gestionnaires aident les gens à exceller et à grandir.

Respecter signifie comprendre les objectifs de carrière uniques des gens et être sensible à leurs choix de vie. Cela signifie aider les gens à atteindre ces objectifs de manière cohérente avec les besoins de l’entreprise.

La confiance signifie libérer les gens de leur travail et prendre des décisions. Cela signifie savoir que les gens veulent bien faire et croire qu’ils le feront.

Steve Jobs à Paris en 1984

Mes amis de l’INRIA viennent de me mentionner une interview de Steve Jobs par la télévision française en 1984, quand on lui a demandé s’il pouvait demander un emploi similaire dans la Silicon Valley. Voici sa réponse:


– Le niveau de recherche est bon mais les applications concrètes semblent poser problème et il s’agit d’une étape importante pour l’innovation.
– Cela vient d’un manque d’entreprises prêtes à essayer.
– Le risque est rarement pris par les grandes entreprises, mais par les petites.
– Vous avez besoin de nombreuses petites entreprises avec des étudiants talentueux et du capital-risque
– Vous avez également besoin de champions que vous prenez comme modèles, qui permettent de dire « l’innovation c’est ça! »
– Il existe un problème plus subtil, culturel: en Europe, l’échec est grave. Si vous échouez en Europe juste après l’université, cela vous suit à tout jamais. Aux États-Unis, nous échouons tout le temps.
– Vous avez également besoin d’une industrie du logiciel solide, car le logiciel est le nouveau pétrole. Vous avez besoin de centaines de petites entreprises et vous pouvez alors dominer un secteur.
– Vous avez besoin d’étudiants talentueux, d’une bonne compréhension de la technologie et encourage les jeunes à créer de petites entreprises.
– Il s’agit d’initiative privée. Les grandes entreprises ne doivent pas intervenir, pas plus que le gouvernement. Nous devrions laisser les entrepreneurs les posséder.

Trente cinq ans plus tard, la situation a-t-elle changé? Et s’il était vivant, dirait-il la même chose. Je vous laisse juge…

Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents

Comment est-il possible que j’ai jamais utilisé cette citation quand je parle de ce qui est nécessaire pour l’innovation et l’esprit entrepreneurial. Quel crétin, je suis (parfois …)

« Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents, tous ceux qui voient les choses différemment, qui ne respectent pas les règles… vous pouvez les admirer, ou les désapprouver, les glorifier ou les dénigrer, mais vous ne pouvez pas les ignorer, car ils changent les choses, ils inventent, ils imaginent, ils explorent, ils créent, ils inspirent, ils font avancer l’humanité. Là où certains ne voient que folie, nous voyons du génie. Car seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. »

Bien sûr, il est probable que vous sachiez ce que c’est. Et sinon, pas de souci. Voici la vidéo:

Et si vous voulez en savoir plus, consultez Think Different sur Wikipedia

Mais je préfère la version américaine, la voix…

le texte…

Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do

Voici les fous. Les marginaux. Les rebelles. Les fauteurs de troubles. Les chevilles rondes dans les trous carrés. Ceux qui voient les choses différemment. Ils n’aiment pas les règles. Et ils ne respectent pas le statu quo. Vous pouvez les citer, ne pas être d’accord avec eux, les glorifier ou les vilipender. Mais la seule chose que vous ne pouvez pas faire est de les ignorer. Parce qu’ils changent les choses. Ils poussent l’espèce humaine vers l’avant. Alors que certains peuvent les voir comme les fous, nous voyons le génie. Parce que les gens qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde, sont ceux qui le font.

et voici d’autres versions…

Dogfight : la dynamique de la concurrence sur les marchés à croissance rapide

Suite à mon précédent post sur Dogfight et la guerre dans le monde du mobile entre Apple et Google, voici un extrait que j’ai trouvé intéressant. Vous pouvez également le trouver sur Wired: Apple vs Google : Apple a t-il appris quelque chose de sa guerre contre Microsoft ?

gorillagame

La raison pour laquelle ce qui suit est intéressant c’est que cela me rappelle un livre que j’ai lu dans mes années Index: The Gorilla Game le célèbre Geoffrey Moore. Moore explique pourquoi dans les marchés à forte croissance dans la haute technologie, il n’y a généralement de place que pour un seul acteur majeur. Apple et Google dans le monde du mobile pourrait être une aberration historique. Voici pourquoi…

DogFight

« Jobs a dit qu’il n’a jamais vu de similitude entre son combat avec Android et son combat avec Bill Gates et Microsoft dans les années 1980. Mais à peu près tout le monde à l’intérieur et à l’extérieur d’Apple l’a vue. Android et l’iPhone sont dans une guerre de plate-forme, et les guerres de plate-forme ont tendance à être des compétitions où le gagnant emporte tout. Le gagnant se retrouve avec plus de 75 pour cent de part de marché et des profits – et le perdant doit se battre pour survivre.

Dans la lutte Microsoft / Apple, Microsoft a gagné en distribuant plus largement ses logiciels, ce qui a créé une plus grande sélection d’applications à acheter, qui a elle-même attiré plus de clients. Une fois que les clients avaient dépensé des centaines de dollars pour des applications d’une seule plate-forme, il était beaucoup plus difficile de les amener à changer. En fin de compte, tout le monde a commencé à utiliser les ordinateurs exécutant Microsoft DOS puis Windows, car le voisin le faisait. ce n’était pas un comportement de mouton de Panurge – mais un comportement tout à fait rationne. Les ordinateurs ne sont utiles que si les travaux effectués sur une machine peuvent être utilisés sur une autre machine .

Ce fut presque exactement la stratégie d’Android. En 2010, l’écosystème Android est encore loin d’être solide. L’AppStore Android était mal organisé, et les développeurs avaient du mal à faire de l’argent. L’avance de trois ans d’Apple lui avait permis de vendre près de 60 millions d’iPhones, de créer un magasin avec plus de 200’000 applications, et d’établir un écosystème de développeurs à qui avait été payé plus de 1 milliard de dollars sur deux ans. Mais parce que tout fabricant de téléphone pouvait faire un téléphone Android, la taille de la plate-forme Android a explosé. À la fin de 2010, elle était aussi grande que celle de l’iPhone. Et cela ne semblait être qu’une question de temps avant que Google fixe les problèmes avec son AppStore .

Plus inquiétant pour Apple, Rubin pourrait réussir sans avoir à convaincre de nombreux clients de l’iPhone de changer. Le nombre de personnes dans le monde des smartphones dans les années à venir allait être si énorme qu’il avait juste besoin de se concentrer sur ce groupe – pas nécessairement sur ​​les clients iPhone – pour obtenir une part de marché dominante. Il semblait incroyable que Jobs allait perdre deux batailles de la même façon à une génération d’écart. Mais avec tant de similitudes entre les deux combats, il était difficile de ne pas y penser.

Il y a toujours eu de bonnes raisons de croire que la lutte Apple / Google pourrait ne pas se dérouler comme celle d’Apple contre Microsoft: les développeurs semblent plus capables d’écrire des logiciels pour deux plates-formes qu’ils ne l’étaient dans les années 1980 et Les coûts de commutation d’une plate-forme à l’autre sont beaucoup plus petits. À l’époque, les ordinateurs coûtaient plus de 3000$ et chaque application logicielle plus de 50$. Aujourd’hui, les coûts sont moins d’un dixième de ceux-ci. Un nouveau téléphone avec une subvention coûte 200$, et chaque application coûte moins de 3$ et est souvent gratuite. En outre, les tiers – les opérateurs – continuent à avoir un intérêt à ce que les consommateurs disposent d’autant de façons de se connecter à leur réseau, et leur verser de l’argent, que possible.

Mais les dirigeants de Google et d’Apple ont toujours compris que si la bataille tourne de cette façon – si en quelque sorte leurs plates-formes mobiles peuvent coexister harmonieusement – ce sera une aberration historique. En raison de la couverture médiatique entourant le procès antitrust de Microsoft il y a 14 ans, une analyse approfondie a été consacrée à la façon dont Microsoft a construit son monopole Windows dans l’activité PC : si vous obtenez assez de gens utilisant votre plate-forme technologique, cela crée finalement un vortex de forces qui conduit presque tout le monde à l’utiliser. Mais ces forces économiques n’ont pas été uniques à Microsoft. Chaque entreprise technologique majeure depuis lors, a essayé de créer le même genre de tourbillon pour son activité .

C’est ainsi que Jobs a dominé les lecteurs de musique avec l’iPod. C’était aussi la façon dont Google en 2004 a commencé à embarrasser et défier Microsoft pour la domination dans la haute technologie et poussé Yahoo! au bord de l’implosion. La haute qualité de son moteur de recherche a garanti sa domination. Cela lui a donné les meilleures données sur les intérêts des utilisateurs. Ces données ont rendu la publicité figurant à côté des résultats de recherche très attractive. Ce cercle vertueux a encouragé plus de trafic de recherche, plus de données, et encore plus de publicité. Peu importe combien Microsoft et Yahoo! ont essayé d’attirer de trafic avec des tarifs publicitaires plus faibles et des résultats de recherche améliorées, Google a toujours été en mesure d’offrir une meilleure offre.

eBay a fait la même chose pour les deux douzaines d’autres sociétés d’enchères en ligne, comme OnSale et uBid . En permettant aux acheteurs et aux vendeurs de communiquer facilement et de s’évaluer l’un l’autre, il a construit une communauté d’autosurveillance. Qui a alimenté une croissance rapide dans les soumissionnaires. Le plus de soumissionnaires acquis par eBay, le plus fiable sont devenus ses prix. Les cotes d’eBay sont devenue plus fiables, et les nouveaux soumissionnaires ont voulu l’utiliser plus souvent. Plus les soumissionnaires voulaient utiliser eBay, moins ils voulaient utiliser les sites concurrents. La plate-forme de médias sociaux de Facebook est le plus récent exemple de la puissance de l’économie de la plate-forme. Sa technologie supérieure lui a permis d’offrir aux usagers de meilleures fonctionnalités que son concurrent MySpace. De meilleures fonctionnalités rendirent Facebook plus utile. Le plus utile il était, plus les utilisateurs fournissaient de données à partager. Plus les utilisateurs partageaient de données, le plus de fonctionnalités Facebook pourrait offrir. Bientôt les gens se joignaient à Facebook juste parce que tout le monde avait rejoint Facebook.

Alors que la guerre des plateformes mobiles aller se développe, les écosystèmes de Google et Apple pourraient être en mesure de coexister à long terme et générer de gros profits et de l’innovation pour les deux entreprises. Mais compte tenu de l’histoire récente, ils devront se battre comme si cela ne se passera pas de cette façon. « C’est comme la bataille pour les monopoles que les acteurs du câble et les acteurs du téléphone ont connu il y a 30 à 40 ans », a déclaré Jon Rubinstein , le dirigeant de longue date d’Apple et ancien PDG de Palm. « C’est la prochaine génération de tout cela. Tout le monde – Apple, Google , Amazon et Microsoft – tente de construire son pré-carré et le contrôle de l’accès au contenu. C’est vraiment une grosse affaire. » Et ce n’est pas le genre de chose où Apple ou Google peuvent se permettre de se tromper. » [Pages 142-145]

Un combat acharné : comment Apple et Google sont partis en guerre et ont lancé une révolution

Je lisais Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution dans les transports en commun, ce matin, lorsque j’ai pris une courte pause et regardé les deux jeunes gens en face de moi. Ils utilisaient tous deux leur iPhone et j’ai pensé à cette révolution qui a eu lieu en moins de 10 ans. Peu ou pas de livres numériques aux alentours, plus du tout de journaux et quelques vieux comme moi lisant encore des livres. Mais la plupart utilisaient leur smartphone…

DogFight

Dogfight décrit les coulisses du théâtre d’une bataille de géants (je ne suis pas sûr que ce soit une guerre) entre l’Android de Google et l’iPhone d’Apple. Pas besoin de donner un résumé de ce livre, mais quelques anecdotes. Par exemple Fred Vogelstein écrit (page 13): « Une chose à laquelle je ne m’attendais pas quand je me suis lancé dans ce projet est à quel point il est difficile de concevoir et de produire ce que Steve Jobs aimait tirer négligemment de sa poche sur scène. Que vous soyez un ingénieur d’Apple, un ingénieur de Google, ou n’importe quel ingénieur, développer les produits qui changent le monde n’est pas seulement un travail. C’est une quête. Non seulement elle fatigue ses participants comme peut le faire tout travail intense, mais elle les laisse mentalement et physiquement épuisés – et même traumatisés – à la fin. Une partie de l’attraction de Jobs en tant que leader et célébrité était qu’il cachait tout cela avec succès de la vue du public. Il a fait croire que l’innovation est simple et aisée. […] Avant qu’il y ait les smartphones et les tablettes que nous achetons maintenant et considérons comme acquis, il y eut des cris, des hurlements, des coups bas, du découragement, de la panique et de la peur pour que ces projets aboutissent. »

Vogelstein montre également la (basse) politique et les luttes internes telles que celle entre Tony Fadell et Scott Forstall.

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Sur les épaules des géants …

La politique existe également chez Google et il y avait la même tension entre l’équipe dirigée iPhone par Vic Gundotra et l’équipe Android dirigé par Andy Rubin . La lutte atteignit les plus hauts sommets de Apple et Google , entre JOvs et le triumvirat Schmidt, Page & Brin.
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Andy Rubin , responsable d’Android, Vic Gundotra, responsable du social, Sundar Pichai, chef de Chrome en 2011.

Il semble que Google fut embarrassés par l’attitude de Jobs (page 102): « Ils croient qu’il y a très peu de premières dans la Silicon Valley – que toutes les innovations sont construites sur les épaules des autres […] Un élément de preuve utilisé par les Googlers pour faire valoir leur point de vue lors de leurs négociations avec Jobs était une vidéo de 1992 de James Gosling, un célèbre ingénieur de Sun Microsystems et inventeur du langage de programmation Java, montrant le STAR7. Cet appareil de poche assez rudimentaire avait une radio de 200KB, un écran LCD couleur de quatre pouces et les haut-parleurs d’une Game Boy Nintendo. Avant que quiconque à l’exception des cadres les plus riches aient eu un téléphone mobile ou vu un ordinateur de poche comme le Newton, Gosling avait brandi une machine non seulement avec un écran tactile, mais avec un défilement à inertie. Plus vous appuyiez sur l’écran, plus les informations défilaient rapidement ».

… Jobs et Dieu

La plupart des gens de la Silicon Valley étaient (et sont encore) fascinés par Jobs. Vic Gundotra appartient à ce groupe (page 98): « Un dimanche matin, le 6 Janvier 2008, je participai à un service religieux quand mon téléphone portable vibra. Le plus discrètement possible, je vérifiai mon téléphone et je lus « Appel inconnu ». Je choisis de l’ignorer. Après le service, alors que je marchais vers ma voiture avec ma famille, j’appelai ma messagerie. L’appel venait de Steve Jobs. « Vic, peux-tu m’appeler à la maison? J’ai quelque chose d’urgent à discuter ». Avant même d’arriver à ma voiture, je rappelai Steve Jobs. J’étais responsable de toutes les applications mobiles de Google, et dans ce rôle, j’ai eu des relations régulières avec Steve. C’était un des avantages de l’emploi. « Hey Steve – c’est Vic », lui dis-je. « Je suis désolé, je n’ai pas répondu à votre appel plus tôt. J’étais à l’office religieux, et l’identification de l’appelant marquait « inconnu », et je n’ai pas réagi ». Steve rit.  » Vic, à moins que l’identification de l’appelant te dise « Dieu », il ne faut jamais répondre pendant l’office ». J’ai ri nerveusement. Après tout, s’il était d’usage que Steve appelle dans la semaine quand il était contrarié par quelque chose, il était inhabituel pour lui de m’appeler le dimanche et me demander de rappeler chez lui. Je me demandais ce qui était si important? « Donc, Vic , nous avons un problème urgent, que je dois résoudre immédiatement. J’ai déjà nommé quelqu’un de mon équipe pour vous aider, et j’espère que vous pouvez résoudre ce problème demain », a déclaré Steve. « J’ai regardé le logo Google sur l’iPhone et je ne suis pas heureux de l’icône. Le second O dans Google n’a pas le bon gradient de jaune. Ce n’est tout simplement pas bon et Greg va réparer tout cela demain. Est-ce que vous êtes d’accord? » Bien sûr que j’étais d’accord!. Quelques minutes plus tard, ce dimanche-là, je reçus un courriel de Steve avec le sujet « Ambulance Icône ». Le courriel me dirigeait vers Greg Christie pour réparer l’icône. Depuis que j’ai 11 ans et que je suis tombé amoureux d’un Apple II, j’ai des dizaines d’histoires à raconter sur les produits Apple. Ils ont été une partie de ma vie depuis des décennies. Même en travaillant pendant 15 ans pour Bill Gates chez Microsoft, j’avais gardé une énorme admiration pour Steve et ce que Apple avait produit. En définitive, quand je pense au leadership, à la passion et à l’attention au détail, je repense à l’appel que j’ai reçu de Steve Jobs un dimanche matin de Janvier. C’était une leçon que je n’oublierai jamais. Les PDG devraient se soucier des détails. Même des nuances de jaune. Un dimanche. A l’un des plus grands dirigeants que j’ai jamais rencontré, mes prières et mes espoirs sont avec vous Steve ».

Plus à venir peut-être quand j’aurai fini de lire ce combat de chien …