Quand j’ai lu que Nassim Nicholas Taleb avait dit que ceci est « l’un des livres de gestion les plus importants de tous les temps », j’ai été intrigué. Habituellement, je n’aime pas les livres généraux de gestion. Mais ici, non seulement c’est un grand livre, mais il est aussi amusant à lire!

Qu’est-ce que l’effet halo? « Une tendance à faire des inférences à propos de caractéristiques spécifiques sur la base d’une impression générale » [Page 50].

L’auteur a une question importante: la gestion est-elle une science? Les pages 12 à 17 couvrent ce sujet sensible: « Dans d’autres domaines, de la médecine à la chimie, en passant par l’ingénierie aéronautique, le savoir semble avancer sans relâche. Qu’est-ce que ces domaines ont en commun ? En un mot, ces disciplines avancent grâce à une forme de quête que nous appelons la science. Richard Feynman a défini la science comme « une méthode pour essayer de répondre aux questions qui peuvent être mises sous la forme: si je fais cela, que se passera-t-il ? » La science n’est pas question de beauté, de vérité ou de justice mi même de sagesse ou d’éthique. Elle est éminemment pratique. Elle demande : si je fais quelque chose ici, que se passera-t-il là-bas ? Si j’applique cette force, ou beaucoup de chaleur, ou si je mélange ces produits chimiques, que se passera-t-il ? Avec cette définition, la question Qu’est-ce qui conduit à une croissance positive soutenue? est une question scientifique. Elle demande: « Si une entreprise fait ceci ou cela, qu’arrivera-t-il à ses revenus, ses bénéfices ou de son cours en bourse ? » [Page 12]

«Notre incapacité à saisir toute la complexité du monde des affaires grâce à des expériences scientifiques a fourni des arguments à certains critiques des écoles de commerce. Les gourous de la gestion, Warren Bennis et James O’Toole, dans un article de la Harvard Business Review en 2005, ont ainsi critiqué les écoles de commerce pour leur dépendance à la méthode scientifique : « Ce modèle scientifique est fondé sur l’hypothèse erronée que la gestion est une discipline académique comme la chimie ou la géologie quand, en fait, la gestion est une profession et les écoles de commerce sont des écoles professionnelles – ou devrait l’être ». Il semble donc que puisque les affaires ne seront jamais comprises avec la précision des sciences naturelles, on la comprendra mieux comme une sorte d’humanité, un domaine où la logique de l’investigation scientifique ne s’applique pas. Eh bien, oui et non. » [Page 14]

Rozenzweig conclut ce premier chapitre avec une belle histoire (page 16), encore une fois de Richard Feynman: Dans les mers du Sud, il y a un culte local. Pendant la guerre, les habitants ont vu des avions atterrir avec beaucoup de marchandises, et ils veulent que la même chose se produise maintenant. Ils ont donc arrangé des choses comme des pistes d’atterrissage, des feux le long des pistes, puis ont construit une cabane en bois pour un homme assis, avec deux morceaux de bois sur la tête comme des écouteurs et des barres de bambou qui se dressent comme des antennes – c’est le contrôleur. Et ils attendent que les avion pour atterrissent. Ils font tout bien. La forme est parfaite. Mais ça ne marche pas. Aucun avion ne débarque. Donc j’appelle ces choses la « Cargo Cult Science », parce qu’ils suivent tous les préceptes apparents et les formes de l’investigation scientifique, mais ils manquent quelque chose d’essentiel, parce que les avions ne débarquent pas. Rosenzweig a appelé cette dernière partie Science, Pseudoscience et Casques de Noix de Coco.

Jolies histoires et science

Ses critiques dans le chapitre 6 des plus célèbres best-sellers In Search of Excellence de Peters et Waterman [page 83], puis de Built to Last par Collins et Porras [page 94] sont particulièrement frappantes. Les jolieshistoires et la science sont différentes et l’auteur explique de nombreuses illusions créées par une science approximative:
# 1: L’effet Hallo
# 2: L’illusion de la corrélation et de la causalité
# 3: L’illusion des explications simples
# 4: L’illusion de connecter les points gagnants
# 5: L’illusion de la recherche rigoureuse
# 6: L’illusion du succès durable
# 7: L’illusion de la performance absolue
# 8: L’illusion de la mauvais côté du manche
# 9: L’illusion de la physique organisationnelle.
(Si vous êtes trop paresseux pour lire ce grand livre, regardez au moins https://en.wikipedia.org/wiki/The_Halo_Effect_(business_book))

Rosenzweig tente d’expliquer la complexité de la mesure de la performance de l’entreprise. Quels sont les éléments clés que les gestionnaires doivent prendre en compte pour l’excellence ? Et Rosenzweig montre que la narration a été aussi importante que la recherche dans cette quête. Il affirme en outre que les auteurs de best-sellers tels que En quête de l’excellence, Construit pour durer ou De bon à grand qui prétendent que leurs résultats étaient basés sur la recherche, étaient en fait plus d’excellents conteurs d’histoires que des chercheurs rigoureux. « Ce n’est pas que les éléments importants ne sont pas justes. Dans À la recherche de l’excellence, il y a huit bonnes pratiques: Un parti pris pour l’action; Rester proche du client; Autonomie et esprit d’entreprise; Productivité par les gens; Pratique, axée sur les valeurs; Coller à la trame; Forme simple, personnel frugal; Et des caractéristiques à la fois lâches et serrées. »[Page 85]

« Alors que dans Built to Last, Collins et Porras donnent leurs 5 principes intemporels: avoir une forte idéologie de base; Construire une culture d’entreprise solide; Établir des objectifs audacieux; Développer et promouvoir les personnes; Créer un esprit d’expérimentation et de prise de risque; Diriger pour l’excellence« . [Page 96]

« Plusieurs chercheurs ont étudié le taux auquel la performance de l’entreprise change avec le temps. Pankaj Ghemawat de la Harvard Business School a examiné le rendement des investissements (ROI) d’un échantillon de 692 entreprises américaines sur une période de dix ans allant de 1971 à 1980. Il a mis en place un groupe des plus performants, avec un ROI moyen de 39%, un groupe de faible rendement, avec un ROI moyen de seulement 3 pour cent. Puis il a suivi les deux groupes au fil du temps. Qu’est-ce qui arriverait à leur ROIS? L’écart persisterait-il, augmenterait-il ou diminuerait-il? Après neuf ans, les deux groupes ont convergé vers le milieu, les plus performants sont tombés de 39 pour cent à 21 pour cent et les moins performants, passant de 3 pour cent à 18 pour cent. « [Page 104]

« Ces études, et d’autres comme elles, toutes soulignent la nature fondamentale de la concurrence dans une économie de marché. L’avantage concurrentiel est difficile à maintenir. Bien sûr, si vous voulez, vous pouvez regarder en arrière plus de soixante-dix ans d’histoire des affaires et choisir une poignée d’entreprises qui ont performé, mais c’est de la sélection fondée sur les résultats. « [Page 105]

«Des entretiens avec les gestionnaires, leur demandant de regarder en arrière sur une période de dix ans et de raconter leurs expériences (…) ce genre d’entrevues rétrospectives sont susceptibles d’être pleines de halos, parce que les gens filtrent des indices de performance et font leurs contributions en conséquence. [Page 108]

Encore une fois Rosenzweig n’a rien contre les interviews, il tient à avertir le lecteur qu’ils doivent être méticuleusement préparés à éviter tout biais et des réponses basées sur les résultats.

« Une autre étude célèbre, le projet Evergreen, a identifié huit pratiques: stratégie; exécution; culture; structure; talent; direction; innovation; et fusions et partenariats (Page 110). Pourtant, une fois que nous voyons que la performance est relative, il devient évident que les entreprises ne peuvent jamais réussir simplement en suivant un ensemble donné d’étapes, peu importe les bonnes intentions; leur succès sera toujours affecté par ce que font les rivaux »[Page 116].
«Peut-être le facteur le plus intéressant dans Big Winners et Big Losers est mentionné comme une parenthèse, mais pas examiné de près: Marcus souligne que les grandes entreprises apparaissent plus fréquemment parmi les Big Losers, alors que presque tous les grands gagnants sont de petites ou moyennes entreprises. Cette observation devrait susciter la curiosité, parce que les grandes entreprises ont obtenu leur statut en premier lieu en faisant les choses bien – elles n’ont pas grandi en étant des perdants – mais quelque chose a semblé les empêcher de maintenir cette haute performance. La performance extrême, pour le meilleur et pour le pire, est plus fréquente chez les petites entreprises ». [Page 132]

Mais une différence de 10 pour cent dans les performances ne dit rien au sujet de ce qui se passera dans mon entreprise – l’impact pourrait être plus ou moins grand ou nul. Il n’y a aucune garantie, aucune promesse qui m’inspire à agir. Les livres, qui fournissent des conseils simples et définitifs et les études de performance organisationnelle, vivent dans deux mondes très différents. Le premier monde parle aux gestionnaires en activité et récompense les spéculations quant à la façon d’améliorer la performance. Le second monde exige et récompense l’adhésion à des normes rigoureuses du monde académique. Ici la science est primordiale, les jolies histoires beaucoup moins. Il en résulte un tour de force schizophrénique dans lequel les exigences des rôles des consultants et des enseignants sont dissociées des exigences des chercheurs ». [Page 135]

« Selon The Economist, Tom Peters peut facturer des clients d’entreprise jusqu’à 85 000$ pour une seule venue, et Jim Collins va jusque 150 000$. Il y a un marché lucratif pour raconter des histoires de réussite d’entreprise. Est-ce que quelqu’un embauchera (un chercheur) à 85 000 $ ou 150 000 $ pour parler d’une différence statistiquement significative de 4 pour cent dans la performance? Cela semble douteux [page 136].

Le test d’une bonne histoire n’est pas de savoir si elle est entièrement, scientifiquement précise – par définition, elle ne le sera pas. Plutôt, le test d’une bonne histoire est de savoir si elle nous conduit vers des idées précieuses, si elle est inspirée vers une action utile, au moins la plupart du temps. [Page 137]

Stratégie et exécution

« Voici comment j’aime penser à la performance de l’entreprise. Selon Michael Porter, de la Harvard Business School, le rendement de l’entreprise repose sur deux facteurs: la stratégie et l’exécution. »[Page 144]

Mais les deux sont pleins d’incertitudes: «La stratégie implique toujours le risque parce que nous ne savons pas avec certitude comment nos choix se révéleront. […] Une première raison a à voir avec les clients. […] Sam Philips, le légendaire producteur de Sun Records, a déjà mis en garde: «Chaque fois que nous pensons que nous savons ce que le public va vouloir, c’est alors que vous savez que vous regardez un fou quand vous regardez dans le miroir». La réaction du marché est toujours incertaine, et les stratèges intelligents le savent. [Page 146]

« Une deuxième source de risque a à voir avec les concurrents. […] Toute une branche de l’économie, la théorie des jeux, a grandi autour d’une simple forme d’intelligence concurrentielle. […] Une troisième source de risques provient des changements technologiques. […] Dans sa recherche révolutionnaire, Clayton Christensens à la Harvard Business School a montré que dans une large gamme d’industries, du matériel de terrassement aux disques durs à l’acier, les entreprises prospères ont été plusieurs fois délogées par les nouvelles technologies. [Page 147]

Jim Collins s’est étonné que [ses] onze grandes entreprises provenaient d’industries ordinaires et peu spectaculaires. […] Je soupçonne une interprétation différente. Ces industries peuvent être qualifiées de démodées, mais un meilleur mot pourrait être stables. Elles étaient moins sujets à des changements radicaux de technologie, étaient moins sensibles aux variations de la demande des clients et pouvaient avoir une concurrence moins intense. [Page 147]

Comme l’ont expliqué James March de Stanford et Zur Shapira, de l’Université de New York: « La reconstruction posthocienne permet de raconter l’histoire de telle sorte que le« hasard », soit au sens de phénomènes véritablement probabilistes, soit dans les sens d’une variation inexpliquée, devienne une explication minimisée ». Mais le hasard joue un rôle, et la différence entre un brillant visionnaire et un joueur insensé est généralement déduite après le fait, une attribution basée sur les résultats. [Page 150]

[Si] il y a moins d’inconnues, pourtant, l’exécution comporte encore un certain nombre d’incertitudes. [Page 151] Et cela nous amène à la meilleure réponse que je puisse apporter à la question: Qu’est-ce qui conduit à une performance élevée? Si nous mettons de côté les suspects habituels de leadership, de culture et de focalisation et ainsi de suite – qui sont peut-être des causes de la performance – nous restons avec deux grandes catégories: les choix stratégiques et l’exécution. Les premiers sont intrinsèquement risqués car basés sur nos meilleures hypothèses concernant les clients, les concurrents et la technologie, ainsi que sur nos capacités internes. La dernière est incertaine parce que les meilleures pratiques qui fonctionnent bien pour une entreprise peuvent ne pas avoir le même effet dans une autre. […] Les managers avisés savent que les affaires consistent à trouver des moyens d’améliorer les chances de réussite – mais n’imaginent jamais que le succès soit certain. Si une entreprise fait des choix stratégiques qui sont astucieux, travaille dur pour fonctionner efficacement, et est favorisée par Lady Luck, elle peut mettre une certaine distance entre elle-même et ses rivaux, du moins pour un temps. Mais même ses bénéfices tendront à s’éroder au fil du temps. [Page 156]

La réponse à la question de ce qui fonctionne vraiment est simple: Rien ne fonctionne vraiment. Du moins pas tout le temps. […] Alors qu’est ce qui peut être fait? Une première étape consiste à mettre de côté les délires qui colorent tellement notre pensée sur la performance des entreprises. Accepter que peu de sociétés atteignent un succès durable. Admettre que la marge entre le succès et l’échec est souvent très étroite, et jamais aussi distincte ou aussi durable qu’elle apparaît à distance. Et enfin, reconnaître que la chance joue souvent un rôle dans la réussite de l’entreprise. [Page 158]

Rosenzweig termine son livre avec des exemples de décisions audacieuses des dirigeants de Goldman Sachs, Intel, BP, Logitech. L’entrepreneuriat implique des risques, mais ne rien faire serait beaucoup plus risqué.