Archives de l’auteur : Hervé Lebret

Le transfert de technologie selon l’EPFL et les règles pour les startups

Le transfert de technologie a des pratiques relativement standardisées, mais il n’est pas si facile de les lire. L’Office de Transfert de Technologies (OTT) de l’École Polytechnique de Lausanne (EPFL) a eu la bonne idée de publier comment il gère la situation spécifique de la création de start-up. En mars 2022, l’institut a publié ses New Guidelines for start-ups at EPFL. C’est un document très intéressant et je conseille aux personnes curieuses du sujet de le lire. « J’aurais aimé l’avoir quand j’ai lancé ma start-up ! » a déclaré l’une des entrepreneurs de l’EPFL. Dans le même temps, le responsable de l’OTT de l’EPFL a été interviewé par Nature Communications et le document vaut également la peine d’être lu. Voici le lien : A conversation on technology transfer. Je le citerai en fin d’article.

Voici quelques données :

– Pour les licences exclusives, l’EPFL obtient soit un nombre d’actions équivalent à 10% du capital de la start-up lors de la constitution, soit une part inférieure du capital non diluée jusqu’à ce que la start-up ait reçu un certain montant d’investissement en capital , par exemple. 5% du capital non dilué jusqu’à ce que l’investissement total cumulé atteigne le montant de 5 MCHF, quelle que soit la valeur de l’entreprise.

– Des redevances sont applicables sur les ventes et dépendent de l’industrie
Pharmacie 2–5 %
Technologie médicale 2–4 %
Capteurs, optique et robotique 1,5–3 %
Sciences de l’environnement et énergie 1–3 %
Informatique et communication 1,5–3 %
Semi-conducteurs 1–3%
Logiciel 1-25%
(ce dernier % peut être surprenant et je suppose qu’il s’applique aux licences de logiciels entièrement utilisables en tant que produit)

– Sortie : Au moment de la sortie, l’EPFL examinera avec diligence toute demande d’une start-up de transférer les brevets licenciés à une société acquéreuse qui s’est engagée et qui a la capacité de développer et de commercialiser davantage la technologie. Les sociétés fourniront les informations commerciales nécessaires pour permettre à l’EPFL de comprendre les besoins d’un tel transfert et, dans le cas d’un rachat de redevances, d’évaluer les brevets sous licence en termes de ventes potentielles.

Comme promis quelques éléments intéressants de l’interview. Les mots en gras sont mon choix.

« Contrairement à ce à quoi on pourrait s’attendre, le facteur principal n’est pas nécessairement l’idée ou la technologie elle-même, mais l’implication des personnes. L’engagement actuel et futur des individus impliqués dans la commercialisation de la technologie est primordial, tant du côté académique qu’industriel. La commercialisation des technologies est un long parcours, du développement à la première vente en passant par la réduction des risques, y compris le prototypage et les validations cliniques préliminaires, l’analyse du marché et l’industrialisation. Comme aucune technologie ne trouvera la voie de la commercialisation par elle-même, un engagement à long terme est essentiel. »

« L’entrepreneuriat est un moyen efficace d’augmenter les chances, en ayant un seul acteur dans le transfert et jouant les deux rôles. Bien que cette stratégie nécessite un double engagement en termes de temps et de prise de risque, elle peut conduire à une récompense potentielle plus élevée pour le chercheur.

« C’est certainement une évolution positive que les doctorants et les post-doctorants aient désormais une troisième option à envisager en plus de rester dans le milieu universitaire ou de prendre un emploi dans l’industrie – celle de devenir entrepreneur – et il existe un nombre croissant d’excellents exemples d’entrepreneurs et de modèles de start-up. »

« Si la motivation personnelle et l’engagement dans l’entrepreneuriat sont présents, la voie de la start-up est la voie à suivre. Il est important de comprendre que de nombreux OTT ne créent pas de start-ups. Les chercheurs, en tant que « fondateurs », le font.

Un grand merci à mes chers anciens collègues en Suisse pour avoir mentionné cette information très nécessaire.

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (nouvelle fin).

J’ai très rarement lu des livres deux fois et je ne l’avais jamais fait avec des livres professionnels. Voici l’exception. J’avais blogué sur ce livre ici en 2019. Je me souvenais d’éléments d’un bon coaching mais je ne les avais pas mentionnés. Les voilà enfin ! Campbell parle peu, ne donne pas de conseils mais pose des questions… Et donne du courage.

PRATIQUER L’ÉCOUTE DE FORME LIBRE

Lors d’une séance de coaching avec Bill, on pouvait s’attendre à ce qu’il écoute attentivement. Pas de regard vers son téléphone pour des SMS ou des e-mails, pas coup d’œil vers sa montre ou par la fenêtre pendant que son esprit vagabondait. Il était toujours là. Aujourd’hui, il est courant de parler d’« être présent » ou « dans l’instant ». Nous sommes à peu près sûrs que ces mots n’ont jamais franchi les lèvres de l’entraîneur, pourtant il était l’un de ses grands praticiens. Al Gore dit qu’il a appris de Bill à quel point « il est important de porter une attention particulière à la personne à qui vous avez affaire… accordez-lui toute votre attention, en l’écoutant vraiment attentivement. Ce n’est qu’alors que vous abordez le problème. Il y a un ordre à cela ».

Alan Eustace a appelé l’approche de Bill « l’écoute de forme libre » – les universitaires pourraient l’appeler « l’écoute active », un terme inventé pour la première fois en 1957 – et en la mettant en pratique, Bill suivait les conseils du grand entraîneur de basket-ball de UCLA, John Wooden, qui estimait qu’une écoute de mauvaise qualité était un trait partagé par de nombreux dirigeants : « Nous serions tous beaucoup plus sages si nous écoutions davantage », a déclaré Wooden, « non seulement en entendant les mots, mais en écoutant et en ne pensant pas à ce que nous allons dire. »

L’écoute de Bill était généralement accompagnée de beaucoup de questions, une approche socratique. Un article de la Harvard Business Review de 2016 note que cette approche consistant à poser des questions est essentielle pour être un bon auditeur : « Les gens perçoivent que les meilleurs auditeurs sont ceux qui posent périodiquement des questions qui favorisent la découverte et la perspicacité. »

« Bill ne me dirait jamais quoi faire », déclare Ben Horowitz. « Au lieu de cela, il posait de plus en plus de questions, pour déterminer quel était le véritable problème. » Ben a trouvé une leçon importante dans la technique de Bill qu’il applique aujourd’hui lorsqu’il travaille avec les CEO de son fonds. Souvent, lorsque les gens demandent des conseils, tout ce qu’ils demandent en réalité, c’est l’approbation. « Les CEO ont toujours l’impression qu’ils ont besoin de connaître la réponse », déclare Ben. « Donc, quand ils me demandent des conseils, je reçois toujours une question préparée. Je n’y réponds jamais. » Au lieu de cela, comme Bill, il pose plus de questions, essayant de comprendre les multiples facettes d’une situation. Cela l’aide à dépasser la question (et la réponse) préparée et à découvrir le cœur d’un problème.

[…]

Lorsque vous écoutez les gens, ils se sentent valorisés. Une étude de 2003 de l’Université de Lund en Suède révèle que des choses « banales, presque insignifiantes » comme écouter et discuter avec les employés sont des aspects importants d’un leadership réussi, car « les gens se sentent plus respectés, visibles et moins anonymes, et impliqués dans le travail d’équipe ». Et un article de 2016 constate que cette forme d' »enquête respectueuse », où le leader pose des questions ouvertes et écoute attentivement la réponse, est efficace parce qu’elle renforce les sentiments de compétence du « disciple » (se sentir mis au défi et expérimenter la maîtrise), relationnels (se sentir appartenir) et d’autonomie (se sentir en contrôle et avoir des options). Ces trois facteurs sont en quelque sorte la sainte trinité de la théorie de l’autodétermination de la motivation humaine, développée à l’origine par Edward L. Deci et Richard M. Ryan.

Comme le dit Salar Kamangar, l’un des premiers dirigeants de Google, « Bill était édifiant. Peu importe ce dont nous avions discuté, je me sentais entendu, compris et soutenu. »

NE PAS LE COLLER DANS LEUR OREILLE

Et quand il avait fini de poser des questions et d’écouter, et de casser les pieds, il ne disait généralement pas quoi faire. Il pensait que les managers ne devaient pas arriver avec une idée et « la leur coller à l’oreille ». Ne dites pas aux gens quoi faire, racontez-leur des histoires sur les raisons pour lesquelles ils font quelque chose. « J’avais l’habitude de décrire le succès et de prescrire à tout le monde comment nous allions le faire », explique Dan Rosensweig. « Bill m’a entraîné à raconter des histoires. Lorsque les gens comprennent l’histoire, ils peuvent s’y connecter et comprendre ce qu’il faut faire. Vous devez amener les gens à adhérer. C’est comme un running back dans le football. Vous ne lui dites pas exactement la marche à suivre, vous lui dites où se trouve la faille et quel est le schéma de blocage et laissez-le comprendre.

Jonathan a souvent vécu cela comme une sorte de test : Bill racontait une histoire et laissait Jonathan partir et y réfléchir jusqu’à leur prochaine session pour voir si Jonathan pouvait assimiler et comprendre la leçon qu’elle contenait et ses implications. Chad Hurley, cofondateur de YouTube, a vécu la même expérience. « C’était comme s’asseoir avec un ami au Old Pro [le bar sportif de Palo Alto] », explique Chad. « Il parlait de choses qui lui étaient arrivées. Il n’essayait pas de prêcher, juste d’être présent. »

Heureusement, Bill s’attendait à une franchise similaire en retour. Alan Gleicher, qui a travaillé avec Bill en tant que responsable des ventes et des opérations chez Intuit, avait un moyen simple de résumer comment réussir avec lui. « Ne danse pas. Si Bill pose une question et que tu ne connais pas la réponse, ne danse pas autour. Dis-lui que tu ne sais pas! » Pour Bill, l’honnêteté et l’intégrité ne consistaient pas seulement à tenir parole et à dire la vérité ; il s’agissait aussi d’être franc. Ceci est essentiel pour un coaching efficace ; un bon entraîneur ne cache pas les choses dont il est difficile de parler – en fait, un bon entraîneur le fera ressortir. Il ou elle s’attaque aux choses difficiles.

Les chercheurs décriraient l’approche de Bill – écouter, fournir des commentaires honnêtes, exiger la franchise – comme une « transparence relationnelle », qui est une caractéristique essentielle du « leadership authentique ». Le professeur de Wharton, Adam Grant, a un autre terme pour cela : « donneurs désagréables ». Il nous fait remarquer dans un e-mail que « nous nous sentons souvent déchirés entre soutenir et défier les autres. Les spécialistes des sciences sociales parviennent à la même conclusion pour le leadership que pour la parentalité : c’est une fausse dichotomie. Vous voulez être solidaire et exigeant, avoir des normes et attentes élevées mais en donnant les encouragements nécessaires pour les atteindre. Fondamentalement, c’est un amour difficile. Les donneurs désagréables sont bourrus et durs en surface, mais en dessous, ils ont à cœur les meilleurs intérêts des autres. Ils donnent les commentaires critiques que personne ne veut entendre mais dont tout le monde a besoin entendre. »

La recherche sur les organisations montre ce que Bill semblait savoir instinctivement : que ces traits de leadership conduisent à de meilleures performances d’équipe. Une étude d’une chaîne de magasins de détail a révélé que lorsque les employés considéraient leurs managers comme authentiques (par exemple, acceptant que le manager « dise exactement ce qu’il ou elle veut dire »), les employés faisaient davantage confiance aux dirigeants et les magasins avaient des ventes plus élevées.

SOYEZ L’ÉVANGÉLISTE DU COURAGE

Le point de vue de Bill était que c’est le travail d’un manager de pousser l’équipe à être plus courageuse. Le courage est dur. Les gens ont naturellement peur de prendre des risques par peur de l’échec. C’est le boulot du manager de les pousser au-delà de leurs réticences. Shona Brown, une dirigeante de longue date de Google, l’appelle être un « évangéliste du courage ». En tant qu’entraîneur, Bill était un évangéliste sans fin du courage. Comme le note Bill Gurley, il « a insufflé la confiance aux gens ». Il croyait que vous pouviez faire des choses, même lorsque vous-même n’en étiez pas si sûr, vous poussant toujours à dépasser les limites que vous vous imposiez. Danny Shader, fondateur et PDG de PayNearMe, qui a travaillé avec Bill chez GO : « Ce que j’ai le plus retiré des rencontres avec Bill, c’est le courage. Je revenais toujours en pensant, je peux le faire. Il croyait que vous pouviez faire des choses que vous ne pensiez pas pouvoir faire ».

[…]

Faire preuve d’audace n’était pas un comportement de cheerleader aveugle de la part de Bill. Il avait la conviction que la plupart des gens ont de la valeur, et il avait l’expérience et un assez bon œil pour le talent si bien qu’il savait généralement de quoi il parlait. Il avait une telle crédibilité que s’il disait que vous pouviez faire quelque chose, vous le croyiez, non pas parce qu’il était un cheerleader mais parce qu’il était un entraîneur et un cadre expérimenté. Il construisait son message sur vos capacités et vos progrès. C’est un aspect clé de l’encouragement en tant que coach : il doit être crédible.

Et si vous le croyiez, vous commenciez à croire en vous-même, ce qui vous avez bien sûr aidé à accomplir la tâche ardue qui vous attendait. « Il m’a donné la permission d’aller de l’avant », a déclaré la directrice financière d’Alphabet, Ruth Porat. « Avoir confiance en mon jugement. » [Pages 100-102]

Voilà les éléments qui ont constitué les fondations du succès de Bill en tant que coach exécutif – et que ceux qui ont bénéficié de son coaching ont emportés avec eux lorsqu’ils sont devenus coachs pour leurs propres collègues et subordonnés directs également. Il a commencé par instaurer la confiance, qui n’a fait que s’approfondir avec le temps. Il était très sélectif dans le choix de ses coachés ; il ne coacherait que les personnes prêtes à apprendre en permanence, humbles et affamées. Il écoutait attentivement, sans distraction. Il ne vous disait généralement pas quoi faire; il a plutôt partagé des histoires et vous a laissé tirer des conclusions. Il a donné et exigé une totale franchise. Et il était un évangéliste du courage, en faisant preuve d’une confiance démesurée et en fixant des aspirations élevées. [Page 105]

L’impact (récent) du capital-risque sur les startups

J’ai régulièrement été intrigué par l’impact (réel) du capital-risque sur les startups, leur croissance ou encore leur réussite. Il y a quelques jours, j’ai reçu un e-mail d’un ami avec un tableau très intéressant.

La mesure de la productivité du capital est donnée par le ratio a/b où a est le revenu de la startup au moment de l’introduction en bourse et b est le montant du capital-risque levé par la startup avant son introduction en bourse. Les 4 grandes entreprises technologiques sont Apple, Microsoft, Amazon et Google, 4 entreprises fondées avant 2000. Le ratio a/b est supérieur à 10. Les récentes opérations de VC ou IPO donnent des ratios inférieurs à 1 et plus proches de 0,1.

Il m’a donc été facile de regarder mes données habituelles sur les startup (cliquez ici si vous ne savez pas de quoi je parle). Je dispose maintenant de données sur 880 entreprises et j’ai regardé l’évolution de ce ratio a/b au fil du temps. Voici le résultat :

J’ai 272 startups biotech et 361 dans les domaines du logiciel et de l’Internet (les autres sont principalement des sociétés de matériel, de semi-conducteurs, d’énergie et de technologie médicale). J’ai le ratio a/b (que j’appelle Sales to VC) par période de 5 ans (correspondant aux années de création des startups). J’ai aussi mis le ratio PS (le fameux ratio Market Capitalization to Sales ou « Price to Sales »). En effet, le ratio « s’effondre » de plus de 5 avant les années 90 à moins de 1 après l’an 2000.

J’ai également séparé la biotech qui est connue pour avoir des startups qui s’introduisent en bourse avec de faibles revenus et le groupe des Logiciel et Internet. Les courbes qui suivent en sont probablement de meilleures illustrations. Assez frappant !

J’ai également examiné les bénéfices (ou les pertes) des startups et calculé le rapport entre le montant des gains et celui du capital-risque. Voici:

La biotech est différente car ces entreprises sont rarement rentables lors de leur introduction en bourse et le ratio est assez stable depuis 1990. Mais dans l’ensemble, les entreprises étaient rentables à l’introduction en bourse avant 2000 (et parfois très rentables, de sorte que je n’ai pas pu trouver une bonne échelle d’axe pour mes données). Elles perdent de l’argent depuis 2005 et apparemment de plus en plus.

Tout cela n’est pas vraiment une surprise. Mallaby dans son récent livre The Power Law a décrit les nouvelles tendances du capital-risque. Des fonds comme Softbank Vision ou Tiger Global injectent des tonnes d’argent dans des startups qui tentent de dominer leur marché, quel qu’en soit le prix. Ainsi, la productivité du capital diminue lors de l’introduction en bourse avec l’espoir de gains énormes à l’avenir. Un pari très, très risqué…

PS (en date du 22 avril 2022) : I was asked a question about startups in the energy / greentech field. This is indeed interesting. Couple of comments before providing an answer from my data. Greentech has never been a stable or profitable segment. Kleiner Perkins or Khosla Ventures, early entrants in the field, seem to have suffered a lot. In addition I have only 21 companies in my DB. You are right, it is stable but from the low range, with low sales to VC ratios and negative profits…

On m’a posé une question sur les startups dans le domaine de l’énergie / greentech. C’est en effet intéressant. Quelques commentaires avant de fournir une réponse à partir de mes données. La Greentech n’a jamais été un segment stable ou rentable. Kleiner Perkins ou Khosla Ventures, premiers entrants dans le domaine, semblent avoir beaucoup souffert. De plus je n’ai que 21 entreprises dans ma BD. Vous avez raison, c’est stable mais à partir du bas de gamme, avec de faibles ratios ventes/VC et des profits négatifs…

La question était : Dans un autre ordre d’idées, vous avez des données sur l’énergie / les technologies vertes ? Qu’est-ce que vous vous attendriez à voir ? Je me demandais si pour les entreprises à forte intensité de capex, la tendance est plus faible car elles avaient déjà besoin de lever beaucoup de capitaux.

En Russie, le retour de l’humour noir soviétique

C’est en remarquant l’article du journal Le Monde En Russie, le retour de l’humour noir soviétique que je me suis souvenu d’un livre remarquable et drôle que j’avais lu en 2018. J’aurais peut-être dû d’ailleurs me méfier alors de ce cadeau empoisonné, ah ah!

Je ne vais pas en refaire l’éloge mais vous laisser (re?)découvrir les articles de l’époque
Pourquoi donc m’a-t-on offert ce livre? Humour et bureaucratie en juin 2018.
Humour et bureaucratie (2e partie) en octobre 2018.
Je n’avais pas connaissance alors de la page Wikipedia sur le sujet qui mérite aussi d’être lue : Anekdot.

Je vais conclure en ce 1er avril qu’apparemment la Russie à décider de donner à La Guerre et la Paix de Léon Tolstoï le nouveau nom de « Opération spéciale et haute trahison ».

Intuition et logique mathématique selon David Bessis

« Les mathématiciens sont les humains qui font progresser la compréhension humaine des mathématiques. »
William P. Thurston

J’avais déjà mentionné le livre de David Bessis, Mathematica, lors du passage sur France Culture de l’auteur. Il y parlait de Grothendieck, mais disait surtout qu’entre logique et intuition, il donnait plus d’importance à la seconde pour faire des mathématiques. Retournez sur l’article pour trouver le lien de l’entretien. J’ai eu la chance de lire son très bel ouvrage ces derniers jours et l’auteur est convaincant. Il y explique assez bien l’échec de l’enseignement des mathématiques qui donnent trop d’importance à la première.

Sans doute sera-t-il difficile de faire changer d’avis les sceptiques, mais l’argument selon lequel il n’y a pas de talent ou de don particulier pour faire des mathématiques mais surtout de la curiosité et de la persévérance, comme pour toute activité qui demande un apprentissage, est bien illustrée dans son livre.

Il n’est pas question d’astuces que l’on emploie trop souvent dans l’enseignement de la mathématique, ce qui peut faire moins aimer la discipline. Dans l’article sur la Beauté des mathématiques, j’employais à tort et un peu trop cette impression de magie. Il est ici question de compréhension profonde des choses, au sens que l’on finit par les voir. L’inconvénient des mathématiques, est qu’alors que la musique s’entend, ou qu’un sport est physiquement visible, les mathématiques sont surtout faites d’images mentales.

Il parle lui aussi (comme j’ai du le faire si vous suivez le hastag #mathematique) des démonstrations de la somme des premiers entiers naturels et Bessis est lumineux quand il explique que la démonstration astucieuse de Gauss ne permet sans doute pas d’en « comprendre » la solution:

alors qu’il y a des approches plus intuitives comme l’utilisation de triangles ou de distance à la moyenne. Lisez ses pages 169 à 181, on y comprend aisément pourquoi Thurston enfant donna d’abord 5000 comme réponse à la somme des 100 premiers entiers, puis se corrigea pour donner la réponse exacte. La moyenne d’un tirage aléatoire de nombres entre 1 et 100 n’est pas non plus tout à fait 50… (contrairement celle entre 0 et 100) et il y a un lien entre les deux sujets.

J’ai beaucoup aimé les descriptions et portraits que Bessis fait de Descartes, Thurston, Grothendieck et le moins célèbre Ben Underwood. Ou les magnifiques passages sur Pierre Deligne et Jean-Pierre Serre. Je vous laisse les découvrir.

C’est un beau livre à offrir à qui souhaite découvrir ou redécouvrir la beauté des mathématiques. Et peut-être plus important encore, comme l’indique le sous-titre du livre, une aventure au cœur de nous-mêmes, Bessis montre bien que toute exploration est avant tout le choix de dépasser ses peurs, d’accepter la possibilité des erreurs, et la possibilité d’un chemin vers plus de confiance en soi. Un paradoxe est un conseil qui revient souvent dans son livre : « Il ne faut jamais lire les livres de math. » Sauf celui-ci ! Superbe !

La loi de la puissance et le capital-risque selon Sebastian Mallaby (la suite) – Sequoia Capital

Parfois, je publie des articles qui peuvent être illisibles, ils peuvent être là surtout pour moi, pas pour les autres lecteurs. D’une certaine manière, ce blog est ma seconde mémoire… donc je ne suis pas sûr que ce billet vaille la peine d’être lu…

Il y a eu deux grandes sociétés de capital-risque dans l’histoire. Si importantes que j’ai créé des hashtags pour elles : Sequoia et Kleiner Perkins. Il n’est donc pas surprenant que Mallaby les couvre toutes les deux dans son livre, mais de manière différente. Selon lui, Kleiner Perkins (KP) a perdu son leadership. Sequoia et KP étaient n°1 et n°2 de 1980 à 2005, mais depuis, Sequoia a conservé son classement et KP n’est même pas dans le top 10 des partenariats (voir page 413). KP est couvert dans la dernière partie du chapitre 11, avec le sous-titre Le déclin de Kleiner Perkins. Le chapitre 13 entier est intitulé La force des nombres chez Sequoia.

Mallaby a beaucoup d’arguments convaincants, de la stratégie d’équipe à la diversification de l’activité de l’entreprise : Sequoia dispose désormais d’importants fonds de croissance, d’un hedge fund, même d’une dotation (endowment), et d’une présence à l’étranger en Israël, en Chine, en Inde et même récemment en Europe . Et les performances de Sequoia semblent impressionnantes : en prenant tous ses investissements en capital-risque aux États-Unis entre 2000 et 2014, le partenariat a généré un multiple extraordinaire de 11,5x « net », c’est-à-dire après soustraction des frais de gestion et de sa part des bénéfices. En revanche, la moyenne pondérée des fonds de capital-risque au cours de cette période était inférieure à 2x net. (Données de Burgiss). La réussite de Sequoia n’a pas non plus été provoquée par quelques coups de chance extravagants: si vous retiriez les trois meilleurs résultats de l’échantillon, le multiple des fonds américains de Sequoia pèserait toujours un formidable 6,1x net. En déployant le capital levé en 2003, 2007 et 2010, Sequoia a placé un total de 155 paris aux États-Unis. Parmi ceux-ci, 20 ont généré un multiple net de plus de 10x et un bénéfice d’au moins 100 millions de dollars. (Prouvant qu’il n’avait pas peur des risques, Sequoia a perdu de l’argent sur près de la moitié de ces 155 paris.) La cohérence dans le temps, les secteurs et les investissements était frappante. « Nous avons embauché plus de 200 gestionnaires de fonds externes depuis que je suis arrivé ici en 1989 », s’émerveille le responsable des investissements d’une importante dotation universitaire. « Sequoia a été de loin notre numéro un ». [Page 320]

J’ai donc regardé mes propres données. Voici ce que j’ai trouvé sur l’historique de leur fonds.

J’ai aussi regardé mes tables de capitalisation et trouvé où Sequoia était un investisseur. Lorsque les données étaient disponibles, j’ai regardé combien l’entreprise avait investi et quelle était la valeur de la participation lors de l’introduction en bourse ou de l’acquisition. En effet impressionnant.

PS (3 mai 2022) : je viens de lire un article très intéressant sur le livre de Mallaby par Bill Janeway : Les origines oubliées de la Silicon Valley. Janeway aime le livre et ajoute des critiques intéressantes. Deux points ne sont pas nouveaux, à savoir
– le rôle du gouvernement serait sous-estimé par Mallaby,
– les VCs de la côte Est et le domaine de la biotechnologie ne sont pas suffisamment analysés.
Mais un troisième point est plus nouveau pour moi : la technologie s’est ouverte dans les années 70 et 80 (le PC, les systèmes d’exploitation, les réseaux dont internet) et cela a créé d’énormes opportunités pour de nouvelles entreprises. Je n’ai jamais été pleinement convaincu par les deux premiers points, principalement parce que le financement de la recherche n’apporte aucune garantie aux grandes innovations. Mais le troisième point est plus intéressant, pour ne pas dire plus intrigant.

Le capital-risque en Chine selon Sebastian Mallaby

Dans la partie 1 de mon article sur The Power Law, j’avais intégré ma propre histoire visuelle du capital-risque. Il y avait un élément qui manquait, à savoir la montée en puissance de la Chine, que Mallaby aborde en 27 pages dans son chapitre 10 . Avant 2010, le capital-risque en Chine était derrière l’Europe, mais aujourd’hui, il défie les États-Unis :

Source: Mallaby’s The Power Law, appendix, page 413.

Mallaby explique de manière convaincante qu’il s’est développé non pas avec le soutien du gouvernement chinois, mais en le contournant et, étonnamment, grâce à une combinaison de capital-risqueurs américains et de Chinois qui avaient été en contact étroit avec la culture entrepreneuriale américaine. Je ne connaissais personne parmi les personnes ci-dessous si ce n’est un entrepreneur (vous pouvez vérifier leurs noms à la fin de l’article).

J’avais entendu parler des BATX qui sont aujourd’hui comparés aux GAFA et j’ai adoré la vidéo de Jack Ma qui aurait pu être donnée par de nombreux entrepreneurs de la Silicon Valley. La voici à nouveau :

J’avais quelques startups chinoises dans mes plus de 800 tables de capitalisation et ce sont principalement des sociétés Internet et de commerce électronique. Mallaby semble avoir des données similaires. Je les ai toutes extraites (voir ci-dessous) et voici quelques caractéristiques intéressantes :

Non seulement ce sont pour la plupart des sociétés Internet/e-commerce, mais elles sont récentes, sont allées en bourse (IPO) rapidement, leurs fondateurs sont plus jeunes que la moyenne, conservent plus de parts que les autres et elles ont beaucoup plus de PDG fondateurs que la moyenne. Intéressant…

Equity List China

Dans l’image ci-dessus se trouvent :
Fournisseurs de fonds (funders): Gary Rieschel (Qiming), Neil Shen (Sequoia China), JP Gan, Hans Tung (ex-Qiming), Kathy Xu (Capital Today), Syaru Shirley Lin (ex-Goldman Sachs)
Fondateurs (founders): Jack Ma, Richard Liu, Wang Xing

La loi de la puissance et le capital-risque selon Sebastian Mallaby (la suite)

Mallaby est un merveilleux conteur – grâce à son équipe probablement puisqu’il mentionne au moins 15 collaborateurs dans ses remerciements. Ceci est la partie 3 de mes articles sur son livre The power law (la loi de puissance, après la partie 2 en anglais seulement et la partie 1).

Vous découvrirez tellement de figures du capital-risque et de l’entrepreneuriat qu’il serait impossible de toutes les citer. Mais voici des illustrations. Si vous ne les connaissez pas, vérifiez leurs noms à la fin.

Ce qui est vraiment impressionnant dans le livre de Mallaby, c’est que quelle que soit la stratégie des investisseurs – par exemple être des improvisateurs ou des planificateurs, parier gros ou petit sur un petit ou un grand nombre d’opportunités, remplacer ou encadrer les fondateurs, la loi de puissance prévaut.

Un commentaire additionnel et sans grande importance : Mallaby est doué pour raconter des histoires, il est moins doué pour les chiffres. Mais les valorisations des startups peuvent être délicates lorsque vous mélangez pre-money et post-money, dilution et stock-options. Page 155-6 : « Les fondateurs ont provisoirement suggéré une valorisation de 40 millions de dollars contre seulement 3 millions de dollars lorsque Sequoia avait investi huit mois plus tôt. […] Son a dûment dirigé le financement de série B de Yahoo en fournissant plus de la moitié des 5 $ millions […] Dans une offre sans précédent dans l’histoire de la Silicon Valley, il a proposé d’investir entièrement 100 millions de dollars dans Yahoo. En échange, il voulait 30% supplémentaires de la société. L’offre de Son impliquait que la valeur de Yahoo avait grimpé de huit fois depuis son investissement quatre mois plus tôt. » Je ne suis pas sûr que tout cela soit correct. Je vous laisse vérifier. Ou page 147 : « Plutôt que de simplement doubler de puissance tous les deux ans, comme l’ont fait les semi-conducteurs, la valeur d’un réseau augmenterait comme le carré du nombre d’utilisateurs. Le progrès serait donc quadratique plutôt qu’exponentiel ; quelque chose qui continue de croître de manière quadratique grandira bientôt beaucoup plus vite que quelque chose qui continue de doubler. » Comme l’a souvent dit Etienne Klein, la « fonction exponentielle », est médiatiquement fort malmenée et désormais abusivement assimilée à une fonction qui aurait pour seule caractéristique de croître très rapidement…

The founders:
Nolan Bushnell, Jimmy Treybig, Bob Swanson, Sandy Lerner, Bob Metcalfe, Mitch Kapor, Jerry Kaplan,
Rick Adams, Marc Andreessen, Jerry Yang, Pierre Omidyar, Larry Page, Mark Zuckerberg, Max Levchin, Elon Musk.

The funders:
Don Valentine, Mike Moritz (Sequoia), Tom Perkins, John Doerr (KP), Jim Swartz, Arthur Patterson (Accel),
Bill Draper, Masayoshi Son (Softbank), Bruce Dunlevie, Bob Kagle (Benchmark), Peter Thiel, Paul Graham.

La loi de la puissance et le capital-risque selon Sebastian Mallaby

Sebastian Mallaby vient de publier un nouveau livre sur le capital-risque. Il y est question de loi de puissance que j’ai souvent discutée sur ce blog (par exemple ici) et je ne vais pas y revenir. Mais je vais comme d’habitude quand j’apprécie un livre en citer quelques passages.

Le terme « capital-risque » avait également fait son apparition en 1938 lorsque Lammont du Pont, le président de E. I. du Pont de Nemours & Company, avait pris la parole devant le comité sénatorial américain chargé d’enquêter sur le chômage et les aides. « Par capital-risque, j’entends ce capital qui ira dans une entreprise et ne s’attendra pas à un retour immédiat, mais tentera d’obtenir un retour ultime », avait précisé du Pont. […] mais cette formulation n’a pas duré et le terme n’a été largement utilisé qu’à partir des années 60. [Note 28 page 418]

« Tout progrès dépend de l’homme déraisonnable, de l’inadapté créatif. La plupart des gens pensent que les idées improbables ne sont pas importantes, mais la seule chose qui est importante est quelque chose qui est improbable ». D’après Vinod Khosla [Page 3]

Sur les retours sur investissement des VC. La distribution normale s’applique à la taille, au poids des individus, aux marchés boursiers traditionnels, mais la loi de puissance s’applique à l’exceptionnel, à la richesse des individus lorsqu’elles ne sont pas vraiment réglementées, ainsi qu’au capital-risque : « Comme la star de 2 mètres 10 de la NBA dans une salle de cinéma, les sauts inattendus de prix des marchés classiques sont suffisamment rares et modérés pour ne pas affecter la moyenne. Le S&P500 a bougé de moins de 3% en 7763 jours sur 7817 entre 1985 et 2015, soit 98% du temps. […] Considérons maintenant le capital-risque. Hosley Bridge est une société d’investissement qui détenait des participations dans des fonds de capital-risque qui ont soutenu 7 000 startups entre 1985 et 2014. Un petit sous-ensemble de ces transactions, représentant seulement 5% du capital déployé, a généré 60% de tous les rendements de Hosley Bridge. » [Page 8]

Exemples de retours de Khosla [Page 10]

Startup Investment Return Multiple
Juniper Networks $5M $7B 1,400
Siara A few $M $1,5B >150
Cerent $8M Bought for $7B

À propos des prédictions : « Les révolutions qui compteront – les grandes perturbations qui créent de la richesse pour les inventeurs [et les investisseurs ! note HL] et l’anxiété des travailleurs, ou qui brouillent les équilibres géopolitiques et altèrent les relations humaines – ne peuvent être prédites sur la base d’extrapolations de données passées, précisément parce que de telles révolutions sont si profondément perturbatrices. Au contraire, elles émergeront à la suite de forces trop complexes à prévoir – de la soupe primordiale des bricoleurs, des hackers et des rêveurs orgueilleux – et tout ce que vous pouvez savoir, c’est que le monde dans dix ans sera extrêmement différent. […] L’avenir peut être découvert au moyen d’expériences itératives soutenues par des investisseurs aventureux. Il ne peut pas être prédit. [Page 11] « Je dis toujours à mes PDG de ne pas planifier. Continuez à tester les hypothèses et à itérer » Khosla encore. [Note 32, page 416] Tout cela n’est bien sûr pas s’en rappeler le phnénomène du Cygne noir ou Black Swan.

Pourquoi le capital-risque est-il si différent des autres types de financement ? La plupart des financiers allouent des capitaux avec réserve sur la base d’une analyse quantitative. les investisseurs en capital-risque rencontrent des gens, les charment et se soucient rarement des feuilles de calcul excel. [*]. La plupart des financiers évaluent les entreprises en projetant leurs flux de trésorerie. Les capital-risqueurs soutiennent fréquemment les startups avant qu’elles n’aient des flux de trésorerie à analyser. D’autres financiers échangent des millions de dollars d’actifs papier en un clin d’œil. Les capital-risqueurs prennent des participations relativement faibles dans de vraies entreprises et les détiennent longtemps. Plus fondamentalement, d’autres financiers extrapolent les tendances du passé, sans tenir compte du risque d’événements « extrêmes ». Les capital-risqueurs recherchent des ruptures radicales avec le passé. Les événements « extrêmes » sont tout ce dont ils se soucient. [Page 14]

[*] Les travaux universitaires confirment qu’un capital-risqueur sur cinq n’essaie même pas de prévoir les flux de trésorerie lorsqu’il prend une décision d’investissement. [Note 36 page 416]

Tout cela ne fait partie que du chapitre introductif. Sans doute plus à venir. En attendant voici l’histoire visuelle du capital-risque que j’avais réalisée en 2011:

Licence exclusive ou possession de la propriété intellectuelle

La propriété intellectuelle (PI) est un sujet sensible et souvent clivant. J’ai parfois abordé le sujet ici, à travers le terme #propriete-intellectuelle (et aussi #transfert-de-technologie). Mais même une fois que la valeur générale de la propriété intellectuelle est abordée, il existe quantité de problèmes secondaires. L’un est la question spécifique de savoir comment la possession de la propriété intellectuelle par une startup par rapport à une licence exclusive accordée par une institution académique est considérée, en particulier par les investisseurs. Le 27 janvier 2022, j’ai envoyé un court e-mail à plus de 300 investisseurs et j’ai obtenu un taux de réponse d’environ 10 %. En parallèle, j’ai évoqué le sujet sur mon compte LinkedIn et j’ai reçu des commentaires complémentaires. Bien qu’il existe une riche argumentation sur les avantages et les inconvénients des deux situations, si bien que le lecteur pourra vouloir lire les réponses plus loin, voici ma compréhension synthétique :

Il n’y a pas de différence fondamentale entre licence et cession du point de vue de la stratégie de la startup, si ce n’est ce qu’il advient en cas de faillite ou liquidation. La licence n’est pas un actif et donc la propriété intellectuelle n’est plus utilisable. Avec cette nuance, certes de taille, il y a deux points complémentaires :
– Certains investisseurs pensent que le propriétaire paie la maintenance de la PI et poursuit les éventuels « infringers » pour défendre cette propriété. Je ne crois pas que ce soit le cas car dans mon expérience c’est le licencié qui agit ainsi.
– Dans le cas d’une vente (acquisition de la startup par un tiers), il est important que la licence puisse être transmise et c’est un élément majeur, qui doit être garanti. Il peut cependant y avoir des problèmes politiques ou stratégiques.
Enfin, un prix pour le transfert peut être ajouté quand ou si possible.
Il ne fait aucun doute que la réputation de l’institution et la stabilité de ces actes sont essentiels. (Il y aurait plus à ajouter comme la prise de participation ou les redevances (plafonnées ou non) dans les termes de la licence, les jalons et de nombreux détails… mais j’ai fait aussi court que possible).

Vous pouvez télécharger ici le fichier pdf Survey on license vs ownership of IP.

Survey on license vs ownership of IP – Lebret – 1Feb2022