Archives de catégorie : A lire ou à voir

Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible ! (suite)

Un deuxième article sur ce livre éclairant après celui-ci. Une multitude citations qui rendent ce livre passionnant. L’importance de l’humain; l’entrepreneuriat n’est pas une science. L’expérience du terrain compte sans doute autant que le savoir académique, tant les aventures sont uniques malgré leurs traits communs. Voici quelques nouveaux exemples:

« Les premières rencontres avec les investisseurs sont des dialogues entre êtres humains : on va voir en vous la personne qui prend des risques, qui a la capacité de développer une stratégie et d’exécuter des plans. Trois critères majeurs intéressent les investisseurs : l’équipe, en particulier le CEO [Chief Executive Officer] qui crée et inspire la troupe au quotidien, et ensuite le produit et la taille du marché potentiel. » Pascale Vicat-Blanc.

« Il est essentiel de s’ouvrir le plus tôt possible de son idée, de son projet. Les contacts en amont sont très riches et peuvent être assez simples. » Stéphane Deveaux. [Page 43]

« La création d’une entreprise est d’abord un travail de définition et d’élaboration d’une offre et du positionnement de cette offre dans le marché », explique Éric Simon. « J’ai rencontré une société qui a tout de suite été très enthousiaste. Nous avons dû résoudre de nombreux défis techniques que nous n’avions pas rencontrés dans le monde de la recherche. [Mais ce premier gros client] nous a conduit dans une impasse. […] J’ai tenu bon et j’ai retenu que même si l’on un client important, il faut tout de suite se diversifier pour ne pas être à sa merci. » [Page 55]

Si les études de marché et les formations en marketing sont souvent présentes dans les incubateurs, il n’empêche que certaines expériences restent difficilement transmissibles. Les chercheurs-entrepreneurs insistent sur l’importance du terrain. « Nous avons ainsi fait beaucoup d’entretiens, de visites aux clients, de prospection pour connaître réellement notre marché. C’est la meilleure étude de marchés si l’on compare à l’achat d’études toutes faites. » Benoit Georis, Keeno [Page 61]

Suivent des discussions sur l’importance relative des investisseurs publics et privés si spécifiques à la France. Oui passionnant!

Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible !

Voici un livre que je découvre sur des histoires de startup du numérique français, celles issues d’Inria, l’institut national (pour la recherche en informatique et en automatique) dédié aux sciences du numérique. Il est intitulé Chercheurs et entrepreneurs : c’est possible !

Je n’en ai lu que quelques pages mais les citations que j’ai lues sont si parlantes que je ne peux pas m’empêcher d’en extraite quelques exemples :

« Nos amis créaient leur boîte dans la Silicon Valley, comme Bob Metcalfe avec 3Com ou Bill Joy avec Sun. J’ai fait le tour des groupes que je connaissais outre-Atlantique, au MIT, à Berkeley, à Stanford, en leur expliquant notre projte. leur réaction positive nous a confortés dnas l’idée de nous lancer. » La Silicon Valley fut souvent source d’inspiration…

« Ce qui m’intéressait ce n’était pas de faire de la recherche en soi, c’était de faire progresser la technologie pour résoudre des problèmes bien réels. Nous avions de plus en plus de financements ; nous avons fait des configurateurs de satellites pour l’aérospatiale, de ports, de bâtiments et un simulateur stratégique pour les sous-marins nucléaires » dit Pierre Haren, le fondateur de Ilog. Le produit oui, mais avant tout pour des clients…

« Par définition, [nous étions] une société de haute technologie. [… mais ] Comme dans toute création, au début, on fait tout même le ménage ! Nous nous sommes occupés de la démarche commerciale, de l’optimisation de l’offre, et même des locaux. Quand on s’occupe d’une société, on n’est jamais tranquille, on ne prend jamais ses aises. Que l’on soit dix ou dix mille, le responsable est toujours au charbon. » selon Christian Saguez, fondateur de Simulog et d’ajouter « Mon premier conseil aux chercheurs hésitants, c’est de faire la pas de la création sans chercher le confort à tout prix. Vous apprenez la varie vie et c’est toute la beauté d’entreprendre. Avec Simulog on a dû tout inventer et le modèle a marché. »

Une multitude de leçons… Je vais lire la suite très bientôt. Merci à Laurent pour ce cadeau. 🙂

The Code de Margaret O’Mara – La Silicon Valley et la reconstruction de l’Amérique

Il y a environ 15 ans, un collègue qui connaissait ma passion pour la Silicon Valley me demandait pourquoi la région devrait survivre et continuer ainsi dans les années, voire les décennies à venir. Je venais d’arriver à l’EPFL et maintenant que je quitte cet endroit où il y a tant de gens que j’aime, je peux donner la même réponse à mon collègue: le talent et le capital réunis là-bas, avec une expertise qui semble ne jamais être perdue et un appétit pour les expériences et le risque sans trop craindre l’échec, du moins son absence de stigmatisation sont les raisons pour lesquelles la Silicon Valley a un avenir radieux. Oui, elle présente de nombreux inconvénients et faiblesses, mais même en cas de crise majeure, il y a toujours, quoi que nous puissions en penser, suffisamment de diversité pour qu’elle continue à briller.

Margaret O’Mara pense probablement la même chose. Au moins, elle a écrit l’une des histoires les plus complètes de la région et décrit brillamment tous ses attributs forts et faibles, positifs et négatifs.

The Code
Silicon Valley and the Remaking of America
de Margaret O’Mara

Vous devez comparer tout cela comme une course de chevaux, explique Morgenthaler. C’est comme ça que la high-tech a fonctionné. Le cheval était la technologie. La course était le marché. L’entrepreneur était le jockey. Et le quatrième et dernier ingrédient était le propriétaire et entraineur – l’investisseur de haute technologie. Vous pourriez avoir le meilleur jockey, mais s’il montait un cheval lent, vous ne gagneriez pas. Même chose si vous avez un cheval rapide, mais un terrible jockey. Sans une bonne technologie, une bonne équipe talentueuse n’irait pas loin. Et la course devait avoir de bons enjeux. Conduire un cheval rapide pour gagner une course locale ne rapporterait pas beaucoup, mais le Derby du Kentucky était une autre affaire. Donc, cela était lié au marché. Celui-ci devaient avoir des clients et une croissance, sans saturation. [Pages 11-12] (Vous pouvez consulter l’archive du Computer Museum archive sur Morgenthaler ici (en pdf).)

Le flot ne portait pas sur le transfert de technologie, mais sur le talent – sur les personnes qui allaient des laboratoires de Stanford aux bureaux de son parc de recherche pour se rendre dans les entrepôts délabrés et les bâtiments de bureaux préfabriqués qui commençaient à s’étendre vers le sud jusqu’à El Camino Real. Partout ailleurs dans les années 1950, le monde universitaire était une véritable tour d’ivoire, entourée de murs imprenables entre ville et robe, entre recherche «pure» et entreprise. A Stanford, ces murs se sont dissous. [Page 32]

« Les inventions viennent d’individus », a observé Regis McKenna, « pas des entreprises. » [Page 152]

« Les bonnes idées et les bons produits se trouvent pas dizaines », [Arthur Rock] a expliqué plus tard. « Une bonne exécution et une bonne gestion – en un mot, les bonnes personnes – sont rares. »

Le commentaire de John Doerr est peut-être plus controversé: beaucoup plus tard, l’un des VC les plus performants et les plus influents de la région, John Doerr, a plongé dans le métier après avoir avoué qu’un facteur majeur guidant ses décisions était la « reconnaissance des motifs ». « Tous semblent être des Blancs, des hommes, des nerds qui ont quitté Harvard ou Stanford et qui n’ont absolument aucune vie sociale. Alors, quand je voyais cette tendance se répéter », a-t-il conclu, « il était très facile de décider d’investir ». [Page 76]

Après l’entrée en bourse de HP en novembre 1957, le cours de son action a augmenté. Pourtant, depuis le début, les deux fondateurs ont consciemment présenté leur entreprise comme une entreprise soucieuse d’améliorer la qualité de son travail. « Je pense que beaucoup de gens supposent, à tort, qu’une entreprise existe simplement pour gagner de l’argent », a dit un jour Packard aux responsables de HP. « Bien qu’il s’agisse d’un résultat important de l’existence d’une entreprise, nous devons aller plus loin pour trouver les véritables raisons de notre existence. » Une éthique non hiérarchique, conviviale et axée sur le changement du monde, associée à une focalisation sans faille sur la croissance du marché et les fondamentaux du business – HP a créé le modèle pour les générations d’entreprises à venir de la Silicon Valley. [Page 33]

Le fabricant de missiles, l’université entrepreneuriale, la sensibilité particulière des entreprises, les réseaux professionnels, l’argent public, la main-d’œuvre d’élite (et homogène): de nombreux ingrédients clés se sont réunis à Palo Alto au milieu des années cinquante. [Page 38]

O’Mara combine des anecdotes, des histoires et des tendances économiques. Par exemple, plus de 500 entreprises sont entrées en bourse en 1969. Seulement 4 en 1975. […] En 1969, le secteur national du capital-risque avait mobilisé plus de 170 millions de dollars en nouveaux investissements. En 1975, il avait amassé de pâles 22 millions de dollars. De plus, un seul investissement sur quatre était allé à des entreprises de technologie. [Page 158]

Elle montre qu’il y avait des milliers d’entreprises similaires (et inconnues) à celle qui sont devenues des succès phénoménaux. Parallèlement à Apple, il y avait eu ProcTech (ou Processor Technology), IMSAI, Cromemco, Xitan, Polymorphic. Vector Graphic, avec un investissement initial de 6 000 dollars en 1976, a atteint 4 000 unités et 400 000 dollars de ventes en 12 mois, et 25 millions de dollars cinq ans plus tard. En 1977, 50 000 ordinateurs personnels étaient utilisés. [Pages 144-6]

(Une brève paranthèse: elle mentionne un livre que je ne connaissais pas: The Innovation Millionaires: How They Succeed by Gene Bylinsky (Charles Scribner’s Sons, New York, 1976.)

Elle illustre également clairement le rôle de l’intervention et du soutien publics. Je ne savais pas par exemple à quel point John Doerr était impliqué dans la lutte contre la proposition 211 en 1996. Cela montre que, malgré l’opinion générale selon laquelle la Silicon Valley n’a aucun intérêt pour la politique, au contraire, de nombreux individus et institutions sont beaucoup plus intéressés que généralement perçu. (Voir Proposition 211 ) [Paragraphe « The Litigator » – Pages 333-8]

De même, Peter Thiel, célèbre libertarien, ardent défenseur des États faibles et du président Trump, illustre bien la complexité de la situation: il est le fondateur (financier) de Palantir, une start-up dont les revenus au moins au début de son histoire, venait du gouvernement… [Pages 384-7]

Mais la culture n’est jamais loin. Lorsque le président russe Medvedev s’est rendu dans la Silicon Valley en 2010 pour tenter de comprendre les secrets de la région, il a conclu qu’il n’y avait tout simplement pas assez d’appétit pour le risque. « C’est un problème de culture, me dit Steve Jobs aujourd’hui. Nous devons changer la mentalité. » [Page 388]

Donc, le succès de Silicon Valley ne s’arrête pas… « À la mi-2018, Facebook avait réalisé 67 acquisitions, Amazon en avait 91 et Google en avait 214. » [Page 391] Rappelons-nous bien que dans le groupe GAFAM, deux entreprises ne sont pas basées dans la Silicon Valley, montrant à quel point la région est puissante, ne serait-ce qu’en termes de perception! (Voici une référence à un ancien post qui montre l’importance des acquisitions: L’A&D de Cisco publiée en 2016.)

C’est également du point de vue architectural mentionné sur la page 392. Avec le nouveau bâtiment de Facebook en 2015, ou Amazon biosphères et Apple Park.

Et bien sûr il y a les nouveaux riches. « Quelques années après son introduction en bourse, Google compte plus de 1 000 employés ou anciens employés disposant d’une fortune de 5 millions de dollars, dont une massothérapeute ». [Page 392]

En conclusion de ma lecture, une dernière citation:

« À mesure que la richesse augmentait, se développa aussi le mythe selon lequel Silicon Valley était capable de générer des entreprises innovantes les unes après les autres. Il s’agissait d’accepter la prise de risque et de ne pas pénaliser les échecs. Il s’agissait de donner la priorité à l’ingénierie – trouver le meilleur talent technique, sans parti pris quant à l’origine ou au pédigré. Il s’agissait de cette « reconnaissance de motif » identifiée avec tant de fatalité par John Doerr, à la recherche du prochain dropout de Stanford ou de Harvard avec une idée folle mais brillante.

Parmi toutes ces affirmations, le dérapage de Doerr est le plus proche du secret de la vallée. « Les investisseurs de la côte ouest ne sont pas plus audacieux parce qu’ils sont des cow-boys irresponsables ou parce que le beau temps les rend optimistes », a écrit Paul Graham, fondateur de l’incubateur technologique le plus influent de la vallée, Y Combinator, en 2007. « Ils sont plus audacieux parce qu’ils savent ce qu’ils font. » Les acteurs puissants de Valley connaissaient la technologie, connaissaient les gens et connaissaient la formule qui fonctionne.

Ils recherchent des « hommes du meilleur niveau » (qui sont très rarement des femmes) dans les meilleurs programmes d’ingénierie et d’informatique du pays, ou dans les jeunes entreprises les plus prometteuses, et qui ont été validés par une autre personne qu’ils connaissent déjà. Ils recherchent ceux qui ont le même feu ardent qu’un Gates ou qu’un Zuckerberg, l’ascétisme et la focalisation de Kapor ou Andreessen ou de Brin et Page. Ils financent ceux qui travaillent sur une version légèrement meilleure que quelque chose qui a déjà été tenté – un meilleur moteur de recherche, un meilleur réseau social. Ils entourent ces entrepreneurs chanceux de soutien et de talents chevronnés; ils placent leurs noms dans les médias et leurs visages sur la scène des meilleures conférences. Ils choissisent des gagneurs et, en raison de l’expérience accumulée et des relations dans la vallée, ceux qu’ils ont choisis gagnent souvent. » [Pages 399-400]

Loonshots ou comment développer les idées folles selon Safi Bahcall

Voici l’un des meilleurs livres sur l’innovation que j’ai lu depuis des années. L’importance des idées folles, quelques ingrédients pour les faire murir, et surtout l’attitude à adopter pour les rendre moins folles. Plus important encore, les idées folles ont beaucoup plus d’impact sur nos vies que nous ne le pensons. À lire absolument. Voici quelques extraits pour vous convaincre …

Loonshot: un projet négligé, largement rejeté, son champion classé comme déséquilibré.

La thèse du Loonshot:
1. Les avancées les plus importantes proviennent des Loonshots, des idées largement rejetées et dont les champions sont souvent déclassés comme fous.
2. Des groupes importants de personnes sont nécessaires pour traduire ces avancées en technologies qui gagnent des guerres, en produits permettant de sauver des vies ou en stratégies qui changent les industries.
3. L’application de la science des transitions de phase au comportement des équipes, des entreprises ou de tout groupe ayant une mission fournit des règles pratiques pour améliorer et accélérer la lecture des échecs.
[Page 2]

Bush a changé la recherche publique de la même manière que Vail a changé la recherche des entreprises. Tous deux ont reconnu que les grandes idées – les avancées qui modifient le cours de la science, des affaires et de l’histoire – échouent plusieurs fois avant de réussir. Parfois, elles survivent par pure chance. En d’autres termes, les avancées qui changent notre monde sont nées du mariage du génie et de la sérendipité. [Page 37]

Mais ceux qui réussissent vraiment – les ingénieurs de la sérendipité – jouent un rôle plus humble. Plutôt que de défendre n’importe quel loonshot, ils créent une structure exceptionnelle pour nourrir de nombreux loonshots. Plutôt que des innovateurs visionnaires, ce sont des jardiniers prudents. Ils veillent à ce que à la fois les loonshots et les franchises soient bien entretenues, qu’aucune ne domine l’autre et que chaque camp entretienne et soutient l’autre. [Page 38]

Comme nous le verrons dans les chapitres suivants, gérer le toucher et l’équilibre est un art. La sur-gestion du transfert provoque un type de piège. La sous-gestion de ce transfert en cause un autre. [Page 42]

Un champion du projet

Du côté créatif, les inventeurs (les artistes) pensent souvent que leur travail doit parler pour lui-même. La plupart trouvent n’importe quel type de promotion désagréable. Du côté des entreprises, les cadres (les soldats) ne voient pas le besoin de quelqu’un qui ne fabrique pas ou ne vend pas de choses – de quelqu’un dont le travail consiste simplement à promouvoir une idée en interne. Mais les grands champions de projets sont bien plus que des promoteurs. Ce sont des spécialistes bilingues, qui parlent couramment le langage artiste et le langage soldat, qui peuvent rapprocher les deux côtés. [Page 63]

Les réponses contrariennes, vécues en toute confiance, créent des investissements très attractifs. [Page 63]

LSC: Listen to the Suck with Curiosity.
LSC, pour moi, est un signal. Lorsque quelqu’un conteste le projet dans lequel vous avez investi des années, le défendez-vous avec colère ou enquêtez-vous avec une véritable curiosité? [Page 64]


Quelques célèbres créateurs de Loonshots…
https://fr.wikipedia.org/wiki/Akira_End%C5%8D
https://fr.wikipedia.org/wiki/Juan_Trippe
https://fr.wikipedia.org/wiki/Edwin_H._Land

Des années plus tard, Land devint réputé pour son proverbe: «N’entreprenez de programme que si l’objectif est manifestement important et si sa réalisation est pratiquement impossible». [Page 96]

Ensuite, l’auteur a une thèse étonnante sur la taille de l’équipe. « Je montrerai que la taille de l’équipe joue le même rôle dans les organisations que la température pour les liquides et les solides. Lorsque la taille de l’équipe franchit un « nombre magique », l’équilibre des incitations se déplace d’une focalisation sur les loonshots vers une focalisation sur les carrières.
Ce nombre magique est

où G est le taux de croissance des salaires avec promotion (par exemple 12%); S décrit la structure hiérarchique – si elle est étroite, chaque responsable dispose d’un petit nombre de reports directs et il y a de nombreuses couches hiérarchiques, alors que si elle est large, il y aura plus de reports directs et moins de hiérarchie – E est le ratio equity qui lie votre paye à la qualité de votre travail. Le dernier paramètre F est le rendement de la politique par rapport à l’adéquation projet-compétence.
Dans de nombreux cas, le nombre magique M est égal à 150… [pages 195-200]
Safi Bahcall a de nombreuses autres descriptions étonnantes, notamment l’importance des lois statistiques de puissance (power law) dans l’innovation [Page 178] ou celle-ci [Page 240]

Pour qu’une pépinière autonome se développe – dans une entreprise ou un secteur – trois conditions doivent être remplies:
1- Séparation de phases: groupes de franchise et de franchise distincts
2- Equilibrage dynamique: échanges homogènes entre les deux groupes
3- Masse critique: groupe de lonnshot suffisamment puissant pour s’enflammer.

Appliquées aux entreprises, les deux premières sont les premières règles Bush-Vail discutées dans la première partie. La troisième masse critique concerne l’engagement. S’il n’y a pas d’argent à payer pour embaucher de bonnes personnes ou pour financer des idées et des projets en début de phase, un groupe non averti dépérira, quelle que soit sa qualité. Pour prospérer, un groupe indépendant doit avoir une réaction en chaîne. Un laboratoire de recherche qui produit un médicament performant, un produit à succès ou des conceptions primées attirera les meilleurs talents. Les inventeurs et les créatifs voudront apporter de nouvelles idées et surfer sur la vague d’une équipe gagnante. Le succès justifiera plus de financement. Plus de projets et plus de financement augmentent les chances de plus de succès – le saut positif d’une réaction en chaîne.

Combien faut-il de projets pour atteindre la masse critique? Supposons que les probabilités soient de 1 sur 10 que n’importe quel tireur d’élite réussisse. Une masse critique pour déclencher la réaction avec une grande confiance nécessite d’investir dans au moins deux douzaines de ces échecs (un portefeuille diversifié de dix de ces loonhsots a 65% de chances de produire au moins un gain; deux douzaines, une probabilité de 92%).

L’innovation de rupture à nouveau [Page 263]

Utilisez « l’innovation de rupture » pour analyser le passé. Encouragez les loonshots pour tester vos convictions.

Dans un article abordant la controverse récente concernant la notion d’innovation de rupture, Christensen explique pourquoi Uber n’est pas disruptif, selon sa définition, et pourquoi l’iPhone a également été conçu comme une innovation incrémentale. Au chapitre 3, nous avons vu qu’American Airlines – un grand acteur établi, et non pas un nouveau venu – a mené l’industrie du transport aérien après la déréglementation en proposant de nombreuses innovations « incrémentales », brillantes et destinées aux clients haut de gamme. Des centaines de jeunes compagnies aériennes à bas coûts, « innovateurs de rupture» , ont échoué.

Si le transistor, Google, l’iPhone, Uber, Walmart, IKEA et le Big Data d’American Airlines, ainsi que d’autres idées transformant le secteur, étaient tous au début des innovations viables et que des centaines d ‘« innovateurs de rupture » ont échoué, peut-être que la distinction entre incrémental et disruptif, bien qu’intéressante d’un point de vue académique ou rétrospectif, est moins essentielle que d’autres notions pour guider les entreprises en temps réel.

C’est au moins pourquoi je n’utilise pas cette distinction dans ce livre. J’utilise la distinction entre le type S et le type P parce que les équipes et les entreprises, ou toutes les grandes organisations, développent des croyances profondes, parfois consciemment, souvent pas, à la fois sur les stratégies et les produits. Peut-être que tout ce que vous êtes certain de savoir sur vos produits ou votre modèle d’entreprise est correct, et que les personnes qui vous racontent une idée folle qui remet en question vos convictions sont erronées. Mais que se passe-t-il si elles ne le sont pas? Ne préféreriez-vous pas découvrir cela dans votre propre laboratoire ou votre étude pilote plutôt que de le lire dans un communiqué de presse publié par l’un de vos concurrents? Combien de risques êtes-vous prêt à prendre en rejetant leur idée?

Nous voulons concevoir nos équipes, sociétés et nations afin de se nourrir des loonshots – de manière à maintenir l’équilibre délicat avec nos franchises – afin d’éviter de devenir comme l’empereur Qianlong. Celui qui a rejeté ces « objets étranges ou ingénieux », les mêmes objets étranges et ingénieux qui sont revenus entre les mains de ses adversaires, des années plus tard, et ont condamné son empire.

Echouer rapidement ou réussir lentement?

Voici ma dernière contribution en date à Entreprise Romande dans leur dernière édition spéciale de l’été « Time, ever elusive ».

If you are not a susbscriber, here is a copy

Echouer rapidement ou réussir lentement?
Hervé Lebret, responsable de l’Unité start-ups, EPFL

Slow food, slow thinking, slow growth. Après des décennies de frénésie hyperactive et sans doute destructrices, l’humanité semble vouloir se mettre sur pause. Pourtant depuis des années je me plains de ne pas voir les startups suisses et européennes croître assez rapidement et corolaire naturel de ne pas voir échouer assez vite ces « morts vivants » comme on les appelle dans la Silicon Valley, ces startups qui n’ont ou n’auraient aucun avenir. Alors me suis-je moi aussi trompé ?

Le débat entre partisans de la destruction créatrice schumpetérienne, de la « disruption » et ceux d’un progrès incrémental plus durable est aussi vieux sans doute que le mot innovation lui-même. Quand je suis tombé dans la marmite des startups lors de mes séjours américains, je me suis rapidement demandé pourquoi l’Europe n’avait pas connu de succès fulgurants comme les GAFAs (Google, Apple, Facebook, Amazon). Que cela soit souhaitable ou pas, la question est légitime ; cette différence n’est-elle pas liée à un autre phénomène moins connu, à savoir que nos startups ne meurent jamais ou du moins pas assez vite?

Récemment le Swiss Startup Radar [1] donnait le point de vue d’un Israélien: « En Suisse, j’observe un focus sur ce qu’on appelle le taux de survie. Les startups sont soutenues si elles disposent de garanties – par exemple sous forme de brevets – et si elles sont prudentes. C’est pourquoi huit startups de l’EPF de Zurich sur dix sont encore actives cinq ans après leur création. En Israël, par contre, on accorde davantage d’attention à l’impact économique. Ce qui compte, c’est la perspective de croissance et la création d’emplois. » Le taux de survie des entreprises après 5 ans en Suisse comme aux USA est de 50%. Il est de 90% pour les startup technologiques issues des institutions académiques suisses. On peut répondre que les chercheurs issus de ces institutions prestigieuses sont mieux formés et plus à même de résister aux tempêtes entrepreneuriales. Alors pourquoi dans la Silicon Valley où les chercheurs ne sont sans doute pas moins bien formés, le taux de survie n’est-t-il que de 75% au bout de cinq ans. Et surtout moins de 50% après 10 ans alors que nous en sommes à toujours 80% en Suisse ? En réalité la multiplicité des aides, essentiellement publiques, contribue probablement à une survie artificielle et une croissance trop lente.

Je crains que le débat restera ouvert et vif après cette chronique et de ne convaincre que les déjà convaincus. L’impact et la croissance ne peuvent pas passer que par la prudence et la modération; ils sont aussi le résultat de prises de risque et de financements spécialisés qui sans aucun doute augmentent le taux d’échec : « le monde des startups n’est pas fait pour les cœurs sensibles » déclarait Bill Davidow, grand capital-risqueur américain, les attentes sont extraordinaires et la casse y est terrible. L’horizon d’investissement du capital-risque est très court. Le succès doit être visible en moins de cinq à dix ans et le succès doit être fulgurant pour ces investisseurs. C’est un monde qui ne fait pas de prisonniers et les échecs sont à la hauteur des ambitions, et pire très rapides (le célèbre « fail fast »). Pour avoir plus d’impact, pour créer plus de valeur capitalistique et aussi plus d’emplois, il faut aussi des investissements de ce genre. Il n’est pas question de la survie de startups de quelques dizaines d’employés, mais de l’impact d’un Google qui en à peine vingt ans aura créé presque 100’000 emplois, peut-être plus que toutes les startups européennes combinées. On pourra reprocher beaucoup d’impatience à cette industrie et je comprends que certains entrepreneurs et décideurs politiques ou économiques en soient les premiers critiques. Je reste persuadé qu’il s’agit là d’une part du prix à payer pour cet impact plus grand.

[1] https://www.startupticker.ch/en/swiss-startup-radar

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (suite et fin).

Un second et bref article comme suite à celui-ci, ici. Quelques notes.

Eric Schmidt et ses co-auteurs insistent sur l’importance des équipes, des personnes et des produits. Par exemple:

« Dans notre livre précédent, How Google Works, nous soutenons qu’il existe une nouvelle génération d’employés, les créatifs intelligents, qui sont essentiels pour obtenir cette vitesse et cette innovation. Le créateur intelligent est une personne qui combine la profondeur technique avec le sens des affaires et la créativité. […] En faisant des recherches pour ce livre et en discutant avec les dizaines de personnes que Bill avait coachées au cours de sa carrière, nous nous sommes rendu compte que cette thèse passait à côté d’un élément important du puzzle de la réussite des entreprises. Il existe un autre facteur tout aussi essentiel à la réussite dans les entreprises: des équipes qui agissent comme des communautés. Intégrer les intérêts et mettre de côté les différences pour être obsédé individuellement et collectivement par ce qui est bon pour l’entreprise. […] Mais adhérer à ces principes est difficile, et cela devient encore plus difficile quand il faut tenir compte de facteurs tels que des industries en transition rapide, des modèles économiques complexes, des changements technologiques, des concurrents intelligents, des attentes exorbitantes des clients, une expansion mondiale, des coéquipiers exigeants… […] Pour apaiser les tensions et transformer une équipe en une communauté, vous avez besoin d’un coach, quelqu’un qui travaille non seulement avec les individus, mais aussi avec les équipes. » [Pages 22-4]

« Bill a commencé sa carrière en tant que spécialiste de la publicité et du marketing, puis a ajouté les ventes à son portefeuille après avoir rejoint Apple. Mais, grâce à ses expériences dans le monde de la technologie, chez Apple, Intuit, Google, etc, Bill en est venu à apprécier la prééminence de la technologie et du produit dans l’ordre hiérarchique des affaires. « Le but d’une entreprise est de partir de votre vision du produit et de la concrétiser », a-t-il déclaré à une conférence. « Vous définissez ensuite tous les autres composants autour du produit – la finance, les ventes, le marketing – pour faire en sorte que le produit soit commercialisé et s’assurer du succès. » Ce n’était pas comme cela que les choses se passaient dans la Silicon Valley, ou dans la plupart des autres endroits, lorsque Bill est arrivé en ville dans les années 1980. Le modèée alors était que mêm si une entreprise pouvait être lancée par un technologue, les pouvoirs en place feraient bientôt appel à un homme d’affaires ayant de l’expérience dans les domaines de la vente, du marketing, de la finance ou des opérations, pour diriger l’entreprise. Les gestionnaires ne pensaient pas aux besoins de l’ingénieur et ne se concentraient pas sur le produit d’abord. Bill était un homme d’affaires, mais il croyait que rien n’était plus important qu’un ingénieur à qui on donnait du pouvoir. Son argument récurrent: les équipes produits sont le cœur de l’entreprise. Ce sont elles qui créent les nouvelles fonctionnalités et les nouveaux produits. » [Pages 67-8]

À nouveau, à propos des équipes et de la confiance: « Il n’est pas surprenant que lorsque Google a mené une étude pour déterminer les facteurs qui influent sur les équipes les plus performantes, la sécurité psychologique est arrivée en tête de liste [1]. Les notions communes selon lesquelles les meilleures équipes sont composées de personnes possédant des compétences complémentaires ou de personnalités similaires ont été réfutées; les meilleures équipes sont celles qui ont le plus de sécurité psychologique, et cela commence par la confiance. » [Page 84]

À propos du talent: « Bill recherchait quatre caractéristiques chez les personnes. La personne doit être intelligente, pas nécessairement du point de vue académique, mais davantage du point de vue de sa capacité à se mettre rapidement au diapason dans différents domaines, puis à établir des liens. Bill appelait cela la capacité à faire des « analogies lointaines ». La personne doit travailler dur et doit avoir une grande intégrité. Enfin, la personne devait avoir la caractéristique difficile à définir: le cran. La possibilité de se faire assommer et d’avoir la passion et la persévérance nécessaires pour se relever et recommencer. » [Page 116]

Enfin, et peut-être plus important encore, à propos des fondateurs: « Il y avait une place très importante dans son cœur pour les personnes qui ont le courage et les compétences nécessaires pour créer une entreprise. Ils sont suffisamment sains d’esprit pour savoir que chaque jour est une bataille pour leur survie contre tous les obstacles et assez fous pour penser qu’ils peuvent réussir de toute façon. Et les garder de manière significative est essentiel au succès de toute entreprise. Trop souvent, nous pensons que la gestion d’une entreprise est un travail d’opérations et, comme nous l’avons déjà vu, Bill considérait l’excellence opérationnelle comme très importante. Mais lorsque nous réduisons le leadership de la société à son essence opérationnelle, nous nions un autre élément très important: la vision. Plusieurs fois, les responsables opérationnels arrivent et, même s’ils dirigent mieux l’entreprise, ils en perdent le cœur et l’âme. » [Page 178]

En conclusion, les gens, les gens, les gens…

[1] On trouvera plus de détails sur cette étude dans James Graham, «Ce que Google a appris de sa quête pour bâtir l’équipe parfaite», « What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team » New York Times, 25 février 2016.

Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards.

J’avais si souvent entendu parler de ce secret bien gardé de la Silicon Valley que lorsque j’ai lu qu’un livre venait d’être publié sur lui, je me devais de l’acheter et de le lire immédiatement. Ce que j’ai fait. Et que dire des auteurs: d’abord et avant tout, Eric Schmidt, l’ancien PDG de Google!

J’ai mentionné Campbell 3 fois sur ce blog:

– la première fois en 2014, dans The Hard Thing About Hard Things – Ben Horowitz: pas de recette sauf du courage. C’est là que j’avais mis la photo de Campbell entre Steve Jobs et Andy Grove.
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– puis en 2015, dans Google dans le (Null)Plex – Partie 3: une culture. Cet article est également mentionné dans ce nouveau livre: Google avait décidé que les managers n’était plus nécessaire et ni Schmidt, ni Campbell n’aimaient cette situation. Voici comment cela a été résolu: « Eric Schmidt nouvellement arrivé et le coach officieux de l’entreprise, Bill Campbell, n’étaient pas non plus heureux de cette initiative. Campbell revenait sans cesse sur la question. « Les gens ne veulent pas être gérés », insistait Page, et Campbell disait, « Si, ils veulent être gérés. » Une nuit Campbell arrêta ce ping-pong verbal et dit: « Bon, nous allons commencer à appeler les gens et le leur demander. Il était environ 20 heures, et il y avait encore beaucoup d’ingénieurs dans les bureaux, picorant Dieu sait quoi. Un par un, Campbell les appela et Page, un par un, leur demanda: « Voulez-vous être géré? » Comme Campbell le rappela plus tard, « Tout le monde dit oui. » Page a voulu savoir pourquoi. Ils lui ont dit qu’ils voulaient apprendre de quelqu’un. Quand ils étaient en désaccord avec des collègues et que les discussions atteignaient une impasse, ils avaient besoin de quelqu’un qui pourrait débloquer la situation.”

– enfin l’année dernière, dans Des leçons de management par Kleiner Perkins (Partie II) : Bill Campbell selon John Doerr.

Pas de mauvaises références! Je n’ai pas fini le livre sur le Coach. Je n’ai jamais été un fan du coaching et je me suis probablement trompé. Laissez-moi juste commencer. « J’en suis venu à croire que le coaching pourrait être encore plus essentiel que le mentorat pour nos carrières et nos équipes. Alors que les mentors distribuent des paroles de sagesse, les coaches se retroussent les manches et se salissent les mains. Ils ne croient pas seulement en notre potentiel; ils entrent dans l’arène pour nous aider à réaliser notre potentiel. Ils tiennent un miroir pour que nous puissions voir nos angles morts et ils nous tiennent pour responsables du travail effectué à travers nos failles. Ils prennent la responsabilité de nous rendre meilleurs sans prendre le crédit de nos réalisations. Et je ne peux pas penser à un meilleur modèle de coach que Bill Campbell ». [Page xiv]

Dans la page suivante, Schmidt explique qu’il a peut-être manqué un point important dans son précédent livre (How Google Works) dans lequel il soulignait l’importance des individus brillants, les « créatifs intelligents ». Et il s’agit de l’importance plus grande encore des équipes, comme décrit dans le projet Aritotle de Google. Je vous donne juste un lien du New York Times à ce sujet: Ce que Google a appris de sa quête pour bâtir l’équipe parfaite. Une nouvelle recherche révèle des vérités surprenantes sur la raison pour laquelle certaines équipes prospèrent et d’autres non.

Les deux premiers chapitres sont consacrés à la vie de ce personnage hors du commun. Un travailleur infatigable, qui a commencé comme entraineur d’équipes universitaires de football américain pour devenir le patron d’entreprises de technologie comme Claris ou Intuit avant de devenir le coach de centaines de stars de la Silicon Valley. Le tout raconté à l’occasion de ses obsèques en 2016. Si vous ne voulez pas attendre mon prochain post ni livre ce livre, vous pourrez toujours parcourir le document slideshare plus bas, mais vous devriez surout lire son manifeste, ce sont les gens.

Les gens sont la base du succès de toute entreprise. La tâche principale de chaque responsable est d’aider les gens à être plus efficaces dans leur travail et à se développer. Nous avons des gens formidables qui sont capables de bien faire, qui sont capables de faire de grandes choses et qui viennent au travail, motivés à le faire. Les gens formidables s’épanouissent dans un environnement qui libère et amplifie cette énergie. Les gestionnaires créent cet environnement grâce au soutien, au respect et à la confiance.

Soutenir signifie donner aux gens les outils, les informations, la formation et le coaching dont ils ont besoin pour réussir. Il faut un effort continu pour développer les compétences des gens. Les grands gestionnaires aident les gens à exceller et à grandir.

Respecter signifie comprendre les objectifs de carrière uniques des gens et être sensible à leurs choix de vie. Cela signifie aider les gens à atteindre ces objectifs de manière cohérente avec les besoins de l’entreprise.

La confiance signifie libérer les gens de leur travail et prendre des décisions. Cela signifie savoir que les gens veulent bien faire et croire qu’ils le feront.

Les Bons Profs selon Aymeric Patricot

Après avoir écouté la remarquable intervention sur France Culture (vous pouvez l’écoutez ici) d’Aymeric Patricot, je me suis décidé à acheter son dernier livre, Les Bons Profs.

Bien m’en a pris car je vous en livre la première citation qui déjà beaucoup plu avant même d’en avoir commencé véritablement la lecture:

« Aristote n’occupa point tant son éminent disciple à l’art de composer des syllogismes ou aux principes de la géométrie qu’à l’instruire des bons préceptes concernant la valeur, la bravoure, la magnanimité et la modération et à lui donner l’assurance qui consiste à ne rien craindre. »
Montaigne, Essais, I, 26.

Artisanat et industrie, le sens du travail selon Arthur Lochmann

Comme suite à mes postes récents (ici et ) sur le sens du travail à travers L’éloge du carburateur de Matthew Crawford, voici quelques extraits du magnifique ouvrage de Arthur Lochmann, La vie solide. Je dis magnifique parce que l’écriture est aérienne et précise…

Voici les pages 99-102:

Certes, tout savoir intellectuel, même le plus abstrait, comporte un faire, se réalise dans une action : la connaissance d’un théorème de mathématiques inclut de savoir l’appliquer. Mais les savoir-faire se distinguent des connaissances intellectuelles en ce que ces dernières peuvent être seulement disponibles, mobilisables en cas de besoin, et stockées en attendant sur des supports techniques externes. Le mouvement d’externalisation du savoir, initié par l’écriture, – c’est tout l’objet du Phèdre de Platon ; l’écriture, en même temps qu’elle permet de conserver le savoir, est aussi ce qui dispense de le retenir et de le faire vraiment sien – est aujourd’hui exacerbé par le développement des nouvelles technologies et l’accessibilité permanente des savoirs offerte par celles-ci. Le rapport aux savoirs s’en trouve modifié. La connaissance devient périphérique, tandis que ce que l’on fait sien, ce que l’on intériorise, c’est la capacité à retrouver et, surtout, à la traiter. Probablement ce rapport aux connaissances connaîtra-t-il des transformations plus importantes dans les prochaines années avec le développement de l’intelligence artificielle, qui permet d’externaliser non plus seulement le stockage de la connaissance, mais également une partie de son traitement analytique.

Les savoir-faire, à l’inverse, se caractérisent par le fait d’être intériorisés, incorporés. Ils comportent une dimension intuitive qui permet de reconnaître les traits saillants d’une situation et d’en dégager les règles d’action. On ne consulte pas une vidéo sur Youtube pour savoir comment faire passer une poutre de cinq mètres de longueur dans une cage d’escalier, il faut avoir acquis une intuition de l’espace. Elle seule nous permettra d’orienter la poutre pour utiliser au mieux les diagonales de l’espace, elle seule aura ancré en nous la perception continue des deux extrémités de la poutre. Pour autant, il ne s’agit pas d’une aptitude magique ou innée. Bien au contraire, cette intuition est une conquête intellectuelle. L’intuition se travaille. Et dans cette élaboration, qui s’appelle l’expérience, la répétition des opérations joue un rôle décisif en permettant d’établir des liens cumulatifs entre les situations vécues et les solutions retenues. L’expérience consiste ainsi en un processus d’appropriation du vécu.

Plusieurs critiques de la modernité ont diagnostiqué, voire constaté, une destruction progressive de l’expérience. D’abord, parce que la durée de vie des compétences, et donc de l’expérience de leur pratique, tend à se réduire. Dans certains domaines d’activité particulièrement orientés vers le changement – comme c’est le cas du consulting, dont la fonction est de changer les institutions, – l’expérience est même écartée au profit du talent innovant. Plus profondément, certains penseurs de la modernité considèrent que la possibilité même de l’expérience est remise en cause par l’accélération des rythmes sociaux et professionnels. L’appropriation des « chocs » du vécu quotidien et leur transformation en expérience nécessitent des modèles narratifs stables permettant d’établir des liens entre le passé et l’avenir. Comme l’analyse Hartmut Rosa, lorsque les horizons d’attente sont en constant changement et que « les espaces d’expérience se reconstruisent en permanence » [1], on ne peut qu’assister à une progressive perte d’expérience.

Dans les métiers artisanaux, pourtant, les techniques évoluent lentement, et les compétences conservent une importante durée de vie. L’expérience y demeure donc absolument déterminante. Avec le temps et les situations vécues, on acquiert tout un répertoire de méthodes et d’astuces qui viennent enrichir, préciser et complexifier la pensée matérielle. On estime qu’il faut environ dix mille heures de pratique [2] pour apprendre un métier, en médecine, en musique ou dans l’artisanat. En matière de charpente, c’est en effet le temps qu’il faut pour acquérir une vision d’ensemble des différentes situations qui peuvent se présenter et pour en maîtriser tous les détails. Cette durée correspond d’ailleurs aux quelques sept années de formation (l’apprentissage puis le tour de France) qui sont traditionnellement nécessaires pour être reçu compagnon par une société compagnonnique.

[1] Hartmut Rosa, Accélération, Paris, La Découverte, 2010, p.179
[2] Dans le capital-risque on dit qu’il faut cinq ans et dix millions pour devenir un bon investisseur. Preuve que l’expérience compte là aussi et que le capital-risque est un artisanat, pas une industrie.

Puis les pages 153-155:

Ces savoirs, parce qu’ils avaient été développés au fil du temps par et pour la communauté, s’apparentent à ce qu’on appelle aujourd’hui des biens communs, c’est-à-dire des biens qui ont vocation à être universels et que la privatisation peut détruire ou amoindrir – et qui par conséquent supposent un soin spécifique. A l’opposé du « secret professionnel » revendiqué par certaines corporations pour n’accorder leurs savoirs qu’à ceux qui s’en seraient montrés dignes, à l’opposé aussi de l’idée de brevetage des techniques et des méthodes, la volonté de transmission des savoirs que j’ai rencontrée sur la plupart des chantiers procède à mes yeux de la même logique : les savoir-faire constituent un trésor immatériel qui appartient à toute la société. Chaque ouvrier en est le dépositaire temporaire. A ce titre, sa responsabilité est de le faire vivre en le transmettant. « Toute parole reçue que tu n’as pas transmise est une parole volée », disent les compagnons.

C’est dans une telle conception des savoir-faire comme biens communs que se place l’attitude des développeurs informatiques travaillant selon les principes du logiciel libre et en open source. Le système d’exploitation Linux ou le navigateur Web Mozilla Firefox sont élaborés et constamment améliorés par une communauté de développeuses et développeurs qui produisent leurs propres logiciels. Ceux-ci travaillent d’abord pour eux-mêmes, en fabriquant les outils dont ils ont besoin, mais aussi pour le bien commun. C’est le schéma que suivent la plupart des logiciels libres : d’abord développés pour répondre au besoin spécifique et non encore satisfait d’une communauté privée, ils sont ensuite rendus publics et mis à disposition de tous, pour que chacun puisse les utiliser et, éventuellement, les adapter à son usage propre. Mieux, le principe d’intelligence collective sur lequel s’organise ce travail consiste à considérer que le meilleur logiciel sera obtenu grâce à la collaboration du plus grand nombre.

Des développeurs, artisans des temps modernes, se placent donc dans la lignée des dêmiourgos – terme qui désigne les artisans, issu du grec ancien ergon, ouvrage, et dêmios, public – tout en renouvelant son inscription dans la communauté. La communauté, ici, est instituée par la seule décision de prendre soin d’un bien commun. Elle n’est pas située géographiquement : c’est celle des utilisateurs du monde entier, autrement dit le bien commun universel. Elle n’est pas plus située historiquement : au processus de transmission de génération en génération des savoir-faire anciens correspond ici le processus de mise en commun en temps réel.

Cet exemple, loin d’être anodin, est le signe de la vitalité et de la modernité de l’artisanat comme mode de travail, d’organisation et plus généralement comme culture et modèle éthique soucieux du bien commun par le partage du savoir – cela tout en se détachant des communautés et structures sociales traditionnelles.

Le sens et la valeur du travail selon Matthew Crawford (suite)

Je continue à lire l’éloge du carburateur (voir ici mon post précédent) et j’en extrais un passage à la page 205 qui m’a frappé sur l’intelligence artificielle et le sens du travail.

« Dans sa célèbre critique de l’intelligence artificielle, le philosophe John Searle nous demande d’imaginer un homme enfermé dans une pièce et qui ne serait relié au monde extérieur que par une mince fente dans la porte [1]. A travers cette fente, on lui passe des morceaux de papier sur lesquels sont tracés des caractères chinois. Notre homme n’a aucune connaissance du chinois. Sans qu’il en sache rien, les textes qui lui sont transmis sont une série de questions. Il dispose de son côté d’un ensemble d’instructions en anglais qui lui indiquent comment faire correspondre une autre série de caractères à chaque texte qui lui est transmis. Il fait passer cette nouvelle série par la fente de la porte, et on considère alors qu’il a « répondu » aux questions posées. L’idée de Searle c’est que pour accomplir cette tâche, l’homme n’a pas besoin de connaître le chinois, pas plus que cela ne serait nécessaire pour un ordinateur qui effectuerait la même opération. Certains enthousiastes de l’intelligence artificielle rétorquent pourtant que le système, en fait, connaît le chinois – qu’il existe en quelque sorte une pensée sans penseur. Mais une position moins mystique admettrait que c’est le programmateur humain, celui qui a rédigé les instructions permettant de faire correspondre des réponses chinoises à des questions chinoises, qui connaît le chinois.

« Le mécano qui travaille avec un diagnostic informatique se trouve dans la même situation que l’homme de la chambre chinoise. Dans l’expérience imaginaire de Searle, l’idée fondamentale, c’est que vous pouvez disposer d’un ensemble d’instructions qui vous permettent de faire correspondre de façon adéquate une série de réponses à une série de questions sans avoir jamais à faire référence à la signification des propositions ainsi manipulées. La possibilité d’une telle opération est une question extrêmement controversée en linguistique et en philosophie de l’esprit, et il n’existe pas de réponse simple à ce problème. Mais la conception décérébrée du travail qui prévaut souvent aujourd’hui ressemble étrangement au dispositif de la chambre chinoise. Les êtres humains y sont perçus comme ders versions moins performantes des ordinateurs. »

[1] John R. Searle, « Minds, Brains and Programs », Behavioral and Brain Science, 3, no 3, septembre 1980.