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Les ingrédients d’un écosystème entrepreneurial selon Nicolas Colin

Analyse passionnante de Nicolas Colin (The Family) dans son article What makes an entrepreneurial ecosystem? Si le sujet vous intéresse, c’est à lire absolument.

Colin-Ecosystems

En résumé, les écosystèmes entrepreneuriaux ont besoin de 3 ingrédients – je cite:
– Du capital: par définition, aucune nouvelle entreprise ne peut être lancée sans argent et infrastructures pertinentes (du capital engagé dans des actifs tangibles);
– Du savoir-faire: vous avez besoin d’ingénieurs, de développeurs, de designers, de vendeurs: tous ceux dont les compétences sont nécessaires pour le lancement et la croissance des entreprises innovantes;
– De la rébellion: un entrepreneur conteste toujours le statu quo. Sinon, ils innoveraient au sein de grandes entreprises établies, où ils seraient mieux payés et auraient accès à plus de ressources.

Cela me rappelle deux « recettes » que je cite souvent. D’abord « les 5 ingrédients nécessaires aux clusters high-tech: »
1. des universités et les centres de de la recherche de très haut biveau;
2. une industrie du capital-risque (institutions financières et investisseurs privés);
3. des professionnels expérimentés de la haute technologie;
4. des fournisseurs de services tels que avocats, chasseurs de têtes, spécialistes des relations publiques et du marketing, auditeurs, etc.
5. Enfin et surtout, un composant critique mais immatériel: un esprit de pionnier qui encourage une culture entrepreneuriale.
“Understanding Silicon Valley, the Anatomy of an Entrepreneurial Region”, par M. Kenney, plus précisément dans le chapitre: “A Flexible Recycling” par S. Evans et H. Bahrami

Deuxièmement, Paul Graham dans How to be Silicon Valley?? «Peu de start-up se créent à Miami, par exemple, parce que même s’il y a beaucoup de gens riches, il a peu de nerds. Ce n’est pas un endroit pour les nerds. Alors que Pittsburgh a le problème inverse: beaucoup de nerds, mais peu de gens riches. » Il ajoute également à propos des échecs des écosystèmes: « Je lis parfois des tentatives pour mettre en place des «parcs technologiques» dans d’autres endroits, comme si l’ingrédient actif de la Silicon Valley étaient l’espace de bureau. Un article sur Sophia Antipolis se vantait que des entreprises comme Cisco, Compaq, IBM, NCR, et Nortel s’y étaient établi. Est-ce que les Français n’ont pas réalisé que ce ne sont pas des start-up? »

Beaucoup d’amis toxiques des écosystèmes entrepreneuriaux n’ont pas compris tout cela. Mais pour ceux qui ont compris, la construction d’écosystèmes vivants reste un véritable défi: amener la rébellion, la culture, en diminuant la peur de la prise de risque sans stigmatiser (pas récompenser – ici, je suis en désaccord avec Colin) l’échec reste très difficile à faire alors que le savoir-faire et le capital ne sont pas non plus faciles à amener mais c’est faisable en y travaillant.

Enfin, je copie ses diagrammes qui montrent les combinaisons idéales et moins idéales du capital, du savoir-faire et de la rébellion, en ajoutant mon exercice pour la Suisse.

NicolasColin-NationalEcoCompar

La Suisse est probablement 80% Allemagne et 20% France… Un récent article du journal Le Temps aborde cette difficulté de l’animation des espaces entrepreneuriaux: Les start-up se multiplientau cœur des villes (journal au format pdf, en accès peut-être limité).

SwissNationalEcoCompar

(Un bref ajout le 29 octobre 2015) – La meilleure description de la Suisse a été donnée par Orson Welles. Cela explique beaucoup de choses…

« L’Italie sous les Borgia a connu 30 ans de terreur, de meurtres, de carnage… Mais ça a donné Michel-Ange, de Vinci et la Renaissance. La Suisse a connu la fraternité, 500 ans de démocratie et de paix. Et ça a donné quoi ? … Le coucou! » dans Le troisième homme, dit par Holly Martins à Harry Lime.

Mon « coming out » – dans le monde des start-up

Non il ne s’agit pas d’un vrai coming à la Tim Cook, mais d’un message beaucoup moins spectaculaire! Je me suis réveillé cette nuit, perturbé. Comme vous pourrez le voir plus bas, l’écosystème de soutien aux entrepreneurs de l’EPFL (financement, conseils, exposition, immobilier) est riche et complexe. Pourtant nos succès sont moyens, voire médiocres… Tout ces efforts ne servent à rien sans l’ambition et la prise de risque d’individus enthousiastes et passionnés.

Je ne parle pas des personnes, mais du système. Il y a quelques jours, je disais à des collègues être un entremetteur. Je favorise les rencontres et je mets de l’huile dans les rouages. J’ai alors souri en pensant – je ne suis d’habitude pas trop vulgaire – que j’offrais plutôt de la vaseline pour l’introduction des investisseurs. Il y a une quinzaine d’années, un entrepreneur qui avait apprécié notre échange m’avait dit que je lui faisais penser à une prostituée mais que caché derrière moi, il y avait de vilains maquereaux…

Il y a deux jours, j’ai écouté à l’EPFL un prix Nobel d’économie expliquer que le monde occidental était en perte de vitesse, que la crise s’explique en partie par une faiblesse de l’innovation. Le corporatisme et la financiarisation en sont la raison. Puis il y eut un message choquant d’un autre intervenant. La Suisse irait bien parce qu’elle est travailleuse alors que son voisin irait mal parce que ses travailleurs commencent leur weekend le mercredi à midi. Qui peut croire que le chômage et la faillite à Détroit serait issue de la fainéantise des ouvriers de l’automobile et la réussite de la Silicon Valley aà l’addiction au travail (workaholism) de ces nerds. Les choses sont infiniment plus complexes ! Il suffit de voir en particulier l’analyse récente de Thomas Picketty ou l’excellent article de la MIT Technology Review: la technologie et l’inégalité.

Il y quatre jours, j’écoutai l’ambassadrice des Etats Unis en Suisse et au Liechtenstein. Suzi Levine connaît bien le monde des start-up. Elle s’intéresse donc à la situation suisse. J’ai retenu deux messages :
– d’abord, « vous avez beaucoup d’argent mais peu de capital », je vous laisse réfléchir à ce message qui lui a été donné à l’EPFL, je crois, « vous avez beaucoup d’argent mais peu de capital ».
– ensuite, elle a noté la faiblesse de la présence féminine dans ce monde et a donc tout particulièrement apprécié que le Prix Musy soit créé cette année.
Mais rien n’aura été utile de nos efforts, si nous ne permettons pas, si nous n’encourageons pas l’éclosion d’entrepreneurs passionnés et aventureux… Pas seulement les femmes, mais toute la diversité des individus passionnés qui ne doit pas être entravée par le corporatisme et la financiarisation.

EPFL-VoD-funding

Plus sur le soutien aux entrepreneurs à l’EPFL

EPFL-VoD-support

Les nouvelles Silicon Valley

Jolie série de l’émission de la Radio Suisse Romande, les Temps Modernes, cette semaine sur quelques expériences stimulantes de clusters technologiques. Sans doute pour combattre la morosité ambiante du WEF et de l’économie mondiale. (Et pas seulement parce que j’ai été invité ce matin à commenter la dernière expérience! Je n’ai reçu l’invitation que mercredi… 🙂 )

Lundi, il s’agissait de Skolkovo, dont j’avais parlé dans un post il y a quelques mois.

Je ne connaissais pas du tout l’expérience kenyanne de Konza, et il y avait là quelque chose de vraiment rafraichissant.

La Chine est incontournable, mais là aussi surprise, pas question de Shanghai ou Shenzhen, mais de Zhongguancun.

Je connaissais l’expérience chilienne de Startup Chile, surtout car Stanford a apporté son soutien à l’expérience sud-américaine.

Enfin, j’ai pu commenter l’expérience la plus stimulante du vieux continent, le Silicon Roundabout, de Londres. Vous pouvez toujours écouter ou télécharger le reportage de quelques 9-10 minutes au format mp3.

Une émergence spontanée, un nom donné par un entrepreneur du coin, pas vraiment de soutien politique, du moins au début et déjà une jolie effervescence qui attire. Enfin le cluster dont l’Europe à besoin? On verra bien. L’expérience est vraiment intéressante, et pour en savoir plus, vous pouvez lire deux articles récent du Monde, Le « Silicon Roundabout », un succès britannique, et de The Economist, Silicon Roundabout.

Israel, la « Start-Up Nation »

Grâce à l’occasion que j’ai eue de rencontrer le « Chief Scientist (OCS) » d’Israël, et le fait d’avoir reçu le livre Start-Up Nation à la fin de la réunion, permettez-moi de vous donner mon opinion sur ce livre très intéressant. Mais tout d’abord voici un certain nombre de choses toutes simples au sujet d’Israël et de l’innovation.


La version française publiée par Maxima en septembre 2011

Comme l’indique la carte (adaptée de John Kao, Harvard et présentée à cette réunion de l’OCS), Israël est une superpuissance de l’innovation. Cisco, Intel, Microsoft, Novartis, Nestlé et beaucoup d’autres y sont présents. Check Point est la plus grande réussite des start-up israéliennes, mais Israël a plus de start-up cotées sur le Nasdaq que l’Europe et le capital-risque y est très actif. Enfin, le bureau du Chief Scientist gère et finance le côté public de l’innovation en Israël. Tout cela est parfaitement analysé dans le livre Start-Up Nation que je viens de lire.

Je pensais que je savais beaucoup de choses sur Israël, mais le livre est riche en anecdotes. L’histoire d’Israël est bien décrite et l’innovation a été sans doute une nécessité pour survivre. S’il y a un point que j’ai apprécié un peu mois c’est l’importance que les auteurs donnent à l’armée. Ils peuvent avoir raison, ce n’est pas le problème, mais je trouve que le sujet revient un peu trop au fil des chapitres. Cela reste un grand livre et une lecture incontournable pour quiconque s’intéresse à l’innovation high-tech et à l’entrepreneuriat.

Je voudrais maintenant citer un certain nombre de choses que j’ai aimées. Ceci n’est pas structuré du tout, mais je j’espère que je vais ainsi vous inviter à lire le livre. De plus vous verrez que j’ai un peu trop utilisé Google Translate!

Extrait de l’introduction

Eric Schmidt, CEO et et président de Google, a ainsi déclaré que les États-Unis sont numéro un dans le monde pour les entrepreneurs, mais « après les États-Unis, Israël est le meilleur. » Steve Ballmer a appelé Microsoft « une société israélienne autant qu’américaine en raison de la taille et l’importance de ses équipes israéliennes. »

Les auteurs commencent par expliquer que l’adversité et la multidimensionnalité autant que le talent des individus, sont critiques: « c’est une histoire non seulement de talent, mais de ténacité, de contestation incessante de l’autorité, d’informalité tenace, combinée avec une attitude unique envers l’échec , le travail en équipe, un sens de la mission, du risque, et de la créativité interdisciplinaire. »

Chapitre 1 – Persistence

Les Américains ont toujours besoin de placer une plaisanterie, mais je l’ai trouvée drôle et juste!
Quatre hommes sont à un coin de rue. . .
un Américain, un Russe, un Chinois, et un Israélien. . . .
Un journaliste vient vers le groupe et leur dit:
« Excusez-moi. . . . Quelle est votre opinion sur la pénurie de viande?  »
L’Américain dit: Qu’est-ce qu’une pénurie?
Le Russe dit: Qu’est-ce que la viande?
Le Chinois dit: Qu’est-ce qu’une opinion?
et l’Israélien dit: Qu’est-ce que « Excusez-moi »?

-Mike Leigh dans Deux Mille Ans

– Aucune inhibition à défier la logique de la façon dont les choses ont été faites depuis des années.
– Un attitude rude, une culture agressive mais qui tolère l’échec.
– L’attitude et l’informalité israéliennes proviennent aussi d’une tolérance culturelle pour ce que certains Israéliens appellent des «échecs constructifs» ou «échecs intelligents».
– Il est essentiel de faire la distinction entre « une expérience bien planifiée et la roulette russe ».
(Lors de la réunion avec le chief scientist, il y eut un argument similaire: « si nous avons un taux de succès de 5%, nous ferions mieux de donner la responsabilité de choisir aux ânes et si il est de 70%, nous ne prenons pas assez risques »)
– Amos Oz parle « d’une culture du doute et de l’argument, un jeu ouvert d’interprétations, contre-interprétations, de réinterprétations, puis d’interprétations opposées. Dès le début de l’existence de la civilisation juive, elle a été reconnue pour son plaisir à argumenter.  »

Chapitre 2 – Leçons de l’armée

– Hiérarchie étroite et autonomie donnent beaucoup de responsabilités aux individus; dès la base, l’autorité est discutée.
– Les gens sont matures plus tôt.
– Pas besoin d’attendre pour agir.
– « La clé du leadership, c’est la confiance des soldats en leur commandant. Si vous n’avez pas confiance en lui, si vous ne le croyez pas, vous ne pouvez pas le suivre. »
– « Si vous ne savez même pas que les gens de l’organisation sont en désaccord avec vous, alors vous êtes en difficulté »

– « L’expérience réelle aussi vient généralement avec l’âge ou la maturité. Mais en Israël, vous acquérez de l’expérience, de la perspective, et de la maturité à un âge plus jeune, parce que la société mélange tant d’expériences de transformation alors que vous êtes à peine sortis de l’école secondaire. Au moment où ils sortent du lycée, leurs esprits sont différents de ceux de leurs homologues américains. « … » La notion que l’on doit accumuler de la compétence avant de lancer une entreprise n’existe tout simplement pas. « 

Un réseau dense – l’ensemble du pays n’est qu’à un degré de séparation (Yossi Vardi)

Chapitre 5 – Ordre et chaos

– « Les dirigeants de Singapour n’ont pas réussi à innover comme Israël dans un monde qui donne une grande importance à un trio d’attributs historiquement étrangers à la culture de ce pays: l’initiative, la prise de risque, et l’agilité; en plus d’être de véritables experts qui peuvent improviser dans des situations de crise. »
– « L’innovation est fondamentalement une entreprise expérimentale » (improvisation plus que discipline)
– « Apprendre de ses erreurs sans craindre de perdre la face. »
– « Personne n’apprend de quelqu’un qui est sur la défensive. »
– « Selon une nouvelle école d’économistes qui étudient les ingrédients clés pour l’esprit d’entreprise, la fluidité est un atout lorsque les gens peuvent traverser les frontières, s’opposer aux normes sociales, créer de l’agitation dans une économie de libre marché, et catalyser toutes les idées radicales. »

Chapitre 7 – Immigration

Les immigrants ne sont pas opposés à recommencer. Ils sont, par définition, des preneurs de risque. Une nation d’immigrants est une nation d’entrepreneurs. – Gidi Grinstein

Sergey Brin fut invité à parler dans une école israélienne: « Mesdames et messieurs, jeunes filles et jeunes garçons », dit-il en russe, sa langue maternelle (ce qui provoqua des applaudissements spontanés). « J’ai émigré de Russie quand j’avais six ans, » Brin continua. « Je suis allé aux États-Unis. Je suis comme vous, j’ai des parents juifs russes. Mon père est un professeur de mathématiques. Mes parents ont une certaine attitude au sujet des études. Et je peux comprendre que ici aussi, car on m’a dit que votre école a récemment obtenu sept des dix premières places dans un concours de mathématiques dans tout Israël. » … « Mais ce que j’ai à dire, » Brin a continué, à travers les applaudissements, « est ce que mon père disait- Mais pourquoi pas les trois autres prix? »

Les auteurs mentionnent les travaux fondateurs de AnnaLee Saxenian (Regional Advantage, the New Argonauts). Voici quelques exemples de la diaspora high-tech israélienne mentionnée dans le livre:
– Dov Frohman – Intel – 1974 – lien Wikipedia. Apparemment, Israël a été au cœur de l’innovation d’Intel dans les dix dernières années et Intel est le premier employeur privé en Israël.
– Michael Laor – Cisco – 1997 – Voir son profil Linkedin . Cisco a acquis 9 start-up israéliennes depuis que Laor est revenu (plus que les acquisitions de Cisco dans aucun autre pays sauf les États-Unis)
– Yoelle Maarek – Google – http://yoelle.com maintenant à Yahoo!

Mais il ne faut pas oublier Mirabilis / ICQ (voir ci-dessous) ou Check Point. Check Point a été créé en 1993, par le Président & CEO de la société Gil Shwed, http://en.wikipedia.org/wiki/Gil_Shwed à l’âge de 25 ans, avec deux de ses amis, Marius Nacht (actuellement au poste de vice-président) et Shlomo Kramer (qui a quitté Check Point en 2003 pour lancer une nouvelle entreprise).

Chapitre 9 – Yozma

Un autre membre de cette unique diaspora: Orna Berry – doctorat USC – Unisys -IBM puis ORNET et Gemini, enfin chef de l’OCS… L’industrie du VC a été vraiment lancée par l’effort de Yozma de même que pour les incubateurs israéliens. Gemini fut le premier fonds Israël. (voir la page wikipedia en anglais sur le capital risque en Israel)

Une autre citation sur les start-up face aux industries plus matures: « Dans l’aéronautique, vous ne pouvez pas être un entrepreneur »… « Le gouvernement est propriétaire de l’industrie, et les projets sont énormes. Mais j’ai appris beaucoup de choses techniques, qui m’ont énormément aidé plus tard. »

Chapitre 12 – La trans-disciplinarité

« Il ya une mentalité multi-tâche ici. » La mentalité multi-tâche produit un environnement dans lequel les titres et les cloisonnements qui vont de pair ne signifient pas grand chose.
– « La combinaison de mathématiques, biologie, informatique et chimie organique à Compugen »
– « Mettre tout cela ensemble nécessite une combinaison de compétences techniques peu orthodoxes. »

« Le terme aux États-Unis pour ce type de choses est un mashup. Et le terme lui-même a été rapidement transformé pour acquérir de nouvelles significations. … Un mashup encore plus puissant, à notre avis, se produit quand l’innovation est née de la combinaison de technologies et disciplines radicalement différentes. Les entreprises où les mashups sont les plus courants en Israël sont celles des appareils médicaux et le secteur de la biotechnologie, où vous trouverez des ingénieurs en soufflerie et les médecins qui collaborent à un dispositif au format carte de crédit. »

Mais les auteurs n’ont pas oublié de mentionner que Israël est un pays avec une raison d’être, une motivation très forte.

Les role models

« Bien qu’Israël fût déjà bien immergée dans la haute technologie, la vente d’ICQ/Mirabilis a été un phénomène national. Il a inspiré beaucoup d’Israéliens à devenir entrepreneurs. Les fondateurs, après tout, étaient un groupe de jeunes hippies. Nombreux sont ceux qui pensent qu’exposer à toutes les formes de succès pousse à penser « si ce gars-là l’a fait, je peux faire mieux« . En outre, la vente a été une source de fierté nationale, comme gagner une médaille d’or aux Jeux Olympiques. »

«Il y a un moyen légitime de réaliser un profit parce que vous êtes en train d’inventer quelque chose», dit Erel Margalit «Vous parlez d’un mode de vie, pas nécessairement combien vous allez gagner, même si l’argent est aussi une motivation.»

« En effet, ce qui rend le mélange actuel d’Israël si puissant est qu’il est un mashup de patriotisme des fondateurs, de motivation, de conscience constante de la rareté et de l’adversité et doté en plus d’une culture de la curiosité et de l’agitation qui ont des racines profondes dans l’histoire juive et israélienne. » explique Shimon Peres et d’ajouter: « La plus grand contribution du peuple juif dans l’histoire est l’insatisfaction ».

Encore une fois: « pas seulement du talent, mais de la ténacité, une insatiable contestation de l’autorité, une informalité déterminée, et une attitude unique face à l’échec, le travail en équipe, la motivation, le risque et la créativité interdisciplinaire. »

En guise de conclusion

« Alors, quelle est la réponse à la question centrale de ce livre: Ce qui rend Israël si novateur et entrepreneurial? L’explication la plus évidente réside dans un modéle de cluster classique du type décrit par le professeur de Harvard, Michael Porter et que la Silicon Valley incarne. Il se compose d’une proximité de grandes universités, de grandes entreprises, de start-ups, et d’un écosystème qui les relie entre eux, y compris des fournisseurs, un bassin de talent, et du capital risque. La partie la plus visible de ce système est le rôle des militaires avec une R&D considérable dans les systèmes de pointe et des unités d’élite technologique. Les retombées de cet investissement important, tant dans les technologies que les ressources humaines, vont directement vers l’économie civile… Mais cette  « couche externe » n’explique pas entièrement le succès d’Israël. Singapour a un fort système éducatif et la conscription, la Corée; a été confrontée à une menace sur sa sécurité durant toute son existence; la Finlande, la Suède, le Danemark et l’Irlande sont les pays relativement petits avec une technologie de pointe et d’excellentes infrastructures, ils ont produit beaucoup de brevets et en ont connu une croissance économique robuste. Certains de ces pays ont connu un croissance plus forte qu’Israël, mais aucun d’entre eux n’a produit un tel nombre de start-up ou n’a attiré de tels niveaux de capital-risque. Ce qui manque dans ces autres pays est un noyau culturel construit sur un goût de l’agressivité et un esprit d’équipe, bâtis sur un isolement et un réseau dense, avec le désir du petit de devenir grand. Quantifier cette face cachée, qui fait partie d’une économie culturelle n’est pas chose facile. C’est une combinaison inhabituelle de caractéristiques culturelles. En fait, Israël a des scores élevés sur l’égalitarisme, le dévouement et l’individualisme. En Israël, ces attributs apparemment contradictoires, à la fois ambitieux et collectiviste prend son sens quand on sait que les Israéliens vont passer tant de temps dans l’armée . Il n’y a pas de leadership sans exemple et sans inspirer votre équipe. Le secret du succès d’Israël est la combinaison d’éléments classiques de grappes technologiques avec certains éléments uniques de la culture israélienne qui renforcent les compétences et l’expérience des individus, les fait travailler ensemble plus efficacement en équipe, et fournit des connexions fortes et facilement accessibles au sein d’une communauté établie et en pleine croissance. »

J’espère que vous seraz arrivé au bout de ce long article malgré la langue googlelienne! Si cela est le cas, je crois que votre prochain achat sera Start-Up Nation!

Rêves brisés

Je le fais parfois. Je vous encourage à lire mon post en anglais uniquement cette fois, à propos du livre de Josh Lerner Boulevard of Broken Dreams: Why Public Efforts to Boost Entrepreneurship and Venture Capital Have Failed–and What to Do About It.

Cet extrait de la MIT Technology Review suffira peut-être à vous faire basculer ici.

Innovation en France

Je viens de lire un excellent rapport sur l’innovation et les régions françaises. L’innovation, inutile de le rappeler trop, est un sujet complexe. La profondeur de l’analyse des auteurs, Thierry Madiès et Jean-Claude Prager, de Innovation et compétitivité des régions est remarquable. Pourtant le sujet est loin d’être facile à analyser, mais l’impression qu’il laisse est forte. On y trouvera toujours à redire, je ferai quelques remarques plus loin mais je le trouve vraiment très bien fait.

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Du côté de la synthèse en profondeur, j’ai beaucoup aimé leur panorama sur les théories fondatrices des politiques régionales :

1. Base d’exportation

Cette approche, une des plus anciennes des théories de la croissance régionale, est une transposition territoriale des modèles de croissance post-keynésiens. Les activités d’exportation sont l’élément principal de la dynamique économique régionale alors que la croissance des branches productrices des biens et services pour le marché local dépend de la croissance du secteur d’exportation. Le développement de la région est conditionné par la demande externe dont l’effet multiplicateur est lié à la propension marginale à consommer localement ; la compétitivité de la région dépend principalement de l’accumulation des ressources et l’investissement dans les secteurs de la base, en fonction de leurs résultats et de mesures politiques incitatives à la localisation d’entreprises de ces secteurs.

2. Croissance endogène

La théorie de la croissance endogène spatiale est le paradigme dominant de la croissance régionale et des agglomérations urbaines. Le modèle « Marshall- Arrow-Romer » met l’accent sur le rôle primordial dans le progrès technique de l’accumulation des ressources humaines et leur niveau de qualification, l’importance de la R&D, en ajoutant la dimension territoriale des externalités et des rendements croissants (Glaeser et alii, 1992 et Audrestsch, 1998). Le rôle des politiques publiques est donc de développer le niveau de formation de la population, de renforcer les interactions entre les entreprises et les producteurs de connaissances, et de jouer sur la concentration des activités.

3. Théorie néo-schumpétérienne

L’accent est mis sur l’innovation comme moteur de la croissance dans un monde où la concurrence entre les entreprises se fait principalement par l’innovation (Baumol, 2002). Le « milieu innovant » est décisif pour la réduction des risques et le développement des réseaux de connaissance (Camagni, 1991 et Aydalot, 1985) car l’entrepreneur dépend de son milieu, qui lui offre un cadre favorable ou non à son succès. Les agglomérations urbaines développées sont plus propices que les autres régions car elles contiennent des ressources et un réseau dense d’infrastructures variées qui permettent de mieux faire face aux nombreuses incertitudes de l’entreprise en création ou en développement (Scott, 2004). Les recommandations politiques portent sur l’utilité d’un agent coordonnateur pour l’animation du milieu et encourager l’esprit d’entreprise tout en favorisant la concurrence, considérée comme le moteur principal de l’innovation.

4. « Théorie » des clusters

L’approche clusters (Porter, 1990) est devenue un élément incontournable des doctrines de développement régional, d’autant plus populaire que sa définition est incertaine et sa base, aussi bien théorique qu’empirique, fragile (Enright, 2002, Martin et Sunley, 2002 et Maskell et Kebir, 2005). C’est une reprise de l’analyse de la base économique fondée non pas sur les secteurs d’activité mais sur les grappes d’entreprises appartenant à la même chaîne de valeur. L’environnement microéconomique des clusters détermine leur compétitivité. Le « diamant » de Porter comprend quatre dimensions principales : les inputs de l’innovation, le contexte local de la concurrence, la nature de la demande locale, et l’intensité des réseaux entre les entreprises du cluster. C’est le « mix » de clusters qui fait la compétitivité d’une région. La « théorie » considère que le développement et le déclin des clusters obéit à un processus biologique et est plutôt réservée sur l’intervention directe des pouvoirs publics dans le développement des clusters. L’influence politique de cette approche a cependant été considérable.

5. Théorie institutionnaliste

Dans la mesure où l’activité économique est considérée comme d’abord « enchâssée » dans la vie sociale, le capital social d’une région, c’est-à-dire l’ensemble des comportements, formes et institutions publiques et privées (Putnam, 1993), représente un élément central de l’environnement des entreprises et de leur compétitivité (Amin, 1999 et Casey, 2004). Les études empiriques sur le lien entre le capital social et la croissance économique ne sont cependant pas concluantes, notamment pour distinguer un effet régional spécifique différent des données nationales (Casey, 2004 et Beugelsdijk et van Schaik, 2005). L’évolution de la région est conditionnée par un phénomène de « path dependency ». Les politiques de développement doivent s’adresser à la base institutionnelle sous ses formes les plus diverses (associations d’entreprises, organisations politiques locales…) pour contribuer à la richesse des réseaux sociaux et à leur flexibilité ; l’implication de ces réseaux dans la gouvernance collective est une dimension majeure de cette capacité institutionnelle et de l’inclusion sociale qui permettent la mobilisation la plus large des ressources de la région et devient ainsi, en tant que telle, un objectif central des politiques économiques.

6. Théorie évolutionniste

La doctrine évolutionniste considère que la compétitivité des régions dépend de leur capacité à renouveler leur base économique face au processus de destruction créatrice (Boschma, 2004). Les facteurs précis de la meilleure capacité d’adaptation de certaines régions à de nouveaux paradigmes technicoéconomiques restent cependant un sujet de débats ; les régions tendent à développer des institutions et des comportements collectifs routiniers, à se spécialiser dans des secteurs d’activité qui les enferment dans des rigidités et risquent de verrouiller le système d’innovation. Le rôle des politiques publiques est plus large que celui de la simple correction des défaillances de marché ; il est de guider les agents économiques pour faire face à des changements dans la structure du marché, grâce au pouvoir de l’État de peser sur la coordination des anticipations des agents face aux changements structurels, même si sa capacité d’agir directement sur l’évolution des systèmes économiques est réduite et si son information n’est pas supérieure à celle des agents privés (Moreau, 2004). Les politiques doivent renforcer en permanence la capacité d’adaptation, réduire les rigidités des systèmes régionaux d’innovation, encourager la formation permanente de nouveaux réseaux de connaissance ouverts sur l’extérieur, tout en s’appuyant sur leurs forces les plus marquées tout en facilitant les secteurs émergents qui correspondent le mieux à leurs potentialités. Il s’agit donc d’accepter un certain degré d’incertitude dans des choix stratégiques qui passent par la caractérisation de signaux faibles.

7. Théorie culturelle

Le rôle de la dimension culturelle dans le développement des régions a été bien mis en lumière dans l’analyse comparée du développement de la Silicon Valley et de la région de Boston (Saxenian, 1994). C’est l’ouverture culturelle de la région californienne qui lui assuré sa prééminence mondiale dans les nouvelles technologies malgré les atouts économiques meilleurs au cours des années soixante-dix de Boston. La diversité culturelle, l’ouverture des régions sur l’extérieur et leur capacité à développer une « classe créative » sont donc un moteur majeur du développement des grandes villes et des régions et contribuent à en faire des « aimants » des talents et de la technologie (Florida, 2002).


Est-il nécessaire de dire à quel point je suis sensible à cette septième théorie, mais aussi à leur citation de Schumpeter « L’innovation passe par les entrepreneurs ».

Et que dire de leur analyse de la Silicon Valley :

Les facteurs de succès du modèle de régulation par le marché de la Silicon Valley

Les facteurs de succès sont les suivants :

• un environnement favorable à l’entrepreneuriat ;

• un niveau exceptionnel de chercheurs (150 000 dans la région) ;

• une main d’œuvre de haut niveau et fortement flexible ;

• un attracteur des talents à l’échelle mondiale ;

• une méritocratie tournée vers les résultats ;

• une culture du risque et de l’échec ;

• des universités orientées vers l’industrie ;

• une qualité de vie exceptionnelle ;

• des réseaux de contacts nombreux et nourris ;

• une forte infrastructure de services et d’organismes financiers. Mais également des crédits de recherche publics de 3 % du PIB régional, à la fois raison et conséquence de ce dynamisme unique au monde.

 

La belle synthèse qu’un des auteurs fait dans un autre rapport qui décrit la Silicon Valley est passionnante (et brève !). Les auteurs sont très nuancés sur les indicateurs de l’innovation, ils montrent bien aussi la difficulté à imiter cette Silicon Valley tant elle semble ne pas avoir été planifiée.

Si j’ai une réserve à faire c’est de n’avoir pas trouvé assez les mots de passion et folie. Mais nous sommes là dans le quantitatif. Mon récent post sur le livre de Lee Smolin n’est pas étranger à la problématique. Les auteurs mentionnent eux aussi d’ailleurs la difficulté à trop séparer recherche fondamentale et recherche appliquée (page 44). Ce qui est étonnant avec la Silicon Valley est qu’à la limite, l’innovation peut venir d’ailleurs dans le sens où Netscape est issue de Mosaic, créé dans l’Etat d’Illinois (tout comme le web au Cern près de Genève).  Comment analyser le qualitatif hors de l’anecdote comme le fait Smolin pour la recherche ou le livre Founders at Work pour les start-up ? Robert Noyce, fondateur d’Intel ne disait pas autre chose : « “Look around who the heroes are. They aren’t lawyers, nor are they even so much the financiers. They’re the guys who start companies »

Ce rapport me rappelle aussi Victa que j’avais il y a quelque temps brièvement décrit. Nous faisons de gros efforts pour innover, mais au bon endroit ? Je crois que le capital humain est critique comme l’indique les auteurs. Mais comment le développer est loin d’être simple tant la prise de risque, l’acceptation de l’incertitude et la tolérance de l’échec sont nécessaires. Or il faut aussi contrôler, surtout l’argent public. Or un échec peut être plus riche d’enseignements qu’un succès… Quand les auteurs par exemple proposent de « concentrer sur les grandes priorités », je ne suis pas sur que l’internet pouvait être vu comme une grande priorité entre 1990 et 1993-94. Incertitude à nouveau.

PS : mon post en anglais fait allusion à un autre rapport, What is the right strategy for more innovation in Europe?, lui aussi très intéressant…

Win, Win, Win

J’ai pris connaissance hier du 2008 Academic Ranking of World Universities réalisé par le Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University (IHE-SJTU). A nouveau les USA ont la part du lion: 8 dans le top 10 et 17 dans le top 20. Seuls le Royaume Uni (Cambridge et Oxford) et le Japon (Tokyo) entrent dans la liste. Le classement est beaucoup plus détaillé puisque qu’il donne le classement des 500 premières.

Lorsque j’ai publié “Start-Up”, j’avais eu une brève conversation avec Christophe Alix, journaliste à Libération, qui m’avait indiqué que je n’insistais pas assez sur le budget considérable dont le pentagone disposait pour la recherche et l’innovation. I Je n’avais rien à redire à l’argument et ma lecture récente d’un livre va en effet dans ce sens:

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“Creating the Cold War University- The Transformation of Stanford” de Rebecca S. Lowen est un livre intéressant. Il explique comment Stanford est devenue riche dans les années 50 et 60 grâce à l’argent public et aux contrats militaires et industriels. Frederick Terman, souvent considéré comme le père de la Silicon Valley, qualifia la situation de “Win-Win-Win”. Le gouvernement finançait la recherche fondamentale et appliquée (la différence entre les deux étant bien souvent floue) pour soutenir les efforts militaires durant la guerre froide, les industriels développaient des produits à partir des résultats de ces recherches (et n’avait pas toujours à payer cette recherche), et des sociétés telles que H-P, Varian, GE en bénéficièrent grandement. Enfin Stanford devint riche et excellente (ce qu’elle n’était pas dans les années 30).

Lowen explique que “by 1960, the federal government was spending close to $1B for academic research and university-affiliated research centers, 79 percent of which went to just twenty universities, including Stanford, Berkeley, Caltech, MIT, Harvard and the University of Michigan” (page147). Dans le classement de Shanghai, Harvard est #1, Stanford #2, Berkeley #3, MIT #5, Caltech #6 et Michigan #18 seulement…

Clairement l’argent aide. J’avais tout de même réagi à l’argument de Alix car l’argent des militaires ne peut pas expliquer à lui seul l’esprit entrepreneurial qui s’est développé à Boston ou dans la Silicon Valley. Caltech et son JPL n’ont jamais eu la même activité de spin-off. Mais la qualité des universités et leur richesse reste un des ingrédients clés des clusters technologiques. 

EDA, une industrie de la Silicon Valley

Penny Aycinena m’a demandé d’écrire un bref article pour EDA confidential, qui résume mes inquiétudes et mes espoirs quant à l’innovation et aux start-up. Il est publié aujourd’hui (30 juin 2008).

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Laissez-moi lui ajouter quelques lignes:

Le chapitre de “Start-Up” qui a été le moins remarqué est le chapitre 6. Il est pourtant un de mes préférés. EDA signifie Electronic Design Automation. Aujourd’hui aucun architecte ne peut concevoir un bâtiment complexe sans logiciel spécialisé ; il en est de même pour un ingénieur qui conçoit une automobile, un avion. C’est exactement la même chose pour la conception des circuits électroniques.

Il y a vingt-cinq ans, l’EDA n’existait quasiment pas. Il y a quarante ans, les circuits étaient conçus en interne (et manuellement) chez IBM, Motorola,… mais petit à petit, de nouveaux acteurs apparurent, des start-up minuscules sont devenus des géants, et une industrie s’est bâtie. L’EDA a représenté plus de $5B de revenus en 2007. Le cycle typique de créations et d’acquisitions de start-up s’est perpétué sur presque vingt ans, mais depuis, 2001, il ne s’est plus passé grand-chose : pas d’IPO, peu d’acquisitions de taille, et il y a quelques jours, Cadence, le no1 mondial, a lancé une offre hostile d’acquisition contre Mentor, le no3. Les deux sociétés ont été fondées dans les années 80.

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L’EDA est une parfaite illustration de la Silicon Valley: un réseau dense d’individus, chercheurs, entrepreneurs, investisseurs. Ce qui est intéressant à propos de l’EDA est que son centre est Berkeley (plus que Stanford ou Sand Hill Road) comme le montre la figure qui suit. Pour terminer, voici deux citations de légendes de l’EDA, deux récipiendaires de la Kaufman award, le prix Nobel de l’EDA:

– “Risk taking in EDA is gone.” Joe Costello

– “If there is a single point I wish to make here today, it is that as a discipline, both in industry and in academia, we are just not taking enough risks today.” Richard Newton

Il est possible que la maturité de l’EDA comme de la Silicon Valley ne soit pas un très bon présage.

 

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Finlande

Je ne suis pas seul à me lamenter de la faiblesse de l’Europe en ce qui concerne les start-up. Juha Ruohonen, dans son rapport VICTA (www.tekes.fi/en/document/42911/victa_pdf), compare la situation de la Finlande et d’Israël et il arrive à des conclusions similaires aux miennes : pas assez de start-up qui croissent, un manque d’ambition, trop de start-up qui stagnent (« lifestyle »)

La table qui suit se suffit à elle-même :

finland-data.jpg

Et son analyse des problèmes est la suivante:

finland-probs.jpg

Enfin il tire les conclusions suivantes : il y a en Finlande un besoin

  • De créer un écosystème pour une croissance forte
  • De multiplier le nombre de sociétés compatibles avec le capital-risque
  • D’éliminer le gaspillage de ressources destinées aux start-up lifestyle
  • De fournir une plateforme viable pou un développement international rapide
  • D’augmenter l’implication des grandes entreprises et le nombre de spin-offs de ses sociétés
  • De faciliter la transformation des projets de recherche en start-up de croissance

Ceci peut être atteint

  • En passant de la quantité à la qualité
  • En se déplaçant d’une politique de projets à des structures efficaces sur le long-terme
  • En créant des structures qui permettent les succès commerciaux
  • En attirant des talents internationaux dans la communauté finlandaise.

Mon commentaire : on peut remplacer Finlande par Europe et on a sans doute la même analyse. Il ne fait aucun doute que les solutions ne sont pas simples. J’ajoute toutefois qu’un pari sur la jeunesse, la prise de risque me parait être primordial (le “Stay Foolish, Stay Hungry” de Steve Jobs, décrit dans mon post de Juillet 2007) et que l’échange international passe aussi par une découverte de ce qui se passe à l’étranger.