Start-Up : le livre

Je viens de lire un excellent rapport sur l’innovation et les régions françaises. L’innovation, inutile de le rappeler trop, est un sujet complexe. La profondeur de l’analyse des auteurs, Thierry Madiès et Jean-Claude Prager, de Innovation et compétitivité des régions est remarquable. Pourtant le sujet est loin d’être facile à analyser, mais l’impression qu’il laisse est forte. On y trouvera toujours à redire, je ferai quelques remarques plus loin mais je le trouve vraiment très bien fait.

Du côté de la synthèse en profondeur, j’ai beaucoup aimé leur panorama sur les théories fondatrices des politiques régionales :

1. Base d’exportation

Cette approche, une des plus anciennes des théories de la croissance régionale, est une transposition territoriale des modèles de croissance post-keynésiens. Les activités d’exportation sont l’élément principal de la dynamique économique régionale alors que la croissance des branches productrices des biens et services pour le marché local dépend de la croissance du secteur d’exportation. Le développement de la région est conditionné par la demande externe dont l’effet multiplicateur est lié à la propension marginale à consommer localement ; la compétitivité de la région dépend principalement de l’accumulation des ressources et l’investissement dans les secteurs de la base, en fonction de leurs résultats et de mesures politiques incitatives à la localisation d’entreprises de ces secteurs.

2. Croissance endogène

La théorie de la croissance endogène spatiale est le paradigme dominant de la croissance régionale et des agglomérations urbaines. Le modèle « Marshall- Arrow-Romer » met l’accent sur le rôle primordial dans le progrès technique de l’accumulation des ressources humaines et leur niveau de qualification, l’importance de la R&D, en ajoutant la dimension territoriale des externalités et des rendements croissants (Glaeser et alii, 1992 et Audrestsch, 1998). Le rôle des politiques publiques est donc de développer le niveau de formation de la population, de renforcer les interactions entre les entreprises et les producteurs de connaissances, et de jouer sur la concentration des activités.

3. Théorie néo-schumpétérienne

L’accent est mis sur l’innovation comme moteur de la croissance dans un monde où la concurrence entre les entreprises se fait principalement par l’innovation (Baumol, 2002). Le « milieu innovant » est décisif pour la réduction des risques et le développement des réseaux de connaissance (Camagni, 1991 et Aydalot, 1985) car l’entrepreneur dépend de son milieu, qui lui offre un cadre favorable ou non à son succès. Les agglomérations urbaines développées sont plus propices que les autres régions car elles contiennent des ressources et un réseau dense d’infrastructures variées qui permettent de mieux faire face aux nombreuses incertitudes de l’entreprise en création ou en développement (Scott, 2004). Les recommandations politiques portent sur l’utilité d’un agent coordonnateur pour l’animation du milieu et encourager l’esprit d’entreprise tout en favorisant la concurrence, considérée comme le moteur principal de l’innovation.

4. « Théorie » des clusters

L’approche clusters (Porter, 1990) est devenue un élément incontournable des doctrines de développement régional, d’autant plus populaire que sa définition est incertaine et sa base, aussi bien théorique qu’empirique, fragile (Enright, 2002, Martin et Sunley, 2002 et Maskell et Kebir, 2005). C’est une reprise de l’analyse de la base économique fondée non pas sur les secteurs d’activité mais sur les grappes d’entreprises appartenant à la même chaîne de valeur. L’environnement microéconomique des clusters détermine leur compétitivité. Le « diamant » de Porter comprend quatre dimensions principales : les inputs de l’innovation, le contexte local de la concurrence, la nature de la demande locale, et l’intensité des réseaux entre les entreprises du cluster. C’est le « mix » de clusters qui fait la compétitivité d’une région. La « théorie » considère que le développement et le déclin des clusters obéit à un processus biologique et est plutôt réservée sur l’intervention directe des pouvoirs publics dans le développement des clusters. L’influence politique de cette approche a cependant été considérable.

5. Théorie institutionnaliste

Dans la mesure où l’activité économique est considérée comme d’abord « enchâssée » dans la vie sociale, le capital social d’une région, c’est-à-dire l’ensemble des comportements, formes et institutions publiques et privées (Putnam, 1993), représente un élément central de l’environnement des entreprises et de leur compétitivité (Amin, 1999 et Casey, 2004). Les études empiriques sur le lien entre le capital social et la croissance économique ne sont cependant pas concluantes, notamment pour distinguer un effet régional spécifique différent des données nationales (Casey, 2004 et Beugelsdijk et van Schaik, 2005). L’évolution de la région est conditionnée par un phénomène de « path dependency ». Les politiques de développement doivent s’adresser à la base institutionnelle sous ses formes les plus diverses (associations d’entreprises, organisations politiques locales…) pour contribuer à la richesse des réseaux sociaux et à leur flexibilité ; l’implication de ces réseaux dans la gouvernance collective est une dimension majeure de cette capacité institutionnelle et de l’inclusion sociale qui permettent la mobilisation la plus large des ressources de la région et devient ainsi, en tant que telle, un objectif central des politiques économiques.

6. Théorie évolutionniste

La doctrine évolutionniste considère que la compétitivité des régions dépend de leur capacité à renouveler leur base économique face au processus de destruction créatrice (Boschma, 2004). Les facteurs précis de la meilleure capacité d’adaptation de certaines régions à de nouveaux paradigmes technicoéconomiques restent cependant un sujet de débats ; les régions tendent à développer des institutions et des comportements collectifs routiniers, à se spécialiser dans des secteurs d’activité qui les enferment dans des rigidités et risquent de verrouiller le système d’innovation. Le rôle des politiques publiques est plus large que celui de la simple correction des défaillances de marché ; il est de guider les agents économiques pour faire face à des changements dans la structure du marché, grâce au pouvoir de l’État de peser sur la coordination des anticipations des agents face aux changements structurels, même si sa capacité d’agir directement sur l’évolution des systèmes économiques est réduite et si son information n’est pas supérieure à celle des agents privés (Moreau, 2004). Les politiques doivent renforcer en permanence la capacité d’adaptation, réduire les rigidités des systèmes régionaux d’innovation, encourager la formation permanente de nouveaux réseaux de connaissance ouverts sur l’extérieur, tout en s’appuyant sur leurs forces les plus marquées tout en facilitant les secteurs émergents qui correspondent le mieux à leurs potentialités. Il s’agit donc d’accepter un certain degré d’incertitude dans des choix stratégiques qui passent par la caractérisation de signaux faibles.

7. Théorie culturelle

Le rôle de la dimension culturelle dans le développement des régions a été bien mis en lumière dans l’analyse comparée du développement de la Silicon Valley et de la région de Boston (Saxenian, 1994). C’est l’ouverture culturelle de la région californienne qui lui assuré sa prééminence mondiale dans les nouvelles technologies malgré les atouts économiques meilleurs au cours des années soixante-dix de Boston. La diversité culturelle, l’ouverture des régions sur l’extérieur et leur capacité à développer une « classe créative » sont donc un moteur majeur du développement des grandes villes et des régions et contribuent à en faire des « aimants » des talents et de la technologie (Florida, 2002).

Est-il nécessaire de dire à quel point je suis sensible à cette septième théorie, mais aussi à leur citation de Schumpeter « L’innovation passe par les entrepreneurs ».

Et que dire de leur analyse de la Silicon Valley :

Les facteurs de succès du modèle de régulation par le marché de la Silicon Valley

Les facteurs de succès sont les suivants :

• un environnement favorable à l’entrepreneuriat ;

• un niveau exceptionnel de chercheurs (150 000 dans la région) ;

• une main d’œuvre de haut niveau et fortement flexible ;

• un attracteur des talents à l’échelle mondiale ;

• une méritocratie tournée vers les résultats ;

• une culture du risque et de l’échec ;

• des universités orientées vers l’industrie ;

• une qualité de vie exceptionnelle ;

• des réseaux de contacts nombreux et nourris ;

• une forte infrastructure de services et d’organismes financiers. Mais également des crédits de recherche publics de 3 % du PIB régional, à la fois raison et conséquence de ce dynamisme unique au monde.

La belle synthèse qu’un des auteurs fait dans un autre rapport qui décrit la Silicon Valley est passionnante (et brève !). Les auteurs sont très nuancés sur les indicateurs de l’innovation, ils montrent bien aussi la difficulté à imiter cette Silicon Valley tant elle semble ne pas avoir été planifiée.

Si j’ai une réserve à faire c’est de n’avoir pas trouvé assez les mots de passion et folie. Mais nous sommes là dans le quantitatif. Mon récent post sur le livre de Lee Smolin n’est pas étranger à la problématique. Les auteurs mentionnent eux aussi d’ailleurs la difficulté à trop séparer recherche fondamentale et recherche appliquée (page 44). Ce qui est étonnant avec la Silicon Valley est qu’à la limite, l’innovation peut venir d’ailleurs dans le sens où Netscape est issue de Mosaic, créé dans l’Etat d’Illinois (tout comme le web au Cern près de Genève).  Comment analyser le qualitatif hors de l’anecdote comme le fait Smolin pour la recherche ou le livre Founders at Work pour les start-up ? Robert Noyce, fondateur d’Intel ne disait pas autre chose : « “Look around who the heroes are. They aren’t lawyers, nor are they even so much the financiers. They’re the guys who start companies »

Ce rapport me rappelle aussi Victa que j’avais il y a quelque temps brièvement décrit. Nous faisons de gros efforts pour innover, mais au bon endroit ? Je crois que le capital humain est critique comme l’indique les auteurs. Mais comment le développer est loin d’être simple tant la prise de risque, l’acceptation de l’incertitude et la tolérance de l’échec sont nécessaires. Or il faut aussi contrôler, surtout l’argent public. Or un échec peut être plus riche d’enseignements qu’un succès… Quand les auteurs par exemple proposent de « concentrer sur les grandes priorités », je ne suis pas sur que l’internet pouvait être vu comme une grande priorité entre 1990 et 1993-94. Incertitude à nouveau.

PS : mon post en anglais fait allusion à un autre rapport, What is the right strategy for more innovation in Europe?, lui aussi très intéressant…

J’ai pris connaissance hier du 2008 Academic Ranking of World Universities réalisé par le Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University (IHE-SJTU). A nouveau les USA ont la part du lion: 8 dans le top 10 et 17 dans le top 20. Seuls le Royaume Uni (Cambridge et Oxford) et le Japon (Tokyo) entrent dans la liste. Le classement est beaucoup plus détaillé puisque qu’il donne le classement des 500 premières.

Lorsque j’ai publié “Start-Up”, j’avais eu une brève conversation avec Christophe Alix, journaliste à Libération, qui m’avait indiqué que je n’insistais pas assez sur le budget considérable dont le pentagone disposait pour la recherche et l’innovation. I Je n’avais rien à redire à l’argument et ma lecture récente d’un livre va en effet dans ce sens:

“Creating the Cold War University- The Transformation of Stanford” de Rebecca S. Lowen est un livre intéressant. Il explique comment Stanford est devenue riche dans les années 50 et 60 grâce à l’argent public et aux contrats militaires et industriels. Frederick Terman, souvent considéré comme le père de la Silicon Valley, qualifia la situation de “Win-Win-Win”. Le gouvernement finançait la recherche fondamentale et appliquée (la différence entre les deux étant bien souvent floue) pour soutenir les efforts militaires durant la guerre froide, les industriels développaient des produits à partir des résultats de ces recherches (et n’avait pas toujours à payer cette recherche), et des sociétés telles que H-P, Varian, GE en bénéficièrent grandement. Enfin Stanford devint riche et excellente (ce qu’elle n’était pas dans les années 30).

Lowen explique que “by 1960, the federal government was spending close to $1B for academic research and university-affiliated research centers, 79 percent of which went to just twenty universities, including Stanford, Berkeley, Caltech, MIT, Harvard and the University of Michigan” (page147). Dans le classement de Shanghai, Harvard est #1, Stanford #2, Berkeley #3, MIT #5, Caltech #6 et Michigan #18 seulement…

Clairement l’argent aide. J’avais tout de même réagi à l’argument de Alix car l’argent des militaires ne peut pas expliquer à lui seul l’esprit entrepreneurial qui s’est développé à Boston ou dans la Silicon Valley. Caltech et son JPL n’ont jamais eu la même activité de spin-off. Mais la qualité des universités et leur richesse reste un des ingrédients clés des clusters technologiques. 

Penny Aycinena m’a demandé d’écrire un bref article pour EDA confidential, qui résume mes inquiétudes et mes espoirs quant à l’innovation et aux start-up. Il est publié aujourd’hui (30 juin 2008).

Laissez-moi lui ajouter quelques lignes:

Le chapitre de “Start-Up” qui a été le moins remarqué est le chapitre 6. Il est pourtant un de mes préférés. EDA signifie Electronic Design Automation. Aujourd’hui aucun architecte ne peut concevoir un bâtiment complexe sans logiciel spécialisé ; il en est de même pour un ingénieur qui conçoit une automobile, un avion. C’est exactement la même chose pour la conception des circuits électroniques.

Il y a vingt-cinq ans, l’EDA n’existait quasiment pas. Il y a quarante ans, les circuits étaient conçus en interne (et manuellement) chez IBM, Motorola,… mais petit à petit, de nouveaux acteurs apparurent, des start-up minuscules sont devenus des géants, et une industrie s’est bâtie. L’EDA a représenté plus de $5B de revenus en 2007. Le cycle typique de créations et d’acquisitions de start-up s’est perpétué sur presque vingt ans, mais depuis, 2001, il ne s’est plus passé grand-chose : pas d’IPO, peu d’acquisitions de taille, et il y a quelques jours, Cadence, le no1 mondial, a lancé une offre hostile d’acquisition contre Mentor, le no3. Les deux sociétés ont été fondées dans les années 80.

L’EDA est une parfaite illustration de la Silicon Valley: un réseau dense d’individus, chercheurs, entrepreneurs, investisseurs. Ce qui est intéressant à propos de l’EDA est que son centre est Berkeley (plus que Stanford ou Sand Hill Road) comme le montre la figure qui suit. Pour terminer, voici deux citations de légendes de l’EDA, deux récipiendaires de la Kaufman award, le prix Nobel de l’EDA:

- “Risk taking in EDA is gone.” Joe Costello

- “If there is a single point I wish to make here today, it is that as a discipline, both in industry and in academia, we are just not taking enough risks today.” Richard Newton

Il est possible que la maturité de l’EDA comme de la Silicon Valley ne soit pas un très bon présage.

Je ne suis pas seul à me lamenter de la faiblesse de l’Europe en ce qui concerne les start-up. Juha Ruohonen, dans son rapport VICTA (www.tekes.fi/julkaisut/victa.pdf), compare la situation de la Finlande et d’Israël et il arrive à des conclusions similaires aux miennes : pas assez de start-up qui croient, un manque d’ambition, trop de start-up qui stagnent (« lifestyle »)

La table qui suit se suffit à elle-même :

Enfin il tire les conclusions suivantes : il y a en Finlande un besoin

And his analysis of the reasons for problems are:

• De créer un écosystème pour une croissance forte
• De mulitplier le nombre de sociétés compatibles avec le capital-risque
• D’éliminer le gaspillage de ressources destinées aux start-up lifestyle
• De fournir une plateforme viable pou un développement international rapide
• D’augmenter l’implication des grandes entreprises et le nombre de spin-offs de ses sociétés
• De faciliter la transformation des projets de recherche en start-up de croissance

Ceci peut être atteint

• En passant de la quantité à la qualité
• En se déplaçant d’une politique de projets à des structures efficaces sur le long-terme
• En créant des structures qui permettent les succès commerciaux
• En attirant des talents internationaux dans la communauté finlandaise.

Mon commentaire : on peut remplacer Finlande par Europe et on a sans doute la même analyse. Il ne fait aucun doute que les solutions ne sont pas simples. J’ajoute toutefois qu’un pari sur la jeunesse, la prise de risque me parait être primordial (le“Stay Foolish, Stay Hungry” de Steve Jobs, décrit dans mon post de Juillet 2007) et que l’échange international passe aussi par une découverte de ce qui se passe à l’étranger.