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De la contre-culture à la cyber-culture de Fred Turner

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From Counterculture to Cyberculture est une autre de mes lectures récentes après Making Silicon Valley d’un livre pas si récent. Il est sous-titré Stewart Brand, le réseau Whole Earth et la montée de l’utopisme numérique.

Voici un court extrait qui illutre l’importance de ce livre : À la fin des années 1960, certains éléments de la contre-culture, et en particulier le segment de celle-ci qui retournait à la terre, avaient commencé à embrasser explicitement les visions systémiques circulant dans le monde de la recherche de la guerre froide. Mais comment ces deux mondes se sont-ils réunis ? Comment un mouvement social se consacrant à la critique de la bureaucratie technologique de la guerre froide en est-il venu à célébrer les visions socio-techniques qui animaient cette bureaucratie ? Et comment se fait-il que les idéaux communautaires de la contre-culture se soient mêlés aux ordinateurs et aux réseaux informatiques de telle sorte que trente ans plus tard, Internet puisse apparaître à tant d’autres comme l’emblème d’une révolution juvénile renaissante ? [Page 39]

Le Whole Earth Catalog

Une explication de cet étrange phénomène est Stewart Brand et son Whole Earth Catalog :

Voici quelques extraits supplémentaires : « À la fin de 1967 [Stewart Brand et Lois Jennings] ont déménagé à Menlo Park où Brand a commencé à travailler à la fondation éducative à but non lucratif de son ami Dick Raymond, le Portola Institute. Fondé un an plus tôt, le Portola Institute a abrité et aidé diverses organisations influentes de la région de la baie, notamment la Briarpatch Society, l’Ortega Park Teachers Laboratory, l’Institut Farallones, l’Urban House, le Simple Living Project et l’éditeur Big Rock Candy Mountain, ainsi que ainsi que sa production la plus visible, le Whole Earth Catalog. Comme l’a suggéré Theodore Roszak, les efforts de Portola visaient totalement à « réduire, démocratiser et humaniser notre société technologique hypertrophiée ». Lorsque Stewart Brand a rejoint l’équipe, une grande partie de l’énergie du Portola a été consacrée à l’enseignement de l’informatique dans les écoles et au développement de jeux de simulation pour la salle de classe.

[…]

Le Portola Institute a servi de lieu de rencontre pour les contre-culturalistes, les universitaires et les technologues en grande partie en raison de son emplacement. À moins de quatre pâtés de maisons de ses bureaux, on pouvait trouver le bureau de la Free University – un projet d’auto-éducation polyglotte qui offrait toutes sortes de cours, allant des mathématiques aux groupes de rencontre, généralement enseignés dans les maisons voisines – et deux librairies excentrées (Kepler et East-West). Un peu plus loin se trouvait le Stanford Research Institute, où Dirk Raymond avait travaillé pendant un certain nombre d’années, et non loin de là, l’Université de Stanford. En outre, de nombreux membres du Portola représentaient plusieurs communautés. Albrecht avait travaillé chez Control Data Corporation et a apporté avec lui des compétences avancées en programmation et des liens avec le monde de l’informatique d’entreprise, ainsi qu’un engagement à autonomiser les écoliers. Brand et Raymond avaient tous deux une vaste expérience de la scène psychédélique de la région de la baie. Et les différents projets de Portola ont fait circuler ses membres : enseignants, communards, informaticiens, tous sont passés par les bureaux à un moment ou à un autre. » [Page 70]

Une note supplémentaire indique : « Pour un récit fascinant du mélange des communautés contre-culturelles et technologiques dans ce domaine, voir What the Dormouse Said. Comment la contre-culture des années 60 a façonné l’ordinateur personnel de John Markoff chez Penguin Viking 2005. » Turner est convaincant dans la description des turbulences sociétales, la Nouvelle Gauche se concentrant sur les droits civiques tandis que les Nouveaux Communalistes dans une vision du monde moins organisée, plus anarchiste, ne s’opposant pas à la technologie, mais essayant de réduire l’impact du capitalisme et la guerre froide, Norbert Wiener, Marshall McLuhan et Buckminster Fuller étant des penseurs influents.

Turner conclut ce premier chapitre avec ces citations : « Un jour, alors que je travaillais avec lui sur le catalogue, j’ai demandé à M. Brand s’il n’accepterait pas de publier un certain nombre de journaux clandestins à orientation politique. En réponse, il m’a dit que trois des premières restrictions qu’il avait imposées au catalogue étaient pas d’art, pas de religion, pas de politique. » … a(i) ensuite souligné que le Catalogue proposait les trois : l’art était les beaux arts art comme l’artisanat ; la religion, orientale ; la politique; libertaire : « De toutes les 128 pages du Catalogue Whole Earth émerge un point de vue politique non mentionné, tout ce sentiment d’évasion que véhicule le catalogue est pour moi malheureux. »

Brand a répondu en défendant l’action locale et son expérience personnelle : La question du capitalisme est intéressante : je n’ai pas encore compris ce qu’est le capitalisme, mais si c’est ce que nous faisons, je l’aime. Peuples opprimés : tout ce que je sais, c’est que j’ai été radicalisé en travaillant sur le Catalogue et que je me suis engagé beaucoup plus personnellement dans la politique qu’en tant qu’artiste. Mon parcours est purement WASP, ma femme est amérindienne. Le travail que j’ai effectué il y a quelques années auprès des Indiens m’a convaincu que toute action fondée sur la culpabilité envers quiconque (personnelle ou institutionnelle) ne peut qu’aggraver la situation. De plus, l’arrogance de M. Avantage disant à M. Désavantage quoi faire de sa vie est un motif suffisant de rage. Je ne suis ni noir, ni pauvre, ni très indigène de quelque endroit que ce soit, et je n’ai plus envie de prétendre que je le suis – une telle identification est une bonne éducation, mais pas particulièrement une bonne position pour être utile aux autres. Je souhaite que le format Catalogue soit utilisé pour toutes sortes de marchés – un catalogue noir, un catalogue du tiers monde, peu importe, mais pour réussir, je crois que cela doit être fait par des gens qui y vivent, et non par des étrangers bien intentionnés. Je suis pour le pouvoir envers le peuple et la responsabilité envers le peuple : la responsabilité est une affaire individuelle. [Page 99]

Et un peu plus loin un commentaire dur de Turner : Comme P. T. Barnum, il avait rassemblé les acteurs de son époque – les habitants de la commune, les artistes, les chercheurs, les constructeurs de dômes – dans un seul cirque. Et lui-même était devenu à la fois le maître et l’emblème de ses nombreux cercles connectés. [Page 101]

La numérisation du Whole Earth Digital

La suite du Whole Earth Catalog, hors les cercles plus ou moins fermés des célèbres Augmented Research Center (ARC) de Douglas Engelbart au Stanford Research Institute (SRI) et du Palo Also Research Center (PARC) de Xerox, se concrétisa sans doute dans le non-moins célèbre Homebrew Computer Club. Les influences croisées sont multiples et décrites en détail par Fred Turner dans son chapitre Taking the Whole Earth Digital.

Il y est question d’un article que je ne connaissais pas du magazine Rolling Stone écrit par Steward Brand avec des photographies de Annie Lebowitz : Spacewar : Fanatic Life and Symbolic Death among the Computer Bums (que l’on pourrait traduire par La guerre des étoiles : vie fanatique et mort symbolique chez les clochards informatiques).

1972-12-07 Rolling Stone (Excerpt) Spacewar Article

Turner conclut ainsi ses pages sur l’article de Rolling Stone : Dans les pages de Rolling Stone, le travail local des programmeurs et des ingénieurs est devenu partie intégrale d’une lutte mondiale pour la transformation de l’individu et de la communauté. Ici, comme dans le Whole Earth Catalog, les technologies de l’information à petite échelle promettaient de saper les bureaucraties et de créer à la fois un individu plus complet et un monde social plus flexible et plus ludique. Même avant que les mini-ordinateurs ne soient largement disponibles, Steward Brand avait aidé ses concepteurs et ses futurs utilisateurs à les imaginer comme des « technologies personnelles ». [Page 118]

Dans l’article, il est fait mention des Hackers dont l’éthique est décrite par Steven Levy, dans son livre Hackers, Heroes of the Computer Revolution (ma prochaine lecture ?). Elle inclut les éléments suivants :
– Toutes les informations doivent être gratuites.
– Méfiance envers l’autorité – promotion de la décentralisation.

Brand, sans surprise, les célèbre : je pense que les hackers… sont le groupe d’intellectuels le plus intéressant depuis les rédacteurs de la constitution américaine. À ma connaissance, aucun autre groupe n’a entrepris de libérer une technologie et n’a réussi. Ils ne l’ont pas seulement fait contre le désintérêt actif des entreprises américaines, mais leur succès a finalement forcé les entreprises américaines à adopter leur style. En réorganisant l’ère de l’information autour de l’individu, via les ordinateurs personnels, les hackers ont peut-être sauvé l’économie américaine. La haute technologie est désormais quelque chose que les consommateurs de masse recherchent, plutôt que de simplement la leur faire subir… La sous-culture la plus silencieuse des années 60 est devenue la plus innovante et la plus puissante – et la plus méfiante à l’égard du pouvoir. [Page 138]

Turner n’hésite pas à nuancer l’enthousiasme de Brand dans les lignes qui suivent, car à nouveau l’arrivée de la technologie dans le quotidien a été un phénomène complexe de la Silicon Valley. Je n’en suis même pas à la moitié du livre de Turner. Peut-être un autre article. Déjà une lecture très intéressante.

Les débuts de la Silicon Valley selon Christophe Lécuyer

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J’ai mentionné dans un post précédent – Naissance et mort de la Silicon Valley ? – le livre Making Silicon Valley – Innovation and the Growth of High Tech, 1930-1970 de Christophe Lécuyer.

J’avais acheté ce livre il y a de nombreuses années et n’en avais lu que quelques parties. Parce qu’Olivier Alexandre (voir mes articles sur son excellent livre La Tech) l’avait mentionné comme un excellent ouvrage, je l’ai finalement lu. Il est en effet excellent même s’il est exigeant et technique. Ce qui est vraiment intéressant, c’est ce qui n’est pas bien connu de la Silicon Valley :

  • il y avait une activité technique dans la Silicon Valley avant Fairchild. Je date toujours la naissance de la Silicon Valley avec la fondation de la première startup de semi-conducteurs en 1957. Lécuyer raconte l’histoire d’entreprises moins connues telles que Litton Engineering Labs, Eimac (Eitel-McCullaugh) et Varian Associates. Curieusement, Lécuyer n’étudie pas Hewlett-Packard, probablement parce que cette entreprise, fondée en 1939, est très connue. (Lécuyer est un historien qui se concentre sur la publication de nouvelles connaissances) ;
  • l’essentiel de cette activité était lié à l’activité militaire, d’abord les télécommunications puis les systèmes de guidage et les radars. Mais la Silicon Valley a vraiment grandi quand toutes ces entreprises ont dû se diversifier avec des applications civiles au début des années 60 ;
  • il y a eu autant d’innovations sociales que d’innovations techniques : parallèlement au développement des klystrons, des magnétrons, des tubes de puissance d’abord puis des transistors, des transistors planaires (« le procédé planaire, sans doute l’innovation la plus importante de la technologie du XXe siècle » [page 297]), des circuits intégrés, il y a eu une variété d’expériences de gestion, généralement non hiérarchiques et assez égalitaires dans la prise de décision, la liberté de communication pour rendre les entreprises plus efficaces, et en rapport avec cela il y avait des incitations financières pour les employés (participation aux bénéfices, stock-options) ;
  • la Silicon Valley s’est très tôt développée à l’étranger : en 1965 déjà Fairchild avait des usines à Hong Kong et en Corée du Sud. Les justifications étaient la réduction des coûts et aussi la peur des syndicats. Les innovations sociales évoquées au point précédent étaient aussi liées à la peur des syndicats puissants…
  • dès 1961, Fairchild ne pouvait plus développer toutes les inventions faites en interne. Et dans certains cas, ils ne croyaient pas en leur potentiel, comme Gordon Moore lui-même l’a reconnu à propos des circuits intégrés. Certains des employés de Fairchild, y compris les fondateurs, ont alors décidé de partir pour explorer ces opportunités, parfois aussi parce qu’ils n’étaient pas satisfaits du peu de reconnaissance (notamment financière). Les premières startups furent Rheem, Amelco et Signetics ;
  • le point précédent illustre la difficulté du marketing (voir mon récent glossaire) : valider un marché par les seuls clients qui ne sont pas intéressés est insuffisant. Il faut aussi pouvoir imaginer ce que les clients ne peuvent envisager, comme des progrès de la technologie qui finiront par rendre indispensable une nouvelle génération de produits, qui semblent inutiles ou peu attractifs au moment de l’analyse…

Lécuyer aborde aussi les innovations sociales de manière plus anecdotique et pourtant essentielle, en mentionnant le « célèbre » Wagon Wheel BAr [Page 275] : « Les bars ont également encouragé l’échange d’informations entre les groupes d’ingénieurs. Dans la première moitié des années 1960, les ingénieurs et les managers de Fairchild et d’autres sociétés du silicium de la péninsule avaient pris l’habitude de se rencontrer après le travail dans un bar local. (Le Wagon Wheel Bar était un favori.) Dans ces bars, ils discutaient des problèmes de la journée. Les bars étaient également les endroits où les responsables des ventes et du marketing rencontraient les ingénieurs pour discuter des prix des commandes et des délais de livraison. Après avoir quitté Fairchild, nombre de ces ingénieurs sont retournés dans ces bars et ont discuté des affaires avec leurs anciens associés. De nombreuses informations ont circulé devant une bière et un alcool fort, au point que la direction de nombreuses startups interdit expressément à leurs ingénieurs d’aller au Wagon Wheel Bar et dans d’autres bars. Le résultat final de ces interactions quotidiennes était que les techniques de conception et les solutions aux problèmes de process particulièrement difficiles passaient d’une entreprise à l’autre. En conséquence, la communauté MOS de la péninsule a développé un répertoire de « trucs » de process qui n’étaient connus que dans la région. Ces astuces leur ont permis de résoudre leurs problèmes de procédés et d’obtenir de bons rendements de fabrication. En revanche, les entreprises MOS situées en dehors du nord de la Californie n’étaient pas connectées à ces réseaux et ne bénéficiaient pas de ces connaissances partagées. Cela les plaça dans une situation de net désavantage concurrentiel. »

Dans sa conclusion, il mentionne à nouveau le côté humain : « Ces hommes ont également développé une sous-culture caractérisée par sa camaraderie, une forte idéologie démocratique et une véritable appréciation de l’ingéniosité et de l’innovation. […] Ces groupes ont également apporté leur idéologie professionnelle et leurs idéaux politiques. Les communautés des micro-ondes et du silicium valorisaient l’égalitarisme et considéraient les ingénieurs comme des professionnels indépendants. Cependant, les communautés des micro-ondes et des semi-conducteurs différaient à d’autres égards : un nombre important de groupes des micro-ondes avaient eu des apprentissages socialistes et des idéaux utopiques et aspiraient à une société où la distinction entre le capital et le travail seraient abolis. En revanche, la communauté du semi-conducteurs était méritocratique et résolument capitaliste. » [Page 296]

Lécuyer n’insiste pas trop sur les individus, même s’il ne néglige pas l’importance des Robert Noyce, Gordon Moore et consorts. Il montre plus l’importance du collectif. Il mentionne toutefois des personnages moins connus tels que:

  • Robert Widlar : « Widlar buvait et donnait libre cours à son moi irrévérencieux et odieux. Parmi ses nombreuses farces, il a une fois amené une chèvre pour tondre la pelouse de National Semiconductor. À une autre occasion, il a détruit le système de radiomessagerie de l’entreprise avec des pétards. Il a également menacé ses collègues avec une hache et défié la direction autant qu’il le pouvait » [page 269] ou
  • Pierre Lamond « un ingénieur français coriace qui s’était fait un nom en supervisant la production du transistor de commutation pour Control Data » [page 240]. Quoi que cela signifie, je peux ajouter une note personnelle car j’ai rencontré Pierre Lamond quand il était devenu capital-risqueur chez Sequoia et ses positions politiques étaient plus en adéquation avec le monde du semi-conducteur que celles des micro-ondes !

Lécuyer explique ainsi beaucoup de ce qui adviendrait plus tard et fournit de nouveaux éléments sur les raisons pour lesquelles la Silicon Valley a été si créative pendant des années, des décennies et peut-être plus encore à venir. La conclusion est un chef d’œuvre de synthèse, je n’ai pas pu m’empêcher de la scanner en pdf.

PS – Pour rappel
(Image en haute résolution ici).

SiliconValleyGenealogy-All

Un glossaire du monde des startup

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Quand on vient du monde de la recherche ou du monde « normal », celui des startup peut parfois sembler mystérieux. On y emploie de nombreux acronymes et des termes anglo-saxons qui peuvent rendre difficile l’accès à ce monde, qui n’est pourtant pas si compliqué. Alors voici quelques éléments d’explication, le choix est sans doute biaisé mais je l’espère utile aux curieux.

Startup : peut-être une évidence tant le terme est utilisé voire galvaudé ! Jeune pousse, jeune entreprise innovante. La meilleure définition d’une startup est sans aucun doute celle de Steve Blank : « une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique répétable et scalable » (A startup is a temporary organization searching for a repeatable and scalable business).

Spinoff : une entreprise (une startup en particulier) issue d’une autre entité (une équipe quittant une autre entreprise, une propriété intellectuelle issue d’un laboratoire de recherche)

Modèle d’affaires et plan d’affaires : une entreprise a (souvent) pour objectif de gagner de l’argent, au moins à terme. Ses fondateurs doivent avoir en tête la manière dont il vont gagner de l’argent (le modèle économique), à savoir ce qu’ils vendent, à qui et comment. On parle de « business model » qui a donné lieu à une riche littérature dont le « business model canvas », outil de construction de ce modèle.

Le business plan ou plan d’affaires est la rédaction structurée ente autres de ce modèle d’affaires et plus généralement de toutes les composantes d’une entreprise lui permettant de trouver stabilité et croissance. On parle de « roadmap » pour décrire ce plan multi-annuel, le chemin qui conduit à la prospérité, ou au moins de trouver les moyens de survivre. Les projections financières et la finance sont tout une science ou un art en soi. Le « burn rate » est par exemple ce qu’une entreprise dépense chaque mois ou chaque année et doit être bien connu des entrepreneurs qui ne souhaitent pas faire faillite (se retrouver sans ressources).

Le business plan est parfois un exercice difficile ou prématuré. Le pitch est une présentation orale ou écrite sous forme de slides (le « pitch deck ») qui peut durer une minute (« elevator pitch »), 5 ou 10 minutes, rarement plus de 20 minutes. C’est un exercice devenu incontournable pour tout entrepreneur et sa pratique rend l’exercice plus aisé avec le temps, notamment en utilisant tout le jargon de ce glossaire ! Le pitch deck est un résumé du Business Plan avec une savante dose de Storytelling. La référence est le livre de Guy Kawasaki, Art of Start traduit en français en L’art de se lancer.

Dans cette littérature, on trouve les concepts de lean startup, agile startup, pivot, qui décrivent des manières souples, flexibles, frugales d’avancer et de changer de direction quand le chemin est bloqué (le « pivot »).

Le terme de « pricing » est un des plus simples à comprendre mais des plus difficiles à implémenter: à quel prix vendre son service ou son produit ? Certainement pas au coût de production car il faut intégrer tous les coûts indirects d’une entreprise (R&D, G&A, S&M) et dans un monde capitaliste, même faire un bénéfice (on parle de marges).

R&D : Recherche et développement,
G&A : General and administration (dont comptabilité, finances, ressources humaines – RH),
S&M : Sales et marketing.
Tous les termes parlent d’eux-mêmes, sauf peut-être le mot « Marketing ».

Le marketing

Le marketing n’est pas la publicité, mais l’analyse du marché d’une entreprise, ainsi que l’ensemble des actions prises par une entreprise relatives à ce marché. Mais qu’est-ce qu’un marché ?

Un marché est constitué des consommateurs ou clients qui achètent un produit ou un service, avec le prix payé, sa taille est le produit du nombre de client multiplié par le prix. On parle de TAM (« Total Available Market »), certains parlent de la taille de l’univers, car le TAM est rarement accessible à une seule entreprise. On parle plutôt de SAM (« Served Available Market), ce qu’une entreprise peut adresser de manière réaliste. Enfin il y a le SOM (« Serviceable Obtainable Market »), le marché que l’on peut réalistiquement capter. En français, on parle de Marché Total Disponible, Segment du Marché Disponible, et Marché Cible.

Le marketing est une discipline complexe avec son vocabulaire. Le marketing stratégique représente l’analyse d’ensemble d’une entreprise sur son marché et sa place (espérée) dans ce marché alors que le marketing opérationnel regroupe l’ensemble des techniques qui permettront d’exister dans ce marché.

On parle de segmentation, pour définir un ensemble homogène de clients, on parle aussi de vertical de marché. Le « go to market » est la stratégie d’entrée dans un marché. La plage de débarquement (« beachhead ») est une entrée dans un petit marché (« niche ») qui pourra ou non donné accès à un marché plus grand.

Enfin il est aussi question de Minimum Viable Product (« MVP »), la version d’un produit qui permet d’obtenir un maximum de retours client avec un minimum d’effort. Il est plus question d’analyser la viabilité d’hypothèses que de vendre quoi que ce soit.

Assez pour le marketing ! Le grand gourou du marketing pour les startup high-tech est Geoffrey Moore, auteur de Crossing the Chasm et Inside the Tornado. Nous parlerons peu de ventes ici, si ce n’est que les clients prospectifs sont appelés les lead ou prospects. On vend en B2C (« Business to Consumer ») à des consommateurs individuels ou en B2B (« Business to Business ») à des entreprises, mais aussi en B2B2C…

L’entreprise

Une entreprise est donc une organisation complexe et structurée (alors qu’une startup n’est qu’une organisation temporaire et souvent chaotique). Elle a souvent sa hiérarchie avec ses officiers (CxO Chief « x » Officer) et vice-présidents (VP). Tout en haut le CEO ou Chief Executive Officer (PDG ou DG en France) puis les CTO ou Chief Technical Officer (Directeur Technique), CSO ou Chief Scientific Officer (Directeur scientifique), COO ou Chief Operating Officer (Directeur des Opérations), CFO ou Chief Financial Officer (DAF ou Directeur Administratif et Financier). La liste des CxO est san fin. Yahoo avait ses Chief Yahoo. Les fonctions de VPs les plus courantes sont Engineering (Ingénierie), Sales (Ventes), Marketing.

Dans une startup, il est conseillé d’oublier les titres. Les fondateurs n’ont pas besoin de s’attribuer des titres trompeurs de CEO ou CTO (sauf face à certains investisseurs un peu rigides) car tous les fondateurs sont au four et au moulin (sinon le risque est l’absence de transparence, une mauvaise communication et la perte de confiance).

Au-dessus du CEO, on trouve le Conseil d’Administration ou Board of Directeurs, présidé par le Chairman (le PDG cumule souvent les fonctions de DG et de président du Board). Au-dessus du board, se trouvent les actionnaires qui détiennent des parts de l’entreprise, en général des actions (en anglais indifféremment Share, Stock ou Equity). Il y a différent type d’actions, préférentielles (preferred) ou ordinaires (common). Ces actions ont un prix (dont la valeur est fluctuante). Le produit du prix par le nombre d’actions constitue la valeur de la société.

Les fondateurs créent une société avec un capital initial (le nombre d’actions multiplié par le prix nominal). Puis le capital peut être augmenté par des levées de fonds auprès de connaissances (Friends & Family), d’investisseurs individuels (Business Angels) ou institutionnels, comme le capital risque (Venture Capital ou VC). La succession de telles levées de fonds est appelées tours d’investissements (financing rounds) avec des series A, B, C… Les premiers tours sont appelés Seed (Amorçage) et même pre-seed (pré-amorçage). Depuis quelques années, cette terminologie est liées à la taille des montants, le series A ou premier tour a une taille de quelques millions ($ ou €) alors que le Seed fait quelques centaines de milliers et au maximum $1M ou €1M. Le pre-seed est de quelques dizaines de milliers d’euros ou de dollars.

Une entreprise peut aussi trouver des fonds en faisant une introduction en bourse (Initial Public Offering ou IPO). Tant qu’elle n’est pas cotée, une entreprise est dite privée (on parle de Private Company ou Private Equity). L’IPO est assez rare et les startup sont souvent acquises par de plus gros acteurs ou fusionnent avec d’autres entreprises (on parle de Merger and Acquisitions ou M&A).

La valeur d’une société est augmentée de sa levée de fonds, mais parfois aussi de l’augmentation du prix par action. Lors d’un tel événement, on calcule que valorisation post-money = valorisation pre-money + montant levée de fonds, chacun des trois termes valant le nombre d’actions multiplié par le prix de l’action au moment de la levée de fonds. Les investisseurs s’attendent à un retour sur investissement (Return on Investment ou ROI). Celui-ci est calculé comme le rendement d’un compte en banque, à savoir l’augmentation annuelle du prix de l’action en pourcentage.

Les employés sont rémunérés en stock-options (l’ESOP est l’Employee Stock Option Plan), le droit d’acquérir des actions à l’avenir à un prix avantageux. En France on utilise des BSPCE ou Bons de Souscriptions de Part de Créateurs d’Entreprises. Les BSA ou bons de souscriptions d’actions (Warrant est l’équivalent anglo-saxon) est réservé aux entités externes à l’entreprise (investisseurs, consultants, fournisseurs de technologies ou de services). Les stock-options ont leur jargons : elles sont en généralement accordées (« grant ») par périodes mensuelles ou trimestrielles sur une durée de 4 ou 5 ans (le « vesting ») et l’option est exercée en payant une somme modique (« exercice price ») attribuant les actions aux détenteur. Il y a une période sans vesting, en général la première année dite « cliff ».

De nombreux entrepreneurs rêvent de ne pas faire appel à des investisseurs, notamment en développant leur entreprise avec les revenus et profits générés par les ventes. Si celles-ci sont convaincantes, les banques accepteront de prêter de l’argent. Les objets financiers ne modifiant pas le capital d’une entreprise sont dits non-dilutifs (prêts, dette, obligations non convertibles et aussi subventions). On parle en anglais de « bootstrapping ».