Défis et opportunités de l’industrie 4.0

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Je dois dire que la semaine dernière je ne comprenais pas très bien le terme « industrie 4.0 ». Et après un bref séjour à Munich cette semaine – où j’ai eu une explication du terme par E&Y – voir plus bas – mais surtout en lisant le texte d’un discours intitulé « Smart Industry 4.0 in Switzerland » (voir le pdf) donné par Matthias Kaiserswerth, au « Business and Innovation Forum Slovakia – Switzerland » à Bratislava le 20 juin dernier, j’ai pris la mesure du sujet. J’ai aussi découvert ce matin deux excellents rapports: « Industry 4.0 – The role of Switzerland within a European manufacturing revolution » (voir le pdf) de la société Roland Berger et le « Digital Vortex – How Digital Disruption Is Redefining Industries » (voir le pdf) publié par Cisco et l’IMD. J’ai obtenu l’autorisation de Matthias Kaiserswerth de traduire ici son discours (et je l’en remercie), discours qui est une excellente introduction au sujet ainsi qu’une piste de réflexion sur les défis à affronter…

L’Intelligente Industrie 4.0 en Suisse

Matthias Kaiserswerth, Forum Business et Innovation, Slovaquie – Suisse , 20/06/2016, Bratislava

Dans ce bref discours, je veux parler de certains des défis et des opportunités que la numérisation en cours crée pour l’économie suisse, notre force de travail et notre système d’éducation.

La situation actuelle et les défis

Malheureusement, la Suisse n’est pas encore un leader dans la numérisation. Lorsque nous nous comparons aux autres pays de l’OCDE, nous sommes au mieux dans la moyenne. D’un point de vue de politique publique, nous sommes derrière l’Union européenne. Ce mois-ci, le 7 Juin, notre Conseil des États, la chambre parlementaire représentant les cantons, a demandé à notre gouvernement d’analyser quel effet économique aura le marché unique numérique émergent de l’UE sur notre pays. Notre président actuel, le ministre de l’économie, de l’éducation et de la recherche dans sa réponse a admis que jusqu’au début de cette année, la Suisse avait sous-estimé la 4ème révolution industrielle* et que désormais elle essaie de réagir avec diverses mesures [1].

ICTSwitzerland, l’association de l’industrie suisse des TIC, a lancé plus tôt cette année un tableau de bord [2] digital.swiss dans lequel elle évalue l’état de la numérisation de la Suisse en 15 dimensions. Alors que nous avons une excellente infrastructure de base et un très bon classement dans les indices génériques de compétitivité internationale, nous ne tirons pas encore parti suffisamment des technologies numériques dans les différents secteurs de notre économie.

Le tableau de bord

Le tableau de bord reflète un paradoxe suisse classique. En raison de notre système démocratique très direct, construit sur la subsidiarité, nous fournissons une bonne infrastructure et un bon cadre économique général. Quand il s’agit de tirer parti de ces bases, nous laissons faire l’initiative privée parce que nous ne poursuivons pas une politique industrielle active – certainement pas au niveau fédéral. Jusqu’à présent, nos entreprises – surtout les PMEs, 99,96% de nos entreprises ont moins de 250 salariés – ont excellé dans l’innovation incrémentale. L’innovation incrémentale peut être parfaitement adéquate pendant très longtemps, mais elle empêche de traiter les grands changements technologiques qui peuvent perturber toute une industrie.

C’est ce qui est arrivé dans les années 70 et au début des années 80 quand la « Révolution du Quartz » a presque tué l’horlogerie suisse. Et maintenant, à nouveau, l’histoire pourrait se répéter puisque l’industrie horlogère a manqué ou a été trop lente à adopter le nouveau marché des montres connectées**. Apple, en un an seulement, a réussi à dépasser en termes de revenus liés à la montre connectée toutes les entreprises horlogères suisses, même Rolex [3].

Avec la révolution numérique, qui est partie de la Silicon Valley, nous sommes en concurrence avec un modèle d’innovation tout à fait différente, à savoir l’innovation de rupture.

Il suffit de regarder les exemples de l’économie de collaborative*** tels que Airbnb et Uber.

Mais cela ne s’arrête pas là. Regardez les sociétés informatiques qui construisent maintenant la voiture électrique et autonome du futur – Google en est le parfait exemple. Alors que les équipementiers européens ont expérimenté depuis longtemps des voitures autonomes mettant toute l’intelligence dans la voiture, Google a pris une approche totalement différente. Grâce à leurs cartes, et leur développement de Streetview, ils ont déjà des informations très précises de l’endroit où va la voiture et ils peuvent donc tirer parti de la puissance de la connectivité et aussi du cloud.

Alors que nous nous efforcions de construire la batterie parfaite pour une voiture électrique, Tesla a opté pour ce que nous considérions des batteries d’ordinateurs portables de qualité inférieure et a su utilisé les TIC pour les rendre utiles dans leurs voitures.

Des opportunités

Avec une longue tradition suisse d’importation de talents étrangers dans le pays et en leur permettant de prospérer, nous avons une occasion exceptionnelle de ne pas manquer la révolution industrielle actuelle. Beaucoup de nos multinationales ont été lancées par des étrangers – il suffit de penser à Nestlé, ABB ou Swatch.

Les entreprises ont maintenant compris que répondre aux pressions du Franc fort en coupant les coûts est insuffisant.Elles cherchent des formes différentes d’innovation en tirant parti du numérique. Il y a un an, diverses associations de l’industrie suisse ont lancé une initiative «Industrie 2025» pour changer l’état d’esprit dans notre industrie des machines et sensibiliser aux nouvelles opportunités [4].

Certaines entreprises ont vu ses opportunités bien avant que notre banque nationale n’ait arrêté d’ancrer le franc suisse à l’euro.

Par exemple en 2012, Belimo, une entreprise produisant des solutions d’actionneurs pour contrôler le chauffage, la ventilation et les systèmes de conditionnement d’air, a lancé sa « Valve Energie ». Elle se compose d’une vanne de commande à deux voies étant caractérisé, d’un débitmètre volumétrique, de capteurs de température et d’un dispositif d’actionnement avec logique intégrée qui combine les cinq fonctions de mesure, de contrôle, d’équilibrage, de fermeture et de suivi de l’énergie dans un seul module avec son propre serveur web comme interface numérique. La valve intelligente peut être utilisée pour optimiser l’écoulement de l’eau dans les systèmes de chauffage et de refroidissement et produit des économies d’énergie importantes pour ses clients [5].

D’autres entreprises de l’industrie suisse des machines ont commencé à réfléchir à la façon dont elles peuvent tirer parti de l’Internet des Objets**** (IdO) pour créer de nouvelles activités basées sur les données que leurs machines génèrent. Un bon exemple est LCA Automation, une entreprise qui fournit des solutions d’automatisation d’usines. Ils veulent offrir de la maintenance prédictive basée sur la surveillance de la condition dynamique des usines déjà en fonction. Tirer parti des informations existantes comme le courant et la position des convertisseurs de fréquence dans leurs lecteurs aide à comprendre comment les machines sont utilisées. Dans certains cas, ils installent des capteurs supplémentaires pour mesurer les vibrations ou le bruit acoustique pour permettre à leurs clients de planifier la maintenance au lieu d’attendre que leurs installations connaissent des pannes [6].

À mon avis, les défis pour répondre à ces opportunités sont (1) d’ordre culturel, (2) un déficit de compétences informatiques, (3) la recherche et la réalisation de nouveaux modèles d’affaires qui exploitent au mieux l’opportunité numérique et enfin (4) la création d’un environnement où la collaboration avec des partenaires externes peut vous permettre d’innover avec diligence.

Contrairement aux logiciels, les produits industriels ne peuvent pas être facilement mis à jour sur le terrain, ils sont conçus pour durer 10 à 20 ans. L’état d’esprit de l’informaticien – « nous pouvons le corriger à distance avec une mise à jour, » – exige que les ingénieurs mécaniciens et électriciens repensent la façon dont ils construisent leurs systèmes. Lorsque Tesla eut des problèmes en 2013 avec une de leurs voitures qui avait pris feu parce que sa suspension à haute vitesse abaissait la voiture trop près de la route, ils n’eurent pas à faire un rappel massif de tous les véhicules mais du jour au lendemain ils n’eurent qu’à changer à distance le logiciel dans les voitures pour garantir une distance supérieure entre la voiture et la chaussée.

Faire que ces diverses cultures collaborent exige le respect entre les différentes disciplines professionnelles et requerrait occasionnellement la participation d’informaticiens au conseil d’administration des entreprises industrielles pour discuter leur façon de penser.

Le déficit de compétences, trouver assez d’ingénieurs en informatique intéressés à travailler dans des entreprises industrielles, est important. Les prévisions actuelles sont qu’en 2022 la Suisse manquera de 30’000 experts en informatique.
Considérant que les entreprises industrielles sont en concurrence avec le secteur financier qui rémunère mieux les mêmes talents, cela signifie que les entreprises industrielles ont besoin de devenir très créatives pour faire face à cette pénurie.

La mise en œuvre de nouveaux modèles commerciaux qui exploitent les opportunités numériques est un défi important pour les entreprises industrielles établies. Si une entreprise dont l’activité principale est la vente de machines industrielles, veut commencer à offrir des services d’abonnement à valeur ajoutée pour optimiser le processus industriel réalisé par leurs produits, elle devient une toute nouvelle entreprise. Elle devra décider si ces services ne sont disponibles que pour un processus réalisé par leurs machines ou si elle veut également l’offrir sur les installations des concurrents. Elle aura besoin de mettre au point un nouveau système d’incitation de vente basé sur un flux de revenus récurrents. Elle devra construire une infrastructure de soutien qui correspond au processus optimisé et ne consiste plus qu’en experts qui ne connaissent que leurs propres machines. En bref, elle aura besoin de construire une toute nouvelle entreprise. Faire cela à l’intérieur d’une grande entreprise établie est extrêmement difficile, peut-être plus encore que de le faire dans une start-up externe.

Enfin, la création d’un environnement de collaboration avec des partenaires extérieurs pour innover avec diligence n’est certes pas quelque chose d’unique à l’ère du numérique, mais il sera essentiel pour les entreprises industrielles de saisir l’opportunité. En dépit des bons pratiques de grandes entreprises industrielles comme Procter and Gamble dans « l’Open Innovation », un concept inventé il y a 13 ans, de nombreuses entreprises ont encore une forte tendance à tout faire elles-mêmes ou avec leurs sous-traitants habituels. Dans le cas de la numérisation, cependant, de nouveaux partenaires extérieurs à l’industrie traditionnelle doivent être impliqués et faire partie de la solution. « Plutôt que d’utiliser leur propre budget de R&D, les entreprises peuvent tirer parti des investissements des capitaux-risqueurs et intégrer une solution e technologique dans un délai accéléré» [7].

Éducation

Avant de terminer, permettez-moi de revenir à l’éducation, un sujet d’une importance particulière dans cette nouvelle ère. La Suisse dispose d’un excellent système d’éducation. Cependant, nous avons une importante pénurie d’étudiants qui poursuivent une carrière dans le domaine des sciences, technologies, ingénierie et mathématiques (en bref STEM*****) en plus d’un déficit de compétences en STEM pour tous les autres étudiants.

En 2014, les cantons de langue allemande ont lancé un nouveau programme axé sur la compétence commune « Lehrplan 21 » (LP21) pour combler le déficit de compétences en mettant davantage l’accent sur les sujets STEM. Par exemple, en introduisant un nouveau sujet appelé Médias et Informatique, les ministres cantonaux de l’éducation ont accepté l’idée que tous les élèves ont besoin de compétences de base en informatique pour réussir dans le système d’enseignement professionnel ou académique. Alors que nous parlons, ce LP21 est mis en œuvre dans la partie germanophone de la Suisse, mais pas assez vite à mon goût.

Pour réussir avec LP21 nous avons aussi besoin de qualifier les enseignants à enseigner avec compétence ces sujets d’une manière qui maintienne tous les élèves motivés. Plus spécifiquement les étudiantes ont une perception significativement plus négative de la façon dont elles maîtrisent la technologie et ce pour quoi elles peuvent utiliser la technologie [8]. La conséquence est que nous perdons le talent féminin aussi dans notre force de travail. Ainsi, par exemple, dans l’informatique il y a seulement 13% de femmes dans la population active suisse.

La promotion des femmes dans la technologie en tant que modèles et l’élargissement de programmes spécifiques pour augmenter l’intérêt des filles pour la technologie à l’âge de l’école primaire, contribuera, nous l’espérons, à combler le fossé entre les sexes dans le long terme.

Conclusion

Quand on regarde le système des écoles polytechniques fédérales (ETH de Zurich et EPF de Lausanne), les universités cantonales et en particulier aussi les universités de sciences appliquées, ainsi que le financement public de la recherche, nous constatons que nous avons une base exceptionnelle sur laquelle nous pouvons construire pour concourir efficacement dans cette 4ème révolution industrielle. Il faut maintenant un nouvel état d’esprit pour nos entreprises industrielles afin qu’elles embrassent l’IdO émergent, les Big Data, et les promesses de l’intelligence artificielle et qu’elles aient le courage d’expérimenter avec les nouveaux modèles d’affaires qu’ils permettent.

Vous n’êtes pas « disruptés » parce que vous ne voyez pas le changement et les possibilités technologiques, Vous êtes disruptés parce que vous avez choisi de les ignorer.

1: http://www.inside-it.ch/articles/44100
2: http://digital.ictswitzerland.ch/en/
3: http://www.wsj.com/articles/apple-watch-with-sizable-sales-cant-shake-its-critics-1461524901
4: http://www.industrie2025.ch/industrie-2025/charta.html
5: http://energyvalve.com
6: http://www.industrie2025.ch/fileadmin/user_upload/casestudies/industrie2025_fallbeispiel_lca_automation_2.pdf
7: https://www.accenture.com/ch-en/insight-enterprise-disruption-open-innovation
8: http://www.satw.ch/mint-nachwuchsbarometer/MINT-Nachwuchsbarometer_Schweiz_DE.pdf

Mes notes:
*: https://fr.wikipedia.org/wiki/Industrie_4.0
**: https://fr.wikipedia.org/wiki/Smartwatch
***:https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_collaborative
****: https://fr.wikipedia.org/wiki/Internet_des_objets
*****: https://fr.wikipedia.org/wiki/STEM_(disciplines)

Post-Scriptum: j’ai mentionné plus haut la présentation de E&Y, voici la slide qui m’a frappé…

L’entrepreneuriat est global – selon les participants au GES 2016

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C’est ce que la plupart des intervenants ont dit au GES 2016 (Le Global Entrepreneurship Summit) à l’Université de Stanford les 23-24 juin. L’entrepreneuriat est global. Pourtant, le sommet a eu lieu au coeur de la Silicon Valley et je ne suis pas sûr que d’autres endroits auraient attiré les gens que vous pourrez découvrir dans les images ci-dessous…

Vous pouvez aussi les écouter. Voici le lien…

Le Silicon Valley de HBO est de retour avec sa saison 3

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Quel plaisir de retrouver les héros de la série de HBO, Silicon Valley. Pourtant les deux premiers épisodes sont assez caricaturaux. Il y est d’abord question de tous les sujets technologiques à la mode dans la région: la robotique, la réalité virtuelle et l’intelligence artificielle.

L’échec en est une composante importante, mais il n’a pas exactement les mêmes conséquences pour tout le monde.

On y voit aussi les extrêmes sociaux et des problèmes de riches (l’argent) et de pauvres (l’argent). On y voit enfin l’opposition tout aussi caricaturale entre ingénieurs et vendeurs.

Mais somme toute, le plaisir est là, et c’est le principal!… Même si la dernière phrase de l’épisode 2 est « Every day things are getting worse… » (Les choses empirent tous les jours.)

Quand le mot « start-up » a-t-il été utilisé pour la première fois ?

1 réponse

C’est une question qui m’a été posée hier (le 21 mai) et j’ai alors pensé qu’il avait lancé entre les années 60 et 80, mais je n’en avais honnêtement aucune idée. J’ai donc fait une petite recherche, d’abord à travers de vieux livres que j’avais lu et trouvé ceci sur Google books:

Silicon Valley Fever: Growth of High-Technology Culture, by Everett M. Rogers, Judith K. Larsen Basic Books, 1984.

mais apparemment j’étais assez loin du compte. Il semble que cela se soit passé en 1976 car j’ai trouvé une réponse à la question sur Quora: Quelle est l’origine du terme «start-up», et quand ce mot a-t-il commencé à apparaître?

Comme cité dans le OED (1989 edn) start-up, au sens des affaires, est d’abord enregistrée en 1976:
1976 Forbes 15 août – 6/2: Le business démodé? d’investir dans des start-up dans le domaine du traitement électronique des données.
L’entreprise start-up est arrivé un an plus tard:
1977 Business Week (Industr edn.) 5 septembre. Un incubateur pour les entreprises start-up, en particulier dans les domaines de croissance rapide et de haute technologie. […]
Le terme «start-up» qui signifie se lancer date de 1550. Maintenant, au sens de la « jeune pousse », il a été utilisé la première fois par le magazine Forbes en 1976: « L’OED retrace les origines du terme, utilisé dans son sens moderne, dans un article de Forbes en 1976, qui utilise le mot comme suit: « le business démodé d’investir dans des start-up dans le domaine du traitement électronique des données. » Un article de business Week de 1977 inclut la pharse, « un incubateur pour les entreprises start-up, en particulier dans les domaines de croissance rapide et de haute technologie ».

Une analyse remarquable des faiblesses européennes: l’acquisition de Withings selon François Nemo

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Il m’arrive de faire du copié-collé d’articles que j’ai aimés avec en général l’objectif de les traduire sur la partie anglaise du blog. Ici je vais ajouter mes commentaires personnels entre crochets et en italique. Vous pouvez trouver l’article original et les commentaires sur Frenchweb.fr

Withings ou l’histoire d’une naïveté française
Par François Nemo, spécialiste en conseil en stratégies de ruptures.

Le spectaculaire rachat de Withings par Nokia ne traduit pas comme on l’évoque systématiquement la faiblesse de notre système de financement mais le manque de vision et d’engagement de notre scène entrepreneuriale. L’incapacité à créer des écosystèmes à l’échelle mondiale afin de se positionner dans la guerre du numérique qui oppose la Chine aux Etats-Unis. Il est temps de se mobiliser pour «faire tomber les GAFA» et défendre notre souveraineté.

[Depuis des années, j’affirme que nous n’avons pas tant un problème de financement que de culture, une incompréhension totale de l’importance des start-up et de leur croissance]

Après Captain Train racheté par les Anglais pour 200M€, c’est au tour d’un emblème de la technologie française Withings et qui a fait grand bruit au CES de Las Vegas en jouant la carte du made in France, de passer sous le contrôle de Nokia pour 170M€. Et il y a fort à parier que Blalacar ne résisterait pas à une proposition de Facebook si ce dernier décidait d’introduire le covoiturage dans sa palette de services pour connecter la planète. L’aventure de ce que l’on appelle les pépites à la française n’a malheureusement qu’une seule issue : un gros chèque !

[Je vous laisse parcourir mes documents sur slideshare et en particulier celui qui compare Europe et Silicon Valley et sa slide 37]

L’intelligence first

Plus la technologie se développe et plus elle s’efface derrière les idées. Le «purpose» ou la raison d’être. Les grands acteurs du numérique l’ont compris en prenant le virage de «l’intelligence first». Le produit devient une fonctionnalité qui s’intègre dans une plateforme dont le rôle est de résoudre les problèmes du monde, la santé, les déplacements, les loisirs… gérer une communauté, organiser un écosystème circulaire, itératif, ouvert et inclusif qui met en contact directement les utilisateurs et producteurs pour raccourcir et optimiser l’interaction. C’est la mort annoncée des sites et des applications. Le rôle de l’entrepreneur est alors de défendre une «vision» et ensuite de designer le système qui va avec. C’est un chef d’orchestre plus qu’un créateur de ressources qui va défendre les actifs clés de l’entreprise ; les idées et les données. Dans ce nouveau contexte, des entreprises mono-produits comme Withings n’ont aucune chance de se développer sinon à intégrer un écosystème. On peut d’ailleurs s’interroger sur les véritables bénéfices pour Whitings d’un rachat par Nokia ? Dropbox ou Evernote en ont l’amère expérience en cédant au pouvoir de frappe des grandes plateformes. Et que dire de la pertinence de cette phrase de Steve Job : «Vous êtes une fonctionnalité et non pas un produit», en refusant de racheter Dropbox il y a dix ans ?

La nouvelle guerre des écosystèmes

C’est sur le terrain des écosystèmes que s’affrontent désormais les deux géants du numérique, les Etats-Unis avec les GAFA, sous-tendus par une idéologie, et la Chine avec des entreprises plus pragmatiques comme Alibaba, Wechat qui ont su développer de nouveaux écosystèmes dans des secteurs en plein essor en créant de nouveaux modèles de business et qui après avoir touché un nombre impressionnant d’utilisateurs sur leur marché intérieur commencent à se positionner à l’international en déclenchant une lutte féroce avec les Américains. C’est dans ce contexte que les GAFAs (principalement) font leur «marché» aux quatre coins de la planète pour alimenter et enrichir leur écosystème. Et la France avec la qualité de sa recherche et le dynamisme de ses start-up est un terrain de chasse particulièrement attractif.

Pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale ?

Le rachat de Withings n’est pas comme on l’évoque un problème de financement. Un écosystème européen d’investissement inadapté qui empêcherait un scale-up rapide de nos pépites. Le périmètre de withings quels que soient les fonds qu’on y injecte rend de toute façon un développement impossible hors d’une plateforme. La question est pourquoi l’Europe n’est pas en mesure de créer des écosystèmes à l’échelle mondiale au sein desquels des pépites comme Withings trouveraient toute leur place ?

[L’échec de l’Union Européenne n’est pas que politique. Il est aussi économique. Que de fragmentations et d’égoïsmes nationaux…].

Nous ne pensons pas le numérique à la bonne échelle !

Nos discours sur le made in France, la mise en scène autour de nos champions du numérique et de leur présence au CES appuyée par le ministre de l’économie en personne a quelque chose de naïf et de pathétique. Toutes nos infrastructures institutionnelles ou privées, accélérateurs, groupes de réflexion, French tech, CNNum, École 42, The Family, l’accélérateur ou le NUMA, pour ne citer que les plus en vue ne sont pas programmées pour développer des plateformes avec des visions mais des produits et des fonctionnalités ou des lois et des rapports. C’est notre culture économique et entrepreneuriale qui est en cause. Un monde encore très marqué par la culture de l’ingénieur et du spécialiste. Un monde qui n’est pas familier et qui reste méfiant envers les notions de vision et d’engagement et plus généralement envers le monde des idées. Des entrepreneurs plutôt conservateurs qui ne perçoivent pas la nature profondément subversive de la révolution numérique et la nécessité de changer leur «échelle de réflexion».

Des grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up

Nous pourrions aussi nous appuyer sur les grands groupes qui ont tous un potentiel de start-up à l’image de l’Américain Goldman Sachs qui déclare : «Nous ne sommes plus une banque, mais une entreprise de technologie, nous sommes les Google de la finance», en faisant travailler trois mille cinq cents personnes sur le sujet et en annonçant un train de mesures comme l’ouverture en open source des données de marché et de gestion des risques. On imagine très bien des entreprises comme La Poste et Groupama dont les métiers vont être radicalement remis en cause dans les cinq prochaines années préparer l’avenir en organisant un écosystème autour du soin et de la santé (par exemple) qui intègre Withings et ses savoir faire. Mais en écoutant les représentants de ces grands groupes, Pierre Gattaz ou de Carlos Ghosn par exemple, on perçoit rapidement leur vision court terme et leur manque d’intérêt (ils n’ont rien à y gagner) pour les stratégies de rupture.

[Quels modèles ont nos jeunes générations en Europe, pas seulement en France, à la sortie de leurs études? Comment pourraient-elles faire des GAFAs quand le modèle est l’entreprise du CAC40 et une culture très ingénieur, en effet].

Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price»

Sommes-nous condamnés à devenir des satellites, à perdre notre souveraineté économique et de sécurité en restant sous l’emprise des GAFAs. Ou encore comme le propose François Candelon, Senior Manager au sein du Boston Consulting Group dans un très bon article «de regarder ce que la Chine peut nous apprendre et nous apporter» et de «créer une route de la soie du numérique». Sommes-nous condamnés à choisir entre Charybde et Scylla ? Non ! Car si les géants du web avec leur vision ont ouvert la voie à de nouvelles relations en construisant les entreprises les plus disruptives de l’histoire, elles nous laissent face à un trou béant. La «technicisation de l’individu». Sommes-nous prêts à vivre dans un «Internet Fisher Price», comme le titrait Viuz «dans des résidences fermées» gérées par des machines «avec des bosquets rondouillards, des pelouses impeccables et des routes goudronnées» où règne l’exclusivité, le premium et la rareté en laissant à la porte toute une partie de la population. Des sortes de maisons de retraite ultra sécurisées pour les plus fortunés ?

Faire tomber les GAFA

Il faut sans aucune hésitation nous engouffrer dans une troisième voie : «Faire tomber les GAFA». Si la formule est quelque peu provocante, elle incite à la mobilisation. Le retard sera difficile à rattraper, mais il est temps pour l’Europe de s’appuyer sur ses valeurs historiques et fondamentales pour construire de nouveaux écosystèmes et entrer de plain-pied dans la guerre économique qui oppose les deux grands blocs. Proposer des alternatives aux GAFAs. «Se servir des algorithmes et de l’intelligence artificielle pour créer une intelligence augmentée et résoudre les problèmes complexes que l’urgence écologique et sociale nous pose», comme le dit Yann Moulier Boutang. Intégrer les nouvelles technologies pour rééquilibrer les rapports de force, trouver les clés d’une véritable économie du partage et de la connaissance, s’attaquer à la question de l’avenir du travail, de sa rémunération, de la santé, du libre-arbitre, de l’éducation…

Changer d’échelle

Une rupture qui nécessite de changer d’échelle en bousculant notre culture économique et notre appréhension du monde. Une rupture qui, si elle se heurte encore à une «diabolique» inertie, s’impose comme une nécessité pour beaucoup d’entre nous.

Si vous faites partie de cette nouvelle «génération» de «l’intelligence first», si vous avez des idées et des solutions pour changer notre échelle de réflexion, je vous invite à nous joindre sur Twitter @ifbranding ou par email f.nemo@ifbranding.fr ensemble, nous avons des solutions à proposer et des projets à construire.

L’auteur
François Nemo, spécialiste en conseil en stratégies de ruptures.
Site Internet : ifbranding.fr
Twitter : @ifbranding
Medium : @ifbranding

Mythes et réalités des entrepreneurs en série

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Voici une nouvelle contribution à Entreprise Romande. C’est un sujet que j’ai déjà abordé ici et j’ai pensé qu’il serait utile de le partager avec une plus large audience grâce à publication de la FER.

Je me suis toujours méfié du concept de serial entrepreneur ce créateur qui, selon Wikipedia, « produit continument de nouvelles idées et commence de nouvelles entreprises, par opposition à l’entrepreneur typique, qui vient plutôt avec une idée, démarre son entreprise, puis continue à jouer un rôle important dans le fonctionnement au jour le jour de sa société. » Pourquoi un tel biais si l’on considère les parcours exceptionnels de serial entrepreneur comme Steve Jobs (Apple, Next, Pixar), Elon Musk (PayPal, Tesla, SpaceX) ou la quasi- « rock-star » anglaise Richard Branson qui a décliné le mot Virgin dans la musique, la grande distribution, le transport aérien et les communications mobiles ? Parce que par expérience, l’idée de butiner d’une idée à une autre me semble insuffisante si l’on ne consacre pas durablement une énorme énergie à sa commercialisation ? Pas vraiment, puisque les trois exemples cités montrent qu’il peut s’agir, non d’hyper-activité superficielle, mais de succès de produits ou de services consécutifs à un engagement total de leurs créateurs.

Ma méfiance s’est construite avec le temps, car à l’exception de quelques personnages mythiques toujours cités en exemples pour de bonnes raisons, j’ai eu la conviction de « patterns » récurrents que l’exemple de Steve jobs illustre assez bien : il n’aura jamais fait aussi bien qu’avec Apple, sa première création. Il y a quelques années, je me suis attelé à une étude statistique des « performances » de ces serial entrepreneurs en les comparant à leurs plus classiques homologues [1]. L’étude de quelques 450 entrepreneurs en série au sein d’un groupe de plus de 2 700 fondateurs m’avait donné des résultats intéressants : si en moyenne, les entrepreneurs en série font mieux que les autres lors de leur première entreprise (la valeur créée est supérieure avec des investissements moindres), la tendance s’inverse avec les suivantes, et dès la troisième, ils font moins bien en levant plus d’argent auprès de leurs investisseurs. CQFD ! Cette étude était peut-être le résultat d’une situation particulière à la Silicon Valley et Stanford ? Une étude de 2011 sur quelques 600 entrepreneurs britanniques [2] montre que 60% des fondateurs ayant connu l’échec étaient des entrepreneurs en série alors qu’ils représentaient la moitié de l’échantillon. Les auteurs sont connus comme des experts du sujet et leurs nombreuses études ne montrent en tout cas pas que l’expérience représente un véritable avantage.

Si les faits semblent quelque peu saborder le mythe, il est aussi intéressant de poursuivre l’analyse. Un entrepreneur en série, et plus encore s’il a un parcours à succès, aura une énorme confiance en lui et sans doute un pouvoir de séduction conséquent pour attirer investisseurs et talents pour ses futurs projets. Il sera prêt à prendre des risques d’autant plus grands que, comme il a déjà réussi, l’échec aurait, pour lui, un moindre impact financier. Les auteurs de l’étude britannique ajoute que ceux qui ont échoué ont vécu un tel trauma qu’ils refouleront cet échec au point de ne pas apprendre quoi que ce soit de l’expérience…

Quelles leçons en tirer pour ceux – investisseurs ou employés – qui seraient prêts à suivre aveuglément un tel héros ? Sans doute qu’il faut faire preuve d’un peu de prudence et analyser avec un peu de rationalité si le projet a du sens et si son créateur semble un minimum rationnel dans sa vision du développement de ce nouveau projet. En réalité, le succès restera toujours du domaine de l’exception, un alignement improbable des planètes. Un entrepreneur se doit d’être toujours optimiste, mais s’il perd trop de vue ces réalités, son aveuglement pourra lui être fatal. Et je me permets d’ajouter un message pour l’entrepreneur sans expérience : à trop écouter les conseils de ceux qui « sauraient », l’entrepreneur risque d’oublier sa petite voix intérieure, cette intuition si fondamentale à tout créateur. Ce mythe du serial entrepreneur montre peut-être que le talent a plus d’importance que l’expérience…

[1] Serial Entrepreneurs: Are They Better? – A View from Stanford University Alumni – Babson Conference “Frontiers of Entrepreneurship Research” 2012. http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2133127
[2] Why Serial Entrepreneurs Don’t Learn from Failure. Par Deniz Ucbasaran, Paul Westhead et Mike Wright . https://hbr.org/2011/04/why-serial-entrepreneurs-dont-learn-from-failure

L’A&D de Cisco

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En 2009, j’avais analysé la stratégie d’acquisitions et de développement (A&D) de Cisco qui prétendument était un substitut à la R&D. Vous pouvez voir mon article précédent également intitulé l’A&D de Cisco. J’ai décidé de refaire la même analyse, à savoir la taille de Cisco par an (chiffre d’affaires et employés), ainsi que le nombre et la valeur de ses acquisitions. J’ai aussi analysé la situation géographique de ces acquisitions. Les résultats suivent ci-dessous. J’ajoute que la Silicon Valley reste la principale source d’acquisitions. La valeur totale des fusions et acquisitions était environ $75B ($48B jusqu’en 2006 et $27B au cours des 10 dernières années).

Enfin, voici la liste exhaustive de ces acquisitions (à partir du site web de Cisoc et Wikipedia).

Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents

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Comment est-il possible que j’ai jamais utilisé cette citation quand je parle de ce qui est nécessaire pour l’innovation et l’esprit entrepreneurial. Quel crétin, je suis (parfois …)

« Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents, tous ceux qui voient les choses différemment, qui ne respectent pas les règles… vous pouvez les admirer, ou les désapprouver, les glorifier ou les dénigrer, mais vous ne pouvez pas les ignorer, car ils changent les choses, ils inventent, ils imaginent, ils explorent, ils créent, ils inspirent, ils font avancer l’humanité. Là où certains ne voient que folie, nous voyons du génie. Car seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. »

Bien sûr, il est probable que vous sachiez ce que c’est. Et sinon, pas de souci. Voici la vidéo:

Et si vous voulez en savoir plus, consultez Think Different sur Wikipedia

Mais je préfère la version américaine, la voix…

le texte…

Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do

Voici les fous. Les marginaux. Les rebelles. Les fauteurs de troubles. Les chevilles rondes dans les trous carrés. Ceux qui voient les choses différemment. Ils n’aiment pas les règles. Et ils ne respectent pas le statu quo. Vous pouvez les citer, ne pas être d’accord avec eux, les glorifier ou les vilipender. Mais la seule chose que vous ne pouvez pas faire est de les ignorer. Parce qu’ils changent les choses. Ils poussent l’espèce humaine vers l’avant. Alors que certains peuvent les voir comme les fous, nous voyons le génie. Parce que les gens qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde, sont ceux qui le font.

et voici d’autres versions…

Est-ce que le modèle du capital-risque est brisé?

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Il y a (parfois) une relation d’amour-haine entre les entrepreneurs et les investisseurs. En fait, il y a un message récurrent selon lequel le capital-risque (VC) ne fournit plus de réponse aux besoins de nombreuses jeunes start-up. Je ne vais pas entrer dans ce débat car je ne connais pas la réponse. Mais comme j’ai lu récemment quatre articles / rapports différents où la situation actuelle du capital-risque est analysée, j’espère que cet article sera utile pour comprendre pourquoi le VC est autant discuté. Ces rapports sont:
– Lessons from Twenty Years of the Kauffman Foundation’s Investments in Venture Capital Funds (published in May 2012)
– Emergent models of financial intermediation for innovative companies : from venture capital to crowdinvesting platforms (publised in 2014)
– Venture Capital Disrupts Itself: Breaking the Concentration Curse (published in November 2015)
– Why the Unicorn Financing Market Just Became Dangerous…For All Involved, published in April 2016.

Le rapport Kauffman

La fondation Kauffman a expliqué en 2012 que les retours sur investissments du capital-risque n’ont pas été aussi bons au cours des 10 dernières années qu’ils l’avaient été dans les années 80 et 90. Le rapport montrent aussi quelque chose qui est assez bien connu, je pense, à svaoir « l’industrie du VC » est beaucoup plus importante aujour’dhui que dans les années 90, mais avec moins de fonds. L’explication est simple: les fonds individuels ont augmenté en taille de 100 millions de dollars environ à plus de un millard. La conclusion de la fondation Kauffman est que les fonds de fonds, fonds de pension, les commanditaires (LPs) doivent faire attention à où et comment ils investissent dans le capital-risque. Voici quelques graphiques fournis dans l’étude.

L’industrie du VC selon la fondation Kauffman

La performance du VC selon la fondation Kauffman

En particulier, vous pouvez voir que le TRI (IRR en anglais) est une mesure délicate car elle change au fil du temps (de la valeur maximale à la valeur finale) pendant la durée de vie du fonds. La Kauffamn suggère ce qui suit:
– Investir dans des fonds de capital-risque de moins de 400 millions $, ayant une histoire de performances toujours élevées en comparaison aux marchés publics (PME), et dans lesquels les GPs s’engagent à investir au moins 5 pour cent du capital;
– Investir directement dans un petit portefeuille de nouvelles sociétés, sans être tributaires de frais et carried élevés;
– Co-investir dans des rounds tardifs, côte à côte avec des investisseurs chevronnés;
– Déplacer une partie du capital investi dans le VC vers les marchés publics. Il n’y a pas suffisamment d’investisseurs en capital-risque solides, aux performances supérieures aux marchés publics et capables d’absorber même notre capital limité.

Le rapport Cambridge Associates

Cambridge Associates (CA) ne montre pas une situation très différente, à savoir qu’il y a en effet plus de fonds plus importants avec une performance globale légèrement dégradée. Mais CA a également fait valoir que la performance du VC est pas concentrée dans un petit nombre de gagnants de haut niveau. Voici tout d’avord quelques éléments d’information:

Les gains du VC selon Cambridge Associates

Les gains du VC et la taille des fonds selon Cambridge Associates

Cambridge Associates ne dit pas que le monde du VC va bien mais que l’augmentation de la taille des fonds a un impact sur la dynamique d’investissement. Quant aux performances, la figure suivante (tirée d’un autre rapport) illustre à nouveau le fait que la performance peut en effet être un problème…

La performances du VC selon Cambridge Associates

Bill Curley à propos des licornes

Bill Gurley est l’un des meilleurs VCs de la Silicon Valley. Alors s’il a quelque chose à dire au sujet de la crise du VC, nous devrions l’écouter! Aucun graphique dans son analyse, mais une conclusion très préoccupante:

La raison pour laquelle nous sommes tous dans ce gâchis est due aux quantités excessives de capitaux qui sont investis dans les start-up soutenues par le capital-risque. Cette surabondance de capital a conduit à (1) des dépenses record, probablement 5 à 10 fois les montants de la période 1999, (2) des entreprises en majorité opérant loin, très loin de la rentabilité, (3) une concurrence trop intense produite par l’accès au-dit capital, (4) une liquidité retardée, voire inexistante, pour les employés et les investisseurs, et (5) des pratiques (discutables) de sollicitation de collecte de fonds. Plus d’argent ne résoudra aucun de ces problèmes – il ne fera qu’y contribuer. La chose saine qui pourrait arriver serait une augmentation spectaculaire du coût réel du capital et un retour à une appréciation de l’exécution d’un business solide.

Le rapport sur le crowdinvesting

Aussi, quand j’ai découvert récemment le rapport de Victoriya Salomon sur les nouvelles plates-formes de financement, j’ai été intrigué. Que dit-elle? « Le marché mondial du capital-risque souffre de conditions de sortie défavorables reflétée par la baisse du nombre d’IPOs et de fusions et acquisitions des start-up financées par le VC. Cette tendance touche tous les marchés à travers toutes les régions. En Europe, les fonds de VC ont montré moins d’appétit pour le risque en réalignant leurs choix d’investissement sur des entreprises plus matures et générant des revenus. En outre, en raison de la mauvaise performance de nombreux fonds de capital-risque au cours des six dernières années, ils ont du mal à lever de nouveaux fonds, alors que les investisseurs institutionnels, déçus par les faibles rendements, montrent une préférence pour les grands fonds les plus preformants avec une histoire de performances parfaite. Ce ralentissement affecte particulièrement les investissements traditionnels en capital-risque, alors que, dans le même temps, la part du capital-risque géré par des entreprises a augmenté de manière significative; elle était supérieure à 15% de tous les investissements en capital-risque à la fin de 2012. En Suisse, le marché du capital-risque a également connu une phase de déclin et perdu du terrain dans le financement de l’innovation. En fait, les acteurs suisses du VC souffrent d’un manque de capitaux et peinent à lever de nouveaux fonds. Selon la Commission suisse pour la technologie et l’innovation, le montant du capital de risque investi en Suisse a montré une baisse inquiétante d’environ 40% au cours des cinq dernières années. [Aussi] les investissements en capital-risque au stade précoce des start-up ont chuté de plus de 50% de 161 milliards € en 2011 à 73 milliards € en 2012. En revanche, participations au « stade ultérieur » ont augmenté de plus de 50% en 2012 pour atteindre 77 milliards € contre 34 milliards € en 2011. Bien que le nombre de transactions à un stade précoce soit en baisse, les périodes d’investissement ont tendance à devenir plus longues (7 ans au lieu de 4-5) et le gain en capital plus faible. »

Donc, l’analyse est très similaire. Le monde du VC a connu des transformations majeures. L’auteur estime qu’une solution pourrait être l’émergence de nouvelles plates-formes, telles que crowdinvesting, qui peut être décrit comme du crowdfunding en actions pour les start-ups. Ceci est en effet un argument intéressant. IL s’agirait d’un moyen d’élargir et d’étendre géographiquement l’activité des business angels. Maintenant, il se pourrait être aussi que nous avons juste besoin de revenir à l’essentiel, à savoir moins d’argent avec de plus petits fonds, et d’investir à nouveau, comme dans les années 80 et au début des années 90 dans des start-up plus économes… Quelle que soit la réponse, l’analyse semble cohérente: le monde VC s’est transformé dans une direction (moins de fonds, mains chacun plus gros, aux Etats-Unis principalement) qui ne peut ne pas être bonne pour un monde où beaucoup de nouvelles start-up apparaissent partout sur la planète, pas seulement dans la Silicon Valley, avec des besoins relativement modestes…

Et alors?

Tout d’abord si tout cela vous a semblé ellipitique, voire cryptique, lisez les rapports, ils sont excellents. Ensuite, dans une récente interview, j’ai expliqué que l’argent est nécessaire, mais trop d’argent peut être dangereux. Voilà, je pense que c’est le message principal… vous pouvez lire la suite ci-dessous si vous voulez avoir mon point de vue…

« Une bonne idée potentiellement dangereuse »
Ancien capital-risqueur, Hervé Lebret est aujourd’hui chargé des Innogrants (fonds d’amorçage) à l’EPFL.
Que pensez-vous de la proposition de créer un Fonds avenir suisse ?
Cela peut être une bonne idée, mais seulement à certaines conditions. Il faut qu’il puisse embaucher des gestionnaires très talentueux, car il s’agit d’un métier extrêmement complexe. C’est ce qu’a fait Israël: lorsqu’elle a créé ses fonds de capital-risque, elle a fait venir des gestionnaires américains expérimentés. Sans les bonnes personnes, c’est la catastrophe assurée. Et il faut que le fonds ait la liberté d’investir partout, et pas seulement en Suisse. Si on veut un fonds qui n’investisse que dans des start-ups suisses, on risque de ne créer que de la médiocrité.
Pourquoi ?
Parce qu’aucun fonds européen ne peut prospérer en n’investissant que dans son pays. C’est une question d’échelle. Seule la Sillicon Valley a une masse critique suffisante. Le modèle du capital risque californien, c’est de perdre de l’argent dans la plupart des placements et de se refaire grâce à un succès fulgurant, du type Google ou Airbnb. Or, il faut dix mille idées pour créer mille entreprises, dont cent vont croître, dix auront du succès et une seule deviendra Google ou Airbnb. Il faut pouvoir en sortir une tous les cinq ans et la Suisse n’a tout simplement pas la masse critique nécessaire. Et il est dangereux de trop se focaliser sur l’argent.
Comment cela ?
Oui. L’argent est une condition nécessaire, mais pas suffisante du succès. Il nécessite des fonds, mais aussi du talent, un marché, un produit, de l’ambition. Ce n’est pas parce qu’on met de l’argent à disposition des start-ups que le succès va venir – les autres ingrédients doivent également être présents. C’est vrai que la Suisse manque de capital risque, mais ce n’est pas cela qui explique que les Google, Apple ou Amazon ne sont pas nés ici. C’est à mon sens plutôt une question culturelle. Nous manquons d’ambition et d’esprit de rébellion. Et c’est le seul facteur qui ne peut pas être décrété par les autorités. Les entrepreneurs se contentent de viser la création d’une firme viable, de taille modeste, dont ils gardent le contrôle. En Suisse, les start-ups créent moins d’emploi que McDonalds. Neil Rimer (co-fondateur de la société de capital-risque Index Ventures, ndlr) écrivait il y a deux ans: « nous, et d’autres investisseurs européens sommes perpétuellement à la recherche de projets d’envergure mondiale émanant de la Suisse. A mon avis, il y a trop de projets manquant d’ambition soutenus artificiellement par des organes — qui eux aussi manquent d’ambition — qui donnent l’impression qu’il y a suffisamment d’activité entrepreneuriale en Suisse. » Je suis parfaitement d’accord.

L’innovation réclame de la rébellion

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Voici un article qui m’avait été demandé par une news letter du ministère de la défense en France. Je la reproduis intégralement.

L’innovation réclame de la rébellion

Sans capacité de remise en cause courageuse du statuquo, les organisations finissent par mourir.

L’innovation requiert savoir-faire et capital, mais sans un esprit d’aventurier, sans prise de risque, l’échec est paradoxalement plus souvent au rendez-vous. L’innovation ne se décrète pas et même si l’on en connaît les ingrédients, personne ne possède la recette du succès…

Dans une magnifique analyse des ingrédients nécessaires aux écosystèmes innovants [1], Nicolas Colin, co-fondateur de The Family explique que le succès de l’innovation passe par un délicat équilibre entre talent (visionnaire), investissement (intelligent) et esprit de rébellion. Il ne fait que reprendre brillamment les arguments d’un Paul Graham, fondateur de Ycombinator dans la Silicon Valley qui décrit sa région comme la rencontre incongrue de riches et de nerds ou ceux d’un ouvrage plus sérieux du professeur Martin Kenney qui affine l’analyse en donnant une liste de cinq composants nécessaires: des centres de recherche où les idées émergent, du capital-risque qui permet le développement des idées, du savoir-faire technique pour réaliser les produits (et services), du savoir-faire business pour les marqueter et les vendre mais enfin et surtout un esprit de pionnier qui encourage la prise de risque sans stigmatiser l‘échec.

L’Europe est très en retard dans l’innovation technologique.

J’ai quitté la fonction publique de mon beau pays en 1997 après avoir découvert ce qu’était la Silicon Valley pendant mes études. En France, mes amis et collègues préféraient une carrière dans l’administration ou le secteur privé plutôt que l’aventure de la recherche scientifique, je ne parle même pas d’entrepreneuriat, qui, j’en suis persuadé, était tout simplement inconnu de la plupart des ingénieurs. Pendant six ans dans le capital-risque, j’ai fait un constat à peu près similaire à l’échelle de l’Europe. Seules les régions de Boston et de Tel Aviv pouvaient être comparées à la côte ouest américaine. J’ai alors décidé de rejoindre l’EPFL pour y faire depuis 10 ans un travail de fourmi sur les changements culturels indispensables à une véritable culture de l’innovation

La Suisse modèle d’innovation pour l’Europe ?

Dans l’article cité plus haut, Colin explique que l’Allemagne souffre d’une absence totale de rébellion alors que savoir-faire et capital sont disponibles en quantité et en qualité. La Suisse est un modèle économique très semblable. J’ai découvert à l’EPFL une université riche qui a su recruter les meilleurs talents dans le monde entier. Le résultat est un classement des plus honorables dans les rankings universitaires. Mais les chiffres sont à lire avec prudence. Le classement de la Suisse au sommet de l’innovation mondiale est plus le signe de l’alliance parfaite du savoir-faire et du capital que d’une capacité à produire du nouveau. Economie efficace, sans doute, innovante, moins sûr…

L’EPFL produit une quinzaine de spin-off par an. Ces dernières années, ces start-up auront levé une centaine de millions d’euros par an. Une petite dizaine de sorties récentes (ventes à Intel, Dailymotion et d’autres) montrent que l’effort commence à payer. Mais aucune des « unicorns » que la Silicon Valley créée par dizaines. Il y a dix ans, consciente qu’elle pouvait faire plus encore, l’EPFL a créé les Innogrants, un fonds de pré-amorçage soutenant pendant un an les jeunes chercheurs et étudiants ayant des projets de start-up. Parce que l’argent n’est pas le seul ingrédient nécessaire, nous avons aussi lancé des cycles de conférences ou entrepreneurs et investisseurs viennent partager leur expérience, avec l’espoir qu’ils contamineront notre communauté avec le virus entrepreneurial.

Les résultats sont prometteurs mais fragiles. On ne fait jamais assez pour encourager une culture d’innovation. Nous faisons voyager nos apprentis-entrepreneurs aux USA et en Chine. Nous avons créé en 2013 un « open-space », La Forge, pour favoriser la rencontre de ces jeunes. En 2014, nous avons lancé un programme d’échange avec trois autres universités technologiques, l’European Venture Program, financé par Bruxelles et notre région envoie des jeunes de moins de 25 ans découvrir la Silicon Valley.

La Silicon Valley augmente son avance sur le reste du monde

Il ne faut toutefois ne pas se bercer d’illusions. Même si la France et la Suisse ont enfin pris la mesure des enjeux et des défis, même si l’EPFL à petite échelle montre la voie, même si la région parisienne montre avec Criteo ou BlaBlaCar que des entrepreneurs ambitieux peuvent s’exprimer, pourtant Colin considère que l’Europe échoue encore et il dénonce la toxicité de ceux qui se croient des amis et soutiens de l’innovation. « En France, on ne mélange pas les trois ingrédients. Capitalistes, ingénieurs et rebelles sont là, mais ils ne vivent pas dans le même monde et se méfient souvent ouvertement les uns des autres. » En France comme en Suisse, l’entrepreneuriat est encore éteint par le capital et le savoir-faire…

La Silicon Valley n’est pas que le financement spéculatif de nouveaux modèles d’affaires innovants comme l’illustrent les Uber, Airbnb et bien d’autres. Elon Musk est le nouveau Steve Jobs, le nouveau rebelle, l’innovateur du XXIe siècle avec Tesla, SpaceX et SolarCity. L’innovation y est diverse, riche et soutenue dans toutes ses composantes. Certes l’Europe fait des efforts louables mais je ne vois pas de réponses à la hauteur de ces nouveaux enjeux ni en France ni en Europe. Je crains que la prise de conscience nécessaire reste à faire et je vous encourage une dernière fois à lire Nicolas Colin !

[1] Voir https://medium.com/welcome-to-thefamily/what-makes-an-entrepreneurial-ecosystem-815f4e049804#.rzz89gicq et également un article de blog plus ancien Les ingrédients d’un écosystème entrepreneurial selon Nicolas Colin

Start-Up

Ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley

Défis et opportunités de l’industrie 4.0

L’Intelligente Industrie 4.0 en Suisse

L’entrepreneuriat est global – selon les participants au GES 2016

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Quand le mot « start-up » a-t-il été utilisé pour la première fois ?

Une analyse remarquable des faiblesses européennes: l’acquisition de Withings selon François Nemo

Mythes et réalités des entrepreneurs en série

L’A&D de Cisco

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Est-ce que le modèle du capital-risque est brisé?

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