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The Hard Thing About Hard Things – Ben Horowitz: pas de recette sauf du courage

J’ai commencé mon blog précédent sur ​​The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz en citant la première page. Je vais commencer ici avec sa dernière page:

“Les choses difficiles sont difficiles car il n’y a pas de réponses ou de recettes faciles. Elles sont difficiles parce que vos émotions sont en contradiction avec la logique. Elles sont difficiles parce que vous ne connaissez pas les réponses et vous ne pouvez pas demander de l’aide sans montrer vos faiblesses. Lorsque je suis devenu PDG , j’ai vraiment pensé que j’étais le seul en difficulté. Chaque fois que je parlais à d’autres chefs d’entreprise, ils semblaient tous avoir tout sous contrôle. Leurs entreprises allaient toujours “fantastiquement” bien et leur expérience était forcément «formidable». Mais comme j’ai vu ces entreprises fantastiques, formidables de mes collègues faire faillite l’une après l’autre et vendues pour pas cher, j’ai réalisé que je n’étais probablement pas le seul en difficulté”. […] “Acceptez votre étrangeté, votre passé, votre instinct. Si les clés s’y trouvent pas, c’est qu’elles n’existent pas”. [Page 275]

thehardthing

Encore une fois le livre n’est pas une lecture facile. Il donne plus de conseils sur les processus que sur toute autre chose, et vous risquez de ne pas profiter de ce livre, si vous n’avez pas besoin de l’appliquer maintenant. Si vous n’êtes pas un entrepreneur ambitieux qui a besoin d’accélérer son entreprise, la lecture du livre peut ne pas être utile. Pourtant c’est un excellent livre. EN voici quelques illustrations:

“Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données.” [Page 50]

Curieusement, Horowitz cite Thiel. (D’ailleurs, les soutiens du livre de Horowitz sur la 4ème de couverture sont Page, Zuckerberg, Costolo et Thiel…) « Je ne crois pas aux statistiques, je crois au calcul ». Et ses conseils “quand tout s’écroule” sont
– Ne mettez pas tout sur vos épaules.
– Ce n’est pas un jeu de dame, c’est un putain de jeu d’échecs.
– Jouer assez longtemps et vous pourriez avoir de la chance.
– Ne le prenez pas personnellement.
– Rappelez-vous que c’est ce qui sépare les femmes des filles.
Je résume ses conseils des pages 64 à 93 ainsi: quand tout s’écroule, faites face à la vérité et dites la vérité. Dites la vérité à vos employés, dites la vérité à vos futurs ex-collègues, dites la vérité à vos amis et surtout dites la vérité à vous-même.

Je comprends maintenant pourquoi Andreessen Horowitz est considérée comme une entreprise qui a mis en place des tonnes de processus. Horowitz décrit de nombreuses tâches auxquelle les fondateurs devraient apporter la plus grande attention. Prendre soin des personnes, d’abord. Il décrit également comment vous pouvez faire des erreurs en essayant de faire bien. Juste un exemple: “notre hockey stick [la forme du graphique du chiffre d’affaires sur le trimestre] était si mauvais que nous avions enregistré de 90% de nos nouvelles commandes le dernier jour du trimestre. […] J’ai conçu une incitation pour les décaler vers les deux premiers mois. […] En conséquence, le prochain trimestre fut plus linéaire et légèrement plus petit … les commandes furent décalées du troisième mois aux deux premiers mois du trimestre suivant.”

D’autres exemples intéressants concernent le sujet des gens intelligents qui sont de mauvais employés – “Parfois, vous aurez un joueur qui est tellement bon que vous le bus l’attendra, mais lui seulement” – et le sujet de l’intégration de personnes d’expérience – “Lorsque le chef de l’ingénierie est promu de l’intérieur, elle réussit souvent. Lorsque le chef des ventes est promu de l’intérieur, elle ne réussit presque jamais”. [Page 172] Horowitz explique aussi qu’il n’y a pas une règle, cela dépend de l’entreprise. Andreessen est en faveur de donner facilement des titres, Zuckerberg a des vues opposées.

« Peut-être la chose la plus importante que j’ai apprise en tant qu’entrepreneur était de me concentrer sur ce que je devais faire et cesser de m’inquiéter de toutes les choses que j’avais mal faites ou qui pourraient aller mal. » [Page 200] Se concentrer à nouveau sur ses forces, pas les faiblesses.

Des Uns et des Deux

Horowitz cite « De la Performance à l’excellence » de Jim Collins. “Les candidats internes surpassent considérablement les candidats externes.” Et puis il ajoute que “Collins n’explique pas pourquoi les candidats internes parfois ne réussissent pas.” Il y a « deux compétences de base pour la bonne gestion d’une organisation : premièrement, savoir quoi faire ; deuxièmement, amener l’entreprise à faire ce que vous voulez. Alors qu’être un grand chef de la direction exige ces deux compétences, la plupart d’entre eux ont tendance à être plus à l’aise avec l’une ou l’autre. J’appelle les gestionnaires plus heureux à définir la direction de l’entreprise des Uns et ceux qui ont plus de plaisir à faire réussir l’entreprise au plus haut niveau des Deux. » Quand ils ne sont pas compétents dans les deux domaines, “les Uns finissent dans le chaos et Deux ne parviennent pas à pivoter si nécessaire.” [Pages 214, 216]

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Horowitz montre qu’un PDG doit avoir de la vision comme Steve Jobs, de la compétence pour mettre en œuvre comme Andy Grove, et de l’ambition comme Bill Campbell. L’une des références favorites d’Horowitz est en effet le « High Output Management » de Andy Grove et même s’il montre tout le respect qu’il a pour Jobs et Campbell, la systématisation des processus restent un des ses sujets favoris, donc Grove également.

Temps de paix / temps de guerre

Horowitz croit aussi fermement que « la vie est un combat » (citant Karl Marx) et que les dirigeants doivent être prêts à être à la fois PDG en temps de paix (quand une entreprise a un grand avantage sur la concurrence dans un marché en pleine croissance – Eric Schmid chez Google jusqu’à ce que Page prenne les rênes) et PDG en temps de guerre (quand les entreprises sont confrontées à des menaces existentielles – le Grove d’Intel quand ils sont passés des mémoires à microprocesseurs ou le Jobs d’Apple quand il est revenu) .

« Soyez conscient que les livres de gestion ont tendance à être écrits par des consultants qui étudient les entreprises qui réussissent en temps de paix. En conséquence, les livres décrivent les méthodes de PDG en temps de paix. En fait, en dehors des livres écrits par Andy Grove, je ne connais aucun livre de gestion qui apprenne à gérer en temps de guerre comme Steve Jobs ou Andy Grove ». [Page 228]

Horowitz déteste l’idée que les fondateurs doivent être remplacés, que les entreprises doivent avoir des PDG professionnels qui savent passer à l’échelle ou qui « devraient être le vendeur numéro un de la start-up. » Les PDG définissent la stratégie (« Le storytelling et la stratégie sont la même chose. ») et prennent les décisions (« avec rapidité et qualité »).

Vous pourrez aussi apprécier les sections comme la “Technique de gestion du Freaky Friday” [Page 252] et “Devez-vous vendre votre entreprise?” [Page 257] mais laissez-moi finir avec certaines de ses dernières remarques : “Premièrement, les fondateurs techniques sont les meilleures personnes pour diriger les entreprises de technologie”. […] “Deuxièmement, il est extrêmement difficile pour les fondateurs techniques d’apprendre à devenir PDG tout en bâtissant leur entreprises.” [Page 268] C’est pourquoi les VCs devraient aider ces fondateurs à devenir des PDG en acquérant les compétences nécessaires ainsi que la construction d’un réseau.

Enfin, si vous vous demandez pourquoi le site web d’Andreessen-Horowitz est www.a16z.com, vous avez juste à compter le nombre de lettres dans le nom entre le a et le z…

Startup Kids, un film à voir par tous (et pas seulement les entrepreneurs)

Les films et la video sont peut-être en train de remplacer les livres et les blogs, en particulier pour communiquer sur les start-up et l’entrepreneuriat… C’est ce que m’avait dit Neil Rimer quand j’avais publié mon livre. Il est vrai qu’il y a eu récemment quelques films de fiction (Le réseau social, Jobs) et des documentaires (SomethingVentured) sans oublier quelques documents plus anciens comme Le triomphe des nerds.

Startup Kids fait sans aucun doute partie de cette tendance, et c’est un document intéressant (et divertissant). Vous pouvez voir la bande annonce ci-dessous et ensuite j’en cite quelques extraits. Ce travail m’avait été mentionné par quelques collègues (merci Corine :-)), y compris le très bon article du blog de Sébastien Flury, The Startup Kids – a film that any wannabe founder should watch!

Sur l’entrepreneuriat

StartupKids-Houston
Drew Houston, Dropbox: « C’est un peu comme sauter d’une falaise et devoir fabriquer votre propre parachute. »

StartupKids-Segerstrale
Kristian Segerstrale, Playfish: « Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui ose avoir un rêve que peu de gens ont et, surtout, qui n’hésite pas à y investir son argent, sa parole, son temps, sa carrière et qui a l’audace de foncer pour concrétiser sa vision. »

StartupKids-Ljung
Alexandre Ljung, SoundCLoud (Suédois basé à Berlin et San Francisco): Je n’avais pas le profil type de l’entrepreneur, […] mais avec le recul, j’ai toujours eu beaucoup de projets passionnés, donc j’avais beaucoup d’esprit d’entreprise, mais pas dans le sens « business » du terme. »

Dans European Founders at Work, son co-fondateur, Eric Wahlforss indique : « Je pense que nous aurions pu facilement faire tout cela un an plus vite si nous avions pu être un peu plus audacieux et penser un peu plus en termes d’échelle dès le début. Nous avons commencé tout petit, avec presque pas d’argent, et une très petite équipe. Je pense que nous aurions pu être plus audacieux. […] Et fonctionnant avec une vision plus large dès le début. » Et puis, « Allez-y. » C’est la meilleure décision que j’ai jamais prise dans ma vie. […] Je faisais des études d’ingénierie et ainsi, j’ai eu une centaine de camarades de classe. Et je sais que presque aucun d’entre eux n’a fondé une entreprise, ce qui est fou parce que je sais que beaucoup d’entre eux avaient de bonnes idées. Mais aucun d’entre eux n’a tout à fait senti qu’ils étaient en mesure de se lancer vraiment.

La chance est un sujet important du film

Segerstrale à nouveau: «Pour réussir, une start-up a besoin de beaucoup de choses : une bonne idée, une super équipe, arriver au bon moment, avoir les investissements voulus, et elle a besoin de beaucoup de chance.»

StartupKids-Draper
Tim Draper, fondateur et investisseur, DFJ: « Le facteur chance a été très important pour les start-up qui ont connu le succès. Vous avez besoin de beaucoup de chance. 25 moteurs de recherche moteurs de recherche ont été financés avant que Google ne soit financé. Il y eut Friendster et LinkedIn et MySpace et environ 50 autres sociétés ont précédé FaceBook avant qu’il ne s’impose comme le grand gagnant sur son marché. » [Et c’était la même chose avec les sociétés d’ordinateurs dans les années 80!]

StartupKids-Klein
Enfin ne manquez pas Zach Klein (fondateur de Vimeo) dans son magnifique chalet en bois qui me rappelle le Walden de Thoreau.

Stanford va investir dans les sociétés créées par ses étudiants

“La prestigieuse université américaine Stanford va désormais investir dans des start-up.” C’est ainsi que commence un article du journal Le Monde. L’auteur, Jérôme Marin, est plutôt négatif quant à cette décision, telle la citation suivante: “La confusion des genres est alimentée même au sommet de l’université : son président entretient des liens étroits avec plusieurs géants de la Silicon Valley, notamment Google dont il est membre du conseil d’administration.” Sans chercher à polémiquer, il me semble que le journaliste se trompe.

Stanford va investir

Mais avant de vous donner mon point de vue, j’aimerais mentionner que j’ai cherché d’autres articles sur le sujet, j’en ai trouvé au moins deux:
– celui de TechCrunch, proche de celui du Monde, Stanford University Is Going To Invest In Student Startups Like A VC Firm. L’article est également critique mais mieux informé… il parle aussi des tensions entre mondes académiques et des affaires. “That tension between academia and industry was highlighted this past spring when a number of students dropped out of school to start Clinkle” avec des références à un autre article du New Yorker.
– le communiqué de l’université de Stanford, StartX, Stanford University and Stanford Hospital & Clinics announce $3.6M grant and venture fund. Si on lit le communiqué attentivement, il est question d’un don de Stanford à StartX et d’un fond conjoint Stanford-StartX. StartX est un accélérateur créé par les étudiants et je comprends que l’université soutient donc cette initiative. Il n’est pas question ici toutefois d’un fond géré par Stanford comme par un VC.

La raison pour laquelle je pense que le journaliste se trompe c’est quand il dit que “Stanford va investir dans les sociétés créées par ses étudiants”. Comme si cela était nouveau. Même si on admettait que la prise de participation dans des start-up en échange de licences de propriété intellectuelle n’est pas un investissement en soi, Stanford a tout de même pris des participations dans plus de 170 de ses start-up dans le passé.

De plus “l’endowment” de Stanford a investi au cas par cas dans de nombreuses start-up dans le passé (ainsi que dans des fonds de capital-risque). Par exemple, j’ai trouvé dans une base de données que je construis sur les entreprises liées à Stanford, que Stanford a investi dans Aion (1984), Convergent (1980), Gemfire (1995), Metreo (2000), Tensilica (1998). le site LinkSv mentionne Stanford dans 143 entreprises. [Je suis conscient qu’il y a une confusion entre investisseur et actionnaire, de sorte que le sujet reste quelque peu confus].

Enfin, dans les années 2000, le bureau de transfert de technologie de Stanford, OTL gérait deux fonds, le Birdseed Fund (pour des montants de $5k à $25k) et le Gap Fund ($25k to $250k) comme l’indique le rapport annuel d’OTL de 2002.

Il n’est donc pas du tout nouveau que Stanford investisse dans les start-up de ces étudiants ou chercheurs. Il y a toujours eu des tensions, il ne faut pas le nier non plus. Un exemple assez peu connu traite des débuts de Cisco, spin-off de Stanford. Rien donc de nouveau sous le soleil. Mais je vais ajouter sans surprise que le résultat global me semble extrêmement positif pour tous les acteurs, l’université (y compris dans sa dimension académique), les individus, les start-up et l’économie plus globalement.

Les milliardaires de la technologie en 2013

En 2007, j’avais fait le même exercice, c’est à dire extraire de la liste des milliardaire de Forbes, ceux qui avaient un lien avec la technologie. J’ai trouvé par hasard la liste Forbes 2013 et j’ai fait le même exercice. Encore une fois les Etats-Unis dominent et le mot est faible. L’Europe en a 8, tandis que les Etats-Unis 63 …

Ce qui change dans la liste par rapport aux Milliardaires Technologistes de 2007 sont les nouveaux venus, les gagnants du web2.0: Facebook, LinkedIn, Twitter et Groupon, sans oublier GoDaddy!

2013-new billionaires-sma
En haut: les milliardaires de Facebook. En bas: les fondateurs de Linkedin, Twitter, Groupon, GoDaddy et enfin Laurene Powell Jobs.

De plus, l’âge moyen est de 57 ans mais l’âge des milliardaires de l’internet est de 46!

# Name Origin Company Field Wealth ($B) Age
2 Bill Gates USA Microsoft Software 67 57
5 Larry Ellison USA Oracle Software 43 68
19 Jeff Bezos USA Amazon.com Internet 25.2 49
20 Larry Page USA Google Internet 23 39
21 Sergey Brin USA Google Internet 22.8 39
49 Michael Dell USA Dell Hardware 15.3 48
51 Steve Ballmer USA Microsoft Software 15.2 56
53 Paul Allen USA Microsoft Software 15 60
66 Mark Zuckerberg USA Facebook Internet 13.3 28
94 Ernesto Bertarelli CH Merck Serono Biotech 11 47
98 Laurene Powell Jobs USA Apple Hardware 10.7 49
122 Hasso Plattner D SAP Software 8.9 69
123 Hansjoerg Wyss CH Synthes Medical devices 8.7 78
123 Pierre Omidyar USA Ebay Internet 8.7 45
138 Eric Schmidt USA Google Internet 8.2 57
145 Patrick Soon-Shiong USA Abraxis Pharmaceuticals 8 61
154 James Goodnight USA SAS Software 7.7 70
156 Klaus Tschira D SAP Software 7.5 72
179 Xavier Niel F Free Internet 6.6 45
182 Dietmar Hopp D SAP Software 6.5 72
262 David Duffield USA Peoplesoft Software 4.8 72
316 Gordon Moore USA Intel Hardware 4.1 84
353 Dustin Moskovitz USA Facebook Internet 3.8 28
353 John Sall USA SAS Software 3.8 64
363 Jeffrey Skoll USA Ebay Internet 3.7 48
376 Barbara P. Johnson USA Johnson & Johnson Medical devices 3.6 76
437 Reid Hoffman USA LinkedIn Internet 3.1 45
437 Alain Merieux F Biomerieux Pharmaceuticals 3.1 75
503 Ronda Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 2.8 58
503 Andy v. Bechtolsheim USA/D Google Internet 2.8 57
527 John Doerr USA KPCB Venture capital 2.7 61
527 Elon Musk USA Tesla Motors Hardware 2.7 41
554 Marc Benioff USA Salesforce.com Software 2.6 48
554 Jack Dangermond USA ESRI Software 2.6 67
554 Phillip Frost USA Key Pharma, Ivax Pharmaceuticals 2.6 76
554 David Sun USA Kingston Technology Hardware 2.6 61
554 John Tu USA Kingston Technology Hardware 2.6 72
613 Mark Cuban USA Broadcast.com Internet 2.4 54
641 Ray Dolby USA Dolby Laboratories Hardware 2.3 80
641 Ralph Dommermuth D United Internet Internet 2.3 49
670 Michael Moritz USA Sequoia Venture capital 2.2 58
670 Eduardo Saverin USA/Bra Facebook Internet 2.2 30
736 Sean Parker USA Facebook Internet 2 33
785 Romesh T. Wadhwani USA Aspect Software 1.95 65
792 Meg Whitman USA Ebay Internet 1.9 56
831 Hans-Werner Hector D SAP Software 1.8 73
831 Thomas Siebel USA Siebel Software 1.8 60
882 David Filo USA Yahoo Internet 1.7 46
882 Henry Samueli USA Broadcom Hardware 1.7 58
882 David Cheriton USA/Can Google Internet 1.7 61
922 Kavitark Ram Shriram USA Google Venture capital 1.65 56
931 Craig McCaw USA McCaw Telecom Telecom 1.6 63
931 Pat Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 1.6 56
931 Peter Thiel USA Paypal, Facebook Internet 1.6 45
965 Irwin Jacobs USA Qualcomm Hardware 1.55 79
974 Vinod Khosla USA KPCB, Khosla Venture capital 1.5 58
974 Bob Parsons USA Go Daddy Internet 1.5 62
974 Jerry Yang USA Yahoo Internet 1.5 44
1031 John Brown USA Stryker Corp. Medical devices 1.4 78
1031 Steve Case USA AOL Internet 1.4 54
1031 Henry Nicholas, III. USA Broadcom Hardware 1.4 53
1107 Mark Stevens USA Sequoia Venture capital 1.3 53
1107 Jon Stryker USA Stryker Corp. Medical devices 1.3 54
1107 Nicholas Woodman USA GoPro Hardware 1.3 37
1161 Graham Weston USA Rackspace Internet 1.25 49
1175 Jim Breyer USA Accel Venture capital 1.2 51
1175 Robert Duggan USA Computer Motion Medical devices 1.2 68
1268 James Clark USA Netscape Internet 1.1 68
1268 Jack Dorsey USA Twitter, Square Internet 1.1 36
1268 Eric Lefkofsky USA Groupon Internet 1.1 43
1342 John Morgridge USA Cisco Hardware 1 79

L’HOMME QUI NE CROYAIT PAS AU HASARD: un excellent thriller dans le monde des start-up

Aujourd’hui, Peter Harboe-Schmidt présente L’HOMME QUI NE CROYAIT PAS AU HASARD la traduction en français de son thriller The Ultimate Cure. J’avais en son temps dit tout le bien que je pensais de ce roman dans le monde des start-up. N’hésitez pas à vous joindre au vernissage cet après-midi, sur le campus de l’EPFL.

Je ne sais pas comment sera traduit cet extrait que j’avais fait de la version anglaise: « Prend ta start-up par exemple. Pourquoi t’es tu lancé? Si tu analysais le pour et le contre, tu ne le ferais sans doute jamais. Mais ton intuition t’y a poussé, en sachant que tu en tirerais une expérience positive. Ai-je raison? » Martin réfléchit à ce qui l’a poussé vers un monde qui de temps en temps ressemblait à un asile de fous. Comme un monde parallèle, avec quelques ressemblances avec le nôtre, juste beaucoup plus rapide et intense. Des gens essayant de réaliser leur rêve dans un monde incertain et pleins d’inconnu, travaillant sans compter, sacrifiant leur vie privée, courant à côté de ces autres start-up high-tech. Les instruments médicaux, les moteurs de recherche Internet, les télécom, les nanotechnologies et tous les autres recherchant la même chose: l’Argent. Pour faire tourner l’horloge du succès un peu plus vite. « C’est drôle que tu dises cela, » dit finalement Martin. « J’ai toujours pensé à cette start-up comme une évidence. Je n’ai jamais essayé de la justifier de quelque manière que ce soit. »

Qu’est-ce qu’un entrepreneur en France?

J’ai eu un choc, ou plutôt, j’ai été amusé par le résultat de Google Translate pour obtenir une traduction de “l’entrepreneur doit être au centre des écosystèmes innovants”; j’ai obtenu “the contractor must be the focus of innovative ecosystems.” Ce n’est sans doute pas un hasard.

Laissez moi vous rappeler une de mes citations favorites, celle de Paul Graham « Je lis de temps en temps des analyses sur les parcs scientifiques comme si le composant actif de la Silicon Valley était le béton. Un article en particulier sur Sophia Antipolis insistait sur la venue d’entreprises comme Cisco, Compaq, IBM ou Nortel. Est-ce que les Français ont oublié qu’elles ne sont pas des start-up? »

Contractor, béton… Quand j’étais enfant, un entrepreneur construisait des bâtiments. Google n’a fait que reprendre cette tradition. Révélateur? Je vais revenir prochainement sur le sujet en commentant le livre que je lis en ce moment: “le paléoanthropologue dans l’entreprise ; s’adapter et innover pour survivre” de Pascal Picq. Ce qui me frappe d’entrée est le descriptif Lamarckien des entreprises françaises face à la tradition Darwinienne des anglo-saxonnes… Il se pourrait bien que l’auteur explique nombre des différences culturelles de ces deux mondes.

Quelques start-up biotech: 3/3 – une brève synthèse

Après Genentech, Chiron et Genzyme, voici une brève synthèse de toutes ces données sur la biotech. Le tableau qui suit vous rappelle toutes les données et j’y ai ajouté Amgen. Elle est certes dure à lire mais vous pouvez l’agrandir. Vous y trouverez pour les start-up l’année de fondation, celle de l’entrée en bourse (IPO), les revenues et bénéfices/pertes au moment de l’IPO, et le statut actuel. Pour les fondateurs, j’ai indiqué leur âge à la création, puis leur activité avant et après leur aventure entrepreneuriale. J’y ai ajouté des liens web.

Qu’y a-t-il d’intéressant à en dire?

– En moyenne, il leur faut 3 ans pour aller en bourse. Le mythe selon lequel la biotech prend un temps fou pour le succès s’applique aux revenus, aux bénéfices, mais pas à la sortie pour les actionnaires.
– En effet, lors de l’IPO, les revenus sont très faibles et les start-up perdent toujours de l’argent. Comparez par exemple à Apple sur le premier tableau.
– En définitive, elles ressemblent aux start-up Internet des années 90, avec des entrées en bourse très rapides malgré des revenus très bas.
– Enfin, elles sont achetées par des acteurs européens. C’est en totale opposition au modèle IT où les acheteurs sont américains (voir par exemple la page 36 du pdf que j’ai publié ici il y a quelques mois).

Et les fondateurs?
– D’abord ils ne sont pas jeunes. Comparez cette fois à la page 27 du même document. Les fondateurs américains y ont en moyenne 27 ans et les Européens, 33 ans..
– les fondateurs sont souvent des universitaires. Ils ne quittent pas tous leur carrière académique, prennent parfois un sabbatique. Ceci est sans aucun doute lié au point qui précède.

Tout cela montre ma faible connaissance de la biotech en général, je ne pourrais pas entrer dans beaucoup plus de détails. Mais je trouve les différences entre Biotech et Technologie de l’Information assez intéressantes pour ne pas dire considérables.

Conseils aux entrepreneurs

J’ai trouvé intéressant de comparer deux brèves vidéos du STVP. La première date de 2002 et montre Larry Page le fondateur de Google. La seconde, d’Aaron Levie, vient d’être publiée, le 19 janvier 2011.

Et voici une comparaison partielle

Larry Page vs. Aaron Levie
  • Travaillez avec les bonnes personnes, des gens exceptionnels avec qui vous êtes compatible.
  • Ne faites pas de compromis, soyez passionné(e).
  • Ayez un scepticisme sain sur ce qui semble impossible.
  • Faites quelque chose qui était impossible il y a 3 ans.
  • Ne suivez pas les modes. Les bonnes idées trouvent toujours du soutien.
  • Si vous êtes trop à l’aise avec ce que vous faites, vous ne faites sans doute pas la bonne chose.
  • Il semble clair que passion, ambition mais aussi confiance en soi sont des ingrédients essentiels de l’entrepreneuriat.

    Un post récent décrit de superbe manière (même si c’est aussi parfois déprimant) la réalité de l’entrepreneur. Il s’agit de Devez vous vraiment créer votre Startup ?, traduction d’un article de Mark Suster.

    Une manière suisse d’entreprendre ?

    Dans cette nouvelle contribution au magazine Créateurs, je reste en Suisse avec deux très jolies PMEs. J’espère que vous apprécierez!


    Il est un débat récurrent dans le monde des start-up : et si le modèle américain de la croissance rapide alimentée par du capital-risque agressif n’était pas adapté aux entrepreneurs européens ou suisses. Deux exemples permettent d’apporter des éléments au débat : Sensirion et Mimotec.

    Dans ma dernière contribution, j’avais présenté Swissquote qui est devenu un magnifique succès sans ce capital-risque tant décrié semble-t-il en Europe. Mimotec est une spin-off de l’EPFL avec 24 employés et un chiffre d’affaires de 10 millions. La société fournit de la micro-technologie pour l’industrie de la montre. Mimotec a été fondée en 1998 par Hubert Lorenz, qui en a conté l’histoire lors du dernier « venture ideas » de l’EPFL. Cette PME est sans aucun doute une success story qui suit un modèle de croissance organique, soutenue sans être pour autant exponentielle.

    Sensirion est peut-être plus impressionnante encore. Fondée en 1998 également, elle est issue de l’ETHZ et fournit des capteurs de pression, autre domaine de spécialité de la Suisse. Dans un article pour la conférence MEMS 2008, son fondateur et CEO, Felix Mayer décrit le modèle de croissance de sa société. J’en traduis un passage : « Les Européens et les Suisses en particulier ne cherchent pas le grand succès. Ils préfèrent commencer petit et mettre un pied devant l’autre […] Autant que je sache, les Américains suivent plutôt la devise suivante : visons la lune ; si nous la loupons, nous finirons dans les étoiles […] Les USA ont une culture du risque et même quand ils échouent, ils ont une deuxième chance. L’Europe est différente. »

    Mayer ajoute que parce que les moyens financiers font défaut, l’entrepreneur européen aura du mal à s’attaquer aux très gros marchés. Il croit toutefois à une voie intermédiaire, qui ne générera pas des Google mais des sociétés leader dans leurs niches. Grâce au soutien patient d’un généreux business angel et fort de ses clients, Sensirion compte en 2010, 180 employés (le chiffre d’affaires n’est pas connu puisque la société est aux mains d’actionnaires privés). Il n’en demeure pas moins que Sensirion mettra six ans avant de financer sa croissance par ses activités ; son business angel fut donc essentiel au succès de la PME.

    Y a-t-il donc un modèle que l’Europe peut créer sans copier le modèle américain ? Oui, si l’on constate que très peu de sociétés ont atteint la taille d’un Logitech ou d’un Actelion. Au-delà des succès remarquables d’Hubert Lorenz et de Felix Mayer, je ne peux m’empêcher d’émettre les mêmes réserves que dans mon livre Start-Up. Pourquoi l’Europe ne devrait-elle pas viser les très gros succès en plus des succès de taille moyenne ? Ne croyez-vous pas que les Américains ont aussi leur Sensirion et leur Mimotec en plus de leur Google et Apple ? La critique du capital-risque est finalement assez facile, et je préfère à tout choisir cette remarque d’un entrepreneur américain : « La capital-risque, vous ne pouvez pas vivre avec lui, mais vous ne pouvez pas vivre sans lui ! » Et n’oublions pas que Google a aujourd’hui 20 000 employés et fut elle aussi créée en 1998… Il ne fait aucun doute que ni notre culture ni nos modèles financiers ne sont adaptés à fabriquer des Google mais je crois profondément que nous devons aussi avoir l’ambition des grands succès et ne pas sans cesse critiquer un modèle américain qui a aussi bien des atouts.

    Give back to the community

    Sixième contribution au magazine Créateurs: Swissquote. Je quitte progressivement la Silicon Valley, après avoir abordé des histoires purement américaines (Adobe, Genentech) puis des Européens dans la Silicon Valley (Synopsys, VMware) pour aborder une pur succès Suisse.

    Mark Bürki et Paulo Buzzi sont les fondateurs d’une des plus belles success stories suisse, voire européenne : Swissquote. Pas de lien avec la Silicon Valley, pas de capital-risque comme j’ai coutume de le signaler. Non, une banque en ligne bâtie en 1997 comme l’excroissance d’une société de services informatiques, Marvel, fondée, elle, en 1990. Bürki et Buzzi n’ont pas commencé dans un garage comme les Apple, HP et Google californiens ; pire, c’est d’une cave que la société a décollé ! Les débuts sont difficiles, les salaires pas toujours assurés.

    Les Etats Unis auront tout de même joué un rôle. Lors d’une conférence à Boston, les fondateurs découvrent un domaine prometteur : l’Internet. A une petite table est assis le fondateur d’une startup alors inconnue, Amazon. Un peu plus tard, c’est un contrat de conception du site web du Comité International Olympique qui va garantir la pérennité de la société. Marvel s’est aussi spécialisée dans des applications financières et Bürki entrevoit le potentiel de cet internet pour le consommateur d’informations boursières.

    Avec pour partenaire une banque zurichoise, Swissquote est lancée en 1997. Les débuts sont encourageants et les banquiers d’investissement à l’affut de start-up en croissance promettent monts et merveilles aux fondateurs. Swissquote entre en bourse, en 2001 avec moins de 20 millions de revenus et encore de lourdes pertes. Les lendemains seront moins brillants et l’explosion de la bulle internet menace l’existence même de la start-up. Mais Bürki et Buzzi ne font pas partie de la masse d’aventuriers qui disparaissent aussi vite qu’ils sont apparus et ils veulent montrer que Swissquote n’est pas une étoile filante. Les décisions sont difficiles, les licenciements conséquents, et la société survit à la tempête. En 2009, Swissquote a un chiffre d’affaires de près de 100 millions pour un bénéfice net de 35 millions et une capitalisation de plus de 600 millions de francs.

    En août, puis novembre 2006, j’avais invité les fondateurs à partager leur expérience entrepreneuriale lors de rencontres sur le campus de l’EPFL. Ils avaient expliqué l’importance d’un environnement qui vibre, comme ils l’avaient vécu à Lausanne lorsqu’ils étudiaient l’informatique. Bürki nota que la soixantaine d’étudiants de son département représentait une vingtaine de nationalités, variété que l’on retrouve dans nombre de clusters technologiques. Sans formation particulière, si ce n’est celle d’ingénieur informatique, ils ont appris à gérer une entreprise de deux cents personnes. Sur le tas ; car les deux fondateurs sont persuadés que l’expérience s’acquiert dans l’action. Deux fondateurs, autre sujet d’importance car le partenaire peut poser les bonnes questions qu’un fondateur solitaire n’abordera pas toujours aisément.

    Bürki y ajouta aussi l’importance du rêve en citant paradoxalement Che Guevara : « Soyez réaliste. Exigez l’impossible. » En souvenir de ces belles années et pour montrer l’importance croissante de son activité, Marc Bürki et Paolo Buzzi ont pris une décision typiquement américaine en remerciant leur école par la création d’une chaire en mathématique financière en 2008.