Archives de l’auteur : Hervé Lebret

Les inégalités mettent le rêve américain en péril

Comme je suis un grand fan de Piketty et de Harari en plus d’être un fan des start-up, j’ai été attiré par cet article du Stanford Magazine: Ce n’est pas l’économie de vos parents – L’inégalité met le rêve américain en péril. Voici le message le plus frappant:

Selon le document «Fading American Dream», 92 pour cent des personnes nées en 1940 gagnaient plus d’argent à l’âge de 30 ans que leurs parents à l’âge de 30 ans. Seules 50% des personnes nées en 1984 y arrivaient.
[…]
En essayant d’expliquer pourquoi la mobilité est tombée si rapidement, Chetty, Grusky et leur équipe ont considéré deux scénarios « contrefactuels » pour ceux nés dans les années 1980. Le premier suppose une croissance plus élevée du PIB, équivalente à celle observée par ceux nés en 1940, mais réparti comme il l’a été récemment. Le deuxième utilise la croissance du PIB réel pour la cohorte des années 1980, mais suppose une distribution «plus largement partagée». Comme l’explique le document, «le premier scénario agrandit la taille du gâteau économique, en le répartissant selon les proportions [inégalitaires] d’aujourd’hui. Le second maintient la taille du gâteau fixe, mais le divise plus uniformément comme par le passé.
[…]
Le scénario de croissance du PIB plus élevé a augmenté la mobilité – de 62% par rapport à 50%. Mais le scénario de croissance plus largement partagée l’a encore améliorée, augmentant la mobilité à 80 pour cent. Pour atteindre ce niveau de mobilité plus élevé, le seul PIB devrait nécessiter une croissance de 6,4% par an. (Les années récentes ont connu une croissance inférieure à 3% aux États-Unis).
[…]
« Nous avons pu conclure que si vous vous souciez d’une mobilité ascendante, la croissance globale ne suffirait pas à la restaurer; au lieu de cela, la croissance doit être plus équitablement distribuée. »

Un nouveau poison dans la Silicon Valley – le sexisme et pire encore?

La Silicon Valley parle ces jours-ci beaucoup de sexisme et de harcèlement. Si vous n’en avez pas encore entendu parler, vous pouvez lire:
Women in Tech Speak Frankly on Culture of Harassment dans le New York Times, en date du 30 juin 2017.
– – Uber’s Opportunistic Ouster dans le New Yorker, daté du 10 juillet.

J’ai déjà mentionné quelques traits sombres de la Silicon Valley. Par exemple:
La Silicon est-elle (re)devenue folle? en janvier 2016,
Quelque chose de pourri dans le royaume Silicon Valley? en janvier 2014,
La Silicon Valley et la politique – Changer le monde en novembre 2013,

Il ne fait aucun doute que la Silicon Valley n’est pas un paradis. Mais je ne l’avais jamais vu comme un lieu sexiste. Au moins pas plus sexiste que le reste de la planète. Et oui, il y a eu des histoires terribles, comme des viols sur le campus de Stanford, mais mon souvenir de la région est plus un lieu a-sexuel, principalement faite de personnes introverties, comme vous pouviez le voir sur la Silicon Valley de HBO (dès son 1er épisode). Il suffit de lire (encore une fois) ce commentaire drôle et triste: « C’est étrange, ils se promènent toujours par groupes de 5, ces programmeurs. Il y a le grand blanc dégingandé, l’asiatique petit et maigre, le gros à la queue de cheval, un gars plein de poils au visage, et un indien. C’est comme s’ils faisaient des échanges jusqu’à former le bon groupe
– Vous avez clairement une compréhension profonde de la nature humaine. »

Mais s’il y a quelque chose à dire sur tout cela, car même si une société est complexe et qu’il n’est jamais facile d’expliquer les interactions humaines sans être simpliste, ce que certains et peut-être trop d’individus font dans la Silicon Valley est inacceptable et devrait être combattu pour que cela se produise de moins en moins souvent …

Les défis de l’innovation

C’est en recevant ce matin un lien d’un article du journal de libération en date du 29 juin 2007 (vous lisez bien, 2007, pas 2017) que j’ai décidé de ce post. L’article s’intitule L’iPhone, sans mobile apparent. Il montre de manière presque hilarante la difficulté de prédire. Alors j’en ai profité aussi pour mettre sur Slideshare une présentation que j’ai faite il y a quelques jours intitulée les défis de l’innovation. Désolé car il n’y a pas l’audio, mais il y a quelques données révélatrices… enfin je crois…

Voici donc quelques extraits de l’article. Sur le marché du mobile tout d’abord: « Apple est modeste. Il ne vise que 1 % du marché du mobile, et ne pense écouler que 10 millions d’iPhones d’ici à la fin de 2008. Le marché du mobile, lui, tourne autour du milliard d’unités écoulées en 2006. […] Un créneau que Nokia a l’intention de solidement occuper. Sur les 350 millions de mobiles Nokia écoulés dans le monde en 2006, 77 millions sont des téléphones baladeurs capables comme l’iPhone de diffuser de la musique. Le finlandais a une bonne longueur d’avance… » Sur les chances d’Apple: « De l’avis des analystes, l’iPhone ne va pas bousculer le jeu. » […] «Apple, en lançant son iPhone, est sur le mode défensif. Il n’avait pas vraiment le choix.» 🙂

Voici donc mes slides. Je vous conseille les slides 6 et 10 de la partie 1, la partie 2 est un recyclage de présentations passées, que j’aime aussi tout particulièrement…

L’indice Tesla, la nouvelle mesure de l’innovation

Cela ne fait aucun doute, et comme l’été commence en douceur, je me permets un article un peu moins sérieux que d’habitude, qui reprend la thèse de mon précédent article, Le phénomène Porsche et les spin-offs universitaires! Ou le phénomène Tesla?

L’innovation est un sujet complexe mais cela n’empêche pas le désir de la mesurer. Le Global Innovation Index avec ses 83 paramètres en est la meilleure illustration. Mais ne peut-on pas faire plus simple? Je propose le simplissime Tesla Index qui mesure le nombre de Tesla liées à l’institution dont on veut mesurer l’innovation. Il montre en effet un certain succès financier allié à une curiosité pour la nouveauté. On pourra toujours le ramener à la taille de l’entité si nécessaire…

A l’EPFL, l’indice Tesla selon mes mesures est de 4 à la date du 26 juin 2017…


Une Tesla à la recharge sur le campus de l’EPFL le 26 juin 2017…


le 15 juin 2017


le 13 juin 2017


le 10 mai 2017


puis l’indice passe à 5, le 4 juillet 2017


L’indice passe à 7, le 14 juillet 2017 (je ne suis pas sûr que la Tesla rouge n’est pas celle que j’ai trouvée précédemment). Merci Aurélien!

Une analyse des spin-offs de l’EPFL et de son écosystème entrepreneurial

J’essaie en général de ne pas mélanger mes activités à l’EPFL et celles relatives à mon blog. Voici une des rares exceptions. À l’EPFL, nous venons de publier un bref rapport décrivant les start-up de l’EPFL. Voici le lien. Vous pouvez également visiter les pages sur le soutien de l’entrepreneuriat à l’EPFL.

Le rapport fournit des données sur la création de valeur liée à la collecte de fonds et à la création d’emplois, ainsi que sur un phénomène connu, l’importance des migrants dans la création d’entreprise. Je suis conscient que la création de valeur est un sujet sensible, d’autant plus qu’en Europe, le capital-risque n’a pas démontré une corrélation réelle avec la valeur. Il peut même avoir détruit plus de valeur qu’il n’en a créé…

Quand l’inventeur du microprocesseur et fondateur de Synaptics parle

Je n’avais jamais mentionné ici Federico Faggin, un autre Européen qui est devenu un entrepreneur en série de la Silicon Valley. Il était à l’EPFL aujourd’hui où il a prononcé un discours incroyable sur la créativité et le courage, les deux éléments dont les inventeurs, innovateurs et entrepreneurs ont besoin de façon critique. Si vous ne le connaissez pas, précipitez-vous sur vers sa page wikipedia: « un physicien et inventeur italien, spécialisé en physique du solide. Pionnier de l’informatique et de la technologie des semi-conducteurs, il est l’un des pères du microprocesseur, et fut responsable de sa conception et sa mise en œuvre. […] Faggin a conçu trois générations de microprocesseurs 8-bits: l’Intel 8008 et 8080 et le Z80. Le Z80 a été créé chez Zilog, l’entreprise de microprocesseurs qu’il a fondée en 1974. Il est à la fois un inventeur et un entrepreneur qui a fondé trois sociétés de haute technologie: Zilog en 1974, Cygnet Technologies en 1982 et Synaptics en 1986. »

J’espère que sa présentation sera mise en ligne, auquel cas je donnerai la référence plus tard. En attendant, voici seulement 3 photographies (prises par un collègue, merci!) au sujet de ses conseils comme inventeur et entrepreneur.


– Si vous voyez un «petit» problème technique, que vous ne comprenez pas, n’évacuez pas le problème : faites face et trouvez sa cause principale
– De même, lorsque vous percevez que quelque chose ne fonctionne pas avec un employé, agissez rapidement: ne laissez pas les problèmes de performance ou d’attitude subsister
– Soyez ouvert pour recevoir des solutions de n’importe où: collègues, littérature, intuitions, rêves
– Trouver le juste équilibre entre liberté et contrôle
– ‘Lancez des idées en l’air et puis quittez la salle’
– Le pouvoir est dans l’équipe: favorisez l’esprit d’équipe, passionnée par l’innovation et par les produits de qualité


– Identifiez toujours les problèmes critiques et donnez leur une attention toute particulière
– Les problèmes business ne sont pas des problèmes techniques
– Le raisonnement logique est bon, mais attention aux hypothèses
– L’intuition est votre amie
– Le risque ne peut pas être évité – vous avez besoin de courage
– Ne sous-estimez jamais la concurrence
– ‘Sentir’ le bon produit et le bon timing pour la commercialisation est la décision la plus importante


– Articulez et expliquez les valeurs, la vision, la mission, la stratégie et les objectifs de l’entreprise à tous les employés
– Les gens surveillent ce que vous faites, pas ce que vous dites: la culture de l’entreprise est façonnée par les actions et non par ce que dit le PDG
– Enseignez aux gens comment prendre des décisions basées sur les principes et les valeurs
– Poussez la prise de décision au niveau le plus bas possible dans l’organisation
– Sachez quand il est temps de passer à autre chose et de faire un changement pour vous-même

Comme conclusion à cet article, voici comme d’habitude quand j’ai des données sur un fondateur, une nouvelle table de capitalisation. Cette fois, Synaptics.

The Rainforest par Hwang et Horowitt (partie IV) – le capital risque

Après mes notes initiales (partie I), l’importance de la culture (partie II), la recette (partie III) sur The Rainforest de Hwang et Horowitt, voici mes notes finales sur le capital-risque. C’est peut-être leur meilleur chapitre, même si le sujet a produit probablement des centaines de livres et des milliers d’articles… Leur biais (apparent) en tant que capital-risqueur est seulement apparent. Leur description est proche de ce que j’ai vécu, mais je suis peut-être partial également.

Le sous-titre du chapitre est « Big V, Little C » et leur citation pour commencer le chapitre est « si vous voulez gagner de l’argent, faire du private equity. Si vous voulez vous amuser, faites du capital-risque ». Ils empruntent alors à AnnaLee Saxenian: « À Boston, ce sont les entrepreneurs qui s’habillaient bien et qui se montraient à temps pour impressionner les investisseurs. Dans la Silicon Valley, c’était le contraire. » […] « En d’autres termes, l'(a)venture – la startup – est toujours plus importante que le capital, avec un « V » majuscule et un « c » minuscule. » [Pages 218-21]

Ils expliquent pourquoi investir dans l’amorçage et les premières étapes est coûteux pour les capital-risqueurs. « Il est préférable d’acheter une entreprise exceptionnelle à un prix correct qu’une entreprise correcte à un prix exceptionnel. […] Investir plus tôt dans une affaire doit être contrebalancé par un potentiel de retour sur investissement massivement disproportionné. Sinon, cela n’en vaut tout simplement pas le risque. […] Les coûts de transaction réduits en raison de la confiance et des normes sociales rendent le capital-risque en amorçage, à risque très élevé beaucoup plus rentable [dans la Silicon Valley]. » [Pages 228-29]

Dans d’autres domaines, le capital subventionné joue un rôle. Mais cela ne signifie pas que le VC ne doit pas être compris: « Il existe deux façons de créer un fonds de capital-risque. Soit on prend aussi peu que trente minutes pour apprendre. Soit on prend vingt ans ou plus. La formation rapide consiste à apprendre la structuration légale formelle et les processus financiers d’un fonds de capital-risque standard. […] Le cours le plus difficile et le plus long est d’apprendre la dynamique comportementale humaine qui se produit dans et autour des fonds de capital-risque. […] Des questions telles que:
– Comment traitez-vous les autres dans des situations où des erreurs et des échecs se produisent presque tous les jours?
– Comment construire une réputation de confiance, de franchise et d’intégrité lorsque des millions de dollars sont en jeu?
– Quel type de valeur pouvez-vous fournir à un entrepreneur qui connaît probablement beaucoup mieux le business que vous?
– Comment écoutez-vous activement un entrepreneur, puis que voyez au-delà de leurs mots jusqu’aux vrais prospects d’une entreprise?
– Comment savez-vous quand un PDG n’est plus apte à diriger une entreprise?
– Comment aidez-vous une petite société à établir des relations de vie ou de mort avec des clients énormes, puissants ou des partenaires stratégiques? »

Cela me rappelle ce que j’ai appris il y a 20 ans: il faut 5 ans et 10 millions de dollars pour faire un investisseur.

Les auteurs concluent leur chapitre avec le magnifique documentaire SomethingVentured: « [Les VCs] travaillent très dur, ils sont très brillants, ils travaillent ensemble et ils collaborent. Et il y a beaucoup de plaisir dans la réalisation de ces choses ensemble. Je ne pense donc pas que vous devriez sous-estimer combien les gens ont eu du plaisir à faire ce qu’ils ont fait. Je pense qu’ils sont extrêmement fiers, mais quand ils parlent de ces histoires, ils rient, ils sourient. Il y a juste cette excitation et cette énergie pour construire quelque chose. » [Page 242]

The Rainforest par Hwang et Horowitt (partie III) – la recette

Après mes notes initiales (partie I) et l’importance de la culture (partie II) sur The Rainforest par Hwang et Horowitt, voici mes notes sur leur recette pour construire des écosystèmes efficaces pour l’innovation entrepreneuriale. Je terminerai avec une partie IV sur le capital-risque.

Encore une fois, les auteurs nous rappellent que «l’innovation est chaotique, accidentelle (« sérendipitique ») et incontrôlable, de sorte que les processus linéaires et planifiés sont rarement viables. En revanche, ce que nous recherchons dans une « forêt tropicale » est un système qui produit un impact immense, qui est peu coûteux et qui génère sa propre autonomie interne. La seule façon d’atteindre ces objectifs est de créer une communauté d’innovateurs où les coûts de transaction ont été réduits grâce à la confiance, des normes sociales, des connexions et de la diversité.» [Page 183]

Donc leur recette n’est pas tant une recette qu’une cure. En fait, ils disent « plutôt que de penser comme des macroéconomistes, pour changer les comportements, nous devons penser comme des psychiatres […] Nous construisons des forêts tropicales en façonnant le comportement extérieur des innovateurs. Au fil du temps, ces comportements peuvent créer des changements d’attitude et, éventuellement, les changements d’attitude peuvent entraîner des changements dans les croyances ». [Page 200-1]

Dans leur recette [pages 194-200], il existe une composante matérielle composée de 4 « P » : Personnes, Professionnels (c’est-à-dire les institutions), Physique (par exemple les infrastructures) et Politique. Le matériel est nécessaire mais pas suffisant. Il existe également une composante logicielle, avec 5 piliers: Diversité, Motivations extra-rationnelles, Confiance sociale, Règles (voir ma publication précédente) et Interprétation des Règles. Les Keystones rendront tout cela possible.

Le « Rainforest Canvas » pourrait bien être un outil utile pour évaluer la situation d’un écosystème dans ses composantes physiques et culturelles:

Sur les « role models », ils décrivent à titre anecdotique le principe Porsche. « Ce principe affirme que l’un des plus grands motivateurs pour les professeurs ou les étudiants diplômés sur le campus pour démarrer de nouvelles entreprises est quand un de leurs collègues conduit une nouvelle Porsche après avoir vendu leur start-up ». [Page 210] Pour être honnête, aujourd’hui, à l’EPFL et probablement ailleurs, je l’appellerai le principe de Tesla … (voir mon article précédent Le phénomène Porsche et les spin-offs universitaires! Ou le phénomène Tesla?)

Dans leur épilogue, les auteurs expliquent que « Peut-être, au lieu de lutter contre le chaos, nous devons apprendre à vivre avec. Peut-être que nous avons juste besoin d’une meilleure carte. Les règles de la ‘forêt tropicale’ fournissent une carte utile qui montre la façon d’équilibrer la liberté du chaos avec la beauté de la collaboration. Il faut une ‘participation joyeuse’ face aux hauts et aux bas, aux erreurs et aux échecs inévitables. Et donc, l’amour est une solution au chaos. » [Page 280] Ils utilisent alors une magnifique citation de Richard Feynman à qui un de ses étudiants avait demandé d’écrire un message à sa mère pour qu’elle s’intéresse aux sciences. Le voici:  » Dites à votre fils d’arrêter d’essayer de remplir votre tête de science – car remplir votre cœur d’amour suffit. Richard Feynman (l’homme que vous avez vu sur ‘Horizon’ à la BBC ».

Voici une présentation présentée par les auteurs, qui résume parfaitement leur vision.

Le phénomène Porsche et les spin-offs universitaires! Ou le phénomène Tesla?

Et parlera-t-on un jour d’indice Tesla?

Dans le livre The Rainforest que je lis en ce moment, les auteurs écrivent à propos des Role Models, que « un phénomène commun aux start-up issues des universités aux États-Unis est ce qu’on appelle parfois le phénomène Porsche. Ce principe affirme que l’un des plus grands motivateurs pour les professeurs ou les étudiants diplômés sur le campus pour démarrer de nouvelles entreprises est quand un de leurs collègues conduit une nouvelle Porsche après avoir vendu sa start-up. La confiance est contagieuse ». [Page 210]

Cela me rappelle une citation célèbre de Tom Perkins: «La différence est question de psychologie: tout le monde dans la Silicon Valley connaît quelqu’un qui a très bien réussi avec les petites entreprises de haute technologie, les start-up; alors ils se disent: ‘Je suis plus intelligent que Joe. S’il a pu faire des millions, je peux faire un milliard’. Donc, ils le font et ils pensent qu’ils réussiront et en pensant qu’ils peuvent réussir, ils augmentent leur chance de succès. Cette psychologie n’existe pas tellement ailleurs. »

Je l’ai aussi vu en Europe ce phénomène, mais pour être honnête, aujourd’hui, à l’EPFL et probablement ailleurs, je l’appellerais le phénomène Tesla… J’ai marché rapidement sur le campus aujourd’hui et voici ce que j’ai trouvé, même si je connais au moins 4-5 Teslas de plus à proximité… L’indice Tesla pourrait-il devenir pour l’innovation ce qu’est le facteur impact pour la recherche?!! Ne me prenez pas au pied de la lettre. La motivation pour faire une start-up n’est pas qu’une affaire financière, c’est d’abord une affaire de passion…

Et deux de plus le 13 juin 2017…

et le 15 juin 2017.

L’indice Tesla de l’EPFL le 15 juin 2017 vaut donc au moins 3…

The Rainforest de Hwang et Horowitt. Partie 2: l’importance de la culture

Après mon post introductif sur The Rainforest – The Secret to Building the Next Silicon Valley de Victor W. Hwang et Greg Horowitt, qui a mis l’accent sur l’importance de la confiance, voici une deuxième partie sur la culture. La partie finale décrira comment les auteurs affirment qu’ils connaissent la recette pour construire des forêts tropicales. Ce qui est remarquable avec Rainforest, c’est l’ambition d’expliquer que l’innovation est principalement culturelle, de sorte qu’au niveau « micro », elle ne peut pas être vraiment conçue, mais des « forêts tropicales » au niveau macro peuvent tout de même être construites. Je ne suis pas sûr que les auteurs aient raison, mais l’effort mérite vraiment d’être reconnu.

Une leçon des « Rainforest » est que les résultats de ces écosystèmes ne peuvent pas être prédits. […] La sérendipité ne peut pas être planifiée, mais un environnement propice à son existence peut l’être. [Page 65]

Dans leur chapitre 3, ils commencent par les « clés de voûte » (Keystone), pas par les entrepreneurs. « Qu’est-ce qui définit une « Keystone »? Au fil des ans, nous avons observé certaines personnes pratiquant une manière unique d’interaction humaine qui est essentielle à la croissance de l’innovation entrepreneuriale. […] Ces personnes manquent habituellement, ou du moins sont trop rares, dans presque toutes les régions qui ont échoué à générer quantités d’innovation entrepreneuriale ». [Page 71]

Ces personnes sont intégrantes, influentes et ont de l’impact, elles sont des courtiers de la confiance sociale (contrairement aux entrepreneurs qui absorbent l’information, apprennent de la pratique et recherchent des opportunités). « La région de la baie de San Francisco a un pourcentage beaucoup plus élevé de personnes impliquées dans plusieurs entreprises. 4,5% des acteurs comptés dans la région de la baie ont participé à trois startups ou plus, contre 2,9% à Boston, 2% à San Diego, […] 1,2% à Austin […] 0,7% à Portland. […] La région de la baie a une part significativement plus élevée d’individus qui sont extrêmement connectés et contribuent à la croissance de multiples projets de startup. » [Page 74]

Les auteurs montrent également la diversité des psychologies, la diversité des origines des personnes qui sont connectées et travaillent ensemble. « Nous voyons ces comportements inconscients au travail avec des innovateurs partout dans le monde. Les scientifiques face aux les entrepreneurs. Les start-up face aux grandes entreprises. Les investisseurs face aux « investis ». Ces conflits tribaux peuvent être des obstacles au développement des forêts tropicales. » [Page 109] D’autant plus que: « De manière similaire, le processus de développement d’une startup est un processus dans lequel les gens doivent souvent compter sur une prise de décision basée sur l’intuition (les trips / les « guts »). L’innovation entrepreneuriale, par sa nature même, est pratiquement une série sans fin de paris informés. Presque toutes les décisions sont fondées sur des informations substantiellement incomplètes. » [Page 106]

L’Amérique est la construction d’une société qui n’est pas freinée par l’histoire de ses tribus. […] Ils sont moins enchaînés au passé. Au lieu de cela, les Américains ont tendance à être identifiés par l’autonomie. […] Les gens accourent encore aujourd’hui vers la Californie. Il est généralement considéré comme le pays des pionniers, des non-conformistes, des artistes et des rebelles. [Page 116] La culture est essentielle à la manière dont les systèmes économiques fonctionnent car elle fournit les règles d’engagement entre les personnes qui, on l’espère, peuvent maximiser leur bien-être collectif. [Page 118] Les auteurs ne sont pas naïfs mais prétendent que toutes ces personnes doivent trouver le bon équilibre. Un capital-risque est tiraillé entre la tentative de posséder autant que possible d’une entreprise et d’essayer de laisser suffisamment d’équity entre les mains de l’équipe entrepreneuriale pour les garder pleinement motivés. […] Un VC ne veut pas perdre sa réputation. [Page 119] Le comportement innovant n’est pas guidé par une maximisation rationnelle. En fait, d’autres forces, qui peuvent être appelées extra-rationnelles, entrent en jeu: la concurrence, l’altruisme, l’aventure, la découverte, la créativité, le sens, la préoccupation.

Je ne peux m’empêcher de rappeler ici, l’excellent (contre-)exemple d’Orson Welles sur le Scorpion et la Tortue… Espérons que la nature ne soit pas tout, la culture est aussi importante.

Une erreur des décideurs est de sous-estimer ces motivations extra-rationnelles. «Les gouvernements et les entreprises tentent souvent d’encourager l’innovation en mettant l’accent sur les mécanismes financiers, tels que les allégements fiscaux, les subventions, les aides et les prêts. Mais dans l’ensemble, cette stratégie a été médiocre. Ils ne peuvent pas être seulement les fins en eux-mêmes. » [Page 127]

Incitations, avantages et coûts dans les environnements traditionnels: [Page 124]
Avantages:
Possibilité de gagner plus d’argent
Inconvénients:
Sacrifiez un revenu stable et une carrière peut-être pour toujours
Risque de désapprobation sociale de la famille, des amis, des conjoints potentiels
Difficulté et peur de travailler avec des étrangers en dehors des cercles conventionnels de confiance, de culture, d’origine ethnique, de langue
Difficulté et effort supplémentaire pour communiquer efficacement
Un énorme investissement de temps, d’effort, de stress
Possibilité de tout perdre (en fonction des lois, de la faillite, des partenariats, etc.)

Incitations, avantages et coûts pour les « forêts tropicales »: [Page 126]
Avantages:
Possibilité perçue et éventuellement réelle de gagner plus d’argent (grâce aux role models qui ont déjà validé cette possibilité)
Joie de la découverte, de la nouveauté, de l’aventure, de la créativité, de la passion
Approbation sociale (en tant que membre d’une communauté d’innovateurs)
Joie de l’amitié, du partage, de l’amour au travail d’une équipe, de la création d’une nouvelle confiance, de valeurs et d’objectifs communs
Réalisation de la possibilité de faire une différence dans la société, laissant un héritage pour les générations futures
Frisson de la compétition
Liberté et indépendance
Inconvénients:
Peu de stigmate social du risque, souvent encouragé, par la famille et les amis
Une certaine inquiétude de rencontrer de nouvelles personnes, mais compensée par la joie de créer de nouvelles amitiés
Un énorme investissement de temps, d’effort et de stress, mais considéré sous un éclairage neutre et même positif, car poursuivant une passion personnelle
Peu de risque de tout perdre parce que de nouvelles opportunités apparaissent dans le processus d’expérimentation
Probabilité beaucoup plus faible d’échec d’une large communauté d’autres innovateurs.

Et les auteurs prétendent que 7 règles sont nécessaires [Page 156]:
– Briser les règles et rêver
– Ouvrir les portes et écouter
– Avoir confiance et faire confiance
– Expérimenter et itérer ensemble
– Rechercher l’équité, pas l’avantage.
– Errer, échouer et persister.
– Se souvenir plus tard.

Les gens pensent généralement à la Silicon Valley comme une anomalie dans une histoire autrement « normale » du monde, mais que penser d’inverser cette proposition? Et si nous envisagions la Silicon Valley comme le point final naturel d’une histoire de 50 000 ans? Peut-être pourrait-elle être la dernière étape de l’évolution de la société humaine, d’une culture reposant sur des tribus vers une culture reposant sur des individus pragmatiques. [Page 152]

Lisez Harari si vous ne l’avez pas déjà fait …