L’Europe et les start-up – devrions-nous nous inquiéter? Ou y a t-il de l’espoir?

Je viens de lire deux articles (merci à Kevin et Deborah :-)!) sur l’entrepreneuriat high-tech en Europe. L’un est optimiste, l’autre moins… Le Financial Times vient de publier un dossier sur les 50 meilleurs entrepreneurs high-tech en Europe, dossier qui comprend Watch out Silicon Valley par le co-fondateur de Skype, Niklas Zennström. Le New Times York a publié de l’autre côté de l’Atlantique A Fearless Culture Fuels U.S. Tech Giants. Vous ne devriez pas être surpris de mon inclination vers le point de vue américain. Alors permettez-moi de commencer avec l’analyse la moins optimiste…

Voici une comparaison frappante : aux États-Unis, trois des dix premières sociétés en termes de capitalisation sont des sociétés technologiques fondées dans le dernier demi-siècle: Apple, Microsoft et Google. En Europe, il n’y en a pas dans le top 10 et quand il est question de remèdes: « Ils veulent tous une Silicon Valley, » [dit] Jacob Kirkegaard, économiste danois […] « mais aucun lieu en Europe ne peut se comparer à l’échelle et à la concentration des nouvelles technologies réellement innovantes que vous avez aux États-Unis. L’Europe et le reste du monde se battent pour rattraper le retard, à la grande frustration des décideurs. L’article ajoute: « alors qu’il y a toujours des exceptions individuelles aux généralités hâtives sur les Européens et les Américains, les principales barrières sont culturelles. » […] « échouez vite, échoue souvent » est devenu un proverbe de la Silicon Valley, et la liberté d’innover est inextricablement liée à la liberté d’échouer. En Europe, l’échec est une marque beaucoup plus forte qu’aux États-Unis. […] Rien de tout cela ne sera facile à changer, même en supposant que les Européens veulent du changement.

Zennström est beaucoup plus optimiste et j’aimerais bien être d’accord avec lui … « Tout comme une petite start-up peut vaincre un grand acteur établi, en tournant attention et vitesse à son avantage, de même constatons-nous par certains aspects que les entrepreneurs européens ont un avantage. Le premier est très visible : le développement extraordinaire des hubs technologiques en Europe « . Il mentionne ici Helsinki pour les jeux sur plateformes mobiles et Londres pour la finance. Il voit une deuxième raison pour laquelle la Silicon Valley pourrait être moins nécessaire. «Lorsque nous avons fondé Skype, notre but n’a jamais été de construire le meilleur service de communication peer-to-peer de Suède. De même, Daniel Ek et Martin Lorentzon ne partaient pas de construire le meilleur service de musique de Suède avec Spotify, ni Riccardo Zacconi et ses co-fondateurs de King ne visaient à bâtir des jeux incroyables pour les Suédois. Sans le luxe d’un énorme marché intérieur, nous avons été obligés de penser au développement international dès le premier jour – pour résoudre des problèmes globaux, en travaillant à travers les frontières, et agissant rapidement à y arriver » […] « En bref, nous assistons à l’émergence d’une cohorte remarquable de nouvelles entreprises. Des start-us commencent dans quelques-uns des plus petits marchés domestiques du monde mais sont capables, grâce à leur approche très internationale, d’atteindre l’échelle mondiale en un temps record. A terme, je crois que ce sera une tendance aussi importante que la concentration historique de l’innovation dans la Silicon Valley, et qu’elle jouera un rôle majeur dans l’économie européenne pour les décennies à venir. »

J’ai l’impression de relire les mêmes analyses qu’il y a quinze ou vingt ans… Regardez par exemple, même si c’est plus récent, mon analyse en 2010: L’Europe et Etats-Unis: la croissance en IT et biotech. Seul l’avenir nous dira qui a le mieux analysé la situation.

Le Silicon Valley de HBO – fin de la saison 2 : mort ou vif?

Vous préférerez peut-être comme moi les nerds aux avocats dans les derniers épisodes de la saison 2 de Silicon Valley. Une des jolies sorties d’un de nos nerds est « nous allons échouer à cause de notre succès », alors que les avocats essaient juste de profiter de la confusion autour de la « petite amie » de notre héro.

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Et que dire de notre brillant MBA qui explique que s’ccuper des cables dans le garage d’une strat-up est plus « énivrant », plus « magique » que de gagner de l’argent dans une grande entreprise ennuyeuse. Et que de toute façon, il pourra toujours retrouver du travail du jour au lendemain. Est-ce que ce n’est pas ça la vraie vie?

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Bien sûr il y a toujours ces drôles d’applications,

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et bien sûr les nécessaires scénes finales dans le plus pur style de la comédie hollywoodienne,

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et bien sûr la conclusion qui nous prépare à la saison 3!

Les universités doivent-elles s’enrichir avec leurs spin-offs?

La question est l’objet d’un débat dans le numéro de juin 2015 de la revue Horizons du Fonds National Suisse pour la Recherche Scinetifique auquel il m’a été demandé de participer.

Des dizaines de start-up sont lancées chaque année en Suisse pour valoriser des recherches scientifiques financées en très grande partie par l’Etat. Les universités qui les ont soutenues devraient-elles s’enrichir en cas de succès commercial?

Oui, affirme le politicien Jean-François Steiert

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Au cours des vingt dernières années, environ un millier d’entreprises, le plus souvent de petite taille, a contribué au succès de la Suisse. La majorité d’entre elles sont prospères, même si les investisseurs enclins à prendre des risques sont plus rares en Suisse que par exemple aux Etats-Unis. La plupart du temps, les spin-offs sont soutenues par l’argent du contribuable, au niveau des infrastructures, des réseaux sociaux, des bourses ou des services de coaching des hautes écoles. L’objectif de ce genre d’investissements publics est avant tout d’encourager l’emploi et la recherche.

Grâce au soutien de fonds publics, ces innovations génèrent par le biais de ventes ou de brevets des bénéfices importants de l’ordre de dizaines ou de centaines de millions de francs. L’investisseur public doit pouvoir exiger une partie de ces bénéfices. Non pas pour permettre à l’Etat ou aux hautes écoles de s’enrichir, mais pour réinvestir ces fonds dans l’encouragement de la prochaine génération de chercheurs.

A l’heure où la Confédération et les cantons mettent en place des programmes d’économies en raison de baisses d’impôts exagérées, des fonds supplémentaires doivent pouvoir être générés de cette manière et soutenir les jeunes chercheurs dans la valorisation économique de leurs innovations.

«L’investisseur public doit pouvoir exiger une partie du bénéfice.» Jean-François Steiert

Lors de la vente des brevets, il ne s’agit ni de viser le rendement maximal, ni de prélever des bénéfices selon une clé unique. Les hautes écoles ont besoin d’une marge de manœuvre pour optimiser le prélèvement. D’un côté, il faut que la création et la direction de start-ups restent attrayantes. De l’autre, il convient de réinvestir de manière adéquate dans la prochaine génération de chercheurs.

Ce qui fait défaut, aujourd’hui, est la transparence. Si les hautes écoles veulent garder la confiance du contribuable, elles doivent déclarer combien d’argent est généré par leurs start-up prospères. Cette information, elles la doivent au contribuable qui, à raison, veut savoir si ses deniers sont bien investis dans la recherche, un domaine capital pour la Suisse.

Jean-François Steiert (PS) est conseiller national depuis 2007 et membre de la Commission de la science, de l’éducation et de la culture.

Non répond Hervé Lebret, gérant d’un fonds de placement de l’EPFL.

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Lorsque Marc Andreessen lança Netscape en 1993, l’un des premiers browsers du Web, l’Américain de 22 ans préféra repartir de zéro plutôt que de signer une licence avec l’Université de l’Illinois, dont il jugeait les conditions abusives. Au contraire, l’Université de Stanford entretint des relations moins tendues avec les fondateurs de Google, en prenant une participation modeste de 2% (qui lui rapporta 336 millions de dollars six ans plus tard lors de l’entrée en bourse de la société). La même université ne demanda rien à Yahoo!, jugeant que les fondateurs avait développé le site sur leur temps libre. Quelques années plus tard, l’un des fondateurs de Yahoo! fit un don de 70 millions de dollars à Stanford – alors qu’Andreessen, lui, ne veut plus entendre parler de son alma mater.

Ces exemples montrent bien comment les rapports entre universités et entreprises peuvent se tendre lorsqu’elles ne partagent pas la même perception de la valeur d’un transfert de connaissances. Ce dernier est souvent gratuit lorsqu’il s’agit de formation, mais lorsqu’il est question de création d’entreprises, l’écrasante majorité des gens pense qu’il ne doit pas l’être. Néanmoins, un retour indirect existe déjà: d’abord sous la forme de l’impôt et, plus important encore, à travers les centaines de milliers d’emplois créés par les start-up. Leur valeur est, au final, bien supérieure aux dizaines de millions de dollars rapportés chaque année aux meilleures universités américaines par leurs licences.

«Des conditions abusives peuvent démotiver l’entrepreneur avant même qu’il ne se lance.» Hervé Lebret

Comment alors définir la juste rétribution pour les universités? Le sujet est sensible, mais aussi mal compris, notamment à cause d’un manque de transparence des différents acteurs. En 2013, j’ai publié une analyse des termes de licences publiques d’une trentaine de start-up [1]. Elle montre que les universités prennent une participation moyenne de l’ordre de 10% à la création de la start-up, qui se dilue à 1–2% après les premiers financements.

Il est impossible de connaître à l’avance le potentiel commercial d’une technologie. Il faut avant tout faire en sorte que celui-ci ne soit pas pénalisé par des termes de licence excessifs. Des conditions abusives peuvent démotiver l’entrepreneur avant même qu’il ne se lance et décourager les investisseurs. Et ainsi tuer la poule dans l’œuf.

[1] http://bit.ly/lebrstart

Hervé Lebret est membre de la Vice-présidence pour l’innovation et la valorisation de l’EPFL et directeur d’Innogrant, un fonds d’innovation de la haute école lausannoise.

Peter Thiel – De zéro à un (2ème partie)

Je viens de terminer Zero to One et voici quelques commentaires de plus, moins sur l’esprit d’entreprise que sur les questions sociétales. Quelle que soit la réputation controversée de Thiel dans la Silicon Valley comme possible Libertairarien, il y a quelques sujets qu’il aborde de façon très convaincante. Il n’est pas un pur Contrarien. Il est en désaccord avec certaines modes grand public d’une manière très sérieuse. Voici quelques exemples:

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– La machine ne remplacera pas l’humanité
Oui, les ordinateurs ont fait des progrès impressionnants ces dernières décennies, mais pas au point de remplacer l’humanité. Il montre de manière très convaincante à travers les cas de Paypal et Palantir [pages 144-148] que les ordinateurs ne peuvent pas résoudre les problèmes difficiles de manière automatique, mais ce ne sont que des compléments (excellents et critiques) aux êtres humains. Même l’expérience faite par Google de reconnaître les chats « semble impressionnante – jusqu’à ce que vous vous souveniez que un enfant de quatre ans peut le faire parfaitement » [Page 143]. Il termine son chapitre sur l’homme et la machine de cette façon: « Mais même si l’Intelligence Artificielle forte est une possibilité réelle plutôt qu’un impondérable mystère, elle ne se produira pas de sitôt: le remplacement par les ordinateurs est un souci pour le 22ème siècle. Les craintes indéterminées de l’avenir ne doivent pas nous empêcher de faire des plans précis aujourd’hui. Les Luddites prétendent que nous ne devrions pas construire d’ordinateurs qui pourraient remplacer un jour les humains; les futuristes fous soutiennent que nous le devrions. Ces deux positions sont mutuellement incompatibles, mais elles ne sont pas exhaustives: il y a de la place entre les deux pour les gens sains d’esprit pour construire un monde bien meilleur dans les décennies à venir. Quand nous trouverons de nouvelles façons d’utiliser les ordinateurs, ils ne seront pas seulement utiles à mieux faire le genre de choses que les gens font déjà: ils nous aideront à faire ce qui était inimaginable auparavant » [pages 150-151]. Vous ne serez pas surpris que je préfère cela aux vues de Kurweil.

– Le cleantech était une bulle et cela était évident dès le 1er jour.
J’ai été depuis le début intrigué par la mode greentech / cleantech. Pourquoi les gens se sont-ils tellement excités à propos de la promesse de résoudre un problème important lorsque nous ne disposions pas de solution? Thiel est beaucoup plus dur que moi. D’abord, il montre à l’évidence: c’était une bulle.

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Puis il analyse cette industrie grâce à ses arguments de « zéro à un ».
« La plupart des entreprises cleantech ont failli parce qu’elles ont négligé une ou plusieurs des sept questions auxquelles toute entreprise doit répondre:
– Ingénierie: pouvez-vous réaliser uen percée technologie de pointe à la place des améliorations progressives?
– Timing: est-ce le bon moment pour lancer votre entreprise?
– Monopole: commencez-vous avec une grande part d’un petit marché?
– Fondateurs et employés: avez-vous la bonne équipe?
– Distribution: avez-vous les moyens non seulement de créer, mais aussi de vendre votre produit?
– Durabilité: votre position dans le marché sera-t-elle défendable dans 10 et 20 ans?
– Secret: avez-vous identifié une opportunité unique que les autres n’ont pas vue?
Si vous n’avez pas de réponses à ces questions, vous allez rencontrer beaucoup de «malchance» et votre entreprise va échouer. Si vous avez les réponses à toutes les sept, vous maîtrisez votre destion et allez réussir. Même avoir la léponse à cinq ou six des questions pourrait fonctionner. Mais ce qui est frappant à propos de la bulle des cleantech était que les gens cérant des entreprises avaient zéro réponse – et cela signifiait qu’ils espéraient un miracle « 
[Page 154]. Et après les cleantech? La Fintech?

Peter Thiel – de zéro à un

Je lis en ce moment le Zero One de Peter Thiel. Et après une compilation de ses notes de classe de l’année dernière, voici quelques remarques additionnelles. Son livre est aussi bon que ses notes, mais certains lecteurs seront peut-être perplexes. Ce n’est pas un livre sur la façon de faire sa start-up. (Pour cela, il faut lire Horowitz ou Blank) « Ce livre ne propose pas de formule pour le succès. Le paradoxe de l’enseignement de l’entrepreneuriat est qu’une telle formule nécessairement ne peut pas exister; parce que chaque innovation est nouvelle et unique, aucune autorité ne peut prescrire en termes concrets comment être innovant. En effet, la seule ressemblance que j’ai remarquée est que les gens qui réussissent créent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en revenant aux premiers principes des affaires et non pas avec des formules ». [Page 2]

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Thiel est un fervent partisan des réalisations exceptionnelles, dans l’innovation, comme dans l’art ou la science. « Les entrepreneurs qui sont attachés à la Silicon Valley ont appris quatre grandes leçons de l’effondrement des entreprises dot-com, leçons qui guident encore la réflexion aujourd’hui:
1. Faites des progrès incrémentaux
2. Dépensez peu et soyez souple
3. Faites mieux que la concurrence
4. Mettez l’accent sur les produits, pas sur les ventes.
Ces leçons sont devenus le dogme dans le monde des start-up. (…) Et pourtant, les principes suivants et contraires sont probablement plus corrects:
1. Il vaut mieux prendre des risques en faisant preuve d’audace que rester dans la trivialité
2. Un mauvais plan est mieux que pas de plan
3. Les marchés concurrentiels détruisent les bénéfices
4. L’important est de vendre, tout autant que le produi
t ».

[Pages 20-21]

Il y a un point où je suis en désaccord avec Thiel. Bien que je tende à être convaincu par l’argument selon lequel le monopole est bon et la concurrence est mauvaise – lisez Thiel avec attention pour la subtilité de ses arguments) – je ne pense pas qu’il ait raison quand il écrit [Page 33]: « Le monopole permet le progrès parce que la promesse d’années, voire de décennies de bénéfices monopolistiques fournit une puissante incitation à innover ». Je préfère Levine et Boldrin. Par contre je crois que les joueurs établis sont déplacés par de nouveaux acteurs – pas des concurrents – qui innovent lorsque les champions devenus dinosaures cessent d’être créatifs.

Thiel ne croit pas en la chance. « Vous n’êtes pas un billet de loterie » et je suis d’accord que vous pouvez réduire l’incertitude en planifiant soigneusement et probablement en s’adaptant aussi. Il cite tout de même [Page 59] Buffett qui se considère comme « un membre du club du sperme chanceux et un gagnant de la loterie ovarienne ». Il cite aussi Bezos avec son « alignement planétaire incroyable » (qui n’a pas beaucoup à voir avec la chance d’ailleurs). Pour Thiel, le succès n’est jamais accidentel.

J’aime aussi son passage sur les fondateurs: « Les mauvaises décisions prises dès le début – si vous choisissez les mauvais partenaires ou si vous embauchez les mauvaises personnes, par exemple – sont très difficiles à corriger après coup. Il faut parfois être proche de la faillite avant que quelqu’un n’essaye de les corriger. En tant que fondateur, votre tâche principale est de prendre les bonnes premières décisions, parce que vous ne pouvez pas construire une grande entreprise sur une base erronée. Lorsque vous commencez quelque chose, la première et la plus importante décision que vous prenez est avec qui vous commencez. Le choix d’un co-fondateur est comme se marier, et les conflits entre fondateurs sont laids comme le divorce. L’optimisme est de mise au début de toute relation. Il est peu romantique de penser sobrement à ce qui pourrait aller mal si bien que personne ne le fait. Mais si les fondateurs développent des différences incompatibles, l’entreprise devient la victime. » [Page 108].

Je vais terminer pour le moment avec le sujet de la vente: « Dans l’ingénierie, une solution fonctionne ou échoue. [La vente est d’une nature différente]. Les ingénieurs voient la vente comme triviale pour ne pas dire fondamentalement malhonnête. Ils savent que leur travail est difficile si bien que quand ils regardent les vendeurs riant au téléphone avec un client ou passer deux heures à déjeuner, ils soupçonnent qu’aucun travail réel n’est fait. Une chose est sûre, on surestime la difficulté relative de la science et de l’ingénierie, car les défis de ces domaines sont évidents. Ce que les nerds ignorent, c’est qu’il faut travailler dur pour que la vente paraîsse facile. La vente est cachée. Tous les vendeurs sont des acteurs: leur priorité est la persuasion, pas la sincérité. Voilà pourquoi le mot «vendeur» peut être une insulte et le concessionnaire de voitures d’occasion est notre archétype du flou. Mais nous réagissons négativement face aux vendeurs maladroits et trop visibles – c’est à dire les mauvais vendeurs. Il y a un large éventail de type de vente: il y a beaucoup de degrés entre les novices, les experts et les maîtres. […] Comme un acteur, le vendeux est meilleur lorsqu’il est masqué. Cela explique pourquoi presque tous ceux dont le travail est dans le domaine à la distribution – qu’ils soient dans la vente, le marketing ou la publicité – ont un titre qui n’a rien à voir avec ces choses: chargé de grand compte, développemnt d’affaires, mais aussi banquier d’affaires ou politicien. Il y a une raison pour ces re-descriptions: aucun de nous ne veut avoir conscience que l’on nous vend. […] Le Graal de l’ingénieur est un produit si bon « qu’il se vend de lui-même ». Mais toute personne qui dirait cela d’un produit réel ment: soit il délire (il se ment à lui-même) ou il vend quelque chose (en se contredisant). […] Il est préférable de penser à la distribution comme quelque chose d’essentiel à la conception même de votre produit. Si vous avez inventé quelque chose de nouveau, mais que vous n’avez pas inventé un moyen efficace de le vendre, vous avez une mauvaise affaire. Peu importe la qualité du produit. » [Pages 128-130] Et si vous ne l’aimez pas dit de cette façon, regardez l’épisode 15 du Silicon Valley de HBO. Je reviendrai peut-être avec plus de commentaires quand j’en aurai fini avec ce grand livre.

Street Art, Space Invaders et les miroirs de Pully

Ces dernières semaines ont été plutôt riches pour moi question Art Urbain – Street Art. D’abord, j’ai trouvé un beau miroir mosaïque à Pully. J’en suis maintenant à plus de 40 lieux avec environ 50 mosaïques.

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Ensuite, j’ai accidentellement trouvé deux Space Invaders à Tokyo. J’ai fini de compiler les Space Invaders de Tokyo et j’ai des images quasiment pour toutes les 138 oeuvres déposées dans la capitale japonaise.

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Enfin, j’ai achevé ce pari fou de répertorier tous les Space Invaders parisiens et je pense qu’il y en a eu 1139 jusqu’à présent (mai 2015). Fou mais amusant … vous pouvez trouver ma compilation complète dans mon article sur les Space Invaders à Paris.

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Le Silicon Valley de HBO – épisode 15: seul compte le business, idiot!

Je pourrais à nouveau citer Peter Thiel « seuls comptent les clients! », mais je svais bientôt revenir sur Thiel. Vous en apprendrez autant sur le sujet dans l’épisode 15. Vous pourrez également (re)découvrir quelques-unes des mauvaises habitudes de la Silicon Valley: « Messieurs, membres du conseil d’administration de Hooli… et Madame, »
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et d’apprendre à nouveau à propos de l’échec.
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Dans la Silicon Valley, « l’échec est ce qui précède la grandeur ». Vous pourrez également en apprendre un peu plus sur les anciens milliardaires et le type de portes de voiture qu’ils ont ou qu’ils n’ont pas.

La seule chose que je dois ajouter: la concurrence se rapproche dangereusement.

Le Silicon Valley de HBO – épisode 14: « David contre Goliath » n’est pas un mythe dans la Silicon Valley …

La guerre est proche. Entre le Nucleus de Hooli et la technologie de compression de Pied Piper. Et les grandes entreprises avec d’énormes ressources ne délivrent pas nécessairement, même si elles sont intimidantes.
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Nos héros sont toujours en train de construire leur entreprise. Ils font leur analyse SWOT…
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Et bien toutes les activités peuvent avoir des imprévus…
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et des conséquences désagréables… un troisième combattant entre David et Goliath?
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Andreessen Horowitz : extrapoler l’avenir

J’ai déjà écrit sur Andreessen Horowitz (a16z pour ses amis) dans des messages précédents. J’ai d’abord été très impressionné par le livre de Horowitz, The Hard Thing About Hard Things et deuxièmement, la société de capital risque est proche de Peter Thiel (Voir Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 4: et les clients?). J’ai aussi publié des données sur Netscape.

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Marc Andreesseen – Photographie de Joe Pugliese – The New Yorker.

J’ai aussi déjà mentionné à quel point j’ai été impressionné par quelques articles publiés par le New Yorker, et je me demande encore pourquoi je ne suis pas abonné. Je viens de terminer la lecture de Tomorrow’s Advance Man – Marc Andreessen’s plan to win the future de Tad Friend. Encore une fois une analyse longue, profonde et passionnante. Quand je l’ai imprimée, j’avais un document de 25 pages. Mais cela vaut la peine de le lire; promis!

J’ai lu un autre article sur Andresseen Horowitz, qui est aussi intéressant, même si moins profond: Andreessen Horowitz, Deal Maker to the Stars of Silicon Valley du New York Times. Les deux articles essaient de montrer que A16Z est peut être en train de changer la Silicon Valley et le monde du capital de risque (ou qu’ils créent une autre bulle et disparaîtra quand elle éclatera)

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Marc Andreesseen – Robert Galbraith / Reuters pour le New York Times.

Je vous encourage vraiment à lire les 25 pages, mais voici quelques courts extraits:

Le capital-risque est devenu un métier ici quand un investisseur nommé Arthur Rok a financé Intel, en 1968. Un des co-fondateurs d’Intel, Gordon Moore, a inventé l’expression « capital vautour » parce les VCs peuvent vous décortiquer. Des millionnaires en semi-retraite qui arrivent systématiquement en retard aux réunions, prennent la moitié de votre entreprise et vous remplacent par un PDG de leur choix, si vous étes chanceux. Mais les VCs peuvent également permettre votre passage à postérité. L’imprimatur de l’investissement des meilleurs VCs est si puissant que les entrepreneurs acceptent souvent une valorisation vingt-cinq pour cent inférieure pour l’obtenir. Patrick Collison, un co-fondateur de la société de paiement en ligne, Stripe, dit que obtenir l’argent de Sequoia, Peter Thiel et a16z « était un signal qui n’a pas été manqué par les banques avec lesquelles nous voulions travailler. » Et d’ajouter en riant que l’évaluation du prochain tour de financement – « pour une entreprise à ses débuts, créée par des entrepreneurs sans expérience et qui avaient très peu de clients » – fut d’une centaine de millions de dollars. Stewart Butterfield, co-fondateur de l’application de messagerie Slack, m’a dit: « Il est difficile de surestimer combien compte la perception de la qualité du VC qui vous soutient – à savoir le signal qu’il envoie à d’autres VCs, aux employés potentiels, aux clients, à la presse tech. C’est comme un diplôme des meilleures universités. »

[…] Le jeu dans la Silicon Valley, alors qu’elle reste une région de Californie, n’est pas de faire preuve d’intelligence féroce ou de thèses anti-conformistes: tout le monde peut le faire. Ce n’est même pas la quête de la richesse: tout le monde peut devenir milliardaire juste en cotoyant Mark Zuckerberg. Ce qui compte est la prescience. Et ensuite d’enlever tout obstacle à la clarté féroce de votre vision: establishment, règlements, habitudes, et même les gens. Pouvez-vous non seulement voir l’avenir, mais le convoquer?

[…] La plupart des entreprises de capital-risque fonctionnent comme une guilde; chaque partenaire travaille avec ses propres entreprises, et une petite équipe est partagée pour l’aide au développement de l’entreprise et le recrutement. A16Z a introduit un nouveau modèle. Ses partenaires touchent environ trois cents mille dollars par an, beaucoup moins que la norme d’au moins un million de dollars dans cette industrie, et ces économies paient soixante-cinq spécialistes du talent managérial, du talent high-tech, du développement du marché, du développement de l’entreprise et de la commercialisation. A16Z maintient un réseau de vingt mille contacts et invite chaque année deux mille sociétés établies à son centre de direction managériale pour rencontrer ses startups (ce qui a produit un pipeline de transactions d’une valeur de trois milliards de dollars). Andreessen m’a dit, « Nous donnons à nos fondateurs la superpuissance du réseautage, en hyper-accélérant quelqu’un en un PDG entièrement fonctionnel en cinq ans. »

[…] A16Z a été conçue non seulement pour réussir, mais aussi rendre à ses investisseurs: elle corrigera les torts qu’Andreessen et Horowitz ont connu en tant qu’entrepreneurs. La plupart de ceux-ci, dans leur récit, provenaient de Benchmark Capital, le VC qui a financé Loudcloud et qui a récemment conclu les premiers tours de financement de Uber et Snapchat – une boutique de cinq partenaire sans aucun spécialiste en back-office pour fournir les services auxquels ils avaient aspiraient. « Nous avons toujours été l’anti-Benchmark, » m’a dit Horowitz. « Notre conception était de ne pas faire ce qu’ils ont fait. » Horowitz est toujours en colère que l’un des partenaires lui ait demandé, en face de ses co-fondateurs: « Quand allez-vous pour recruter un vrai PDG? » Et ce VC connu de Benchmark, Bill Gurley, un géant de deux mètres, un géant au franc-parler avec une grande popularité sur Twitter, conseilla aussi à Horowitz de se débarrasser d’Andreessen et de son investissement de six millions de dollars. Andreessen a dit, « je ne peux pas le supporter. Si vous avez vu Seinfeld, Bill Gurley est mon Newman, la bête noire de Jerry ».

Il est temps de lire la suite, non?

Le Silicon Valley de HBO – épisode 13 : un stress d’enfer

Maintenant que les affaires sérieuses commencent, le niveau de stress augmente …
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à ce niveau
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Il est aussi temps de déménager…
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vers de vrais bureaux
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ou bien?
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Vous pourrez également vérifier que la Silicon Valley n’est pas que logiciel ou applications web et mobiles …
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même si je ne suis pas sûr que ce soit une bonne chose, si pas pour nous …
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du moins pour nos héros.
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