Ce blog contient des articles issus du livre "Start-Up" et des articles originaux de Hervé Lebret. Le livre est disponible sur Amazon ainsi qu'en version électronique. Pour acheter le livre cliquez ici.
Follow hlebret on Twitter rss_logo-st-book amazon-sq-logo-gb

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 6: l’exceptionnalité des fondateurs, la singularité des technologies.

17 mars 2014 Commentez! »

Thiel conclut ses notes de cours (CS183 – Stanford, printemps 2012) par des considérations philosophiques sur l’unicité des fondateurs (classe 18) et la singularité de la technologie (classe 19). Les fondateurs sont un sujet que j’ai régulièrement couvert ici, par exemple dans European Founders at Work ou Founders at Work.

Encore une fois Thiel présente des idées insolites et stimulantes sur les fondateurs, qu’il voit comme une combinaison « d’outsiders extrêmes et d’initiés extrêmes ».
Thiel-extreme-in-out
ce qu’il renforce par ce cercle vertueux / vicieux :
Thiel-extreme-in-out-circle

Si ce n’est pas clair , deux exemples peuvent aider:
- « Tous [ces] questions s’appliquent à Bill Gates. Était-ce la nature ou la culture? Il a été éduqué à Harvard mais est devenu un outsider en abandonnant l’université. Il portait de grosses lunettes. Est-il devenu un nerd involontairement ? A t-il prospéré en accentuant sa « nerdiness »? C’est difficile à dire. »
- « Et puis il y a le cas de Steve Jobs. [...] Il avait tout de l’outsider extrême classique et des traits d’initié extrême. Il a abandonné ses études. Il était excentrique et pratiquait tous ces régimes fous. Il avait développé des téléphones illégaux avec Steve Wozniak. Il avait pris du LSD. »

Thiel est convaincant quand il explique que la start-up n’est pas une démocratie. Les fondateurs sont rois, et dans doute Thiel a-t-il sété influencé par René Girard à Stanford puisqu’il développe ensuite une théorie de boucs émissaires. Le dieu peut devenir une victime.
Thiel-monarchy

Thiel est un peu court sur ​​le cas du double fondateur: « Le cas du double fondateur doit être noté. Les co-fondateurs semblent rencontrer beaucoup moins de problèmes que la situation plus déséquilibrée du fondateur unique. egardez Hewlett et Packard, Moore et Noyce, et Page et Brin. Il y a toutes sortes d’avantages théoriques à avoir plusieurs fondateurs tels que plus de puissance de réflexion, de collaboration, etc. Mais la vraie différence entre un seul fondateur ou plus est qu’avec plusieurs fondateurs, il est beaucoup plus difficile d’identifier un bouc émissaire. Est-ce Larry Page ? Ou est-ce Sergey Brin ? Il est très difficile pour un groupe de s’unir contre plusieurs personnes – le bouc émissaire doit être seul. Plus le fondateur est singulier et isolé, plus dangereux phénomène de bouc émissaire. Pour le sceptique incliné à voir la fiction déguisée en vérité, cela soulève des questions intéressantes. Page et Brin sont-ils, par exemple, vraiment égaux ? Ou est-ce une stratégie pour plus de sécurité ? Nous allons laisser ces questions sans réponse et de toute façon très peu abordées ».

Thiel-dual-founders

La vision de Thiel (ainsi que les visions de ses invités – je les ai mélangées ici) sur la technologie a été mentionneé dans mon post précédent. Encore une fois, c’est tout à fait fascinant. « Les gens ont tendance avoir une certaine vision de l’avenir. Ils projettent souvent une relative stagnation. Les gens ont tendance à croire que, non seulement la plupart des choses ne changera pas, mais ce qui va changer ne changera pas très vite. » Mais « il y a des arguments convaincants que nous allons très probablement voir des progrès extraordinaires ou accélérés dans les décennies à venir. »

Un invité : « Mon point de vue est que l’innovation vient de deux endroits : de haut en bas et de bas en haut . Il y a une énorme communauté de bricoleurs. Ces amateurs travaillent dans les laboratoires qu’ils mettent en place dans leurs cuisines et les caves. À l’autre extrémité du spectre, vous avez le DARPA qui dépense des tonnes d’argent. Les scientifiques parlent aux uns et aux autres dans différents pays et collaborent. Cette inter-connectivité compte. Toutes ces interactions en fin de compte apporteront le changement .

Un autre invité : « Je suis en désaccord. Il y a très peu de gens visionnaires qui peuvent faire une réelle différence en amont C’est pourquoi les leaders d’opinion traditionnels sont absolument cruciaux. Aucun autre groupe de personnes ne pourrait faire davantage pour les technologies radicales. En maîtrisant la réticence du public et en influençant le discours, ces personnes peuvent stimuler tout un chacun à construire la technologie. Si nous changeons l’opinion publique, les grands visionnaires pourront agir. »

Le troisième invité : « Je ne pense pas que le progrès viendra de haut en bas ou de bas en haut, vraiment. les bienfaiteurs qui se concentrent sur une chose, comme Paul Allen, font certainement de bonnes choses. Mais ils ne poussent pas vraiment sur ​​l’avenir, ils changent la conviction que l’avenir peut venir plus vite. Le sentiment est que ces gens ne sont pas vraiment en coordination suffisante les uns avec les autres. Historiquement, les grandes approches planifiées n’ont pas fonctionné. Et l’approche « bottom-up » ne fonctionne généralement pas non plus. C’est au milieu que se provoque le changement, avec des tribus comme les Quakers, les pères fondateurs, ou la Royal Society. Ces groupes efficaces se comptaient en dizaines de membres ou en petites centaines. Ce n’est presque jamais le génie isolé travaillant en solo. Et ce n’est presque jamais le ministère de la Défense ou une grande institution. Vous avez besoin de dépendance et de confiance. Ces traits ne peuvent pas exister chez une seule personne ou parmi des milliers ».

Peter Thiel : « Voici trois opinions différentes sur ce qui modifie l’avenir: une combinaison bottom-up et top-down, les leaders d’opinion sociale et les tribus. »

Pour être honnête, je suis plus convaincu par son analyse des fondateurs que des technologies. Sa conclusion mérite elle d’être lue comme source d’inspiration: « Ce cours a été en grande partie une analyse du concept de 0 à 1. Nous avons beaucoup parlé de la façon de créer de nouvelles technologies, et comment des technologies radicalement meilleures peuvent mener à la singularité. Mais nous pouvons appliquer le cadre de 0 à 1 de façon plus large que cela. Il y a quelque chose de singulier et d’important dans chaque nouvelle qui vient au monde. Il y a une mini-singularité à chaque fois que vous démarrez une entreprise ou que vous prenez une décision qui touche à votre vie. Dans un sens très profond, la vie de chaque personne est une singularité. La question évidente est ce que vous devriez faire avec votre singularité. La réponse évidente, malheureusement, a été de suivre un chemin bien tracé. Vous êtes constamment encouragés à jouer la sécurité et rester classique. L’avenir, nous dit-on, est fait seulement de probabilités et de statistiques. Vous êtes une statistique. Mais la réponse évidente est erronée. C’est de la courte vue. Les processus statistiques, la loi des grands nombres et la mondialisation – ces choses sont intemporelles, probabilistes et peut-être aléatoires. Mais, comme la technologie, votre vie est un récit d’événements ponctuels De par leur nature, des événements singuliers sont difficiles à enseigner ou généraliser. Mais le grand secret c’est qu’il y a beaucoup de secrets à découvrir. Il y a encore beaucoup de grands espaces blancs sur la carte de la connaissance humaine. Vous pouvez aller les découvrir. Donc faites-le. Sortez et remplissez les espaces vides. Chaque moment est une possibilité d’aller vers de nouveaux lieux et de les explorer. Il n’y a sans doute pas de bon moment pour lancer votre entreprise ou changer votre vie. Mais certains moments semblent plus propices que d’autres. C’est maintenant le moment. Si nous ne nous prenons pas en charge et ouvrons la voie de l’avenir – si vous ne prenez pas en charge votre vie – il y a le sentiment que personne ne le fera. Alors, allez trouver une frontière et allez-y. Choisissez de faire quelque chose d’important et de différent. Ne soyez pas découragés par les notions de chance, d’impossibilité, ou d’échec. Utilisez votre pouvoir de façonner votre propre vie et aller et faire de nouvelles choses ».

En lisant ces dernières lignes, je me suis souvenu de la conclusion de mon livre: Je me suis alors souvenu de la lecture d’un essai que Wilhelm Reich, le grand psychanalyste, rédigea en 1945 : « Écoute, Petit Homme » est un magnifique essai, petit par la taille, grand par l’inspiration. « Je vais te dire quelque chose, petit homme : tu as perdu le sens de ce qu’il y a de meilleur en toi. Tu l’as étranglé. Tu l’assassines partout où tu le trouves dans les autres, dans tes enfants, dans ta femme, dans ton mari, dans ton père et dans ta mère. Tu es petit et tu veux rester petit. » Le petit homme, c’est vous, c’est moi, c’est nous. Le petit homme a peur, il ne rêve que de normalité, il est en nous tous. Le refuge vers l’autorité nous rend aveugle à notre liberté. Rien ne s’obtient sans effort, sans risque, sans échec parfois. « Tu cherches le bonheur, mais tu préfères la sécurité, même au prix de ta colonne vertébrale, même au prix de ta vie. »

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 5: une vision du futur de la technologie

15 mars 2014 Commentez! »

Je ne suis toujours pas sûr de savoir comment les notes de cours de Thiel sur les start-up se termineront, mais elles sont de plus en plus fascinantes, classe après classe. Je parle surtout de la vision de Thiel sur ce monde.

La classe 14 parle des ​​technologies propres et de l’énergie. « Les énergies renouvelables et les technologies propres ont attiré une énorme quantité d’investissements et d’attention lors de la dernière décennie. Presque rien n’a fonctionné contrairement aux attentes. L’expérience des technologies propres peut donc être riche d’enseignements. [...] Pour penser à l’avenir de énergie, nous pouvons utiliser une [autre] matrice avec les quadrants qui suivent:
- Déterminé, optimiste: un type spécifique d’énergie est le meilleur et doit être développé.
- Déterminé, pessimiste: aucune source de technologie ou d’énergie n’est nettement meilleure. Vous avez ce que vous avez. Donc il faut la rationner et la conserver.
- Indéterminé, optimiste: il y a mieux et moins cher, mais nous ne savons pas ce que c’est. Il faut donc un portefeuille de choses.
- Indéterminé, pessimiste: nous ne savons pas ce que sont les bonnes sources d’énergie, mais elles pourraient être pire et plus coûteuses. Il faut aussi adopter une approche de portefeuille ».

Tant pour l’énergie que pour le transport, Thiel remplit ses quadrants avec des exemples intéressants :
Thiel-World3

Et il ajoute: « Le pétrole a dominé le transport et le charbon a dominé dans la production d’électricité. [...] Généralement, une source unique domine à un moment donné il y a une raison logique à cela: il n’est pas possible de croire que l’univers serait être ordonné de telle sorte que de nombreux types de sources d’énergie seraient presque exactement égales. Le solaire est très différent de l^éolien, qui est très différent du nucléaire. Ce serait très étrange si le prix et l’efficacité de ces diverses sources d’énergie s’étaient avérés presque identiques. Il y a donc une bonne raison à ce que nous devrions nous attendre à voir une source dominante. Cela peut être présenté comme une fonction de la loi de puissance. Les sources d’énergie ne sont probablement pas normalement distribuées dans leur coût ou leur efficacité. Il en est probablement une qui est bien meilleure que toutes les autres ».

Mais l’analyse expliquant la bulle des technologies propres ont été loin d’être claire. « Une des raisons est que les gens étaient ambigus sur ce qu’était le problème. Y a t-il pénurie de ressources? Ou s’agit-il principalement de problèmes d’environnement? » [...] « Pour avoir un une forte probabilité de succès d’une start-up, vous devez avoir de bonnes réponses – ou au moins un bon plan pour obtenir des réponses. » Des réponses à de nombreuses questions telles que
- le marché
- les secrets
- l’équipe et de sa culture
- le financement
et malheureusement de nombreuses erreurs ont été commises.

En ce qui concerne le marché, il y avait la question du choix entre devenir le leader d’un segment (PV, éolien, …) et d’expliquer pourquoi un segment était meilleur. En ce qui concerne le secret: « Si vous voulez démarrer une entreprise, vous devriez avoir quelque secret important, mais dans la pratique, dans la plupart des domaines – éolien, solaire, technologies propres – les entreprises se sont appuyées sur des améliorations incrémentales ». Pire encore, « la plupart des entreprises cleantech dans la dernière décennie avaient scandaleusement des équipes et une cultures non-techniques. La culture était par défaut celle de la concurrence à somme nulle. Les observateurs avisés auraient vu le problème avec des gens qui portaient costumes et cravates. Dans le high-tech, les gens portent des t-shirts et des jeans. Dans la cleantech, en revanche, les équipes ressemblaient à des vendeurs. Et en effet, c’est ce qu’ils étaient. Ce n’est pas un point de détail. Si vous avez affaire à quelque chose qui est incrémental et de durabilité douteuse, vous devez réellement être un très bon vendeur pour convaincre les gens que ce que vous avez est nettement meilleur ». Enfin « une bonne règle de base est de ne jamais investir dans des sociétés qui sont à la recherche de moins de 1 million de dollars ou de plus de 1 milliard de dollars. Si les entreprises peuvent faire tout ce qu’elles veulent avec moins d’un million de dollars, les choses peuvent être un peu trop faciles. Il ne peut y avoir rien de très difficile à construire, et c’est juste une question de timing. A l’autre extrême, si une entreprise a besoin de plus d’un milliard de dollars pour réussir, elle doit devenir si grande que l’histoire commence à devenir invraisemblable ».

Si Thiel devait parier sur quelque chose, ce serait apparemment le thorium comme combustible nucléaire.

La classe 15 traite ​​d’autres paris sur l’avenir.

Thiel-World4a
Thiel-World4b

Thiel est un fervent partisan de paris « contrariens » (et parfois énormes). Il est intéressé ou au moins intrigué par les transports, la robotique, la météorologie et le stockage de l’énergie. Et sa façon de choisir est de regarder ce qui n’a pas (encore) marché dans le passé. « Plusieurs entreprises de capital-risque de la Silicon Valley m’ont mis en garde et ont exprimé leur préoccupation [à propos de investissements dans des technologies uniques]. Ils nous ont avertis que l’investissement dans SpaceX était risqué et peut-être même fou. Ce n’était pas même à un stade très précoce. [...] (Danielle Fong:) les gens aiment dire qu’ils aiment être perturbateurs et prendre des risques. Mais c’est en général juste en parole. Ils ne le pensent pas. Ou si c’est les cas, ils n’ont pas nécessairement l’influence au sein du partenariat pour y arriver. (Peter Thiel:) il est très dur pour les investisseurs de parier sur les choses qui sont uniques. La difficulté psychologique est difficile à estimer. Les gens sont attirés par l’approche moderne du portefeuille. Le récit que les gens font, c’est que leur portefeuille sera diversifié. Mais cela semble étrange. Les choses qui sont vraiment différentes sont difficiles à évaluer. [...] L’avantage de faire quelque chose avec lequel vous n’êtes pas familier, comme les fusées, c’est qu’il est probable que personne d’autre n’y connaît plus quelque chose. Le niveau concurrentiel est abaissé. Vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage plus que sur le processus, ce qui est peut-être mieux que de rivaliser contre des experts ».

La classe 16 traite peut-être du plus grand de tous les paris: la vie et la mort.

Je n’ai pas parlé jusqu’ici de la phrase qui vient au début de chaque série des notes de cours: « Votre esprit est un logiciel, programmez-le; votre corps est une coquille, changez-en; la mort est une maladie, guérissez-en; l’extinction est proche, combattez-la ».

Le problème.

« Comme la mort elle-même, la découverte de médicaments modernes est probablement trop une question de chance. Les scientifiques commencent par envisager 10000 composés différents. Après un processus de sélection rigoureux, les 10000 sont réduits à peut-être 5 qui pourraient atteindre la phase 3 des essais cliniques. Peut-être un seul passera les tests et sera approuvé par la FDA. c’est un processus extrêmement long et assez aléatoire. C’est pourquoi le démarrage d’une entreprise de biotechnologie est généralement une entreprise brutale. Pour la plupart, cela dure 10 à 15 ans. Il y a peu ou pas de contrôle en chemin. Ce qui semble prometteur peut ne pas fonctionner. Il n’y a pas d’itération ou de sens du progrès. C’est juste un résultat binaire à la fin d’un processus largement stochastique. Vous pouvez travailler dur pendant 10 ans et ne toujours pas savoir si vous avez perdu votre temps .

Pour être juste, il faut reconnaître que tous ces processus basés sur les statistiques et la chance et qui ont dominé la pensée des gens ont assez bien fonctionné au cours des dernières décennies. Mais cela ne signifie pas nécessairement que l’indétermination est une bonne pratique. Les coûts peuvent augmenter rapidement. Peut-être avons-nous trouvé tout ce qui est facile à trouver. Si c’est le cas, il sera difficile d’améliorer quoi que ce soit avec des processus aléatoires. Cela se reflète dans l’augmentation des coûts de développement. Cela coûtait 100 millions de dollars pour développer un nouveau médicament en 1975. Aujourd’hui, cela coûte 1,3 milliard $. Probablement tous les fonds d’investissement en sciences de la vie ont perdu de l’argent. L’investissement biotech a été à peu près aussi mauvais que la cleantech ».

Les perspectives.

« La découverte de médicaments est fondamentalement un problème de recherche. L’espace de recherche est extrêmement grand. Il y a beaucoup de composés possibles. Une question importante est donc de savoir si nous pouvons utiliser la technologie informatique pour réduire la chance. L’informatique peut-elle rendre la biotechnologie plus déterminée? »

« Ce sont de grands secrets qui se jouent sur ​​des horizons de temps très longs, et non pas des applications web qui ont une fenêtre de 6 semaines pour conquérir le monde. »

« Le séquençage du génome est comme les premiers paquets envoyés sur ARPANET. C’est une preuve de concept. Cette technologie se développe, mais elle n’est pas encore convaincante. Donc, il y a un marché énorme si l’on peut faire quelque chose de suffisamment convaincant avec un génome séquencé. C’est comme l’email ou le traitement de texte. Initialement, ces choses étaient peu pratiques. Mais quand elles deviennent manifestement utiles, les gens quittent leurs zones de confort pour les adopter.  »

« La Biotech a eu son plus grand éclat à la fin des années 70 et au début des années 80, avec le nouvel ADN recombinant et des techniques de biologie moléculaire. Genentech a ouvert la voie à la fin des années 70. Neuf des 10 plus grandes sociétés de biotechnologie américaines ont été fondées au cours de cette très courte période. Leur technologie est sortie 7-8 ans plus tard. C’était leur la fenêtre d’opportunité. Peu d’ entreprises de biotechnologie intégrées ont vu le jour depuis. Il y avait peu de choses à trouver et des gens les ont trouvées. Et avant Genentech, le paradigme était la pharma, pas la biotech. Cette fenêtre-là (devenir une société pharmaceutique intégrée) avait été fermée pendant environ 30 ans avant Genentech. Ainsi, le pari est que, bien que la fenêtre de la biotechnologie traditionnelle soit peut-être fermée, la fenêtre de la bio-informatique est juste en train de s’ouvrir. »

« Il n’y a vraiment pas d’urgence à divulguer des plans secrets. Cet espace est très différent de celui des start-up Internet. Ici, si vous avez quelque chose d’unique, vous devez prendre votre temps. »

« L’itération lente n’est pas une loi de la nature. Pharma et Biotech se développent habituellement très lentement, mais les deux se sont parfois développées très rapidement. En 1920-1923, l’insuline s’est développée à la vitesse du logiciel. Aujourd’hui, les plates-formes comme Heroku ont considérablement réduit les temps d’itération. La question est de savoir si nous pouvons le faire pour la biotechnologie. Nulle part il n’est écrit dans la pierre que vous ne pouvez pas aller de la conception au le marché en 18 mois. Cela dépend beaucoup de ce que vous faites. Genentech a été fondée la même année que Apple, en 1976. Construire une plate-forme et une infrastructures prend du temps. Il peut y avoir beaucoup de frais généraux. Des choses auxiliaires peuvent prendre plus de temps qu’un seul cycle de vie du produit. [Le modèle] VC est cassé dans la biotechnologie. Les VCs Biotech ont tous perdu de l’argent. Ils ont généralement des horizons temporels qui sont beaucoup trop courts. Les VCs qui disent investir dans la biotechnologie ont tendance à chercher des produits mis sur le marché très rapidement. « Une plate-forme de médicaments intégrée » à mauvaise presse chez les VCs. Les autres VCs dans la biotechnologie sont axés sur la mondialisation plus que sur l’innovation technique. Les VCs trouvent généralement une entreprise autour d’un seul composé, puis déversent un tas d’argent pour la pousser vers un processus d’essais cliniques intensif en capital. La plupart des VCs ne sont pas intéressés dans les entreprises multi-composés qui font de la recherche pré-clinique sérieuse ».

Et en conclusion de la classe 16, « Les startup ont toujours des débuts difficiles. On stocker futons et planche à repasser dans les bureaux. Vous vous dépêchez de tout ranger juste avant les réunions. Mais peut-être la chose la plus difficile est juste de bien commencer les choses et de vous assurer que vous construisez quelque chose de valeur. Il ne doit pas s’agir d’un forum scientifique au début. Vous avez juste à faire la bonne analyse que ce que vous faites est valable. Vous devez vous donner le meilleur chance de succès ».

La classe 17 aborde ​​le cerveau, l’intelligence artificielle (iA), peut-être la dernière frontière de la technologie, certainement Thiel va encore plus loin que pour les sujets précédents traités ici.

thiel-world5

Pas grand-chose de plus à ajouter, sauf peut-être une brève description de l’approche de 3 start-up:
- Vicarious tente de construire sont IA en développant des algorithmes qui utilisent les principes sous-jacents du cerveau humain. Ils croient que les concepts de plus haut niveau sont issus de l’expérience, et créer l’IA exige d’abord de résoudre une modalité sensorielle humaine.
- Prior Knowledge (acquise par Salesforce depuis la classe de Thiel) adopte une approche différente de la construction de l’IA. Leur but est moins d’imiter le fonctionnement du cerveau et plus d’essayer de trouver différentes façons de traiter de grandes quantités de données. Ils appliquent une variété de techniques probabilistes bayesiennes pour identifier des modèles et déterminer le lien de causalité dans les grands ensembles de données. Dans un sens, c’est le contraire de simuler le cerveau humain.
- La grand pari de Palantir (…) n’est pas une analyse par régression, où vous regardez ce qui a été fait dans le passé pour tenter de prédire ce qui va être le prochain événement. Une meilleure approche serait la théorie des jeux. Le cadre de Palantir n’est pas fondamentalement ​​l’IA, mais plutôt ​​l’augmentation de l’intelligence.

Et voici un commentaire de plus: « Pour la plupart, les universitaires ne sont pas motivés par cela (le travail sur l’IA forte ou des choses folles) parce que leur structure d’incitation est tellement bizarre. Ils ont une incitation perverse à ne faire que marginalement des progrès. Et la plupart des entreprises privées ne fonctionnent que pour gagner de l’argent à court terme. (…) Des revendications audacieuses exigent également des preuves extraordinaires. Si vous promettez une machine temporelle, vous aurez besoin de montrer des progrès graduels. Peut-être que votre démo envoie une chaussure de l’investisseur dans le temps. Ce serait génial. Vous pouvez montrer un prototype et expliquer aux investisseurs ce qui sera nécessaire pour faire fonctionner la machine sur les problèmes les plus valables.
Il est intéressant de noter que, si vous promettez une technologie révolutionnaire par opposition à une invention incrémentale, il est beaucoup mieux de trouver des VCs qui peuvent comprendre la technologie. Lorsque Trilogy essayait de lever leur premier tour, les VCs ont engagé des professeurs pour évaluer leur approche du problème du configurateur. La stratégie de Trilogy était trop différente du statu quo, et les professeurs dirent aux VCs que ça ne marcherait jamais. Ce fut une erreur coûteuse pour les VCs. Quand il y a des connaissances à contre-courant, vous voulez des investisseurs qui ont la capacité de penser par eux-mêmes ».

Fin de la partie 5 !

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 4: et les clients?

12 mars 2014 Commentez! »

Les classes 9 à 12 de Thiel quittent le champ des start-up pour aborder des sujets touchant à l’économie et à l’innovation. Thiel donne des conseils généraux, tels que le fait que les clients sont importants et aussi plus importants que les concurrents, avec en plus cette « obsession » récurrente que la paix et, de manière corrélée, le monopole sont plus souhaitables que la guerre et la compétition.

customer-stupid

La classe 9 traite de ce sujet important des clients et plus particulièrement comment les trouver. « Les gens disent tout le temps: ce produit est si bon qu’il se vend sans effort. Ce n’est presque jamais le cas. [...] La vérité est que vendre n’est pas une entreprise purement rationnelle. Il y a beaucoup de choses étranges à l’œuvre ici. [...] La plupart des ingénieurs sous-estiment le côté commercial des choses parce que ce sont des gens axés sur la vérité. En ingénierie, quelque chose fonctionne ou alors n’existe même pas. [...] L’ingénierie est transparente. [...] La vente n’est pas transparente du tout. (J’en profite pour vous conseiller à nouveau de lire Packer sur la transparence et de la politique dans SV, lié d’ailleurs à ce qui suit!) [...] Une bonne analogie pour l’opposition ingénieur – ventes est celle des experts et des politiques. Si vous travaillez dans une grande entreprise, vous avez deux choix. Vous pouvez devenir expert en quelque chose. L’autre choix est d’être un politique. [...] Les très bons politiciens valent beaucoup mieux que vous pourriez le penser. les grande vendeurs valent aussi bien mieux que vous le pensez. Mais cela est toujours profondément caché. En un sens, probablement tous les présidents des États-Unis étaient d’abord et avant tout des vendeur déguisés.

Thiel aime les quadrants mais ne le dessine pas ici , il l’explique simplement:
- Le produit se vend, sans aucun effort de vente. Cela n’existe pas .
- Le produit a besoins de vendeurs et il n’y aucun effort de vente. Vous n’avez pas de revenus.
- Le produit a besoins de vendeurs, et il y a un fort effort de vente. Il s’agit d’une entreprise axée sur la vente.
- Le produit se vend [relativement facilement j'imagine], et il y a un fort effort de vente. C’est l’idéal.

Thiel a des vues similaires sur le marketing. « La publicité est aussi difficile que la vente » et il utilise la célèbre citation : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée : le problème est que je ne sais pas quelle moitié. » Thiel pense que les ventes suivent une loi de puissance similaire à celle existant dans la création de valeur. « Le marketing viral fonctionne rarement… et le marketing viral nécessite que l’utilisation de base du produit doit être intrinsèquement virale. »

Dans sa classe 10, Thiel explore le sujet du futur et de ces incertitudes. Il montre combien il est difficile d’identifier les opportunités. Il mentionne même la jolie citation (mais si elle ne fut jamais dite en réalité) « tout ce qui peut être inventé a été inventé » (faussement) attribuée au commissaire des brevets américain Charles H. Duell en 1899. Encore une fois tant en termes d’innovation technologique (face aux ordinateurs) que de mondialisation (contre la Chine), Thiel conseille de ne pas chercher la concurrence mais de collaborer.

Mais la pire menace est le temps… « Plus intéressants sont les cas où les gens sont juste sur la vision et ont tout simplement tort sur le moment. [...] Et être trop précoce est un problème plus important pour les entrepreneurs que de ne pas être correct. Il est très difficile de s’asseoir et d’attendre que les choses arrivent. Cela ne fonctionne presque jamais. » Andreessen qui était l’invité de Thiel approuve: « Pour les entrepreneurs, le timing est un risque énorme. Vous devez innover au bon moment. Vous ne pouvez pas arriver trop tôt. C’est vraiment dangereux parce que vous faites essentiellement un pari sur le temps. Il est rare de recommencer la même entreprise cinq ans plus tard si vous essayez une fois en ayant eu tort sur ​​le calendrier. Jonathan Abrams a fait Friendster mais pas Facebook ».

Et Andreessen est également d’accord sur les ventes: « La raison numéro un de dire non à un entrepreneur même si nous apprécions son projet est de se concentrer sur les produits à l’exclusion de tout le reste. Nous avons tendance à cultiver et à glorifier cette mentalité dans la Silicon Valley. Nous sommes tous amoureux du modéle « lean start-up ». L’ingénierie et les produits sont la clé. Il y faut beaucoup de talent, et toute cette culture a aidé à créer des entreprises de la plus grande qualité. Mais l’aspect sombre de la vente et du marketing, c’est que les entrepreneurs trouvent des excuses pour ne pas faire ces choses difficiles de la vente et du marketing. Beaucoup d’entrepreneurs développent de grands produits mais n’ont tout simplement pas de stratégie de distribution. Et le pire est quand ils affirment qu’ils n’en ont pas besoin, ou que leur stratégie de distribution est le marketing viral. »

Et à nouveau le sujet du timing: « Vous pouvez vous tromper de bien des manières. La première est que l’avenir est trop éloigné [...] C’est comme le surf. Le but est d’attraper une grosse vague. Si vous pensez que une grande vague arrive, il faut pagayer dur. Souvent, il n’y a pas de vague, ce qui est très pénible. Mais vous ne pouvez pas attendre d’être sûr qu’il y a une vague avant de commencer à pagayer. Vous allez la manquer complètement. Vous devez pagayer au début, puis laissez la vague vous attraper. La question est comment savoir quand la prochaine grosse vague est susceptible de venir? »

Quelques sujets divers:
- Vous avez besoin de trouver l’équilibre qui vous permet de penser le moins possible aux brevets. La propriété intellectuelle est essentiellement une taxe réglementaire qui distrait du business.
- L’idéal est d’avoir un fondateur / CEO qui est une personne de produit. Les commerciaux gèrent la force de vente. Larry Ellison [ne fait pas exception et] et est un homme de produit.
- Etre CEO est une compétence qui s’apprend. « Avec la mode du « CEO de classe mondiale », vous manquez les Microsoft, Google et Facebook. Les PDG de ces entreprises, bien sûr, se sont avérés être excellents. Mais ils étaient aussi des gens de produits qui ont construit des entreprises. [Ne vous méprenez pas] tout le monde pense que les gestionnaires sont une bande d’idiots, et que les ingénieurs doivent sauver l’entreprise en faisant les bonnes choses pour tout rattraper. Ce n’est pas juste. La gestion est extrêmement importante. Une excellente gestion et de bons produits qui fonctionnement sont la caractéristique des meilleures entreprises. »

La classe 11 traite aussi du futur, mais en termes de « secrets », ce qui peut être important pour savoir identifier les vraies opportunités: « Certains secrets sont petits et incrémentaux. D’autres sont très grands. L’accent devrait être mis sur les secrets qui comptent: les grands secrets. Les grands secrets abordés dans ce cours jusqu’ici sont monopole contre la concurrence, la loi de puissance, et l’importance de la distribution. « Le capitalisme et la concurrence sont des antonymes. » C’est un secret bien gardé et une vérité importante, et la plupart des gens en désaccord avec cela ».

Thiel explique pourquoi secrets sont importants: « Quatre choses principales ont été le moteur d’une grande incrédulité sur la notion de secret.
- Tout d’abord, il y a un incrémentalisme omniprésent dans notre société. Les gens semblent penser que la bonne façon de s’y prendre pour faire les choses est de procéder petit à petit. [...] Les universitaires sont incités par le quantitatif, pas le qualitatif. L’objectif est de publier de nombreux articles, dont chacun est, dans la pratique au moins, nouveau seulement d’une manière incrémentale. [...]
- Deuxièmement, les gens ont de plus en plus d’aversion au risque. Aujourd’hui, les gens ont tendance à avoir peur des secrets. Ils ont peur de se tromper. Bien sûr, les secrets sont censés être vrais. Mais dans la pratique, ce qui est vrai de tous les secrets, c’est qu’il y a de bonnes chances qu’ils soient faux. Si votre objectif est de ne jamais faire d’erreurs dans la vie, vous ne devriez certainement jamais vous intéresser aux secrets. Penser en dehors de la norme sera dangereux pour vous. [...]
- La troisième raison est la complaisance. Il n’y a vraiment pas besoin de croire aux secrets aujourd’hui. Les doyens des facultés de droit à Harvard et Yale débitent le même discours devant les étudiants de première année à chaque rentrée : « Vous êtes arrivés. Vous êtes dans une école d’élite. [...]
- Finalement, il y a une tendance certaine vers l’égalitarisme qui nous éloigne des secrets. Nous constatons qu’il est de plus en plus difficile de croire que certaines personnes ont des informations importantes sur la réalité que d’autres personnes n’ont pas. Les prophètes ont perdu leur aura. Avoir des visions de l’avenir est considéré comme de la folie. En 1939, Einstein a envoyé une lettre au président Roosevelt pour lui demander de se pencher sérieusement sur l’énergie nucléaire et les armes atomiques. Roosevelt avait lu et réagi. Aujourd’hui, une telle lettre serait perdue dans le courrier de la Maison Blanche. »

Mais… « il n’existe pas de formule simple qui peut être utilisé pour trouver des secrets. »

La classe 12 parle de ​​la Guerre et de la Paix de nouveau, mais je n’ai pas grand chose à commenter ici, sauf une citation de Reid Hoffman: « Un commentaire sur les inventions et l’innovation: quand vous avez une idée de start-up, consultez votre réseau. Demandez aux gens ce qu’ils pensent. Ne recherchez pas la flatterie. Si la plupart des gens pensent immédiatement que le projet est génial, vous êtes probablement foutu; cela signifie probablement que votre idée est évidente et ne fonctionnera pas. Ce que vous cherchez est une réponse véritablement réfléchie. Deux tiers des personnes de mon réseau pensaient LinkedIn était une idée stupide. Il s’agissait de gens très intelligents. Ils avaient compris qu’il y aucune valeur dans un réseau social tant que vous n’avez pas un million de membres. Mais ils ne connaissaient pas les plans secrets qui nous ont amenés à croire que nous pourrions réussir. Et atteindre le premier million nous a demandé environ 460 jours. Maintenant, nous grandissons à plus de 2 utilisateurs par seconde. » Les secrets pacifiques sont plus sûrs que de la compétition pour des choses connues…

Quand Peter Thiel et ses amis parlent des start-up – partie 3: culture, fondateurs, équipes, investisseurs

7 mars 2014 Commentez! »

La troisième partie de ma série de commentaires sur les notes de cours de Thiel à Stanford couvrent principalement ses classes 5-8. Mais d’abord je dois ajouter que Thiel a invité un « hall of fame » d’innovateurs au cours de ses 19 classes. Tout à fait fascinant!

Thiel-Friends-CS1ère ligne: Stephen Cohen, co-founder et executive VP – Palantir Technologies,
Max Levchin, co-fondateur -PayPal et Slide,
Roelof Botha, partner – Sequoia Capital et ancien CFO de PayPal,
2ème ligne: Paul Graham, co-fondateur – Y Combinator,
Bruce Gibney, partner – Founders Fund,
Marc Andreessen, general partner – Andreessen Horowitz,
3ème ligne: Reid Hoffman, co-fondateur – LinkedIn,
Danielle Fong, co-fondateur et Chief Scientist – LightSail Energy,
Jon Hollander, Business Development at RoboteX,
4ème ligne: Greg Smirin, COO – The Climate Corporation,
Scott Nolan, principal – Founders Fund et ex-SpaceX,
(Elon Musk devait venir, mais été occupé au lancement de fusée),
5ème ligne: Brian Slingerland. co-fondateur & COO – Stem CentRx,
Balaji S. Srinivasan, CTO – Counsyl,
Brian Frezza, co-fondateur – Emerald Therapeutics,
6ème ligne: D. Scott Brown, co-fondateur Vicarious,
Eric Jonas, CEO – Prior Knowledge,
Bob McGrew, Director Eng. – Palantir,
7ème ligne: Sonia Arrison, Associate Founder – Singularity University,
Michael Vassar, Singularity Institute for the study of Artificial Intelligence (SIAI),
Aubrey de Grey, Chief Science – SENS Foundation.

Thiel aborde dans ces nouvelles leçons la manière de bâtir une start-up depuis les idées et grâce à la vision des fondateurs, en cosntruisant une équipe en faisant parfois appel au financement d’investisseurs. Mais il a d’avord commencé par un concept essentiel même s’il est flou, la culture d’entreprise : « Une culture d’entreprise robuste est celle dans laquelle les gens ont quelque chose en commun et se reconnaissent si bien qu’elle les distingue assez nettement de reste du monde. »

Il mentionne certaines dimensions importantes de cette culture:
- Consultant nihiliste ou dogmatisme sectaire : « Vous voulez être quelque part au milieu de ce spectre . Dans la mesure où vous graviter vers l’extrême, vous voulez probablement être plus près d’être une secte que d’être une armée de consultants ». ce qui pourrait être la raison pour laquelle Thiel a dit plus tôt que
pre-money évaluation = ($1M * n_engineers) – ($500k * n_MBAs).
- Lutte ou ne pas se battre (nerds ou athlètes ou encore jeu à somme nulle et jeu à somme non nulle). « Donc vous devez trouver le juste équilibre entre les nerds et les athlètes. Aucun extrême n’est optimal. Considérons une matrice 2 x 2. Sur l’axe des y, vous avez des gens à somme nulle et des gens à somme non nulle. Sur l’axe des x des combattants, des environnements concurrentiels et puis vous avez des environnements paisibles, monopoles capitalistes. » L’endroit optimal de la matrice est le capitalisme monopolistique avec une combinaison adaptée de gens à somme nulle et à somme non nulle. Vous voulez choisir un environnement où vous n’avez pas à lutter. Mais vous devez apporter quelques bons combattants pour protéger vos équipes et mission à somme non nulle, juste au cas où.
(On m’a fait remarquer que cela est un peu elliptique… je l’avoue… alors lisez Thiel dans le texte!)

Les fondations sont évidemment un moment précis dans le temps. Mais combien de temps cela dure peut être une question difficile. Le récit typique prévoit une fondation, les premières embauches, et une première augmentation de capital. Mais il y a un argument selon lequel la fondation dure beaucoup plus longtemps que cela. L’idée d’aller de 0 à 1 – l’idée autour de la technologie – suit en parallèle les moments fondateurs. Le 1 à n de la mondialisation, en revanche, vient en parallèle de l’exécution post-fondation. Il se peut que la fondation dure aussi longtemps que l’innovation technique de l’entreprise continue. Les fondateurs devraient sans doute rester en charge tant que le paradigme reste 0 à 1. Une fois que le modèle se déplace vers 1 à n, la fondation est terminée. À ce moment, les dirigeants doivent exécuter.

Max Levchin : La notion que au début, la diversité dans une équipe est importante, est complètement fausse. Vous devriez essayer de bâtir l’équipe aussi non-diversifiée que possible. Il y a quelques raisons à cela. Le plus notable est que une start-up est sous-financée avec pas assez d’employés. C’est un gros inconvénient. Non seulement vous n’avez probablement que des problèmes, mais vous ne savez même pas ce que les problèmes sont vraiemnt. La rapidité est votre seule arme. Tout ce que vous avez c’est la rapidité. [...] Comment embaucher ? Un exemple de stratégie est le parti pris anti-mode. Vous ne devriez pas juger les gens par l’élégance de leurs vêtements, les gens de qualité n’ont pas souvent des vêtements de qualité. Ce qui conduit à une observation générale: les très bons ingénieurs ne portent pas de jeans à la mode. Donc, si vous interviewez un ingénieur, regarder ses jeans. Il y a toujours des exceptions, bien sûr. Mais de manière surprenante, c’est une bonne heuristique. [...] PayPal a également eu du mal à recruter des femmes. Un étranger pourrait penser que les gars de PayPal étaient dans le stéréotype que les filles ne font pas d’informatique. Mais ce n’est pas vrai du tout. La vérité est que PayPal avait du mal à embaucher des filles parce que PayPal était juste un tas de nerds! Ils ne parlaient jamais aux filles. Alors, comment seraient-ils censés interagir avec elles et les embaucher?

« Aucun CEO ne devraut être payé plus de $150k par an » (dans la Silicon Valley).
« Une autre idée importante est que les gens doivent être soit pleinement dans l’entreprise soit pas du tout. »

Dilution et financement.
Bâtir une start-up de valeur est un long périple. Une question clé pour garder du pouvoir en tant que fondateur est la dilution Les fondateurs de Google avaient 15,6% de la société à l’introduction en bourse. Steve Jobs avait 13,5% d’Apple quand il y est allé au début des années 80. Mark Pincus avait 16 % de Zynga à l’IPO. Si vous avez plus de 10 % après plusieurs tours de financement, c’est en général un très bon résultat. La dilution est implacable. L’alternative est que vous ne laissez pas quelqu’un d’autre monter à bord. Il faut se rappeler que de nombreuses entreprises florissantes sont construites comme ça. Craigslist pourrait valoir quelque chose comme cinq milliards de dollars si elle était gérée plus comme une entreprise que comme une commune. GoDaddy n’a jamais eu de financement. Trilogy à la fin des années 1990 n’avait pas d’investisseurs extérieurs. Microsoft a presque rejoint ce club, il a fallu un investissement de petite taille juste avant son introduction en bourse. Lorsque Microsoft est devenue publique, Bill Gates possédait encore un étonnant 49,2 % de la société. Ainsi, la question de penser VC n’est pas du tout différente des questions sur les co-fondateurs et les employés. Qui sont les meilleurs? Qui voulez-vous ou devez-vous voir monter bord?

Le modèle VC en un mot: une loi de puissance. « En première approximation, un portefeuille de VC ne rendra l’argent que si votre meilleur investissement vaut plus que votre fonds entier. (Et l’investissement dans la deuxième meilleure entreprise est à peu près aussi rentable que depuis le numéro trois jusqu’au dernier.) »

Je n’ai pas encore lu la suite…

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 2: la création de valeur.

5 mars 2014 2 Commentaires »

Comme promis, voici d’autres commentaires de mes notes de lecture sur le cours de Peter Thiel sur les start-up à l’Université Stanford (comme suite aux commentaires généraux dans la partie 1 sur l’innovation). Et aujourd’hui, il s’agit de la création de valeur. Quand j’enseigne les techniques de valoriation à l’EPFL, je fournis des informations similaires: la création de valeur est basée sur les flux futurs de trésorerie, ajustés au présent (vous pouvez consulter Wikipedia pour la valorisation par DCF en anglais) . La difficulté avec le DCF est que dans le cas des start-ups la plus grande partie de la valeur apparaît dans le très long terme et compte tenu de l’incertitude des revenus des start-up, cela rend le DCF presque inutile… C’est pourquoi, pour les start-up, il est souvent plus facile d’utiliser des techniques basées sur des multiples et comparables (encore une fois vous pouvez consulter Wikipedia pour la valorisation à l’aide des multiples.)

Thiel apporte ici un éclairage intéressant en fournissant une explication au fait que le DCF a encore un sens pour les start-up. D’abord, il définit les « Grandes Entreprises technologiques » : « Les grandes entreprises font trois choses. D’abord, elles créent de la valeur. Deuxièmement, elles sont durables ou permanentes d’une manière significative. Enfin, elles capturent au moins une partie de la valeur qu’elles créent. » Surprenant (pour moi) est que la deuxième argument : elles sont durables ou permanentes d’une manière significative. Il introduit alors le DCF avec un taux de croissance :
dcf-valuation
puis il ajoute: « Les entreprises high-tech et autres entreprises à forte croissance sont différentes. Dans un premier temps, la plupart d’entre elles perdent de l’argent. Lorsque le taux de croissance g, dans nos calculs ci-dessus est plus élevé que le taux d’actualisation r, beaucoup de la valeur dans les entreprises de haute technologie existe assez loin dans l’avenir. En effet, un modèle typique permet de constater que 2/3 de la valeur est créée au cours des années 10 à 15. C’est contre-intuitif. La plupart des gens, même les personnes qui travaillent dans des startups aujourd’hui, pensent en mode vieille économie où il faut créer de la valeur dès le départ. L’accent, en particulier dans les entreprises à très forte croissance, est mis sur ​​les prochaines mois, trimestres ou, moins fréquemment, les prochains années C’est un calendrier trop court. Le modèle vieille économie fonctionne pour la vieille économie. Il ne fonctionne pas pour penser technologie et forte croissance des entreprises. Pourtant, la culture start-up aujourd’hui ignore ostensiblement, et même résiste, à une pensée à 10-15 ans ».

Je ne vais pas ajouter beaucoup plus ici, mais juste mentionner que Thiel a dans ses classes 3 et 4 des arguments très intéressants selon lesquelles la concurrence n’est peut-être pas une si bonne chose et le monopole n’est pas si mal pour l’économie et les individus … « Que la concurrence est bonne ou mauvaise est une question intéressante (et souvent négligée). La plupart des gens supposent que la compétition est bien. Le récit économique standard, avec tout l’accent sur la concurrence parfaite, l’identifie comme la source de tout progrès. Si la concurrence est bonne, l’arguemnt par défaut sur ​​son contraire – le monopole – c’est qu’il doit être très mauvais. Mais pourquoi exactement le monopole est mauvais est difficile à expliquer en réalité. Cela est généralement juste accepté comme une donnée. Mais il est probablement utile de s’interroger plus en détail ».

Il fait l’analyse non seulement pour les entreprises mais aussi pour les personnes ayant une partie assez émouvante sur la concurrence féroce à Princeton, Yale ou Harvard avec une comparaison intéressante avec Stanford : « De toutes les meilleures universités, Stanford est la plus éloignée de la concurrence parfaite. C’est peut-être par hasard ou c’est peut-être de par sa conception. La géographie y contribue probablement: depuis la côte Est, on ne fait pas beaucoup attention à nous, et vice-versa . Mais il y a aussi une dimension d’hétérogénéité structurée: Stanford a une solide composante d’ingénierie, lune forte présence en sciences humaines, et même le meilleur programme de sport du pays. Quand on aborde le sujet de concurrence, c’est souvent une blague: regardez par exemple la rivalité de Stanford-Berkeley. C’est également assez assymétrique; ainsi au football, Stanford gagne régulièrement. Mais pour prendre quelque chose qui compte vraiment, comme la creéation d’entreprises de haute technologie, si vous posez la question: « d’où viennent les étudiants ayant créé le plus de start-up de valeur? » pour chacune des 40 dernières années, Stanford l’emporte probablement par quelque chose comme 40 à 0. C’est le capitalisme monopolistique, loin d’un monde de concurrence parfaite ».

zerotoone

Il termine par une analyse cohérente avec sa première classe sur « Zero to One »: « Si la mondialisation devait avoir un slogan, cela pourrait être que « le monde est plat ». Dans le monde de la technologie, en revanche, on part de l’idée que le monde est le mont Everest. Si le monde était vraiment plat, ce serait juste une concurrence exacerbée (…) Et pourtant, l’idée la plus commune pour les entrepruses est que plus le marché est grand, la meilleure est l’opportunité. C’est tout à fait faux. Le secteur de la restauration est un énorme marché. Il n’est pourtant pas un très bon domaine pour gagner de l’argent ».
(…)
Quelle est la place du capital-risque dans tout cela? Les VCs ont tendance à ne pas avoir un très grand portefeuille d’investissements. Au contraire, ils s’appuient sur des réseaux très discrets de personnes. Autrement dit, ils ont accès à un réseau unique d’entrepreneurs. Donc le VC est tout sauf banalisé. Ce genre de dynamique caractérise sans doute toutes les grands entreprises de haute technologie, à savoir des monopoles basés sur le « last mover ». Les « last movers » construisent des entreprises non banalisées. Ils sont axés sur les relations. Ils créent de la valeur. Ils durent. Et ils gagnent de l’argent ».

La suite dans quelque temps…

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 1

4 mars 2014 Commentez! »

« Nous voulions des voitures volantes, nous avons eu 140 caractères à la place ». Le Founders Fund

PeterThiel

Peter Thiel est probablement l’un de mes personnages favoris quand je pense start-up et Silicon Valley. Voici deux articles où je l’ai mentionné :
- La Technologie, notre salut en Octobre 2010
- Les promesses de la technologie. Décevantes ? en Novembre 2013 (à propos d’un magnifique article de George Packer du New Yorker: Pas de mort , pas de taxes – Le futurisme libertaire d’un milliardaire de la Silicon Valley.
Et je ne devrais pas oublier de brèves mentions liées sur Le réseau social – Facebook et PayPal.

Une connaissance de l’EPFL et business angel (merci Dave :-) ) vient de me parler du cours donné par Thiel à Stanford en 2012 et des notes détaillées prises par un de ses élèves, Notes Essays—Peter Thiel’s CS183: Startup—Stanford, Spring 2012. J’ai copié les notes de cette classe de 19 sessions, et j’en ai fait un document pdf de 233 pages! D’ailleurs, Thiel publiera cet été en collaboration avec son élève un livre intitulé Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future.

zerotoone

Comme je l’ai fait avec Mazzucato, j’ai l’intention de faire quelques articles sur ce travail que je trouve vraiment intéressant. Son premier chapitre porte sur la nécessité des start-up pour l’innovation et la technologie, et il motive ainsi le titre « Zero to One »:

« Le progrès vient en deux versions: horizontal/vertical ou étendu/intensif.
- Le progrès horizontal ou étendu signifie fondamentalement copier les choses qui marchent. En un mot, il signifie simplement « mondialisation ».
- Le progrès vertical ou intensif, en revanche, signifie faire de nouvelles choses. Le mot simple pour cela est « technologie ».
le progrès intensif implique aller de 0 à 1 (pas simplement de 1 à n comme pour la mondialisation ) .
[...]
Peut-être nous focalisons nous tant d’aller de 1 à n, parce que c’est plus facile à faire. Il y a peu de doute que aller de 0 à 1 est qualitativement différent, et presque toujours plus difficile, que de copier quelque chose n fois. Et en essayer d’atteindre le vertical, de l’étape 0 à 1 présente le défi de l’ »exceptionnalisme »: tout fondateur ou inventeur de quelque chose de nouveau doit se demander: suis-je en bonne santé ? Ou suis-je fou ?
[ ... ]
Enseigner cette progression verticale et l’innovation est presque une contradiction dans les termes. L’éducation est fondamentalement une question allant de 1 à n. Nous observons, imitons, et répétons. Les nourrissons n’ont pas inventé de nouvelles langues; ils apprennent l’existant. Dès le début, nous apprenons en copiant ce qui a fonctionné avant. C’est insuffisant pour les startups. À un certain point, vous devez aller de 0 à 1, vous avez à faire quelque chose d’important et le faire bien, ce qui ne peut pas être enseigné. Et donc, les études de cas sur les entreprises qui réussissent sont d’une utilité limitée ».

Puis il traite de « pourquoi les start-up ? » et « pourquoi faire une start-up ? »

« La taille ainsi que les coûts de coordination interne/externe sont très importante. Au delà de 100 personnes dans une entreprise, les employés ne se connaissent pas tous. La politique devient importante. Les start-up sont importantes parce qu’elles sont petites; si la taille et la complexité d’une entreprise est quelque chose comme le carré du nombre de personnes en elle, alors les start-up sont dans une position unique pour réduire les coûts interpersonnels ou internes et donc en position de vraiment agir.
[ ... ]
La réponse la plus facile à « pourquoi les start-up ? » est négative : parce que vous ne pouvez pas développer de nouvelles technologies dans des entités existantes. N’importe qui ayant un sens de sa mission a tendance à vouloir aller de 0 à 1. Vous ne pouvez le faire que si vous êtes entouré par d’autres personnes voulant aussi aller de 0 à 1. Cela se produit dans les start-up, pas dans d’énormes entreprises ou dans les organismes gouvernementaux.
[ ... ]
Faire une start-up pour l’argent n’est pas une bonne idée. Peut-être faire une start-up pour qu’on se souvienne de vous ou pour devenir célèbre est une meilleure motivation. Peut-être pas. Une meilleure motivation serait toujours un désir de changer le monde. Les États-Unis en 1776-1779 était une start-up en quelque sorte. Quels ont été les motivations des fondateurs ? Il y a aussi un grand élément culturel à la question de la motivation. Au Japon, les entrepreneurs sont considérés comme des preneurs de risques inconsidérés. La chose respectable à faire est de devenir un employé permanent quelque part. La version littéraire de ce sentiment est « derrière chaque fortune se cache un grand crime ». Les pères fondateurs étaient-ils des criminels ? Les fondateurs sont-ils tous des criminels d’une manière ou d’une autre ? »

Plus à venir bientôt. Mais si vous aimez tout cela, il suffit de lire Thiel !

Après Banksy à New York et Invader en Suisse, voici Mirror Mosaic Man à Pully

8 février 2014 Commentez! »

Ce qui est fascinant avec l’Art Urbain est que vous pouvez passer totalement à côté, mais quand vous commencez à le voir, il n’arrête pas de surgir devant vos yeux. Après avoir suivi Banksy à New York, puis découvert le travail de Space Invader en Suisse (Lausanne, Genève et Berne), un collègue m’a mentionné des mosaïques de miroirs pleines de poésie à Pully. J’ai passé quelques heures dans les rues de cette ville et en effet, elles apparaissent un peu partout, dans des endroits toujours plus improbables!

DSCF0761

La beauté de la vie vient aussi de ces hasards que Paul Auster décrit si bien dans ses livres (par exemple dans La musique du hasard). Alors que je prenais une photo de l’un de ces miroirs, une voix derrière moi demanda: « Alors, vous aimez mon escargot ? » C’était « Miroir Mosaic Man ». Nous avons eu une brève conversation, je lui ai mentionné Space Invader à Lausanne et l’artiste de Pully me conseilla de contacter Pierre Corajoud qui publie de très jolis petits livres sur les promenades autour de Lausanne. Pierre Corajoud avait en effet publié un petit livret sur ​​Invaders à Lausanne. Je le remercie ici de m’avoir offert un exemplaire car malheureusement, de nombreuses oeuvres ont été détruites ou volées après sa publication et Corajoud a retiré son livre des librairies. Dommage ! J’espère que les mosaïques ne vont pas disparaître … Voici la carte des travaux que j’ai découvert.


Afficher Mirror Mosaic Man sur une carte plus grande

Voici en guise de conclusion un pdf document avec les images que j’ai pu trouver. Mais le mieux est d’aller les découvrir sur place!

Les Space Invaders à Berne

1 février 2014 Commentez! »

Un post très court en complément aux Space Invaders de Lausanne et de Genève.

mapbern

Les Space Invaders sont arrivés à Berne en l’an 2000 et pour les passionnés de son travail et qui sont proches de la Suisse, il est aussi allé à Bâle en 2013 et Anzère en 2014… Voici une synthèse essentiellement basée sur le site de l’artiste et d’autres passionnés: SpaceInvaders around the World (pdf – 8Mo)

msoda2

Voici la carte et vous pouver aussi télécharger le pdf qui inclut tout ce que j’ai trouvé jusqu’à présent…. en attendant que je me rende sur place!


Afficher Space Invaders Bern sur une carte plus grande

Voici la carte de Bâle…


Afficher Space Invader in Basel sur une carte plus grande

Quelque chose de pourri dans le royaume Silicon Valley?

29 janvier 2014 1 Commentaire »

J’avais déjà abordé la difficulté qu’avait la Silicon Valley à parler ou traiter de politique dans Les promesses de la technologie. Décevantes ? et surtout dans La Silicon Valley et la politique – Changer le monde. J’y faisais allusion à deux articles (que je qualifie d’exceptionnels) écrits par George Packer dans le New Yorker en 2011 et 2013. C’est un article publié le 27 janvier sur le même site, Tom Perkins and Schadenfreude in Silicon Valley de Vauhini Vara, qui me pousse à me poser la question: Y a-t-il quelque chose de pourri dans le royaume Silicon Valley?

NewYorkerHeader

Cet article est plutôt le énième révélateur d’une situation qui mérite l’attention. Quatre jours plus tôt, Le Monde publiait l’article de Jérôme Marin, A San Francisco, les protestations anti-Google dérapent. Le résumé de cette situation peut se faire simplement, mais je vous encourage à lire ces articles (surtout ceux de Packer dont la profondeur de l’analyse m’avait enthousiasmé):

De nombreux nouveaux millionnaires (en particulier employés de Twitter et Facebook), et même quelques milliardaires (voir Les milliardaires de la technologie en 2013) ont contribué à l’accélération récente de la gentrification de San Francisco. Or les autorités de San Francisco ont plutôt encouragé le phénomène et à une échelle plus large, le débat commence à faire rage. D’un côté une population qui exprime sa frustration devant cette situation nouvelle en bloquant les célèbres bus privés qui transportent ces employés high-tech de leur domicile à leur bureau (Cf. Un bus de Google bloqué, la colère monte à San Francisco du même Jérôme Marin) ou un employé de Google à son domicile. De l’autre, le « dérapage » de Tom Perkins qui compare ces protestations aux attaques des Nazis contre les Juifs…

2-800_streetview_picture-640x526

Ces réactions sont vraiment le révélateur d’un débat de plus en plus visible entre les tenants de la Main Invisible (laissez les riches être plus riches et le marché s’auto-régulera pour le bénéfice de tous) et des opposants de plus en plus déterminés aux conséquences de ce libéralisme exacerbé. Comme si Occupy Wall Street déménageait dans la Silicon Valley. Les Américains réagissant toujours assez vite, la mairie de San Francisco a pris la décision de faire payer à ces bus privés l’usage des arrêts de bus publics. Vauhini Vara mentionne aussi que Mark Zuckerberg est devenu le plus grand donateur privé en 2013 aux USA (avec le montant de $1 milliard de dollars…) et que Sergueï Brin se classe 5ème.

Mon avis n’a que peu d’importance et je vous laisse juger. Laissez moi juste ajouter (et vous comprendrez où je me situe en admettant que cela vous intéresse!) que les grandes entreprises américaines paient des montants ridicules d’impôt en utilisant légalement toutes les possibilités offertes par la législation du commerce mondial. En 2011, Le Monde publiait Etats-Unis: profit ne rime pas forcément avec impôt, dont voici un extrait:

Sur 280 entreprises parmi les 500 plus grosses entreprises américaines,, 111, soit 40%, ont bénéficié d’un taux d’impôt moyen de 4,6%. Il doit bien y avoir une explication rationnelle à ce traitement particulier me direz-vous, une chute des résultats par exemple, qui justifie une moindre pression fiscale ? Le problème, c’est que d’après les données compilées dans ce rapport, cet argument ne tient pas. Les 111 entreprises dont nous parlons ont même enregistré un total de bénéfices supérieur aux autres. Entre 2008 et 2010 l’opérateur télécom Verizon a accumulé 32,5 milliards de dollars de bénéfices, le conglomérat General Electric totalise 10,4 milliards de profits, quant au fabricant de jouets, Mattel, il a gagné plus d’un milliard de dollars sur la période. Pourtant, aucune de ces entreprises n’a payé l’impôt fédéral.

«Ce n’est pas un rapport contre les entreprises, précise l’étude dans son préambule. Au contraire, à l’instar de la plupart des Américains, nous voulons que les affaires aillent bien. Dans une économie de marché, nous avons besoin de managers et d’entrepreneurs, comme nous avons besoin de salariés et de consommateurs. Mais nous avons aussi besoin d’un meilleur équilibre sur le plan de la fiscalité».

Le milliardaire américain Warren Buffet appelait récemment les pouvoirs publics à lui faire payer plus d’impôts sur le plan individuel dans le sens d’une plus grande justice fiscale. Les multinationales sont elles capables d’un tel sursaut citoyen ?

Puisque j’avais commencé en mentionnant que la Sillcon Valley avait changé le monde, je termine pas une citation entendue ce matin sur France Culture et que je donne de mémoire: « Si vous ne changez pas le cours de l’Histoire, c’est l’Histoire qui vous changera. »

Founding Angels

21 janvier 2014 Commentez! »

Je viens de publier sur la partie anglaise de mon blog une longue interview que j’ai donnée à un doctorant de ETHZ, Martin Würmseher, qui travaille sur le concept de Founding Angels. « Les Founding Angels contribuent à combler le fossé, qui existe entre la recherche universitaire et la commercialisation de nouvelles technologies. En collaboration avec les inventeurs, ils fondent des start-up pour faire avancer davantage la recherche et en commercialiser les résultats. Le modèle d’affaires des Founding Angels est similaire à celui des Business Angels, mais le soutien opérationnel et financier des Founding Angels commence avant la fondation réelle de la start-up et, en tant que membre de l’équipe fondatrice, continue dans la fondation et le renforcement de la nouvelle start-up ».

gap_small5

Martin m’a envoyé hier la transcription de l’interview et je l’ai beaucoup aimée. Martin m’a autorisé à la publier mais elle est si longue que je n’ai pas eu le courage de la traduire depuis l’anglais, vous la trouverez donc sur ce lien: Founding Angels.