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Google in the Plex – dernières remarques

Il est temps que je termine mon analyse de In The Plex après déjà quatre articles. le chapitre 5 traite de Google dans le mobile et dans la vidéo. le chapitre 6 de ses relations avec la Chine, un chapitre très intéressant sur les dilemmes moraux de Google. Le chapitre 7 concerne les relations avec la puissance publique.

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Ces chapitres montrent que Google est aujourd’hui une entreprise mature et sérieuse, avec des exceptions:

Le discours ne se termina pas sur une bonne note. Page avait insisté qu’il y ait une séance de questions, presque comme s’il s’agissait d’un TGIF chez Google. Ce fut presque du jamais vu dans les keynotes du CES. Les personnes de Google en charge du discours avaient eu une idée géniale: ils passèrent du temps à convaincre le comédien Robin Williams (un grand fan de Google) d’être l’acolyte de Page pour la séance de questions/réponses. L’idée était que Williams serait un Google humain. Ses improvisations maniaques proches de la bande dessinée firent oublier instantanément la maladresse de la présentation de Page. Le moment le plus drôle fut quand un journaliste français commença à poser une question difficile à Page, mais qu’il ne put pas terminer en raison des moqueries implacables, politiquement indéfendable, et pourtant totalement hilarantes de Williams sur l’accent et la nationalité du journaliste. Le malheureux Français devint fou de rage. Ce moment était parfait pour le style Google: une présentation d’entreprise devenue aussi anarchique qu’un sketch des Marx Brothers. [Pages 246-247]



« Sergey et Larry ne sont pas plus des enfants, » a noté Eric Schmidt au début 2010. « Ils ont entre 30 et 40 ans, ce sont des cadres accomplis dans notre industrie. Lorsque je suis arrivé, ils étaient de jeunes fondateurs, des enfants – très, très intelligents, mais sans l’expérience opérationnelle qu’ils ont maintenant. Il est très important de comprendre que ce sont des machines à apprendre et que dix ans après la fondation de la société, ils sont beaucoup plus expérimentés que vous ne pourrez jamais l’imaginer. » Des commentaires de Schmidt, il est raisonnable de se demander quand l’inévitable se produirait – quand Larry Page, maintenant d’âge mûr et officiellement expérimenté, pourrait redevenir le PDG de Google, un travail qu’il avait été réticent à céder et avait abandonné seulement sur l’insistance des VCs. Lorsqu’on lui demanda directement s’il avait hâte de reprendre le rôle, Page refusa de s’engager. « Ce n’est que pure spéculation, » a-t-il dit.
[Page 254]

Et la fuite des cerveaux inévitable suivrait:

Google n’avait de cesse de recruter les meilleures personnes qu’elle pouvait trouver, surtout des ingénieurs. En fait, l’effort était devenu plus urgent parce qu’il y avait des postes vacants chez Google en raison d’employés clé qui avaient rejoint d’autres entreprises de haute technologie, plus jeunes et plus agiles que Google ou qui avaient lancé leurs propres entreprises. Et de temps en temps, un Googler prenait tout simplement sa retraite avec la fortune créée par ses stock-options. Les défections incluaient des dirigeants de haut rang et peut-être plus effrayant pour la société-certains de ses plus brillants jeunes ingénieurs. La presse a qualifié le phénomène de « fuite des cerveaux ». Sheryl Sandberg, qui avait mis en place l’organisation AdWords, est partie pour devenir devenir COO de Facebook. Tim Armstrong a quitté son poste de chef des ventes nationales pour devenir PDG d’AOL. (« Nous avons passé tout le lundi à le convaincre de rester », avait déclaré tristement Sergey Brin au TGIF de la semaine en question, exprimant ainsi le souhait de garder son précieux directeur des ventes.) Paul Buchheit, l’inventeur de Gmail, rejoignit Bret Taylor (qui avait été chef de produit pour GoogleMaps) pour démarrer une société appelée FriendFeed. Des 18 APMs – les futurs leaders désignés – qui avaient fait le tour du monde avec Marissa Mayer à l’été 2007, moins de la moitié était encore avec Google deux ans plus tard. Tous sont partis pleins de respect et de gratitude pour Google, mais ils ont estimés que des opportunités plus intéressantes se trouvaient ailleurs. Bret Taylor, tout en précisant qu’il chérissait son passage chez Google, a expliqué plus tard pourquoi il était parti. « À mes débuts dans l’entreprise, je connaissais tout le monde là-bas, » dit-il. « Il y a moins une sensation d’entreprise aujourd’hui. Vous avez moins d’impact sur l’organisation dans son ensemble. » Quand il a annoncé son départ, une procession de cadres est venue dans son bureau pour lui demander de reconsidérer sa décision. « Je ne savais pas que Google avait autant de vice-présidents, » a-t-il dit. Mais il avait pris sa décision. [Page 259]

La maturité, vraiment ?

Eric se tourna vers lui et dit: «D’accord, Larry, qu’est-ce que tu veux faire? Comment as-tu envie de grandir?» – «Combien d’ingénieurs a Microsoft ?» demanda Page. – «Environ 25’000». « Nous devrions avoir un million,» réagit-il. Eric, habitué aux réponses hyperboliques de Page, rétorqua: «Allez, Larry, soyons réalistes.» Mais Page avait une vraie vision: tout comme le matériel de Google serait réparti à travers le monde sous forme de centaines de milliers de racks de serveurs, la matière grise de Google serait dispersée de manière similaire, révolutionnant la propagation de l’information tout en parlant la langue locale. [Page 271]

Échec en Chine

La Chine a été le plus grand échec de Google. Malgré les efforts et des compromis (trop?), Google n’a jamais vraiment réussi en Chine. Le chapitre 6 est égalemt à lire. Brin qui a toujours été le plus sensible en matière de droits de l’homme « est allé aussi loin » que s’abstenir sur le sujet lors d’une réunion des actionnaires.

Au cours de l’assemblée annuelle des actionnaires de Google le 8 mai 2008, Brin a pris l’initiative rare de se distancer de Page et Schmidt sur la question. Les actionnaires mécontents de la censure de Google en Chine ont transmis deux propositions pour atténuer cette faute. La première, organisée par Amnesty International et soumis par le fonds de pension de l’Etat de New York, qui possédait 2 millions d’actions de Google, a exigé un certain nombre d’étapes avant que l’entreprise engagée dans des activités de restriction de la liberté. La deuxième serait de forcer le conseil d’administration à mettre en place un comité mettant l’accent sur les droits humains. Google s’opposa officiellement aux propositions, et avec une structure de vote d’un poids dix fois supérieur par action des fondateurs en comparaison de celles détenues par des investisseurs externes, les propositions ont été défaites facilement. Mais Brin s’estt abstenu, l’envoi d’un signal – peut-être seulement à lui-même – que sa conscience ne lui permettait d’endosser plus d’actions de son entreprise en Chine sans réserve. Lorsque les actionnaires eurent la possibilité d’interroger les dirigeants de Google, Brin s’expliqua directement: «Je suis d’accord avec l’esprit de ces deux propositions, sur les droits de l’homme, la liberté d’expression, et la liberté de recevoir des informations. » Il a ajouté qu’il était « assez fier de ce que nous avons pu réaliser en Chine » et que les activités de Google là-bas « honoraient nombre de nos principes. » Mais pas tous.
C’était un signe clair que Brin ne croyait plus à la stratégie de Google en Chine. Un autre signal est le fait que après l’installation de Google en Chine, et en dépit de l’insistance de Kai-Fu Lee, ni Brin, ni Page n’ont jamais franchi le seuil de leur centre d’ingénierie le plus important à l’étranger. Même à la mi-2009 lorsque le duo décida de voler dans leur Boeing 767-200 privé vers l’atoll isolé d’Eniwetok dans le Pacifique pour voir une éclipse solaire et que Brin eut l’occasion pour passer chez Google Tokyo, ils délaissèrent la Chine. Pourtant, Google était réticent à défier le gouvernement chinois. Il y avait l’espoir silencieux que les choses allaient changer. En outre, ses activités commerciales en Chine allaient bien. Bien qu’il y avait beaucoup à faire pour déloger Baidu, Google tenait la deuxième place et de manière très solide. Dans les cartes et le mobile, Google était leader. Dans le plus grand marché Internet du monde, Google était en meilleure position que toute autre société américaine.
[Page 305]

Enfin…

« L’incident de sécurité, à cause de sa nature politique, nous fit dire ‘assez est assez’ », expliqua Drummond. Le lendemain Drummond a écrit un article sur son blog expliquant la décision de Google. Il était intitulé « Une nouvelle approche de la Chine. » Il décrivaitt la nature de l’attaque sur Google et expliquait qu’elle avait des répercussions bien au-delà de la violation de sa sécurié; il aavit frappé au cœur d’un débat mondial sur la liberté d’expression. Puis il lâcha la bombe de Google:
Ces attaques et la surveillance qu’elles ont révélé – combinées avec les tentatives au cours de la dernière année afin de limiter davantage la liberté d’expression sur le Web – nous ont amené à conclure que nous devrions examiner la faisabilité de nos opérations commerciales en Chine. Nous avons décidé que nous ne sommes plus désireux de continuer à censurer nos résultats sur Google.cn, et ainsi au cours des prochaines semaines, nous allons discuter avec le gouvernement chinois de la base sur laquelle nous pouvons fonctionner comme moteur de recherche non filtré dans la légalité, si cela est possible. Nous reconnaissons que cela peut bien signifier de fermer Google.cn, et potentiellement nos bureaux en Chine.
Le 12 Janvier, Google publia le texte de Drummond sur son blog. Les nouvelles se propagèrent à travers Mountain View comme un tremblement de terre. Des réunions partout sur campus s’arrêtaient alors que les gens regardaient leurs ordinateurs portables et lisaient que Google na’llait plus faire le sale boulot de la dictature chinoise. « Je pense que toute une génération de Googlers se rappelera exactement où ils étaient quand l’article parut, » dit un chef de produit, Rick Klau.
[Page 311]

Et selon Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Google_China, « en Novembre 2013, sa part de la recherche a diminué à 1,7% de son niveau de 36,2% en août 2009 ».

Google et la politique

À la fin 2007, Barack Obama avait déjà une impressionnante cohorte de supporters issus de Google. Andrew McLaughlin, chef politique de Google, conseillait le sénateur sur les questions de technologie. Le chef de produit pour Blogger, Rick Klau, avait vécu dans l’Illinois et avait maintenu le blog d’Obama lorsque le politicien candidatait au Sénat (il avait même laissé Obama utiliser sa maison pour une collecte de fonds). Eric Schmidt était l’hôte officiel du candidat. [Page 316]

Dans un monde idéal: «Je pense à eux comme représentant les valeurs de l’Internet. Ce sont des valeurs d’ouverture, ce sont les valeurs de participation, ce sont des valeurs de rapidité et d’efficacité. Apporter ces outils et techniques dans le gouvernement est essentiel. » [Page 322]

Mais la réalité est plus difficile: «Le travail était frustrant. Google n’a pas été parfait, mais les gens faisaient des choses-parce qu’ils étaient des ingénieurs. Une des grandes idées de Google est que si vous donnez aux ingénieurs la liberté de rêver et le pouvoir de faire – si vous construisez l’ensemble des opérations autour de leur état d’esprit et indiquez clairement qu’ils sont en charge – l’impossible peut être accompli. Mais dans le gouvernement, même si le travail de Stanton était de construire de nouvelles technologies et de nouveaux programmes, « je n’ai jamais rencontré un ingénieur, » dit-elle. « Pas un seul informaticien qui travaille pour le gouvernement des États-Unis. Je suis sûr qu’ils existent, mais je n’en ai pas rencontré un seul. Chez Google, je travaillais avec des gens beaucoup plus intelligents et créatifs que moi, et ils étaient ingénieurs, et ils faisaient les autres se sentir bien. Ils font. Nous sommes coincés dans le gouvernement parce que nous ne disposons pas vraiment beaucoup de ces personnes ». [Page 323]

Une dernière remarque: Google fait-il le mal?

Ceci est un débat que j’ai souvent avec mes amis et collègues. Vous avez vu ma fascination et j’aime la façon dont Google essaie, d’explore et change notre monde. Pourtant, on peut voir les choses différemment. A titre d’exemple, voici quelques citations sur Google Print.

Peut-être le fait que Google ait pris tant de soin à cacher son activité était un indicateur précoce des difficultés à venir. Si le monde était prêt à accueillir avec impatience les fruits du projet Ocean [le nom de code de Google Print] quelle était la nécessité de tant de discrétion? Ce secret est encore une autre expression du paradoxe d’une société qui a parfois embrassé la transparence et à d’autres moments semblait se modeler sur la NSA. Dans d’autres domaines, Google avait mis ses investissements dans le domaine public, comme les systèmes d’exploitation open-source Android et Chrome. Et en ce qui concerne l’information, Google a toujours permis aux utilisateurs de ne pas être enfermés dans ses produits. […] Il semblerait que la numérisation des livres serait un bon candidat pour une transparence similaire. Si Google avait une façon plus efficace de numériser des livres, partager les techniques améliorées pourraient bénéficier à la société sur le long terme – Inévitablement, une grande partie des résultats pourrait trouver son chemin sur le web renforçant l’indexage de Google. Mais dans ce cas, la paranoïa et une focalisation sur les gains à court terme mit les machines sous le boisseau. «Nous avons fait un travail énorme pour rendre ces machines un ordre de grandeur meilleures », a déclaré AMac. « Cela nous donne un avantage en termes de taux de numérisation et de coût, et nous voulons garder cet avantage pendant un certain temps. » Page lui-même a rejeté l’argument que partager la technologie de numérisation aiderait l’entreprise Google à long terme, en plus du bénéfice social. « Si vous ne disposez pas d’une raison d’en parler, pourquoi en parler? » a-t-il répondu. « Vous êtes dans la gestion d’une entreprise, et vous devez contrebalancer [l’exposition] contre les inconvénients, qui peuvent être importants. » [Page 354-55]

Mais tous les éditeurs ne trouvèrent pas Google séduisant. Jack Romanos, alors PDG de Simon & Schuster, se plaignit plus tard de « l’arrogance innocente » de Google et de l’attitude «plus saint que toi ». « D’abord, ils prétendent être entièrement idéalistes, parlant de la façon dont ils sont là seulement pour agrandir la connaissance du monde, et le lendemain, ils vous disent que vous allez devoir faire les choses à leur manières ou pas du tout. »
[Page 357]

[Il] y avait cette conviction pour une entreprise à plusieurs millions de dollars comme Book Search qu’il était inadmissible que les auteurs et éditeurs ne soient pas rémunérés. Après le débat, Aiken expliqua l’essence des arguments de son groupe à un membre de l’Association des Auteurs qui lui avait dit qu’il aimerait que ses soient détectables par Google. « Vous ne comprenez pas? », déclara Aiken. « Ces gens de la Silicon Valley sont milliardaires, et ils vont se faire de l’argent sur votre dos! » [Page 360]

Google a échoué dans de nombreux projets comme dans les réseaux sociaux. Orkut, puis Wave, Dodgeball, Buzz remplacé par Google + étaient plus des tests bêta et puis une réaction à Facebook. Google tente souvent des choses sans trop d’effort et vérifie si la traction arrive ou pas. Mais son ambition n’a pas vraiment ralenti : « Michigan avait déjà commencé à numériser une partie de ses archives. « C’était un projet qui d’après nos bibliothécaires prendrait mille ans, » dit Coleman plus tard dans un discours». Larry a dit Google le ferait en six ans. » [Page 352]

En effet Page avait rêvé de numérisation des livres déjà à Stanford et dans les premiers jours de Google, il avait commencé à jouer avec des scanners, aidé par Marissa Meyer: « Les premières tentatives étaient un peu bâclée, parce que le pouce de Marissa interférait. Larry disait: «Ne va pas trop vite … ne va pas trop lentement. » Et il fallait un rythme que quelqu’un puisse maintenir longtemps – cela devait passer à l’échelle, rappelez-vous, c’est-à-dire pour chaque livre jamais écrit. Ils ont finalement utilisé un métronome pour synchroniser leurs actions. Après un peu de pratique, ils ont découvert qu’ils pouvaient scanner un livre de 300 page tels que Startup en environ 42 minutes, plus vite que prévu. Puis ils ont utilisé la reconnaissance optique de caractères (OCR) sur les images et ont commencé à chercher à l’intérieur du livre. Page ouvrait le livre à une page au hasard et disait: « Ce mot, peux-tu le trouver? » Mayer ferait faire une recherche pour voir le résultat. Ça a marché. Vraisemblablement, une machine dédiée pourrait travailler plus vite, et il serait possible de capturer des millions de livres. Combien de livres ont été imprimés? Autour de 30 millions? Même si le coût était de 10$ par livre, le coût total ne serait de 300 millions de dollars. Cela ne semblait pas trop d’argent pour la connaissance la plus précieuse au monde.
[Page 360] (Google Print est maintenant Google Livres – https://fr.wikipedia.org/wiki/Google_Livres)

En 2011, l’ambition de Page est toujours vivace. Il est maintenant le PDG de Google. A la fin 2010, « Sergey Brin avait répété le sentiment: « Nous voulons que Google soit la troisième moitié de votre cerveau » « . [Page 386]

«Je sens que les gens ne travaillent pas assez sur des choses qui peuvent avoir un impact », a déclaré Page. « Les gens ont vraiment peur de l’échec, et il est donc difficile pour eux de faire des trucs ambitieux. Et aussi, ils ne réalisent pas la puissance des solutions technologiques, en particulier des ordinateurs. » Il a continué à s’extasier à propos de grands objectifs comme entraîner une baisse du prix de l’électricité à trois cents par watt – cela ne prendrait pas vraiment beaucoup de ressources pour lancer un projet visant à cela, selon lui. En général, la société ne lance pas suffisamment de grands projets. Chez Google, dit-il, lorsque ses ingénieurs ont entrepris un projet de pointe redoutable, il y avait d’énormes avantages, même si l’objectif déclaré du projet n’a pas été réalisé. Il a laissé entendre que, même chez Google n’y avait pas assez de cette ambition. «Nous n’en sommes vraiment qu’au début de tout cela, » at-il dit. « Et nous ne faisons pas encore un bon travail pour parvenir rapidement et à grande échelle au genre de choses que nous essayons de faire. » [Page 387]

MyGoogleBooks

Je viens de terminer In le Plex et je me sens un peu triste. C’est le genre de livre que je souhaiterais n’avoir jamais fini de lire. J’ai pourtant déjà lu quatre livres sur Google. Pour me rassurer, nous sommes sans doute loin de la fin. Il est même possible que nous soyons juste au début comme Page et Brin semblent le penser et je vais probablement lire d’autres livres sur Google dans un avenir proche. Aussi bon que celui-ci? Seul l’avenir nous le dira… et pour terminer sur un post de 2007…

Dan Perjovschi - Venice Biennale

Google in the Plex – Partie 4: tant de produits

Si je considère les 3 premiers chapitres de In the Plex comme d’exceptionnelles descriptions de la technologie de Google (chapitre 1), de son business (chapitre 2) et de sa culture (chapitre 3), les chapitres suivants sont également excellents, mais je ne vais pas les décrire avec autant de détails. Le chapitre 4 traite des produits de Google qui semblent avoir deux caractéristiques principales: ils sont rapides et ils sont basé sur le cloud (Gmail, Google Docs, Youtube, Chrome).

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Sergey Brin a même mis un nom sur la frustration de son co-fondateur quant à la tendance des développeurs à ajouter de plus en plus de fonctionnalités dans les programmes informatiques, avec la conséquence de les ralentir. La loi de Page, selon Brin est l’observation selon laquelle tous les dix-huit mois, le logiciel devient deux fois plus lent. Google était déterminé à éviter ce problème. « Nous voulons rompre effectivement la loi de page et rendre nos logiciels de plus en plus rapides avec les années », dit Brin. [Page 185]

Et bien sûr: Google garde souvent ses produits en version bêta beaucoup plus longtemps que d’autres entreprises, signalant que les utilisateurs devraient être tolérants avec les défauts et qu’une mise à jour était probablement imminente. Dans le cas de Gmail, qui est devenu le nom public pour le projet, l’étiquette bêta n’a été retirée que cinq ans après son lancement par Google, quand il avait des dizaines de millions d’utilisateurs. [Page 171]

Ce qui est aussi intéressant c’est qu’ils ne sont pas toujours été construits en interne, mais aussi par des acquisitions (JotSpot, Upstartle, Zenter, Android et bien d’autres – consulter la liste des acquisitions de Google – https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google – avec ma courte l’analyse ci-dessous)

Cela me rappelle une citation de Richard Newton: « La Silicon Valley et la région de la baie sont des berceau d’innovation. » Et il a en outre ajouté, citant un de ses collègues: « La région de la baie est l’Entreprise. [… Quand les gens changent d’emploi ici dans la Bay Area], ils sont en fait juste mutés dans une autre unité de la Bay Area Corporation ».

Je vous laisse découvrir la longue analyse autour des préoccupations sur la protection de la vie privée (Pages 179 à 78), mais je ne peux éviter une dernière citation: Ce n’est pas le rôle de Google – et ça ne devrait pas le devenir – de filtrer […] les informations personnelles. Griffin avait compris ce que [Eric Schmidt] ressentait, parce qu’elle avait rencontré les gens bouleversés tout le temps. Vous pouviez expliquer sans cesse pourquoi rendre publiques des informations obscues, mais potentillement dommageable informations en quelques millisecondes était au cœur de la haute mission de Google. « Les principes font toujours sens jusqu’à ce qu’il touchent à la vie personnelle, » dit-elle. […] « Mon opinion personnelle est que vous devriez être en mesure de supprimer de l’histoire l’information privée qui est vraiment privée », a dit Schmidt. Mais cela n’a pas été la politique de Google. Si même le PDG de Google a eu du mal à gérer la vie privée, comment les gens ordinaires pourraient-ils faire face? [Page 175]

Les acquistions de Google

En août 2015, Google avait acquis 182 entreprises (136 aux États-Unis, 26 en Europe, et 20 dans le reste du monde) pour plus de 26 milliards de dollars. Voici une description visuelle des domaines et des années.

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Google dans le (Null) Plex. Partie 3 : une culture

Après un premier post sur la technologie, suivi d’un deuxième sur le business, voici le troisième qui suit correspond au troisème chapitre du In the Plex de Steven Levy.

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« Vous ne pouvez pas comprendre Google », a déclaré Marissa Mayer, « sauf si vous savez que les deux Larry et Sergey sont des enfants Montessori. » [Page 121]

« C’est vraiment ancré dans leurs personnalités, » dit-elle. « Poser leurs propres questions, faire leurs propres choses. Manquer de respect à l’autorité. Faites quelque chose, parce que c’est logique, non pas parce que quelque d’autorité vous l’a dit. À l’école Montessori, vous aller peindre parce que vous avez quelque chose à exprimer ou si vous voulez juste le faire cet après-midi-là, non pas parce que l’enseignant le dit. Ceci est vraiment inscrit dans la façon dont Larry et Sergey approchent les problèmes. Ils demandent toujours ‘Pourquoi cela devrait-il être comme ça?’ C’est la façon dont leurs cerveaux ont été programmés dès le début.»
[Page 122]

Des blagues ringardes

En tant qu’entreprise, Google était déterminé à maintenir son sens du jeu, même si elle a dû faire des efforts pour le faire. Le grand jour saint de la culture Google est le 1er avril, quand l’imagination déjà encouragée à se débrider naturellement est canalisée dans des farces élaborées nécessitant des mois de travail. L’effort implique une organisation considérable, que les idées passent par un processus d’approbation complexe pour trouver une place de plus en plus difficile dans la liste des parodies saisonnières de l’entreprise. La nécessité d’une certaine surveillance est devenue clair dès l’année 2000, lorsque Brin a envoyé un courriel aux employés annonçant que Google avait une nouvelle évaluation (ce qui signifie que l’estimation de son prix de marché avaitavait augmenté) et le prix des stockloptions serait bientôt augmenté de 25 cents à 4.01$. Certaines personnes ne se rendirent pas compte que 4-01$ était une référence au calendrier et ont frénétiquement essayé d’acheter toutes les actions qu’ils avaient droit avant que le prix n’augmente. Ils vidèrent leurs économies et empruntèrent à leurs familles. Google a finalement expliquer la situation. [Page 123]

Comme les années ont passé, plus de divisions Google se sont sentis obligés de concevoir leurs propres blagues, et en 2010 Wikipédia comptait dix-sept initiatives majeures d’April Fool pour cette seule année. [Page 123] Et voici un exemple des plus célèbres.

************ GOOGLE MENTALPLEX – 1ER AVRIL 2000 ************

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Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.

© Google Inc.

Une entreprise non-conventionelle

Le Googleplex sur Bayshore également connu comme bâtiment numéro zéro, ou Nullplex, était le lieu de la mise en scène pour Google de sa culture dans une structure d’entreprise durable. Peu importe ce qui arrivait, les ingénieurs auraient la responsabilité de l’endroit: leur liberté inspirée Montessori seraient un trait distinctif de Google.
[Page 129]

« Google n’est pas une entreprise classique, » c’est ainsi que commence la lettre de Page, publiée le 29 Avril, 2004. « Nous ne voulons pas en devenir une. » C’était un avertissement explicite aux actionnaires potentiels: attachez vos ceintures!
Dans son « Mode d’emploi de Google », Page mettait en haut et au centre la devise officieuse de Google, « Don’t be evil. » « Nous aspirons à faire de Google une institution qui fait du monde un endroit meilleur», écrit-il. «Nous croyons fermement que, à long terme, nous serons mieux servis, comme actionnaires et pour quiconque par une compagnie qui fait de bonnes choses pour le monde, même si nous renonçons à certains gains à court terme. Ceci est un aspect important de notre culture et largement partagée au sein de la société. »
[Pages 149-50]

L’impact de faire de l’argent …

Même la masseuse de Google remarqua l’impact de l’argent, surtout quand il est question de la fracture entre les premiers employés détenant des options précieuses et ceux qui sont venus plus tard. « Quand l’un regardait les horaires du cinéma voisin sur son écran, l’autre s’occupait de la réservation d’un vol pour Belize pour le week-end, » dit-elle dans un livre qu’elle a écrit. « Ne pensez pas que quiconque ignorait la coupure. »
[Pages 149-50] Elle est devenue millionnaire elle-même.

« Les ingénieurs peuvent s’auto-organiser »

Les deux Page et Brin ont cru que la société devrait fonctionner comme l’Internet lui-même: en mouvement rapide, de bas en haut, de travailler tous les jours à rendre la veille obsolète. « Nous sommes nés à l’ère Internet », explique Megan Smith, « aussi bien nos produits que d’une certaine manière bizarre notre entreprise. »
Google, cependant, avait vite vécu quelques épreuves qui avaient montré que cette organisation plate était un idéal inaccessible. En 2001, Google avait plus de quatre cents employés, au point d’atteindre un situation où il était impossible de prétendre qu’elle était une société intime où tout le monde connaissait tout le monde. Pire pour Page et Brin, malgré tous leurs efforts, une couche de gestion intermédiaire se glissait dans l’entreprise. Pire encore, certains nouveaux arrivants avaient été des gestionnaires de produits expérimentés de sociétés telles que Microsoft, dont la formation faisait d’eux des non-googlers et ces nouveaux arrivants avaient du mal à adopter des approches souvent hérétiques des fondateurs.
Brin et Page en vinrent à une solution radicale : Google n’aurait plus de managers. Du moins pas dans l’ingénierie. Au lieu de cela, ils crurent que les ingénieurs pourraient s’auto-organiser. Cette approche a bien fonctionné dans les premiers jours de Google. Si quelque chose devait être fixé, les employés résoudraient par eux-mêmes ce qui n’allait pas, et ce qui était cassé serait réparé. D’autres personnes seraient à même d’identifier des problèmes intéressants en informatique, et à partir de ces idées, de nouveaux produits allaient émerger. Au moment Google venait d’embaucher Wayne Rosing à la tête de l’ingénierie. Brin et Page avaient pensé que tout le monde pourrait lui reporter. Les ingénieurs se seraient organisés eux-mêmes par équipes de trois, travaillant sur des projets, en vérifiant avec Wayne.
Ceci frappa certains des dirigeants de Google comme une folie. Stacy Sullivan, le directeur des ressources humaines, pria Page et Brin de ne pas aller jusqu’au bout de cette approche. « Vous ne pouvez pas simplement auto-organiser! » leur dit-elle. « Les gens ont besoin de quelqu’un vers qui aller à quand ils ont des problèmes! »
Eric Schmidt nouvellement arrivé le coach officieux de l’entreprise, Bill Campbell, n’étaient pas non plus heureux de cette initiative. Campbell revenait sans cesse sur la question. «Les gens ne veulent pas être gérés», insistait Page, et Campbell disait, « Si, ils veulent être gérés. » Une nuit Campbell arrêta ce Ping-Pong verbal et dit: «Bon, nous allons commencer à appeler les gens et le leur demander. « Il était environ 20 heures, et il y avait encore beaucoup d’ingénieurs dans les bureaux, picorant à Dieu sait quoi. Un par un, Campbell les appela et Page, et un par un, eur demanda: « Voulez-vous être géré? »
Comme Campbell le rappela plus tard, « Tout le monde a dit oui. » Page a voulu savoir pourquoi. Ils lui ont dit qu’ils voulaient apprendre de quelqu’un. Quand ils étaient en désaccord avec des collègues et que les discussions atteignaient une impasse, ils avaient besoin de quelqu’un qui pourrait débloquer la situation.
Néanmoins, Page et Brin ont été déterminés à aller jusqu’au bout du plan. Ils organisèrent une assemblée générale et l’annoncèrent à des employés déroutés. Pour quelques personnes, cela signifiait quitter l’entreprise. D’autres durent se débrouiller à trouver de nouveaux rôles. Mais d’un autre côté, la décision fut saluée par les ingénieurs, qui avaient souffert des frictions et des contraintes de la gestion. Par exemple, Eric Veach, qui à l’époque travaillait à inventer les enchères d’AdWords dit plus tard que perdre un gestionnaire l’avait libéré et permit de percer.
En fin de compte, toutefois, le plan s’essouffla. Après la tourmente initiale, il y avait eu un calme retour à la normalité et la classe dirigeante de Google remonta et retrouva une place dans la structure. Vous ne pouviez pas avoir plus d’une centaine d’ingénieurs reportant à Wayne Rosing. Google recrutait de nouveaux ingénieurs à un rythme forcené, et, brillants comme ils l’étaient, les nouvelles recrues avaient besoin de quelques conseils pour savoir quoi faire. « Je ne me souviens pas que Larry et Sergey dirent qu’ils aient eu tort et que nous avions raison, mais ils ont accepté que nous pourrions commencer à embaucher à nouveau des gestionnaires, tant que les gestionnaires avaient les bons éléments de culture et assez de technique pour être très respectés par les ingénieurs », dit Sullivan.
[Pages 158-59]

C’est Marissa Mayer qui lui dit l’évidence – Page n’était pas été à la recherche de chefs de projet assez intelligents pour comprendre ingénieurs – il voulait des ingénieurs. Mayer a alors suggéré que Google regarde chez les jeunes diplômés en informatique qui se considéraient non seulement comme ingénieurs, mais comme futurs dirigeants. Son idée était de rassembler une légion de « chefs de produits associés (CPA). » Google les recruterait tout droit sorti de l’école, des jeunes sans idées préconçues liées à des expériences passées. Leurs carrières co-évolueraient avec Google. « Nous préférons la perspicacité à l’expérience », dit Mayer. « Nous prenons des gens que nous pensons avoir les compétences et les connaissances de base pour les mettre dans des rôles avec beaucoup de responsabilité. Et ce qui se passait avec les CPAs se passait dans toute l’entreprise. Ici, les gens peuvent ne pas vraiment être encore accomplis ou avoir une longue carrière avant de venir à Google, mais ils ont les bons instincts en ce qui concerne leur domaine de compétence. » […] Ce processus fit de la faiblesse de la gestion des CPAs un atout pour Google, en faisant en sorte que les faits étaient au centre de la prise de décision. [Page 161]

En fin de compte, le programme a aidé Google à maintenir son approche d’équipe tout en mettant l’accent sur l’ingénierie, par opposition au type de compétences non-Googler et plus insaisissables qu’un MBA apporte. (On peut noter aussi que Google, dans ses pratiques de gestion et de préférence d’embauche pour les libres penseurs, a réalisé un revirement complet de l’éthique définie en 1956 par le classique de William H. Whyte « The Organisation Man », qui décrit l’employé parfait en entreprise comme « ne gênant personne en particulier, en ne faisant preuve d’aucun zèle excessif. » – l’opposé d’un Googler.) [Page 162]

Avec leurs manières heuristiques, Sergey et Larry pouvaient rendre les Googlers fous. Même Eric Schmidt parfois les considérait d’un ton acerbe: « Larry va appeler et dire: « Je vais aller visiter Android, » dit-il, se référant à un projet de téléphone mobile de Google. « Il ne va pas là-bas pour inspecter – il va là-bas pour avoir du plaisir. » Mais Maria Montessori pourrait approuver. « Pour être… utile », écrit-elle, « il est rigoureusement nécessaire d’éviter l’arrêt des mouvements spontanés et l’imposition de tâches arbitraires ». Page 166]

Google dans le Plex – Partie 2: … et une entreprise

Après ma première partie sur le livre In the Plex, voici la suite et même si je vais revenir sur le sujet dans la partie 3 laissez-moi commencer avec ceci: les Googlers aiment les plaisanteries et en particulier le 1er Avril. Personne ne savait à quel point Google était une réussite, avec une forte rentabilité depuis quelques années …

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Le jeu de cache-cache se termina le 1er Avril 2004. Comme conséquence de son entrée en bourse prochaine, la société était obligée de partager des informations internes aux banquiers qui étaient candidats à l’introduction en bourse de Google. Les financiers de Google avaient invité les banquiers à son siège, alors situé à Mountain View. A la veille de la réunion, George Reyes, le directeur financier et Lise Buyer, directrice du « Business Optimization », avaient mis au point un plan pour révéler le style secret de Google. Comme les banquiers avaient pris un gros pari en signant sans voir les chiffres, Reyes annonça directement qu’il commencerait par les performances financières. Il présenta donc des slides avec quelques chiffres. « On pouvait entendre une mouche voler, » se souvient Buyer. Les slides indiquaient en effet que Google avait fait de très bons profits. Pas époustouflants, mais plus que respectables, surtout pour une entreprise Internet offrant un service gratuit soutenu seulement par la publicité. Les banquiers écoutaient poliment, mais vous pouviez dire qu’ils avaient entendu dire que les choses avaient été mieux que bien, et ils étaient apparemment en train de refaire quelques calculs mentaux.
Puis Reyes dit aux banquiers qu’il était désolé, mais il avait par erreur montré la mauvaise diapositive. Pouvait-il montrer les chiffres corrects ? Le nouveau bilan apparut avec plus du double des revenus et des profits de diapositive précédente. Google avait dépassé les attentes les plus folles. Poisson d’avril! « George était impeccable », dit Buyer. «Ce fut un moment mémorable. »
[Page 70]

Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?

Les fondateurs de Google n’avaient guère mis l’accent sur le côté business et financier de l’entreprise … Salar Kamanagar serait une recrue très inhabituelle:

Kamangar a plus que compensé son manque d’expérience grâce une calme détermination. Bien que placide et indépendant – et il détestait le feu des projecteurs – il savait faire preuve d’une détermination à toute épreuve. […] Kamangar avait fait une courte liste des entreprises pour lesquelles qu’il aimerait travailler – des start-up toutes nouvelles qui seraient prêts à parier sur quelqu’un comme lui et parce que, comme beaucoup d’étudiants de Stanford, il avait joué avec une première version de Google, il l’avait mis sur sa liste. Un jour de mars 1999, il avait vu dans le Stanford Daily que Google recrutait. Il est allé au centre étudiant de Tresidder et a trouvé Sergey Brin dans un petit stand. « Contrairement à ceux à qui j’avais parlé, il n’avait pas utilisé de jargon. Il avait une vision très claire, très ambitieux, – grandiose à certains égards – de ce que Google pourrait devenir, » se souvient Kamangar. Mais Brin n’était pas intéressé à l’embaucher. Kamangar était diplômé en biologie, pas un ingénieur. Même à ce stade, la préférence de Google allait aux étudiants en informatique. Kamangar persista. « Il revenait tous les jours et disait: « Je veux travailler gratuitement » », explique Ram Shriram investisseur, qui prenait un jour de congé d’Amazon chaque semaine pour aider à protéger son investissement dans Google. Brin a finalement accepté de le prendre à temps partiel pour faire des choses que les ingénieurs ne pouvaient pas faire, comme l’élaboration d’un plan d’affaires. « Aucun des deux fondateurs n’y avait d’intérêt », dit Shriram, « Ils ont dit, ‘Ouais, nous avons besoin d’argent, mais nous ne sommes pas vraiment intéressés à passer trop de temps là-dessus. Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?’  » Quoi qu’il en soit, Google en avait besoin. Son financement initial d’un million de dollars avait été accordé uniquement sur la base de la technologie de Google. Mais la société a été déjà du mal à payer l’équipement – ses serveurs étaient dépassés par le nombre croissant de nouveaux utilisateurs et Brin et Page avaient besoin de coffres pleins pour financer leurs plans d’embauche ambitieux. Le capital risque pourrait répondre à leur ambition. Mais ils auraient à présenter un dossier crédible, montrant que Google pourrait un jour être rentable.
Kamangar est devenu ainsi la personne de contact dans l’un des plus étranges tours de capital-risque de l’histoire de la Silicon Valley. Shriram aidait, mais Salar eut un formidable niveau de responsabilité. Il a écrit les documents pour les présentations, a calculé les projections financières pour la valorisation, et, bien sûr, a élaboré le plan d’affaires. Bien qu’embauché à temps partiel, il passa à temps plein deux semaines plus tard, laissant tomber sa quête d’un second diplôme à Stanford. « C’était dix fois plus excitant que ce que je faisais à l’université », dit-il de Google.
[Pages 71-72]

« Quelle taille pensez vous atteindre ? »

[John Doerr, de Kleiner Perkins] avait vu beaucoup de nerds intelligents avec de bonnes idées et il était plus qu’heureux, sur la recommandation de Andy Bechtolsheim, d’en voir deux de plus. L’idée de Google, présentée avec les diapositives de Kamangar, était convaincante. Et ses fondateurs semblaient tout droit sorti du moule des précédents lauréats de Stanford. La réunion allait se terminer quand Doerr posa une dernière question: « Quelle taille pensez vous atteindre ? »
« Dix milliards », a déclaré Larry Page. Doerr est presque tombé de sa chaise. Non, a-t-il répondu Page, vous ne pouvez pas vous attendre à une capitalisation boursière de 10 milliards de dollars. Doerr avait déjà fait le calcul dans sa tête que la valeur optimale de Google pourrait peut-être atteindre un milliard de dollars. « Oh, je suis très sérieux », a déclaré Page. « Et je ne parle pas de la capitalisation boursière. Je veux dire le chiffre d’affaires. »
Plus d’une décennie après cette réunion, Doerr serait encore admiratif de la conversation. « Je ne pense pas qu’il pourrait le faire, mais j’étais impressionné, » dit-il. « Il n’y avait qu’à écouter le ton de la voix. Il ne disait pas cela pour m’impressionner. C’est ce qu’il croyait. C’était l’ambition de Larry, sans un style très réfléchi et considéré. »
[Page 73]

Une modèle d’affaire ou trois?

Le plan d’affaires après le tour de capital-risque prévoyait trois sources de revenus: Google vendrait des licences de sa technologie de recherche à d’autres sites; elle vendrait du matériel qui permettrait aux entreprises la recherche de leurs propres opérations très rapidement, un produit appelé « Google Quick Search Box »; et elle vendrait de la publicité.
Brin et Page se avaient signé leur tout premier accord de licence avec une société appelée Red Hat, une entreprise de logiciels qui distribuait une version du système d’exploitation libre Linux. Google avait obtenu autour de $20’000.
[Page 78]

Mais la publicité était loin d’être évidente…

Mais ils ne savaient pas ce qu’une annonce Google devrait être. Certains à Google, y compris le directeur de la technologie, Craig Silverstein, pensait que tout cet effort était une distraction et que Google devrait externaliser son système de publicité à une compagnie plus habitués à se vautrer dans la boue, tel Mammon. «Je me suis dit, ‘Nous ne sommes pas une société de publicité, nous sommes une société de recherche – laissons quelqu’un d’autre s’occuper de la publicité’,» dit Silverstein. « C’est une bonne chose qu’ils n’aient pas suivi mon conseil. » [Page 78]

Susan Wojcicki a admis plus tard le vrai problème: « Personne ne cliquait sur les annonces. » Mais elle a estimé que l’expérience a été un grand succès. « Il était incroyable que nous allions construire un système d’annonce de nous même. Quoi, nous n’avions pas assez à faire avec la recherche? Maintenant, nous demandions à nos ingénieurs, « Pouvez-vous développer des réponses sous la seconde dans toutes les langues pour chaque mot clé spécifique? » Il était impressionnant qu’ils l’aient effectivement fait. »
Un groupe peu impressionné à ce point était les investisseurs de Google. Au moment du deal avec Amazonie explosait en Janvier 2001, on en était à presque deux ans après l’investissement de 25 millions de dollars, et la compagnie essayait encore de gagner de l’argent avec les 70 millions de recherches quotidiennes sur son site. Un des business angels, David Cheriton, plaisantait à des amis que tout ce qu’il avait obtenu de son investissement à six chiffres dans Google avait été un T-shirt, le « T-shirt le plus cher du monde. » Pour les financiers du conseil d’administration de Google, le problème n’était pas matière à plaisanter.
[Page 79]

Donc, ils ont embauché un PDG à temps plein parce que les fondateurs avaient besoin de la « supervision d’un adulte ».

Dès le début, Schmidt a adopté une position publique envers les fondateurs faite d’admiration sans limites, une attitude qu’il a soigneusement entretenue par la suite. « J’a compris assez rapidement que ces jeunes gens étaient bons dans ce qu’ils faisaient», m’a-t-il dit au début 2002. « Sergey est l’âme et la conscience de l’entreprise. C’est un showman qui se soucie profondément de la culture, celui qui parle plus, avec un peu de Johnny Carson. Larry est le génial inventeur, un Edison. Chaque jour, je me félicite d’avoir accepté cet emploi ».
Ses anecdotes sur les désaccords avec Sergey et Larry ont suivi un scénario similaire : Schmidt exprimait un préjugé lié à la tradition. Les jeunes gens qui, techniquement du moins, lui reportent, rejettent l’idée et demandent que Google poursuive une alternative audacieuse, apparemment absurde. Le résultat? « Et bien sûr, ils avaient raison, » dirait Schmidt. Ce qui semblait fou était en fait une évaluation judicieuse de la manière dont fonctionnaient les choses dans la nouvelle économie basée sur l’Internet! […]
Cette déférence se révélera une stratégie gagnante, même si, pendant d’années, il y avait eu de sérieux problèmes d’ajustement, parce que les fondateurs pensaient clairement qu’ils se seraient très bien débrouillés tout seuls. Kordestani se souvient que au moment de l’arrivée de Schmidt, les deux fondateurs lui avaient exprimé leur inquiétude. En apparence, la question concernait les titres de chacun des fondateurs pour décrire leur rôle respectif. A niveau plus profond, Sergey était troublé, dit Kordestani, parce qu’il « avait embauché son propre patron, en quelque sorte, en sachant qu’il voulait être le patron. » Brin a pris le titre président de la technologie.
Larry était encore plus troublé. Kordestani dur rassurer Page qu’il était toujours essentiel et Google serait un échec sans lui. Kordestani lui rappela également qu’il n’aurait plus à effectuer des tâches auxquelles qu’il ne prenait aucun plaisir, comme les relations avec Wall Street et parler aux clients. Page finit pas se nommer président des produits.
Et même en 2002, les fondateurs exprimaient encore de l’amertume en expliquant pourquoi Schmidt avait été embauché. « Fondamentalement, nous avions besoin de la supervision d’un adulte », a déclaré Brin, ajoutant que leurs investisseurs en capital-risque « se sentent plus à l’aise avec nous maintenant – Qu’est-ce que deux hooligans allaient faire avec leurs millions? » La transition fut ardue, mais comme les années passaient, Page et Brin ont semblé véritablement apprécier la contribution de Schmidt. Page en viendrait à décrire l’embauche du PDG comme « brillante ».
[Page 81]

En effet trois modèles publicitaires

Mais le mépris pour la publicité traditionnelle imprégnait Google de haut en bas. Dans leur document académique original sur Google, Page et Brin avaient consacré une annexe aux maux de la publicité conventionnelle. Les fondateurs ne sont pas sûrs de ce que leurs annonces seraient mais ils étaient catégoriques qu’elles soient différentes. […] Néanmoins, les publicités de débuts de Google étaeint traditionnelles dans un aspect clé: l’annonceur était facturé en fonction du nombre de consultations. Ce modèle de CPM (coût pour mille) était la base de presque tous les marchés publicitaires. […] Alors que Google devrait faire la plupart de son argent de licences, selon Armstrong, la publicité pourrait un compte jours représenter jusque 10 à 15 pour cent de son chiffre d’affaires. [Page 84]

Enfin Google a créé AdWords et AdSense en plus du classique AdWords Premium. Et surprise, surprise …

Le défi le plus risqué consistait à convaincre des clients sceptiques et utilisateurs du AdWords originaux de quitter un système dont ils étaient heureux pour ce nouveau produit complexe. Le 24 Janvier 2002, le test effectué par Google AdWords en le proposant à des aux annonceurs sélectionnés. […] A partir de là, les publicités sur la droite de la page des résultats de recherche, qui n’avaient constitué que seulement 10 à 15 pour cent de la part de Google, avec la majeure partie provenant de la vente directe de GoogleAds se mirent à augmenter. […] En tout cas, Google récolta le fruit de son travail, et 2002 fut sa première année rentable. « Ce fut vraiment satisfaisant, » déclara Brin à l’époque. « Honnêtement, quand nous étions encore dans le boom dot-com, je me sentais comme un nul. J’avais eu une start-up Internet comme tout le monde. Elle n’était pas rentable, comme tout le monde, et c’est dur. Mais lorsque nous sommes devenus rentables, je sentis que nous avions construit une véritable entreprise « .
Le meilleur de tout est que Google, contre toute attente, faisait du profit sans renoncer à ses idéaux. « Savez-vous ce qu’était la réaction la plus commune, honnêtement? » demanda Brin. « C’était « quelles publicités? » Soit les gens ne faisaient pas de recherche qui généraient des publicités ou ne les remarquaient pas. Ou la troisième possibilité est qu’ils avaient des publicités et ne les remarquaient pas et ils les ont oubliées, ce qui je pense le scénario le plus probable ».
[…] Page dit en 2002. « Chaque mois, nous faisions plus d’argent que le précédent. » Le seul léger regret? Ils ne sont jamais devenus docteurs.
« Je le voulais, » a déclaré Sergey.
« Peut-être un jour, » a déclaré Larry.
« Ma mère ne cesse de me le demander, » a déclaré Sergey.
Larry fronça les sourcils. « Ma mère ne me le demande plus. »

[Pages 93-94]

Pourtant une publicité automatique peut être risquée …

Le seul hic dans le programme était le risque que les annonces Google sur un site Internet seraient inappropriées, voire offensantes. Quand les êtres humains crééent une annonce pour une publication, ils ont pris soin d’éviter les situations où la combinaison d’une certaine annonce avec un certain type d’article produirait un mauvais goût qui choquerait les lecteurs et serait perdant pour les annonceurs. Les algorithmes de Google ne sont pas si sensibles. « Les éditeurs flippaient», dit Liebman. Certains des associations involontairement blessantes sont devenues des classiques. Liebman cite une annonce qui racontait une histoire d’assassinat sanglant dans le New York Post: quelqu’un avait coupé un corps et l’avait mis dans un sac poubelle. Parallèlement à ce texte macabre était une annonce de Google pour les sacs plastique. « Nous n’avions pas prévu que il y aurait des moments où vous ne voulez pas caler des annonces sur le contenu », explique Georges Harik. « Nous avions analysé une page sur un accident d’avion et malheureusement placé une annonce pour les billets d’avion. Je pense que nous avons découvert rapidement que cela était une mauvaise idée. » Les ingénieurs de Google ont commencé à travailler sur les moyens d’atténuer ce problème, mais il ne sera jamais totalement éliminé. Il était tout simplement trop dur pour un algorithme formé à découvrir des correspondances entre les articles et annonces à faire preuve de bon goût humain. En 2008, une histoire sur les attentats de Bombay titrait « Les terroristes tuent l’homme qui leur a donné de l’eau » et a été accompagnée par l’annonce « Le terrorisme: obtenez un certificat en terrorisme 100% en ligne. Inscrivez-vous aujourd’hui. Ads by Google. » Un article sur l’intoxication alimentaire massive dans un restaurant Olive Garden à Los Angeles a été accompagnée par un coupon offrant un « dîner gratuit pour deux personnes au Olive Garden ». [Page 105]

Une entreprise vraiment étonnante …

Quand quelqu’un cliquait sur une annonce AdSense, l’argent payé par l’annonceur était partagé entre Google et l’éditeur dont le site hébergeait l’annonce. Selon Rajaram, l’idée originale était de diviser l’argent en deux – Google prendrait la moitié et l’éditeur AdSense prendrait l’autre moitié. Mais Brin pensait qu’une telle répartition donnait trop à Google. L’idée était de construire le programme sur le long terme, et si Google avait clairement indiqué qu’il prenait la moitié de l’argent, un concurrent pourrait saper le programme en donnant 80 ou même 90 pour cent de la part à l’éditeur. Donc, Google avait décidé de donner à la majorité de l’argent à l’éditeur. Puis Susan Wojcicki est venue avec une idée que certains pourraient trouver étrange : et si nous ne révélions pas le pourcentage de recettes pour l’éditeur? De cette façon, Google ne n’aurai pas à se soucier d’un concurrent proposant une meilleure répartition. [Page 106] Ce qu’ils firent.

« C’était l’un des plus choses les douloureuses pour moi », dit Rajaram. « A chaque table ronde à laquelle je participais pendant la première année, je j’avais droit à des questions sur les raisons pour lesquelles Google ne déclarait pas ce qu’était le partage des revenus et cette absence de transparence. Les gens disaient que nous le faisions parce que nous n’étions pas généreux. Mais bien au contraire, nous avons été généreux. Nous ne voulions pas que nos concurrents disent aux éditeurs qu’ils offraient un meilleur partage des revenus. » (En mai 2010, Google a finalement révélé la répartition. « Dans l’esprit dune plus grande transparence, » Google a indiqué que de l’argent reçu par les annonceurs sur AdSense pour le contenu, 68 pour cent allait aux éditeurs dont les pages accueilli les annonces. Google gardait les 32 pour cent restants. C’était proche des hypothèses que les participants et les analystes faisaient depuis longtemps. L’annonce tardive de Google ne fit que soulever plus de questions sur les raisons pour lesquelles cela avait été un secret en premier lieu.) [Page 106]

Plus tard dans l’année, AdSense a franchi l’étape de générer 1 millions de dollars par jour. […] Alors que AdSense était un grand succès, l’essentiel des revenus de Google venait d’AdWords. Le AdWords Select, à base d’enchères, de Salar Kamangar et Eric Veach avait d’abord été pensé comme un supplément aux annonces basées sur les impressions plus traditionnelles du programme qui est maintenant appelée AdWords Premium. Mais il fonctionnait si bien que Google se permettait parfois de placer ses annonces de vente aux enchères hors de leur ghetto de la colonne de droite pour passer directement dans la zone Premium au dessus des résultats de recherche. Si Google estimait que le résultat serait d’augmenter les recettes, une annonce Select annonce siphonnerait une annonce Premium et l’évacuerait de sa position si convoitée. Comme de plus en plus d’annonces de vente aux enchères déplaçaient les annonces premium vendues manuellement, Kamangar fit valoir que Google devrait entièrement mettre fin à la pratique de la vente de publicités Premium par une force de vente qui établissaient les prix et chargaient par impression. Il mit en place un projet, au nom de code D4, pour mettre en œuvre l’idée. La plupart des Googlers appela la formule le Premium Sunset. […] Eric Veach éatit convaincu que les faits montraient que la base d’enchères, incluant le pay-per-click était effectivement meilleure pour tout le monde. La clé est la qualité de l’annonce, ce qui fait en sorte que les annonces seraient placés devant des yeux sympathisant. Il fit une analyse approfondie et conclut que les annonces acheté via AdWords faisaient mieux. Il découvrit également des preuves tangibles que certains annonceurs Premium payaient trop peu pour certains mots clés précieux. […] Néanmoins, le changement serait douloureux. Cela signifiait abandonner des campagnes qui se vendaient pour des centaines de milliers de dollars, le tout pour la possibilité non prouvée que le processus de vente aux enchères devrait générer des sommes encore plus importantes. « Nous faisions de 300 millions de dollars dans les annonces au CPM et maintenant on allait nous tourner vers cet autre modèle et cannibaliser nos recettes. » [Page 110]

Et voici l’histoire de la croissance de Google …
Google growth 1998-2015

Google in the Plex – Partie 1: une technologie …

In the Plex est un (autre) livre étonnant à propos de mon entreprise préférée. Google est la raison pour laquelle j’ai écrit un livre sur les start-up : après avoir préparé une présentation PowerPoint en 2006 sur ce que je savais de la start-up de Mountain View, des amis me conseillèrent d’écrire un livre plus général sur les start-up. Ce que je fis en 2007. D’où ce blog!

J’ai déjà lu trois livres sur Google et celui-ci est aussi bon que les précédents. Peut-être meilleur. Je dois donc remercier ici Michele Catasta, qui m’a conseillé de le lire alors que je venais de faire une nouvelle présentation à peine mise à jour de celle de 2006. Et je l’aurais certainement lire avant de ce livre publié en 2011 … J’ai également posté de nombreux articles sur cette entreprise d’exception, il suffit de cliquer sur le tag Google. Mais j’ai appris beaucoup de choses dans le livre In the Plex, et c’est ce sur quoi je veux mettre l’accent avec cette nouvelle série. Et tout d’abord la technologie dont il est question dans le chapitre 1.

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Google n’a pas été la seule à inventer sa méthode de recherche

Larry Page n’ était pas la seule personne à comprendre en 1996 que l’exploitation de la structure des liens du web conduirait à une façon radicalement plus puissante de trouver des informations. Durant l’été de cette année-là, un jeune informaticien nommé Jon Kleinberg arriva en Californie pour postdoc d’un an au centre de recherche d’IBM à Almaden, à la limite sud de San Jose. Avec son récent doctorat du MIT, il avait déjà accepté un emploi dans le département d’informatique de l’Université Cornell. […] Kleinberg a commencé à jouer avec des moyens d’analyser les liens. Mais il ne disposa pas de l’aide, des ressources, du temps, ou de l’inclination nécessaires à indexer l’ensemble du Web pour son analyse des liens. […] Toutes sortes vice-présidents d’IBM s’attroupèrent à Almaden pour regarder des démonstrations de cette drôle de chose et essayer de réfléchir à ce qu’ils pourraient faire avec elle. « En fin de compte, la réponse fut … pas grand-chose. » […] Kleinberg garda des liens avec Google. Il déclina toutefois des offres d’emploi en 1999 et de nouveau en 2000. Il était heureux à l’Université Cornell. Il gagnerait des prix d’enseignement et une bourse MacArthur. Il a mené sa vie dans le milieu universitaire qu’il a choisi, et ne pas devenir un milliardaire ne semble pas l’avoir dérangé. [Pages 24-26]

Il y avait une troisième personne avec la même idée, un ingénieur chinois nommé Yanhong (Robin) Li. […] Li est venu aux États-Unis en 1991 pour obtenir un diplôme de maîtrise à SUNY Buffalo, et en 1994, a pris un emploi chez IDD à Scotch Plains, New Jersey, une division de Dow Jones. […] Il se rendit compte que le principe du Science Citation Index pourrait être appliqué à l’Internet. Le lien hypertexte peut être considéré comme une citation! « Quand je suis rentré, j’ai commencé à écrire cela et réalisé que c’était révolutionnaire », dit-il. Il conçut une méthode de recherche qui calcule la pertinence à la fois de la fréquence des liens et du contenu du texte. Il appela son système RankDev. […] Robin Li a quitta IDD vers la côte Ouest et la start-up InfoSeek. En 1999, Disney a acheté la compagnie et, peu après Li est retourné en Chine. C’est là à Pékin qu’il rencontrera plus tard – et rivalisera avec – Larry Page et Sergey Brin. [Pages 26-27] (Robin Li est le fondateur de Baidu)

La technologie a finalement été la meilleure, mais personne n’en a vraiment vu la valeur au début

Excite achèterait BackRub, puis Larry seul irait y travailler. L’adoption de la technologie BackRub par Ecite, selon lui, devrait augmenter son trafic de 10 pour cent. En extrapolant, en termes de recettes publicitaires, Excite gagnerait 130’000$ de plus chaque jour, pour un total de 47 millions en un an. Page envisageait un mandat chez Excite de sept mois, assez longtemps pour aider l’entreprise à mettre en œuvre le moteur de recherche. Il l’aurait quitté à temps pour le trimestre d’automne 1997 de Stanford pour reprendre sa progression vers un doctorat. Le coût total pour Excite serait de 1,6 million de dollars, dont 300’000$ à Stanford pour la licence, un salaire de 200’000 $, un bonus de 400’000$ pour la mise en œuvre dans les trois mois, et 700’000$ en actions Excite. […] « Avec mon aide», écrit l’étudiant qui n’avait pas encore vingt-quatre ans, « cette technologie donnera à Excite un avantage substantiel et la propulsera à la position de leader sur le marché. » Khosla fit une contre-offre provisoire de $ 750’000 au total. Mais l’affaire n’a jamais eu lieu. [Page 29]

En à peine un an, depuis que Page et Brin avaient formé leur entreprise, ils réunirent un groupe de scientifiques de haut niveau totalement engagés dans la vision de leurs jeunes fondateurs. Ces premiers employés feraient partie d’une équipe qui innovation après innovation agrandirait l’avance de Google sur ses concurrents et établirait son nom comme synonyme de recherche. […] Le processus durait au début dix jours avec l’un des premiers ingénieurs de Google, Harry Cheung (tout le monde l’appelait Spider-Man), à ses machines, suivant le progrès des « araignées » qui se propagent à travers le net et puis, après cette phase, brisant les pages Web pour l’indexage et le calcul du page rank, en utilisant le système compliqué de Sergey, processus mathématique utilisant quelque chose appelé vecteurs propres, alors que tout le monde attendait que les deux processus convergent. (« Les professeurs de mathématiques nous aiment parce que Google a rendu les vecteurs propres pertinents pour chaque étudiant en algèbre matricielle en Amérique », dit Marissa Mayer.) [Page 41]

Une technologie mais pas une science … et peut-être une technologie dangereuse

Dans ses premières années, Google a développé un certain nombre de formes spécialisées de recherche, connus sous le nom verticaux, pour divers corpus-comme la vidéo, les images, les catalogues commerciaux, et les emplacements (cartes). Krishna Bharat avait créé un de ces marchés verticaux appelé Google News, un service d’information virtuel avec une Une déterminée non par les éditeurs mais par des algorithmes. Un autre produit vertical, appelé Google Scholar, utilisait les revues universitaires. Mais pour accéder à ces marchés verticaux, les utilisateurs devaient choisir le vertical. Page et Brin ont poussé pour un système où l’on rechercherait et trouverait Tout. [Quelque chose appelé Universal Search]. [Page 58]

Lorsque l’équipe de Universal Search a montré un prototype aux cadres dirigeants de Google, tout le monde a réalisé que le lancement du projet […] en avait valu la peine. Les résultats de cette expérience au début étaient tous dans le mauvais ordre, mais la réaction a été viscérale – vous tapiez un mot sur le clavier, et toutes ces choses émergeaient. Cela n’était tout simplement jamais arrivé auparavant. « C’était certainement l’une des projets les plus risqués », dit Bailey. « Il était difficile, car ce n’est pas que de la science – cela fait aussi appel au jugement. Nous utilisons aussi dans une certaine mesure nos tripes. Je me lève toujours le matin en étant étonné que tout cela fonctionne. » La recherche de Google ne consistait plus à juste rechercher le web. Google était à la recherche de tout. Dans son livre de 1991, Mirror Worlds, l’informaticien de Yale, David Gelernter, a esquissé un avenir où les humains interagissent et échangent avec des représentations numériques modélisées du monde réel. […] Même si Gelernter envisagea avec enthousiasme cette perspective globale des mondes miroirs, il la craignait ainsi. « Je me sens vraiment partagé sur le sujet des mondes miroirs. Il y a des risques évidents de surveillance, mais je pense qu’il y a des risques plus profonds », at-il dit. Sa principale préoccupation était que les mondes miroirs seraient pilotés par des entreprises de geek qui les ont construits, par opposition au public. « Ces risques doivent être confrontés par la société au sens large, et non par les techno-geeks, » at-il ajouté. «Je ne leur fais pas confiance. Ils ne sont pas larges d’esprit et ne savent pas assez. Ils ne savent pas assez d’histoire, ils n’ont pas assez de bagage. [Page 59-60]

Les chercheurs de Google seraient d’accord pour reconnaître que travailler avec un système d’apprentissage de cette taille les a mis dans un territoire inexploré. L’amélioration constante de son système d’apprentissage a flirté avec les conséquences postulées par le scientifique et philosophe Raymond Kurzweil, qui spéculé sur une «singularité» imminente qui viendrait le jour où un système informatique massif évolue sur son chemin vers l’intelligence. Larry Page était une adepte enthousiaste de Kurzweil et un partisan de la Singularity University, une entreprise éducative inspirée de Kurzweil et qui anticipe le jour où les humains vont passer le relais de la conscience à notre descendance inorganique. [Page engagerait Kurzweil en 2012] Qu’est-ce que cela signifie de dire que Google « sait » quelque chose? […] « Voilà une question très profonde», dit Spector. « Les êtres humains, vraiment, sont de grands sacs faits principalement d’eau qui se promènent avec un grand nombre de tubes et quelques neurones. Mais nous savons. Alors maintenant examinons le système Google, ce cluster de calcul. C’est un ensemble de plusieurs heuristiques, il sait que «véhicule» est synonyme d’ «automobile», et il sait que en français, il y a voiture, et il sait ce qu’es le mot en allemand et dans chaque langue. Il sait ces choses. Et il sait beaucoup plus de choses qu’il a apprises de ce que chacun frappe sur le clavier. »[…] Spector ajouta que Google en apprendrait encore beaucoup, beaucoup plus dans les prochaines années. « Faire ces choses approche-il du niveau de la connaissance? » se demande-t-il rhétoriquement. «Mes enfants de dix ans le croient. Ils pensent que Google sait beaucoup de choses. Si vous demandez à n’importe qui dans leur classe à l’école, je pense que les enfants diraient oui. » Mais qu’est-ce que Spector, un scientifique, pense? « Je crains que ce ne soit pas une question qui se prête à une réponse scientifique, » dit-il. « Je ne pense, cependant, intuitivement, que Google sache. La question est : allons-nous construire une intelligence à des fins générales, qui se trouve juste là, regarde autour d’elle, puis développe toutes ces compétences en soi, peu importe ce qu’elles sont, que ce soit un diagnostic médical ou … »Spector fait une pause. « Nous en sommes loin, » dit-il. « Ce ne sera probablement pas fait durant ma carrière chez Google. » (Spector avait cinquante-cinq ans au moment de la conversation au début de 2010.) «Je pense que Larry aimerait beaucoup voir cela se produire », a-t-il ajouté. [Page 66-67]

Comme dernier commentaire lisez ce livre. Vous pouvez également jeter un œil à ma présentation Slideshare.

Quelque chose de pourri dans la république Google?

J’aurais dû ajouter un point de désaccord ou d’inconfort dans l’analyse faite par les auteurs de Comment Google fonctionne. A la page 125, il y a une courte section intitulée des récompenses disproportionnées:

« Une fois que vous avez recruté vos smart créatifs, vous devez les payer. Des gens exceptionnels méritent des salaires exceptionnels. Sur le sujet, vous pouvez regarder le monde du sport:… Des sportifs hors-norme sont payés des montants hors-norme […] Oui, ils en valent la peine (quand ils répondent aux attentes) car ils possèdent des compétences rares qui sont extrêmement précieuses et utiles (pour les autres). Quand ils excellent, ils ont un impact disproportionné. […]

Vous pouvez attirer les smart créatifs avec des facteurs qui vont au-delà de l’argent: les grandes choses qu’ils peuvent faire, les gens avec lesquels ils vont travailler, les responsabilités et les opportunités qui se présenteront, la culture et les valeurs de l’entreprise, et oui, peut-être même de la nourriture gratuite et des chiens heureux assis au pied de leur bureau. […] Mais quand ces smart créatifs deviennent des employés et commencent à exceller, il faut les payer convenablement. Plus l’impact est grand, plus doit l’être la compensation. Payez outrageusement bien les personnes outrageusement excellentes, indépendamment de leur titre ou de leur ancienneté. Ce qui compte est leur impact ».

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Voilà donc le sujet du capitalisme de la Silcon Valley qui me revient après mon passage sur France Culture. Ma culture française privilégie naturellement le collectif plutôt que l’individu, alors que l’Amérique a une culture inverse. Pour autant, l’excellent échange entre Xavier Niel et Edgar Morin (l’école de la vie) montre que les frontières ou du moins les analyses sont mouvantes. « Que peut faire un jeune Français s’il veut devenir riche, ce qui n’a rien de méprisable ? Pas grand-chose. Alors, il part. Quant à un jeune des banlieues, s’il est exclu du système scolaire, il lui reste des petits boulots, des petits trafics. Et c’est tragique. […] Le problème, c’est que l’État n’a plus d’argent. Pas d’argent, pas de réformes. Il n’y a plus de vision et de courage pour affronter les corporatismes. » Et il y a le problème d’une élite républicaine à bout de souffle. « L’ascenseur social ne fonctionne plus. Nous sommes le pays de l’OCDE le plus mal noté dans ce domaine. Les élites se renouvellent très peu. Quels espoirs peuvent avoir un nombre croissant de jeunes qui vont avoir bien du mal à bénéficier d’un système trusté par quelques castes autoproclamées ou autres grands serviteurs de l’État, dont la gestion s’est par ailleurs révélée médiocre ? »

En Californie, Google aussi suscite la polémique. L’exclusivité et l’exception créent de l’exclusion. Comment la corriger. Picketty et d’autres répondent avec l’impôt. Or Google et bien d’autres ne paient plus d’impôt… Eric Schmidt n’aborde absolument pas le problème du collectif et Google utilise la loi pour optimiser sa fiscalité. « L’exceptionnel » et « l’outrageusement » peuvent devenir outrageux…

Mon malaise est amplifié par la notion de mérite. Dans le domaine de la science, on « grandit sur l’épaule d’autres géants » et il y a bien des oubliés. Albert Einstein ne doit-il rien à Mileva? Ces individus exceptionnels ne doivent-ils rien à l’environnement qui les entoure, qui les a peut-être aidés? Je suis beaucoup plus sensible à l’autre argument des auteurs: « se battre pour les divas » (page 48). Je crois que dans la science, on n’a pas assez entendu les comportements d’exception de Perelman et Grothendieck, deux mathématiciens qui se sont retirés du monde.

Je n’ai pas de réponse et simplement des intuitions. Entre l’élite, les exceptions, les rares individus, et le collectif, le société, les gens, il doit y avoir un meilleur équilibre. Entre l’impôt négatif des multinationales et celui supérieur au revenu annuel de certains riches entrepreneurs, il doit y avoir un juste milieu, qui devrait contribuer à résoudre certains des problèmes de la Silicon Valley d’un côté et de l’Europe de l’autre…

L’importance et la difficulté de la culture dans les start-up : Google à nouveau …

Je confirme que je n’aime les livres commençant par « comment » ou ceux qui vous aident avec des recettes, des méthodes. Il y a des exceptions, mais j’ai en général beaucoup de mal – même chose avec l’audio ou la vidéo d’ailleurs. Même chose pour la culture. Qu’est-ce que c’est? Comment la construisez-vous? Voici un élément de la raison pour laquelle cela difficile pour moi, et pas pour moi seulement: «Il y a trois choses qu’on ne vous dit jamais sur la culture. La première chose est qu’on ne vous parle jamais de culture. Personne ne parle de culture et personne ne dit jamais la nécessité d’avoir une culture forte. Il y a des tonnes d’articles sur la construction d’un très bon produit, il y a des tonnes d’articles sur la croissance et l’adaptation, et très peu de choses sur la culture. C’est une chose mystique, souple et floue. Voilà le premier problème. Le deuxième problème est qu’elle est difficile à mesurer. Les choses qui sont difficiles à mesurer souvent sont sous-estimées. Cela fait déjà deux problèmes difficiles. La troisième chose, le plus gros problème, c’est qu’elle n’est pas un bon investissement à court terme. Si vous voulez lancer une entreprise et la vendre en un an, la seule chose que je voudrais vous dire de faire est d’oublier la culture. Embauchez rapidement les gens. La culture vous fait engager vraiment lentement, vous fait réfléchir à deux fois sur vos décisions et va ralentir les progrès. » Ceci est extrait du cours Comment démarrer une start-up et plus particulièrement de la classe 10 de Brian Chesky, fondateur de Airbnb.

Ceci étant dit, il y a un grand livre sur la culture d’entreprise. Il s’agit de How Google Works, que j’ai déjà mentionné dans un post récent, Retour aux premiers principes de l’entrepreneuriat. Permettez-moi donc d’en extraire quelques notes de lecture.

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Aucun vrai business plan
« Une des principales raisons de notre succès est que le plan que nous avons livré à notre board ce jour-là en 2003 n’avait pas grand chose d’un plan. Il n’y avait pas de projections financières ou de discussion sur les sources de revenus. Il n’y avait pas d’études de marché sur ce que les utilisateurs, les annonceurs, les partenaires voulaient ou comment ils se situaient dans des segments de marché bien définis. Il n’y avait pas de notion de recherche de marché ou de discussion sur les annonceurs à cibler en premier. Il n’y avait pas de stratégie de canal de vente ou de discussion sur la façon de vendre nos produits publicitaires. Il n’y avait pas de concept d’organigramme, avec les ventes faisant ceci, le produit faisant cela et l’ingénierie autre chose. Il n’y avait pas de feuille de route détaillant le produit que nous allions construire et quand. Il n’y avait pas de budget. Il n’y avait pas d’objectifs ou de jalons que le conseil d’administration et l’équipe de direction auraient pu utiliser pour surveiller nos progrès. […] Nous n’avions rien de cela pour la simple raison que nous ne savions pas comment nous allions faire. Quand il fut question de tactique et de gestion, la seule chose que nous pouvions dire avec certitude à l’époque était que beaucoup de ce que [nous] avions appris au cours du XXe siècle était faux, et qu’il était temps de recommencer. » [Page 10]

Des smart créatifs
« La principale raison de l’absence de plan d’affaires est que la population Google est faite de Smart Creative. Lorsque nous comparons le travailleur du savoir traditionnel avec les ingénieurs et autres personnes de talent qui nous ont entourés chez Google pendant la dernière décennie, nous voyons que nos pairs chez Google représentent un type d’employés tout à fait différents. Ils ne se limitent pas à des tâches spécifiques. Ils ne sont limités ni dans leur accès à l’information et ni dans la puissance de calcul de l’entreprise. Ils ne sont pas opposés à la prise de risque, ils ne sont pas punis ni freinés en aucune façon lorsque ces initiatives ne réussissent pas. Ils ne sont pas encerclés par les définitions de rôles ou les structures organisationnelles; en fait, ils sont encouragés à développer leur propres idées. Ils ne se taisent pas quand ils sont en désaccord avec quelque chose. Ils se lassent facilement et changent beaucoup d’activité. Ils sont multidimensionnels, combinant généralement la profondeur technique avec le sens des affaires et la créativité. En d’autres termes, ils ne sont pas des travailleurs du savoir, du moins pas dans le sens traditionnel. Ils sont un nouveau type d’animal, un type que nous appelons un « smart créatif », et ils sont la clé de la réussite du siècle de l’Internet. » [Page 17]

Les attributs-clés du Smart créatif: expert dans le faire, à l’aise avec des données, voit une ligne directe de l’expertise technique à l’excellence des produits jusqu’au succès de l’entreprise, travaille dur, comprend l’utilisateur ou le point de vue du consommateur, remet toujours en question, n’a pas peur d’échouer, autonome, ouvert, approfondi. Communicatif, désireux et capable.

Mentor
Quand ils ont appris tout cela, ils ont décidé d’écrire ce livre comme si ils étaient des mentors. Lew Platt, PDG de HP a expliqué pourquoi il avait investi beaucoup de temps pour aider un jeune cadre dans une autre entreprise: « Ceci est la façon dont fonctionne la Silicon Valley. Nous sommes là pour vous aider. » Steve Jobs a expliqué que Noyce lui avait fait découvrir les astuces. Schmidt ajoute « ce que vous apprenez une fois que vous savez tout est ce qui compte » et « nous étions en première ligne et l’avons utilisée à réapprendre tout ce que nous pensions savoir sur la gestion, à savoir comment faire grandir une entreprise, attirer et motiver les smart créatifs, ce qui commence avec la culture, puis la stratégie. Les plans d’affaires ne sont pas aussi importants que les piliers sur lesquels ils sont construits » [pages 21-23]. La culture vient des fondateurs, mais elle est mieux reflétée par l’équipe que les fondateurs attirent pour lancer leur entreprise. [Page 30]

Les slogans (croyez-y)
– Vivent les ruches
– Travailler, manger et vivre ensemble
– Le désordre est une vertu
– Ne pas écouter les hippopotames (*)
(plus loin, il y a « votre titre fait de vous un manager, vos équipes font de vous un leader »)
– La règle de sept (trop de hiérarchie n’est pas bonne mais son absence non plus)
– Réorganiser en ​​un jour
– La règle des deux Pizza de Bezos
– Exiler les coquins , mais se battre pour les divas
– Trop de travail dans le bon sens
– Mettre en place une culture du Oui
– Le plaisir, pas le Fun
– Vous devez porter quelque chose
– Ah’cha’rye
– Don’t be evil
(*): Hippos pour « Highest Paid Person’s Opinion »

La stratégie
Pariez sur les connaissances techniques, pas sur les études de marché
Ne cherchez pas des chevaux plus rapides
Optimiser pour la croissance
Spécialiser
Par défaut ouvert, pas fermé
Par défaut ouvert, sauf si …
Ne suivez pas la concurrence

Le CEO doit être le CIO (directeur de l’innovation).

Un des meilleurs chapitres est celui intitulé Innovation. « Pour nous, l’innovation implique à la fois la production et la mise en œuvre d’idées nouvelles et utiles. Comme « nouveau » est souvent juste un synonyme fantaisiste pour inventif, il faut aussi préciser que pour quelque chose fasse preuve d’innovation, il doit offrir des fonctionnalités inventives, et il doit aussi être surprenant. Si vos clients vous demandent quelque chose, vous n’êtes pas innovant quand vous leur donnez ce qu’ils veulent; vous êtes juste à l’écoute. Voilà une bonne chose de dite, mais ce n’est pas être novateur. Enfin «utile» est un adjectif plutôt décevant pour décrire cette innovation « chaude », nous allons donc ajouter un adverbe et dire radicalement utile. Voilà: pour qu’une chose fasse preuve d’innovation, elle doit être nouvelle, surprenante, et radicalement utile. » [Page 206]

[NB. Ce sont les 3 vrais critères de la brevetabilité : inventif, non évident et applicable]

« Mais Google ajoute également plus de cinq cents améliorations à son moteur recherche chaque année. Est-ce innovant? Ou incrémental? Elles sont nouvelles et surprenantes, bien sûr, mais si chacune d’elles par elle-même est utile, il est peut-être exagéré de dire radicalement utile. Mettez-les toutes ensemble, cependant, et elles le sont. […] Cette définition plus inclusive – l’innovation ne concerne pas seulement les choses vraiment nouvelles, les très grandes choses – est importante car elle offre à chacun la possibilité d’innover, plutôt que de la réserver au domaine exclusif de ces quelques personnes dans ce bâtiment hors campus [Google[x]] dont le travail est d’innover. » [Page 206]

Et l’innovation est essentielle: « Il y a quelques années, un grand cabinet de conseil a publié un rapport recommandant à toutes les entreprises de nommer un directeur de l’innovation. Pourquoi? Prétendument pour établir une « uniformité de commandement » sur tous les programmes d’innovation. Nous ne savons pas ce que cela signifie, mais nous sommes pratiquement sûrs que les termes «uniformité de commandement» et «innovation» n’appartiennent pas à la même phrase (à part celle que vous lisez actuellement). […] L’innovation résiste obstinément aux tactiques de gestion traditionnelles de style MBA. Contrairement à la plupart des autres choses dans les affaires, elle ne peut pas être détenue, mandatée, ou prévue. On ne doit pas dire quoi faire aux gens innovants, ils doivent être autorisés à le faire. [Page 209]

InnovationAtGoogle

Si vous ne voulez vraiment pas lire ce très bon livre, voici une alternative:

PS: un petit détail. La dernière section concerne les remerciements. C’est généralement ennuyeux, ici ce ne l’est pas. Juste parce qu’il y a plus de 7 pages avec plus de 100 noms mentionnés …

Retour aux premiers principes de l’entrepreneuriat

Je viens de commencer deux livres qui pourraient être les deux livres les plus importants sur les start-up de (septembre) 2014. Surprise, surprise, l’un parle de Google, l’autre a été écrit par Peter Thiel. Je vais certainement revenir sur eux individuellement, mais laissez-moi vous donner deux citations tirées des premières pages et qui sont étonnamment semblables …

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Dans How Google Works, Larry Page explique: « Quand j’étais plus jeune et commençais à penser à mon avenir, j’ai décidé soit de devenir un professeur soit de créer une entreprise. Les deux options me donneraient la liberté de travailler à partir des premiers principes. Cette autonomie de pensée est derrière presque tout ce que nous faisons chez Google, derrière nos plus grands succès et quelques-uns de nos échecs les plus impressionnants. » [Page xiii]

Peter Thiel dit dans Zero to One: « Le paradoxe de enseignement de l’entrepreneuriat est qu’une telle formule, nécessairement, ne peut pas exister; car toute innovation est nouvelle et unique, aucune autorité ne peut prescrire en termes concrets comment faire preuve d’innovation. En effet, le seul motif le plus puissant que j’ai remarqué, c’est que les gens qui réussissent trouvent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en pensant à l’entreprise à partir des premiers principes plutôt que de formules ». [Page 2]

Plus à venir sur
How Google Works de Eric Schmidt et Jonathan Rosenberg – Grand Central Publishing (23 septembre 2014)
Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future de Peter Thiel et Blake Masters – Crown Business (16 septembre 2014)