Start-Up : le livre

Comme suite à mon Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix, voici mon résumé de I’M Feeling Lucky – Falling On My Feet in Silicon Valley de Douglas Edwards. Je craignais que ça ne soit qu’un livre de plus sur Google. Ce n’est pas du tout le cas comme je l’ai déjà écrit.

En voici une première illutration, une conversation entre Douglas et Larry Page: « Je me rends compte que très souvent tu as eu raison. Je sens que j’apprends beaucoup à ton contact et je te remercie de ta patience pendant cet apprentissage. » [...] « Très souvent? » me demanda [Larry]. « Quand avons-nous eu tort? » Il ne souriait pas en posant sa question et il ne leva même pas un sourcil comme à son habitude pour signifier sa perplexité. Il voulait simplement savoir quand il avait eu tort de sorte qu’il pourrait intégrer l’information dans le logiciel mental qui gérait son modèle de l’univers. [Pages ix-x]

Douglas était l’employé numéro 59 [Page xv]. Il a quitté Google en 2005. Son récit de l’histoire de Google est extrêmement riche et montre à quel point la start-up était exceptionnelle: « D’autres signes montraient une situation hors de l’ordinaire. Sequoia Capital et Kleiner Perkins sont les Montaigu et les Capulet des entreprises de capital-risque de la Silicon Valley. Une rivalité intense les empêchait généralement d’investir dans la même start-up. » [Page 7] [Pas si vrai comme je l'ai montré dans When Kleiner Perkins and Sequoia co-invest(ed)]

En tant que responsable du marketing, il a aussi une vision intéressante des ingénieurs. « Ni Larry, ni Sergey n’avaient fait une école de commerce ou géré une grande société, mais Larry avait étudié plus de deux cents livres sur la gestion des entreprises pour se préparer à son rôle chez Google ». [Page 141]

« Impulsif et opiniâtre, Ray [employé # 6] sera toujours pour moi l’exemple typique de l’ingénieur de Google, un cow-boy solitaire patrouillant la frontière électronique en portant des shorts rose très provocateurs, faisant face à des ennemis redoutables à les faire cligner de l’œil, puis chevauchant au loin dans un coucher de soleil à peine aussi haut en couleur que lui ». [Page 152]

« Le taux de réussite idéal était de soixante dix pour cent, ce qui montre que nous allions très loin. Manquer un objectif ne serait pas pris en compte dans les entretiens de performance, parce que si c’était le cas, nous aurions pris trop peu de risques ». [Page 55] « En se lançant dans quelque chose d’ambitieux, on arrive plus souvent à quelque chose de raisonnable. Mais si vous ne mettez pas la barre assez haut, les gens prendront moins de risques et seront moins ambitieux. C’était une autre raison pour laquelle Google évaluait plus sur l’intelligence que sur l’expérience ». [Page 105] « Voyez grand. Restez flexible. Prenez les données à votre compte. Soyez efficace et économe à l’extrême ». [Page 113]

Il y a aussi des anecdotes amusantes comme celle du MentalPlex, un poisson d’Avril qui a dérangé quelques personnes, mais qui était apparemment très créatif, « une recherche pré-temporelle, qui anticipait les demandes des utilisateurs ». [Page 97-103] Vous en trouverez une représentation à la fin du blog.

La deuxième partie traite de la croissance, un changement frappant en comparaison de la société chaotique expérimentale qu’était Google auparavant. Pas un changement radical, mais un changement. La principale leçon que je garde de la première partie est que Google fit beaucoup de choses à l’opposé de ce que les livres ou les professionnels expérimentés vous enseignent. Toujours à remettre en question, toujours sceptique face aux vérités évidentes ou du moins apparentes. En particulier pour tout ce qui n’est pas du domaine de l’ingénieur ou qui ne pouvait pas être validé par des données.

« La décision de Larry de laisser des publicités créées par l’utilisateur apparaître sur notre site, sans examen, m’a convaincu qu’il vivait dans une réalité alternative et gravement déformée ». [Page 185]

« Il y avait des gens de mon âge chez Google quand je suis arrivé et des gens plus âgés que moi quelques mois plus tard. Will Whitted, un ingénieur hardware, avait 54 ans quand il a commencé chez Google, et il ne voyait pas de différence entre son mode de pensée et celui de ses plus jeunes collègues. «Je pense que je pense plus jeune, ce qui signifie probablement de manière plus irresponsable que la plupart des gens » a-t-il avoué. « Il y avait des gens chez Google qui avaient le problème inverse – qui étaient un peu plus jeunes que moi, mais perçus par les gens qui comptent comme vieux-jeu. A être trop lent et trop prudent, vous vous mettiez en difficulté. » Ceux qui ont réussi, comme je tentais de faire, devaient être ouvert aux nouvelles idées, indépendamment de leur source ou de leur logique apparente ». [Page 187]

« Est-ce que Google ne se lasserait jamais de réussir avec de grandes idées que je trouvais manifestement ridicules? Cela commençait à me faire sentir comme un vieux schnock grincheux criant vers des enfants de déguerpir de sa pelouse ». [Page 190]

« Ce qui importe est de savoir si nous faisons la bonne chose, et si les gens ne le comprennent pas maintenant, ils finiront par le comprendre. » Ce fut une leçon qui allait déterminer l’attitude de Google envers le public à partir de là. Bien sûr, nous avions troublé pas mal de gens avec le MentalPlex, mais au moins certains d’entre nous ont concédé que leurs plaintes avaient du sens. Avec Deja, nous étions clairement du côté du bien. Le public n’avait tout simplement pas compris. Même en travaillant comme des ânes, en y mettant notre propre argent, et en essayant de faire quelque chose de bon pour eux, ils hurlaient et divaguaient, râlaient et gémissaient. Puisque les utilisateurs étaient si déraisonnables, nous pouvions ignorer leurs plaintes. Cela satisfaisait nos fondateurs – ils suivaient toujours avec leur intuition de toute façon. »
« On m’a demandé si Larry et Sergey sont vraiment brillants. Je ne peux pas parler de leur QI, mais j’ai vu de mes propres yeux que leur vision brûlait si fort qu’ils embrasaient tout ce qui se trouvait sur leur chemin. La vérité leur semblait si évidente qu’ils ne voyaient pas la nécessité des subtilités d’une société policée pour mettre leurs idées en marche. Pourquoi ralentir pour expliquer lorsque la valeur de ce qu’ils faisaient était si évidente que les gens finiraient par le voir par eux-mêmes? »
« Cette attitude est à la fois la force de Google et son talon d’Achille. Aussi bien pour le lancement d’un moteur de recherche plus efficace dans un domaine déjà très concurrentiel que pour la publication de textes sans pré-filtrage dans Adwords, le succès d’idées controversées a donné de la force à la conviction que le point de vue initial de l’opinion publique était souvent hors de propos ». [Page 212]

La réaction de Google pour le 11 septembre ne fut pas excessive et réduite au ruban en boucle d’Alon Cohen. Le livre montre bien que Google fit des expériences extrêmes mais fut aussi beaucoup plus attentif qu’on ne pourrait croire à ses utilisateurs. Difficile de suivre les partisans de quelconques théories du complot sur Google.

Vous pouvez passer ce paragraphe si vous avez déjà lu « Les choix sûrs ne sont pas toujours de bons choix. »
[Pages 256-258] « Lorsque Google compris son échec dans la mise en œuvre d’un logiciel de CRM pour gérer les emails de ses utilisateurs, «il ne me fallut pas longtemps pour faire la liste des fournisseurs de CRM. Moins d’une demi-douzaine d’acteurs offraient des produits stables et bien testés. [...] Larry avait un ami d’université, David, qui nous conseillerait sur les caractéristiques souhaitables, et David ajouta, en passant, que lui et un ami développaient un produit CRM appelé Trakken. [...] Intéressé? Intéressé par un produit non testé, en cours de développement avec un unique client minuscule? Bien sûr, c’est exactement ce que je cherchais – une autre technologie risquée sans aucun soutien et aucune feuille de route pour le valider. Je remerciai David pour son aide et, parce qu’il était un ami de Larry, lui assurai que nous serions heureux de lui envoyer notre demande de proposition. [Pendant ce temps, Google analysa les acteurs en place] Je me sentais confiant pour convaincre Larry et Sergey de desserrer les cordons de la bourse et faire bien cette fois: dépenser de l’argent pour la qualité et la stabilité d’un système auprès d’un fournisseur respecté. J’espérais que l’ami de Larry avait compris l’allusion et nous avait oubliés. [Il n'avait pas fait.] Je ne voulais pas qu’il se plaigne auprès de Larry quand ses espoirs seraient anéantis. Je me décidai de prévenir ce risque en parlant à Larry directement. « En fait, » Larry recommanda, « vous devriez embaucher ces gars-là. Ils sont très intelligents. Ils vont travailler dur pour développer le produit et nous pouvons investir dans leur entreprise. [...] Ils vont être très réactifs. « Je pourrais dire que j’ai été surpris, indigné, incrédule, mais ce serait un euphémisme. Je ne pouvais pas croire que Larry allait vers du bas de gamme à nouveau au lieu d’acheter la fiabilité. Quand j’ai informé les autres fournisseurs, ils pensaient que j’étais soit corrompu soit un idiot. [...] «Si vous croyez que vous pouvez construire un outil qui ressemble au nôtre en trente jours, vous vous trompez. Il nous a fallu quatre ans et 1 200 clients » [...] Je serais encore en train de maudire la décision de Larry aujourd’hui s’il n’y avait pas eu une petite chose: Larry avait absolument raison. [...] En quelques mois, nous avions le système CRM que nous souhaitions, selon nos spécifications, totalement stable et intuitif à utiliser. [...] Alors qu’est-ce que j’ai appris de tout cela? J’ai appris que les solutions évidentes ne sont pas les seules et que les choix «sûrs» ne sont pas toujours de bons choix. Je croyais qu’une diligence raisonnable consistait à trouver le produit que la plupart des gens utilisaient, puis mettre la pression sur le fournisseur pour baisser le prix. Je n’avais pas parlé à Larry pour ne pas le faire. Nous avons des tolérances différentes face au risque et des idées différentes sur ce que deux personnes intelligentes, qui travaillent seules pouvaient accomplir dans un domaine technique complexe – et c’est pourquoi j’ai passé sept ans à travailler dans les médias traditionnels, tandis que Larry a trouvé un partenaire et a fondé sa propre entreprise. Il s’avère que deux personnes intelligentes, travaillant sur des problèmes techniques complexes, peuvent accomplir de très grandes choses ».

« Pourtant, une fois de plus, le risque produisit des bénéfices. La volonté d’accepter quelques souffrances, rapidement éradiquées, a ouvert les portes à une énorme croissance de l’audience à l’international. Le monde toléra des traductions maladroites et l’insulte occasionnelle afin d’accéder à la technologie de recherche de Google. Ce fut à nouveau l’illustration que le vernis de la perfection n’était pas aussi important que de donner aux gens l’accès au produit. Des résultats étaient fournis et la rapidité avec laquelle ils étaient fournis était en fin de compte tout ce qui comptait. Ils étaient l’essence même de la marque Google ». [Page 263]

[Pages 290-92] « L’heure que j’ai passé avec (Larry) et Sergey pour sonder leur vision de Google m’a donné le meilleur des points de vue sur leurs motivations et aspirations pour Google. Larry voulait que Google soit une force pour le bien, ce qui veut dire que nous n’aurions jamais fait de campagnes de marketing incluant des loteries, des concours, des coupons, ou qui ne marchent que parce que les gens sont stupides. S’attaquer à la bêtise des gens, a déclaré Larry, était mal. »
« Nous avons besoin de faire le bien. Nous avons besoin de faire des choses qui comptent à grande échelle. Quand j’ai demandé des exemples, il a cité le microcrédit au Bangladesh (…) et a parlé de l’évolution des systèmes d’entreprise pour les rendre respectueuses de l’environnement tout en économisant de l’argent. Il a également parlé de l’informatique distribuée, de la découverte de médicaments et de rendre l’Internet plus rapide. Et ce n’est pas tout. »
« Nous devrions être connu pour faire des choses que les gens peuvent utiliser, a-t-il dit, pas seulement pour fournir de l’information. L’information est trop restrictive. En fait, nous ne devrions pas être définis par une catégorie, mais par le fait que nos produits fonctionnent – de la même façon que vous savez qu’un produit d’Apple sera beau et qu’un produit de Sony fonctionnera mieux même s’il est plus cher. Nous étions une entreprise de technologie. Un produit Google fonctionnera mieux. »
(Puis ils parlèrent de données personnelles, de capteurs, de stockage, de caméras, et de données générées par les utilisateurs.)
« Pas une seule fois le sujet de l’argent ne fut abordé. J’étais probablement un rêveur naïf, dans la force de l’âge, parce que, en regardant en arrière maintenant, je vois qu’il n’y avait rien vraiment d’extraordinaire dans ce que Larry décrivait. Mais quand je suis sorti de son bureau, je pensai que, pour la première fois de ma vie, j’avais été en présence d’un véritable visionnaire. Ce n’était pas seulement les détails de ce qu’il entrevoyait, mais la passion et la conviction qu’il avait transmises qui vous faisait croire que Larry ferait réellement ce qu’il décrivait. … Mon respect pour nos deux fondateurs capricieux, obstinés, provocateurs et parfois immatures décupla d’un seul coup ce jour-là. »

[Page 324] « L’expérience a confirmé la puissance du prototypage pour donner des réponses définitives, beaucoup plus rapidement que les discussions théoriques. Google a appris une leçon: le prototypage avait été mis en place non pas pour un projet spécifique, mais simplement parce qu’il avait été trouvé intéressant. La valeur véritable vient de ce que des gens vont faire des choses que tout le monde pense une perte de temps. C’est là que se trouvent les grandes opportunités. C’est une opportunité parce que les autres ne le voient pas. Google lui-même était un exemple canonique. Aucune autre entreprise ne pensait que la recherche sur Internet était importante. Si cela avait été le cas, Microsoft ou Yahoo aurait investi plus massivement dans la technologie et Google n’aurait jamais acquis une telle longueur d’avance. »

[Pages 387-389. Enfin ...] « Il n’y avait plus de rôle pour ce que je faisais chez Google. Je finirais mon travail. Je choisis le 4 Mars 2005, comme mon dernier jour: «Trois, quatre, cinq. » [March 4, 2005 en Anglais]. J’aimaia la pureté architecturale de cette date. [...] J’avais commencé dans une petite entreprise avec l’expérience des grandes entreprises. Maintenant, je sortais d’une grande entreprise avec l’expérience de la petite entreprise. Et j’aime à penser que, dans une certaine mesure, j’ai aidé à faire progresser la condition humaine. Ou du moins que j’ai fait plus de bien que de mal. »

******** GOOGLE MENTALPLEX – POISSON D’AVRIL 2000 ********

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Note: This page posted for April Fool’s Day – 2000.

© Google Inc.

Je lis en ce moment I’M Feeling Lucky – Falling On My Feet in Silicon Valley de Douglas Edwards. Je craignais que ça ne soit qu’un livre de plus sur Google. Ce n’est pas du tout le cas. Les leçons sont assez incroyables. J’y reviendrai bientôt. Mais une anecdote mérite à elle seule cet article et la leçon en est que les choix «sûrs» ne sont pas toujours de bons choix. L’histoire se trouve aux pages 256-258.

Lorsque Google compris son échec dans la mise en œuvre d’un logiciel de CRM pour gérer les emails de ses utilisateurs, «il ne me fallut pas longtemps pour faire la liste des fournisseurs de CRM. Moins d’une demi-douzaine d’acteurs offraient des produits stables et bien testés. [...] Larry avait un ami d’université, David, qui nous conseillerait sur les caractéristiques souhaitables, et David ajouta, en passant, que lui et un ami développaient un produit CRM appelé Trakken. [...] Intéressé? Intéressé par un produit non testé, en cours de développement avec un unique client minuscule? Bien sûr, c’est exactement ce que je cherchais – une autre technologie risquée sans aucun soutien et aucune feuille de route pour le valider. Je remerciai David pour son aide et, parce qu’il était un ami de Larry, lui assurai que nous serions heureux de lui envoyer notre demande de proposition. [Pendant ce temps, Google analysa les acteurs en place] Je me sentais confiant pour convaincre Larry et Sergey de desserrer les cordons de la bourse et faire bien cette fois: dépenser de l’argent pour la qualité et la stabilité d’un système auprès d’un fournisseur respecté. J’espérais que l’ami de Larry avait compris l’allusion et nous avait oubliés. [Il n'avait pas fait.] Je ne voulais pas qu’il se plaigne auprès de Larry quand ses espoirs seraient anéantis. Je me décidai de prévenir ce risque en parlant à Larry directement. « En fait, » Larry recommanda, « vous devriez embaucher ces gars-là. Ils sont très intelligents. Ils vont travailler dur pour développer le produit et nous pouvons investir dans leur entreprise. [...] Ils vont être très réactifs. « Je pourrais dire que j’ai été surpris, indigné, incrédule, mais ce serait un euphémisme. Je ne pouvais pas croire que Larry allait vers du bas de gamme à nouveau au lieu d’acheter la fiabilité. Quand j’ai informé les autres fournisseurs, ils pensaient que j’étais soit corrompu soit un idiot. [...] «Si vous croyez que vous pouvez construire un outil qui ressemble au nôtre en trente jours, vous vous trompez. Il nous a fallu quatre ans et 1 200 clients » [...] Je serais encore en train de maudire la décision de Larry aujourd’hui s’il n’y avait pas eu une petite chose: Larry avait absolument raison. [...] En quelques mois, nous avions le système CRM que nous souhaitions, selon nos spécifications, totalement stable et intuitif à utiliser. [...] Alors qu’est-ce que j’ai appris de tout cela? J’ai appris que les solutions évidentes ne sont pas les seules et que les choix «sûrs» ne sont pas toujours de bons choix. Je croyais qu’une diligence raisonnable consistait à trouver le produit que la plupart des gens utilisaient, puis mettre la pression sur le fournisseur pour baisser le prix. Je n’avais pas parlé à Larry pour ne pas le faire. Nous avons des tolérances différentes face au risque et des idées différentes sur ce que deux personnes intelligentes, qui travaillent seules pouvaient accomplir dans un domaine technique complexe – et c’est pourquoi j’ai passé sept ans à travailler dans les médias traditionnels, tandis que Larry a trouvé un partenaire et a fondé sa propre entreprise. Il s’avère que deux personnes intelligentes, travaillant sur des problèmes techniques complexes, peuvent accomplir de très grandes choses.

Je vous invite à passer sur la partie anglophone de mon blog pour trouver un résumé de la magnifique conférence de Andy Bechtolsheim sur le processus d’innovation.
Le fondateur de Sun Microsystems et business angel de Google y décrit son point de vue sur le sujet: ni R&D, ni marketing, l’innovation pour lui est la mise sur le marché d’un produit qui satisfait à une demande (parfois inconsciente.)

cliquer sur l’image pour un accès direct à la conférence

Pas toujours facile de systématiquement maintenir un blog en français et en anglais. J’essaie de le faire aussi souvent que possible mais je n’en ai pas eu le courage pour les trois posts que je viens de faire sur « les défis de la croissance ». Je vous renvoie donc aux trois liens en anglais, qui sont consacrés respectivement à:

- une vieil article de Greiner, toujours d’actualité: Evolution and Revolution as Organizations Grow

- quelques notes sur la gestion de la croissance chez Google

- un rapport très complet du WEF dont j’extrais des citations que je trouve très instructives.

C’est l’une des grandes forces de la Silicon Valley. Ses entrepreneurs ne restent pas très longtemps employés de grandes entreprises et créent de nouvelles spin-off. Et cela est tout à fait accepté, digéré. Laissez-moi citer à nouveau Richard Newton: « La région de la Baie est l’Entreprise… [Quand les gens changent de travail dans la région,] ils ne font que changer de département au sein de cette entreprise qu’est la Région de la Baie. »

Et que dire du célèbre Wagon Wheel bar: « Dans les années 70 et 80, de nombreux ingénieurs de chez Fairchild, National et autres se rencontraient autour d’une bière pour parler des problèmes qu’ils rencontraient dans la production ou la vente de semi-conducteurs. Le Wagon Wheel Bar était un lieu de rencontres où même les compétiteurs les plus vifs échangeaient des idées. »

L’histoire continue. J’ai lu ce matin (grâce à Burton Lee) 15 Interesting Startups From Ex-Googlers de Jay Yarow. Celui a ainsi trouvé que depuis 2004, 49 spin-offs ont été fondées par d’anciens « Googlers ». En fait depuis la publication de son article le nombre est monté à plus de 70 comme le montre la page 2 du pdf.

En conclusion, je voudrais juste rappeler l’étude de Junfu Zhang qui a comparé la Silicon Valley à la région de Boston, sous l’angle du nombre d’entrepreneurs qui ont quitté leur grosse entreprise pour créer la leur. Il a démontré la grande différence netre les 2 régions, chose que Newton et le Wagon Wheel bar explique par des raisons culturelles.

Référence: High-Tech Start-Ups and Industry Dynamics in Silicon Valley – Junfu Zhang – Public Policy Institute of California – 2003

J’ai trouvé intéressant de comparer deux brèves vidéos du STVP. La première date de 2002 et montre Larry Page le fondateur de Google. La seconde, d’Aaron Levie, vient d’être publiée, le 19 janvier 2011.

Et voici une comparaison partielle

Il semble clair que passion, ambition mais aussi confiance en soi sont des ingrédients essentiels de l’entrepreneuriat.

Un post récent décrit de superbe manière (même si c’est aussi parfois déprimant) la réalité de l’entrepreneur. Il s’agit de Devez vous vraiment créer votre Startup ?, traduction d’un article de Mark Suster.

Est-ce que Google serait en perte de vitesse, notamment face à Facebook? Quand je commence à lire des choses telles que Google Offers Employee $3.5 Million Not to Join Facebook ou que même le journal Le Monde s’en inquiète à travers Google-Facebook : la guerre des talents est déclarée, il est peut-être trop tard pour se poser la question.

Ce qui est amusant, c’est que la semaine dernière, alors que je déjeunais avec un entrepreneur suisse qui cherchait des contacts dans la Silicon Valley, j’ai découvert que dans mon réseau LinkedIn, un de mes anciens contacts chez eBay était passé chez Facebook, un de mes anciens contacts chez Microsoft était passé chez LinkedIn, donc au niveau micro comme macro, il semble se passer quelque chose.

Vous savez que Google comme start-up à analyser est un de mes dadas. Je regarde régulièrement sa courbe de croissance. La voici mise à jour. Il est encore trop tôt pour dire si Google passe dans la partie ralentie de la courbe en S toutefois.

Quant à Facebook? Les chiffres sont des rumeurs et donc à traiter avec prudence.

J’avais noté dans le passé qu’il y avait un lien direct enrte nombre d’employés et revenus, de l’ordre de $1M par employé. Facebook semble un peu moins efficace.

La Silicon Valley a toujours été une guerre pour les talents. Dans les années 90, c’est l’électronique qui a souffert face à l’Internet Internet (souvenez vous que Yang et Filo, les fondateurs de Yahoo! étudiaient dans le domaine de la conception circuits ou EDA) puis Google a été l’endroit qui kidnappait les talents au début des années 2000, aujourd’hui c’est le réseau social qui a le vent en poupe. Je ne m’inquiéterais pas trop pour Google pour autant. Pas encore!

Comme le disait Richard Newton dans EDA Cafe : « La Silicon Valley et la région de la Baie sont des berceaux d’innovation. » et d’ajouter en citant un de ses confrères : « La région de la Baie est l’Entreprise… [Quand les gens changent de travail dans la région,] ils ne font que changer de département au sein de cette entreprise qu’est la Région de la Baie. »

Google est célèbre pour sa capacité à innover. Vous pouvez lire ma présentation (certes un peu ancienne) au format powerpoint, la Google Story. Un des points distinctifs de Google est le « maintenant célèbre temps libre de 20% » pour créer.

Le prix TR35 du MIT (qui récompense 35 jeunes innovateurs de moins de 35 ans) célèbre lui aussi cette capacité d’innovation de Google en incluant Wesley Chan dans ce groupe. Wesley Chan est un investisseur chez Google Ventures. Il est aussi celui qui a découvert et acquis l’équipe à l’origine de Google Analytics. Vous pouvez lire ce qu’en dit la MIT Technology Review dans ce document pdf .

J’ai extrait quelques phrases de Chan de ce document qui est très cohérent avec le Google des premières années. Le moteur de recherche a changé, des éléments de ses origines sont encore présents:

- Sans beaucoup d’argent et avec une très forte concurrence, ils ont prouvé qu’ils pouvaient non seulement survivre, mais aussi réussir.

- C’était la meilleure équipe de fondateurs. Les grands fondateurs ont la compétence technique, la motivation et les qualités individuelles pour faire un produit à succès. [...] Les grands fondateurs comprennent comment résoudre des problèmes inconnus jusque là et comment aller de l’avant. [...] Quand je finance une société, je cherche des personnes avec le même style de qualités que celles qu’avaient les fondateur d’Urchin: des entrepreneurs extraordinaires qui peuvent bâtir des produits qui changent les règles du jeu.

Nic Brisbourne a récemment analysé les acquisitions de Google dans son blog, The Equity Kicker. Vous pouvez aussi les trouver sur Wikipedia. Si vous comparez Google aux acquisitions de Cisco, vous pouvez voir une certaine différence: Google a une tendance à acheter moins cher et (car) plus tôt. C’est uen stratégie plutôt intéressante (bien que Google semble payer plus cher ces derniers temps).

(Important) Post-Scriptum: à propos des TR35 du MIT, je me dois d’ajouter que pour la première fois, un innovateur de l’EPFL est aussi célébré en compagnie de Google: Jochen Mundinger est le fondateur de routeRank et j’ai la chance de le connaître. Jochen est un grand entrepreneur!

© Alain Herzog, EPFL

Deux articles intéressants aujourd’hui sur l’édition électronique du journal Le Monde.

« Notre ambition est d’organiser toute l’information du monde, pas juste une partie. »

suivi de

« A Zurich, Google est aux petits soins pour ses salariés afin de doper leur créativité. »

Le débat reste ouvert sur les intentions de Google, j’aimerais parier qu’elles restent acceptables, même si sans aucun doute commerciales…

Il s’agissait du premier chapitre de mon livre! Je n’ai pas de secret à révéler sur Google si ce n’est ma brève mésaventure lorsqu’il fallut que j’obtienne l’autorisation de leurs gens pour le logo Start-Up que j’utilise pour ce blog. Ils me dirent oui, puis non, puis finalement oui, mais le livre était édité. J’ai aussi échoué dans ma tentative de leur vendre un brevet car ils affirmèrent n’acheter que des start-up, pas des brevets!

J’avais tout de même tellement lu de choses sur cette start-up que j’avais assez de matériau pour le premier chapitre de mon livre mais aussi pour des présentations que j’ai souvent faites à des étudiants, à des entrepreneurs et à toute personne intéressée par l’entrepreneuriat high-tech et Google en particulier. Donc après ces quelques années, j’ai pensé qu’il était temps de mettre en ligne la Google Story (en anglais, désolé!) que vous trouverez intéressante, je l’espère.