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Un article du New Yorker sur deux développeurs de Google: l’amitié qui a rendu Google énorme

Le New Yorker vient de publier un bel article sur deux développeurs de Google. The Friendship That Made Google Huge (L’amitié qui a rendu Google énorme) est sous-titrée Coding together at the same computer, Jeff Dean and Sanjay Ghemawat changed the course of the company—and the Internet (En codant ensemble sur le même ordinateur, Jeff Dean et Sanjay Ghemawat ont changé le cours de la société et l’Internet).



Les meilleurs codeurs de la société semblent être les deux moitiés d’un même esprit.
Illustration de David Plunkert

Voici quelques extraits:

Sanjay Ghemawat, [est] un diplômé du MIT de trente-trois ans, silencieux, avec les sourcils épais et les cheveux noirs grisonnants aux tempes. Sanjay avait rejoint la société quelques mois auparavant, en décembre. Il avait suivi un de ses collègues, Jeff Dean, un jeune homme âgé de 31 ans et énergique, de Digital Equipment Corporation. Jeff avait quitté DEC dix mois avant Sanjay. Ils étaient exceptionnellement proches et préféraient écrire du code conjointement. Dans la salle des combats, Jeff se dirigea vers le bureau de Sanjay, laissant le sien vide. Sanjay travaillait au clavier pendant que Jeff s’inclinait à côté de lui, corrigeant et cajolant comme un producteur à l’oreille d’un présentateur.
[…]
Aujourd’hui, les ingénieurs de Google font partie d’une grande chaîne qui commence au niveau 1. En bas se trouve le personnel de soutien en IT. Les niveaux 2 sont fraîchement sortis du collège; Les niveaux 3 ont souvent une maîtrise. Atteindre le niveau 4 prend plusieurs années, ou un doctorat. La plupart des progressions s’arrêtent au niveau 5. Les ingénieurs de niveau 6 – les 10% les plus performants – sont si capables qu’ils pourraient être considérés comme la raison du succès d’un projet. Les niveaux 7 sont des niveaux 6 avec une longue expérience. Les ingénieurs principaux, les niveaux 8, sont associés à un produit majeur ou à un élément d’infrastructure. Les ingénieurs distingués, les niveaux 9, sont évoqués avec révérence. Devenir Google Fellow, le niveau 10, c’est gagner un honneur qui vous suivra toute la vie. Les Google Fellows sont généralement des experts mondiaux dans leur domaine. Jeff et Sanjay sont des Senior Fellows de Google, les premiers et les seuls de niveau 11 de la société.

Et plus sur la créativité en binôme. Assez fascinant!

Il a fallu que Monet et Renoir, travaillant côte à côte à l’été de 1869, développent le style qui devint l’impressionnisme; Au cours des six années de collaboration qui ont donné naissance au cubisme, Pablo Picasso et Georges Braque ne signaient souvent que le verso de leurs toiles, afin d’observer lequel de ceux-ci avait achevé chaque peinture.
[…]
Dans «Powers of Two: Trouver l’essence des innovations dans des couples créatifs», l’écrivain Joshua Wolf Shenk mentionne une interview de 1971, dans laquelle John Lennon expliquait que lui-même ou Paul McCartney « écrivait la bonne part, créée simplement comme si je lisais les nouvelles aujourd’hui ou quoi que ce soit. » Le premier resterait alors coincé jusqu’à ce que l’autre arrive – puis, Lennon déclara: « Je chantais à moitié et cela l’inspirait pour écrire la suite et vice versa. »
[…]
François Jacob, qui, avec Jacques Monod, a été l’un des pionniers de l’étude de la régulation des gènes, a fait remarquer qu’au milieu du XXe siècle, la plupart des recherches dans le domaine en plein essor de la biologie moléculaire étaient le résultat de deux vies.

Vous devriez lire l’article …

Google a 20 ans

Google a été incorporé en Californie le 4 septembre 1998, alors la société a juste 20 ans aujourd’hui. La technologie est plus ancienne, elle s’appelait BackRub initialement (en 1996) et était un site web interne à l’université de Stanford, google.stanford.edu et en septembre 1997, google.com a été enregistré comme un site web indépendant. Vous pouvez voir ci-dessous quelques images historiques

et les différents logos

Il y a eu beaucoup de livres sur Google, dont quelques très bons. J’ai blogué sur la plupart d’entre eux, Work Rules! il y a quelques semaines, In The Plex au milieu de 2015, How Google Works à la fin de 2014, Dogfight au début de 2014, I’m Feeling Lucky en 2012 et en effet, j’ai beaucoup blogué sur la société comme vous pouvez le voir sur le tag Google.

Si Fairchild fut la startup emblématique de la Silicon Valley, fondée dans les années 50, elle a été suivie par Intel dans les années 60, Apple dans les années 70, les années 80 ont vu Cisco et Sun Microsystems, et Google symbolise les années 90 (Yahoo pourrait bientôt être oubliée). Facebook appartient aux années 2000, la décennie 2010 est encore ouverte je pense. Mais les leçons tirées des années de Google sont uniques. La technologie, le produit, la croissance de la startup, les équipes viennent changer notre regard sur les business pour le meilleur et parfois le moins bon…

Work Rules! de Laszlo Bock – Conclusion: l’obligation de dissidence

Il m’a fallu du temps pour lire le livre de Bock. Il est dense, ambitieux, convaincant, malgré le fait que « Google semble trop beau pour être vrai » [Page 318]. Il y aurait beaucoup à dire et la diversité des sujets abordés par Bock est si vaste. Si vous avez affaire avec des personnes, si vous gérez des équipes, je pense que vous devriez le lire (je ne gère pas d’équipes et je pense que le livre va m’être extrêmement utile!).

Un autre exemple en plus de mes quatre précédents articles: Bock mentionne une valeur de McKinsey: « maintenir l’obligation de dissidence » [Page 319]. Et un exemple suit sur la même page: je servais un client dont la fusion devait plus tard s’avérer désastreuse. Le client a demandé une recommandation sur la meilleure façon de créer un fond de capital de risque. Les données étaient assez claires. Mis à part quelques exemples notables, comme Intel Capital, la plupart des efforts de capital-risque des entreprises ont été des échecs. Elles manquent de l’expertise, de la clarté du but et de la proximité géographique avec l’endroit où les deals les plus lucratifs étaient en train d’éclore. J’ai dit au partenaire principal que c’était une mauvaise idée. Je lui ai montré les données. J’ai expliqué qu’il n’y avait presque aucun exemple de ce genre d’efforts réussis, et aucun que je pourrais trouver qui étaient à des milliers de miles de la Silicon Valley et dirigé par des gens qui n’avaient aucune formation en ingénierie.
Il m’a dit que le client demandait comment le mettre en place, pas s’il fallait le mettre en place, et que je devrais me concentrer sur la réponse à la question du client.
Peut-être avait-il raison. Ou peut-être avait-il un meilleur aperçu de la question qui l’emportait sur mes données. Peut-être avait-il déjà présenté cet argument au client, et ils l’avaient rejeté.
Mais pour moi, c’était comme si j’avais échoué. Je pensais que l’obligation de dissidence m’obligeait à prendre la parole, alors c’était d’autant plus déchirant de voir ma préoccupation écartée.

Encore une fois, Google peut sembler trop beau pour être vrai, mais c’est le 5ème ou 6ème livre que je lis sur Google à partir d’insiders et d’outsiders, et les messages sont assez cohérents. Une citation finale de la page 339: Dans l’introduction, j’ai postulé qu’il existe deux modèles extrêmes quant à la manière dont les organisations devraient être gérées. Le cœur de ce livre est ma conviction que vous pouvez choisir le type d’organisations que vous voulez créer, et je vous montre quelques-uns des outils pour le faire. L’extrême «faible-liberté» est l’organisation de commandement et de contrôle, où les employés sont étroitement gérés, travaillent intensément puis mis au rebut. L’extrême «haute-liberté» est basé sur la liberté, où les employés sont traités avec dignité et entendus quant à la façon dont l’entreprise évolue.
Les deux modèles peuvent être très profitables, mais ce livre suppose que les personnes les plus talentueuses de la planète voudront faire partie d’une entreprise axée sur la liberté. Et les entreprises axées sur la liberté, parce qu’elles bénéficient des meilleures qualités et de la passion de tous leurs employés sont plus résilientes et peuvent mieux faire face succès.

Work Rules! de Laszlo Bock (partie IV) – Les Managers

Google a été toujours célèbre pour son défi de l’autorité. Bock va plus loin.

Chez Google, nous avons toujours eu un profond scepticisme sur le sujet du management. C’est exactement ce que pensent les ingénieurs: les managers sont une couche dilbérienne qui, au mieux, protège les personnes qui effectuent le travail réel des personnes encore plus mal informées, plus haut dans l’organigramme. Mais notre recherche sur le projet Oxyygen, que nous aborderons en profondeur au chapitre 8, a montré que les gestionnaires font beaucoup de bonnes choses. Il s’avère que nous ne sommes pas sceptiques quant aux gestionnaires en soi. Au contraire, nous sommes profondément méfiants à l’égard du pouvoir et de la façon dont les managers en ont historiquement abusé. [Page 118]

Acton qui a dit « Le pouvoir corrompt; Le pouvoir absolu corrompt absolument » écrivat aussi: Les grands hommes sont presque toujours de mauvais hommes, même quand ils exercent juste de l’influence et non l’autorité: encore plus quand vous surchargez la tendance ou la certitude de la corruption par l’autorité, il n’y a pas pire hérésie que le détenteur de celle-ci. C’est le moment où … la fin apprend ou justifie les moyens. [Pages 119-20]

La conviction était si profonde qu’en 2002, Larry et Sergey ont éliminé tous les postes de managers dans l’entreprise. À l’époque, nous avions plus de trois cents ingénieurs, et toute personne qui était manager fut libérée de ses responsabilités de gestion. Au lieu de cela, tous les ingénieurs de l’entreprise relevaient de Wayne Rosing. Ce fut une expérience de courte durée. Wayne fut assiégé de demandes d’approbation de dépenses et d’aide pour résoudre les conflits interpersonnels, et dans les six semaines, les managers furent réintégrés. [Page 190]

Pourtant le Projet Oxygen a d’abord tenté de prouver que les managers n’avaient pas d’importance et a fini par démontrer que les bons managers étaient cruciaux. [Page 188]. Je vais vous laisser lire le chapitre 8 et voici les 8 règles de l’étude [Page 195]:
1- Etre un bon coach.
2- Renforcer l’équipe et ne pas faire de microgestion.
3- Exprimer son intérêt / sa préoccupation pour le succès des membres de l’équipe et leur bien-être personnel.
4- Etre très productif / axé sur les résultats.
5- Etre un bon communicateur – écouter et partager des informations.
6- Aider l’équipe à développer sa carrière.
7- Avoir une vision / stratégie claire pour l’équipe.
8- Avoir des compétences techniques importantes qui aident à conseiller l’équipe.

Je ne peux pas terminer ce nouveau post sans mentionner un lien donné par Laszlo Bock sur l’histoire de la Silicon Valley (en anglais): « Histoires préférées de la Silicon Valley », Bits (blog), New York Times, 5 février 2013.


Robert Noyce, à droite, a créé une atmosphère d’ouverture et de prise de risque chez Fairchild Semiconductor. Crédit Wayne Miller / Magnum Photos

Work Rules! de Laszlo Bock (partie III) – les femmes et la reconnaissance du travail

L’écart entre les sexes est devenu un problème beaucoup plus visible en 2018 et Bock ne fait pas exception (même si son livre est plus ancien). Mais avant de mentionner ce qu’il en dit, voici deux références récentes et très intéressantes:
– Le NewYorker vient de publier un article sur l’écart entre les sexes au travail et en particulier à la BBC: Comment les femmes de la BBC travaillent vers l’égalité des salaires (en anglais).
– France Culture raconte l’histoire de Margaret Hamilton, programmatrice de logiciels sur le projet Appolo: Margaret Hamilton, la femme qui a fait atterrir l’Homme sur la Lune.


Margaret Hamilton durant le programme Apollo.• Crédits : NASA

Et maintenant Bock: Dans une étude menée par Maura Belliveau de la Long Island University [1], 184 gestionnaires ont été invités à attribuer des augmentations de salaire à un groupe d’employés. Les augmentations s’alignent bien avec les évaluations de performance. Ensuite, on leur a dit que la situation financière de l’entreprise signifiait que les fonds étaient limités, mais ils avaient reçu le même montant de fonds à allouer. Cette fois-ci, les hommes ont reçu 71% de l’augmentation des fonds, comparativement à 29% pour les femmes, même si les hommes et les femmes avaient la même répartition des notes. Les gestionnaires – des deux sexes – avaient donné plus aux hommes parce qu’ils supposaient que les femmes seraient apaisées par l’explication de la performance de l’entreprise, mais que les hommes ne le seraient pas. Ils ont mis plus d’argent pour les hommes afin d’éviter ce qu’ils craignaient être une conversation difficile. [Page 170]

[1] « Engendering Inequity? Comment les comptes sociaux créent et n’expliquent pas simplement les résultats salariaux défavorables pour les femmes » Organisation Science 23 no 4 (2012) 1154-1174 publié en ligne le 28 septembre 2011, https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc. 1110.0691

Bock mentionne une autre étude à la page 137 sur les diplômés de Carnegie Mellon qui est aussi mentionnée dans l’article de New Yorker: « Comme l’expliquent l’économiste Linda Babcock et l’écrivaine Sara Laschever, dans leur livre « Women Do not Ask », les femmes négocient statistiquement moins que les hommes des salaires plus élevés et d’autres avantages. À l’Université Carnegie Mellon, par exemple, quatre-vingt-treize pour cent des étudiantes de MBA ont accepté une offre salariale initiale, tandis que seulement quarante-trois pour cent des hommes l’ont fait. Les femmes subissent de lourdes pertes pour leur tendance à éviter la négociation. On estime qu’au cours de sa carrière, une femme perd en moyenne entre un demi-million et un million et demi de dollars. » De plus « Même lorsque les femmes arrivent à la table de négociation, elles réussissent souvent mal. Dans «What Works: Gender Equality by Design», l’économiste comportementale Iris Bohnet examine les données d’un groupe de demandeurs d’emploi suédois, parmi lesquels les femmes ont fini avec des salaires inférieurs à ceux de leurs homologues masculins tout aussi qualifiés. «Non seulement les employeurs ont-ils répondu aux demandes déjà plus faibles des femmes avec des contre-offres plus aggressives, mais ils ont répondu moins positivement lorsque les femmes ont essayé de s’auto-promouvoir», écrit-elle. «Il s’avère que les femmes ne peuvent même pas utiliser les mêmes stratégies de promotion que les hommes.» Quand les femmes agissent plus comme des hommes, suggère-t-elle, elles sont souvent punies pour cela. Penchez-vous, et vous pourriez être repoussé encore plus loin. »

Work Rules! de Laszlo Bock (partie II) – les GLAT

Dans Work Rules!, Bock mentionne brièvement les GLAT (Google Labs Aptitude Tests) qui étaient également mentionnés dans le Google Story de David Vise. Mais il dit rapidement qu’ils ont peut-être été surexploités et parfois une perte de temps et de ressources. Mais permettez-moi de me référer à sa page 73:

Cette page commence par l’image ci-dessus qui peut également être trouvée sur le blog de Google: Attention: nous freinons pour la théorie des nombres. Il n’est jamais trop tard pour résoudre des problèmes de mathématiques … Si vous l’aviez résolu à ce moment-là, vous auriez eu alors accès au problème suivant:

le second problème:
f(1)=7182818284 
f(2)=8182845904 
f(3)=8747135266 
f(4)=7427466391 
 f(5)= __________

Encore une fois, n’hésitez pas à essayer… vous trouverez les réponses ici. Bock ajoute simplement ceci: Le résultat? Nous avons embauché exactement zéro personne.

Cela vous aidera peut-être:

2.71828182845904523536028747135266249
7757247093699959574966967627724076630
3535475945713821785251664274274663919
3200305992181741359662904357290033429
5260595630738132328627943490763233829
8807531952510190115738341879307021540
8914993488416750924476146066808226480
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>0981945581530175671736133206981125099

ainsi que cela

x = 1
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7757247093699959574966967627724076630
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x = 2
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x = 3
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Work Rules! du Googler Laszlo Bock

On m’avait conseillé à plusieurs reprises de lire Work Rules! qui a pour sous-titre « Des aperçus de l’intérieur de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger », oui, un autre livre sur Google, mais pas juste un de plus.

Je viens d’en commencer la lecture et les premières pages sont révélatrices: le succès d’une entreprise est lié à sa culture, et sa culture vient de ses fondateurs. Ainsi Bock parle des premières années de Page et Brin. Il se réfère à trois portraits, Larry Page: Google devrait être comme une famille par Adam Lashinsky, Fortune, 2012; L’allocution de Larry Page à l’Université du Michigan en 2009; et l’histoire de Sergey Brin par Mark Malseed, Moment, 2007 (tous les trois en anglais). Permettez-moi d’extraire quelques petites choses:

Le père de mon père travaillait à l’usine de Chevy à Flint, au Michigan. Il était un travailleur à la chaîne. Il conduisit ses deux enfants ici à Ann Arbor, et leur dit: C’est là que vous allez aller à l’université. Ses deux enfants ont obtenu leur diplôme de l’université du Michigan. C’était le rêve américain. Sa fille, Beverly, est avec nous aujourd’hui. Mon grand-père portait un marteau « Alley Oop » – un gros tuyau de fer avec un morceau de plomb fondu sur la fin. Les travailleurs les avaient faits pendant les grèves pour se protéger. Quand je grandissais, nous utilisions ce marteau chaque fois que nous devions marteler un pieu ou quelque chose dans le sol. Il est merveilleux que la plupart des gens n’aient plus besoin de porter un objet lourd et contondant pour se protéger. Mais juste au cas où, je l’ai ici.

On dit que l’avenir de n’importe quelle nation peut être déterminé par le soin et la préparation donnés à sa jeunesse. Si tous les jeunes d’Amérique étaient aussi chanceux pour obtenir une éducation que nous l’avons été, alors l’avenir des États-Unis serait encore plus brillant qu’il ne l’est aujourd’hui.

Et à propos des compétences entrepreneuriales de Brin ou de sa personnalité unique: l’histoire de Brin me fournit un indice sur les origines des instincts entrepreneuriaux de Sergey. Ses parents, des universitaires de bout en bout, nient tout rôle dans la formation au sens des affaires considérable de leur fils – « Il ne l’a pas appris de nous, absolument pas notre domaine », dit Michael. Pourtant, la volonté de Sergey de prendre des risques, son intuition quant à qui faire confiance et demander de l’aide, sa vision hors du commun et sa conviction d’aller plus loin – ces traits sont évidents dans une grande partie de ce que Michael Brin a fait pour contourner le système et travailler deux fois plus que d’autres pour obtenir son doctorat, puis pour quitter l’Union soviétique.

« Je me sens un peu minoritaire », dit-il. « Être juif, surtout en Russie, est un aspect de cela. Puis, être un immigrant aux États-Unis. Et puis, étant donné que j’étais nettement en avance en mathématiques à l’école, j’étais le plus jeune de ma classe. Je n’ai jamais senti faire partie de la majorité. Je pense donc que cela fait partie de l’héritage juif d’une certaine manière. » Aujourd’hui, bien sûr, étant un jeune milliardaire, il est de nouveau dans une classe à part. « Je ne me sens pas à l’aise à faire partie de la foule », se souvient-il. « C’est assez intéressant – j’ai vraiment aimé les écoles dans lesquelles je suis allé, mais je n’ai jamais soutenu des équipes sportives. Je n’ai jamais fait partie de la foule pour soutenir quelque chose ou non. J’aime maintenir mon indépendance. »

Une dernière note de sérendipité dans ce que je viens de lire: L’histoire de l’émigration juive russe au milieu des années 1970 peut être parfaitement résumée dans une blague de l’époque: deux Juifs parlent dans la rue, un troisième marche et leur dit, « Je ne sais pas de quoi vous parlez mais oui, il est temps de sortir d’ici! » Vous pourrez voir le lien avec mon récent article sur l’histoire du communisme racontée par les blagues communistes. Belle coïncidence …

Des leçons de management par Kleiner Perkins (Partie I) : Mesurer ce qui compte – John Doerr

Kleiner Perkins est une, pour ne pas dire la référence du capital-risque – mais il y a aussi Sequoia. Lorsque leurs partenaires écrivent quelque chose, cela vaut souvent la peine de les lire. Et ce mois-ci, deux d’entre eux publient un livre! Je commence ici avec John Doerr et son Measure What Matters (bien que ce soit la publication de poche – la couverture rigide a été publiée en 2017). Dans mon prochain post, j’écrirai à propos de Straight Talk for Startups de Randy Komisar.

Les idées sont faciles. La mise en œuvre est tout.

Doerr est une légende de la Silicon Valley. Il doit beaucoup aux pionniers de la Silicon Valley, comme Noyce et Moore et particulièrement à Andy Grove, dont il parle beaucoup: il l’appelle un des pères des OKR. Le chapitre 2 parle de Grove qui a dit «il y a tellement de gens qui travaillent si dur et qui font si peu de choses». Cela me rappelle L’illusion de l’innovation ou « comment si peu est créé avec autant de travail ». Et beaucoup d’entrepreneurs lui sont redevables, à commencer par les fondateurs de Google. C’est sans doute pourquoi Larry Page est l’auteur d’un court mais remarquable avant-propos sur les OKR: « Les OKR sont un processus simple qui aide les entreprises à aller de l’avant … Les OKR nous ont aidés à atteindre 10 fois plus de croissance, de nombreuses fois ».

Et Doerr commence par un hommage à Google et à ses deux fondateurs (page 4):
Sergey était exubérant, mercuriel, fortement opiniâtre et capable de franchir des abîmes intellectuels d’un seul bond. Un immigrant né en Union soviétique, il était un négociateur rusé et créatif et un leader avec des principes. Sergey était agité, toujours à pousser pour avoir plus; il pouvait se jeter sur le sol au milieu d’une réunion pour faire des pompes.
Larry était un ingénieur d’ingénieur, le fils d’un pionnier de l’informatique. Il était un non-conformiste à la voix douce, un rebelle avec une cause 10x: rendre l’Internet exponentiellement pertinent. Tandis que Sergey fabriquait le commerce de la technologie, Larry travaillait sur le produit et imaginait l’impossible. Il était un penseur des horizons avec ses pieds ancrés dans le sol.

Alors, que sont ces OKRs? C’est un acronyme pour « Objective & Key Results ». « Un objectif est simplement le QUOI, ce qui doit être atteint. Les résultats clés mesurent et contrôlent le COMMENT, comment atteindre l’objectif. » (Page 7) Mais il n’y a pas de recette. Chaque entreprise ou organisation devra avoir les siennes. « Par définition, les start-ups se débattent avec l’ambiguïté … Vous n’allez pas trouver le système juste dès la première fois. Ce ne sera pas parfait ni la deuxième ni la troisième fois non plus. Mais ne vous découragez pas. Persévérez. Vous devez l’adapter et le faire vôtre. » (Page 75)

Maintenant, si vous avez besoin de ce genre de conseil, lisez le livre de Doerr …

Google in the Plex – dernières remarques

Il est temps que je termine mon analyse de In The Plex après déjà quatre articles. le chapitre 5 traite de Google dans le mobile et dans la vidéo. le chapitre 6 de ses relations avec la Chine, un chapitre très intéressant sur les dilemmes moraux de Google. Le chapitre 7 concerne les relations avec la puissance publique.

in-the-plex-home

Ces chapitres montrent que Google est aujourd’hui une entreprise mature et sérieuse, avec des exceptions:

Le discours ne se termina pas sur une bonne note. Page avait insisté qu’il y ait une séance de questions, presque comme s’il s’agissait d’un TGIF chez Google. Ce fut presque du jamais vu dans les keynotes du CES. Les personnes de Google en charge du discours avaient eu une idée géniale: ils passèrent du temps à convaincre le comédien Robin Williams (un grand fan de Google) d’être l’acolyte de Page pour la séance de questions/réponses. L’idée était que Williams serait un Google humain. Ses improvisations maniaques proches de la bande dessinée firent oublier instantanément la maladresse de la présentation de Page. Le moment le plus drôle fut quand un journaliste français commença à poser une question difficile à Page, mais qu’il ne put pas terminer en raison des moqueries implacables, politiquement indéfendable, et pourtant totalement hilarantes de Williams sur l’accent et la nationalité du journaliste. Le malheureux Français devint fou de rage. Ce moment était parfait pour le style Google: une présentation d’entreprise devenue aussi anarchique qu’un sketch des Marx Brothers. [Pages 246-247]



« Sergey et Larry ne sont pas plus des enfants, » a noté Eric Schmidt au début 2010. « Ils ont entre 30 et 40 ans, ce sont des cadres accomplis dans notre industrie. Lorsque je suis arrivé, ils étaient de jeunes fondateurs, des enfants – très, très intelligents, mais sans l’expérience opérationnelle qu’ils ont maintenant. Il est très important de comprendre que ce sont des machines à apprendre et que dix ans après la fondation de la société, ils sont beaucoup plus expérimentés que vous ne pourrez jamais l’imaginer. » Des commentaires de Schmidt, il est raisonnable de se demander quand l’inévitable se produirait – quand Larry Page, maintenant d’âge mûr et officiellement expérimenté, pourrait redevenir le PDG de Google, un travail qu’il avait été réticent à céder et avait abandonné seulement sur l’insistance des VCs. Lorsqu’on lui demanda directement s’il avait hâte de reprendre le rôle, Page refusa de s’engager. « Ce n’est que pure spéculation, » a-t-il dit.
[Page 254]

Et la fuite des cerveaux inévitable suivrait:

Google n’avait de cesse de recruter les meilleures personnes qu’elle pouvait trouver, surtout des ingénieurs. En fait, l’effort était devenu plus urgent parce qu’il y avait des postes vacants chez Google en raison d’employés clé qui avaient rejoint d’autres entreprises de haute technologie, plus jeunes et plus agiles que Google ou qui avaient lancé leurs propres entreprises. Et de temps en temps, un Googler prenait tout simplement sa retraite avec la fortune créée par ses stock-options. Les défections incluaient des dirigeants de haut rang et peut-être plus effrayant pour la société-certains de ses plus brillants jeunes ingénieurs. La presse a qualifié le phénomène de « fuite des cerveaux ». Sheryl Sandberg, qui avait mis en place l’organisation AdWords, est partie pour devenir devenir COO de Facebook. Tim Armstrong a quitté son poste de chef des ventes nationales pour devenir PDG d’AOL. (« Nous avons passé tout le lundi à le convaincre de rester », avait déclaré tristement Sergey Brin au TGIF de la semaine en question, exprimant ainsi le souhait de garder son précieux directeur des ventes.) Paul Buchheit, l’inventeur de Gmail, rejoignit Bret Taylor (qui avait été chef de produit pour GoogleMaps) pour démarrer une société appelée FriendFeed. Des 18 APMs – les futurs leaders désignés – qui avaient fait le tour du monde avec Marissa Mayer à l’été 2007, moins de la moitié était encore avec Google deux ans plus tard. Tous sont partis pleins de respect et de gratitude pour Google, mais ils ont estimés que des opportunités plus intéressantes se trouvaient ailleurs. Bret Taylor, tout en précisant qu’il chérissait son passage chez Google, a expliqué plus tard pourquoi il était parti. « À mes débuts dans l’entreprise, je connaissais tout le monde là-bas, » dit-il. « Il y a moins une sensation d’entreprise aujourd’hui. Vous avez moins d’impact sur l’organisation dans son ensemble. » Quand il a annoncé son départ, une procession de cadres est venue dans son bureau pour lui demander de reconsidérer sa décision. « Je ne savais pas que Google avait autant de vice-présidents, » a-t-il dit. Mais il avait pris sa décision. [Page 259]

La maturité, vraiment ?

Eric se tourna vers lui et dit: «D’accord, Larry, qu’est-ce que tu veux faire? Comment as-tu envie de grandir?» – «Combien d’ingénieurs a Microsoft ?» demanda Page. – «Environ 25’000». « Nous devrions avoir un million,» réagit-il. Eric, habitué aux réponses hyperboliques de Page, rétorqua: «Allez, Larry, soyons réalistes.» Mais Page avait une vraie vision: tout comme le matériel de Google serait réparti à travers le monde sous forme de centaines de milliers de racks de serveurs, la matière grise de Google serait dispersée de manière similaire, révolutionnant la propagation de l’information tout en parlant la langue locale. [Page 271]

Échec en Chine

La Chine a été le plus grand échec de Google. Malgré les efforts et des compromis (trop?), Google n’a jamais vraiment réussi en Chine. Le chapitre 6 est égalemt à lire. Brin qui a toujours été le plus sensible en matière de droits de l’homme « est allé aussi loin » que s’abstenir sur le sujet lors d’une réunion des actionnaires.

Au cours de l’assemblée annuelle des actionnaires de Google le 8 mai 2008, Brin a pris l’initiative rare de se distancer de Page et Schmidt sur la question. Les actionnaires mécontents de la censure de Google en Chine ont transmis deux propositions pour atténuer cette faute. La première, organisée par Amnesty International et soumis par le fonds de pension de l’Etat de New York, qui possédait 2 millions d’actions de Google, a exigé un certain nombre d’étapes avant que l’entreprise engagée dans des activités de restriction de la liberté. La deuxième serait de forcer le conseil d’administration à mettre en place un comité mettant l’accent sur les droits humains. Google s’opposa officiellement aux propositions, et avec une structure de vote d’un poids dix fois supérieur par action des fondateurs en comparaison de celles détenues par des investisseurs externes, les propositions ont été défaites facilement. Mais Brin s’estt abstenu, l’envoi d’un signal – peut-être seulement à lui-même – que sa conscience ne lui permettait d’endosser plus d’actions de son entreprise en Chine sans réserve. Lorsque les actionnaires eurent la possibilité d’interroger les dirigeants de Google, Brin s’expliqua directement: «Je suis d’accord avec l’esprit de ces deux propositions, sur les droits de l’homme, la liberté d’expression, et la liberté de recevoir des informations. » Il a ajouté qu’il était « assez fier de ce que nous avons pu réaliser en Chine » et que les activités de Google là-bas « honoraient nombre de nos principes. » Mais pas tous.
C’était un signe clair que Brin ne croyait plus à la stratégie de Google en Chine. Un autre signal est le fait que après l’installation de Google en Chine, et en dépit de l’insistance de Kai-Fu Lee, ni Brin, ni Page n’ont jamais franchi le seuil de leur centre d’ingénierie le plus important à l’étranger. Même à la mi-2009 lorsque le duo décida de voler dans leur Boeing 767-200 privé vers l’atoll isolé d’Eniwetok dans le Pacifique pour voir une éclipse solaire et que Brin eut l’occasion pour passer chez Google Tokyo, ils délaissèrent la Chine. Pourtant, Google était réticent à défier le gouvernement chinois. Il y avait l’espoir silencieux que les choses allaient changer. En outre, ses activités commerciales en Chine allaient bien. Bien qu’il y avait beaucoup à faire pour déloger Baidu, Google tenait la deuxième place et de manière très solide. Dans les cartes et le mobile, Google était leader. Dans le plus grand marché Internet du monde, Google était en meilleure position que toute autre société américaine.
[Page 305]

Enfin…

« L’incident de sécurité, à cause de sa nature politique, nous fit dire ‘assez est assez’ », expliqua Drummond. Le lendemain Drummond a écrit un article sur son blog expliquant la décision de Google. Il était intitulé « Une nouvelle approche de la Chine. » Il décrivaitt la nature de l’attaque sur Google et expliquait qu’elle avait des répercussions bien au-delà de la violation de sa sécurié; il aavit frappé au cœur d’un débat mondial sur la liberté d’expression. Puis il lâcha la bombe de Google:
Ces attaques et la surveillance qu’elles ont révélé – combinées avec les tentatives au cours de la dernière année afin de limiter davantage la liberté d’expression sur le Web – nous ont amené à conclure que nous devrions examiner la faisabilité de nos opérations commerciales en Chine. Nous avons décidé que nous ne sommes plus désireux de continuer à censurer nos résultats sur Google.cn, et ainsi au cours des prochaines semaines, nous allons discuter avec le gouvernement chinois de la base sur laquelle nous pouvons fonctionner comme moteur de recherche non filtré dans la légalité, si cela est possible. Nous reconnaissons que cela peut bien signifier de fermer Google.cn, et potentiellement nos bureaux en Chine.
Le 12 Janvier, Google publia le texte de Drummond sur son blog. Les nouvelles se propagèrent à travers Mountain View comme un tremblement de terre. Des réunions partout sur campus s’arrêtaient alors que les gens regardaient leurs ordinateurs portables et lisaient que Google na’llait plus faire le sale boulot de la dictature chinoise. « Je pense que toute une génération de Googlers se rappelera exactement où ils étaient quand l’article parut, » dit un chef de produit, Rick Klau.
[Page 311]

Et selon Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Google_China, « en Novembre 2013, sa part de la recherche a diminué à 1,7% de son niveau de 36,2% en août 2009 ».

Google et la politique

À la fin 2007, Barack Obama avait déjà une impressionnante cohorte de supporters issus de Google. Andrew McLaughlin, chef politique de Google, conseillait le sénateur sur les questions de technologie. Le chef de produit pour Blogger, Rick Klau, avait vécu dans l’Illinois et avait maintenu le blog d’Obama lorsque le politicien candidatait au Sénat (il avait même laissé Obama utiliser sa maison pour une collecte de fonds). Eric Schmidt était l’hôte officiel du candidat. [Page 316]

Dans un monde idéal: «Je pense à eux comme représentant les valeurs de l’Internet. Ce sont des valeurs d’ouverture, ce sont les valeurs de participation, ce sont des valeurs de rapidité et d’efficacité. Apporter ces outils et techniques dans le gouvernement est essentiel. » [Page 322]

Mais la réalité est plus difficile: «Le travail était frustrant. Google n’a pas été parfait, mais les gens faisaient des choses-parce qu’ils étaient des ingénieurs. Une des grandes idées de Google est que si vous donnez aux ingénieurs la liberté de rêver et le pouvoir de faire – si vous construisez l’ensemble des opérations autour de leur état d’esprit et indiquez clairement qu’ils sont en charge – l’impossible peut être accompli. Mais dans le gouvernement, même si le travail de Stanton était de construire de nouvelles technologies et de nouveaux programmes, « je n’ai jamais rencontré un ingénieur, » dit-elle. « Pas un seul informaticien qui travaille pour le gouvernement des États-Unis. Je suis sûr qu’ils existent, mais je n’en ai pas rencontré un seul. Chez Google, je travaillais avec des gens beaucoup plus intelligents et créatifs que moi, et ils étaient ingénieurs, et ils faisaient les autres se sentir bien. Ils font. Nous sommes coincés dans le gouvernement parce que nous ne disposons pas vraiment beaucoup de ces personnes ». [Page 323]

Une dernière remarque: Google fait-il le mal?

Ceci est un débat que j’ai souvent avec mes amis et collègues. Vous avez vu ma fascination et j’aime la façon dont Google essaie, d’explore et change notre monde. Pourtant, on peut voir les choses différemment. A titre d’exemple, voici quelques citations sur Google Print.

Peut-être le fait que Google ait pris tant de soin à cacher son activité était un indicateur précoce des difficultés à venir. Si le monde était prêt à accueillir avec impatience les fruits du projet Ocean [le nom de code de Google Print] quelle était la nécessité de tant de discrétion? Ce secret est encore une autre expression du paradoxe d’une société qui a parfois embrassé la transparence et à d’autres moments semblait se modeler sur la NSA. Dans d’autres domaines, Google avait mis ses investissements dans le domaine public, comme les systèmes d’exploitation open-source Android et Chrome. Et en ce qui concerne l’information, Google a toujours permis aux utilisateurs de ne pas être enfermés dans ses produits. […] Il semblerait que la numérisation des livres serait un bon candidat pour une transparence similaire. Si Google avait une façon plus efficace de numériser des livres, partager les techniques améliorées pourraient bénéficier à la société sur le long terme – Inévitablement, une grande partie des résultats pourrait trouver son chemin sur le web renforçant l’indexage de Google. Mais dans ce cas, la paranoïa et une focalisation sur les gains à court terme mit les machines sous le boisseau. «Nous avons fait un travail énorme pour rendre ces machines un ordre de grandeur meilleures », a déclaré AMac. « Cela nous donne un avantage en termes de taux de numérisation et de coût, et nous voulons garder cet avantage pendant un certain temps. » Page lui-même a rejeté l’argument que partager la technologie de numérisation aiderait l’entreprise Google à long terme, en plus du bénéfice social. « Si vous ne disposez pas d’une raison d’en parler, pourquoi en parler? » a-t-il répondu. « Vous êtes dans la gestion d’une entreprise, et vous devez contrebalancer [l’exposition] contre les inconvénients, qui peuvent être importants. » [Page 354-55]

Mais tous les éditeurs ne trouvèrent pas Google séduisant. Jack Romanos, alors PDG de Simon & Schuster, se plaignit plus tard de « l’arrogance innocente » de Google et de l’attitude «plus saint que toi ». « D’abord, ils prétendent être entièrement idéalistes, parlant de la façon dont ils sont là seulement pour agrandir la connaissance du monde, et le lendemain, ils vous disent que vous allez devoir faire les choses à leur manières ou pas du tout. »
[Page 357]

[Il] y avait cette conviction pour une entreprise à plusieurs millions de dollars comme Book Search qu’il était inadmissible que les auteurs et éditeurs ne soient pas rémunérés. Après le débat, Aiken expliqua l’essence des arguments de son groupe à un membre de l’Association des Auteurs qui lui avait dit qu’il aimerait que ses soient détectables par Google. « Vous ne comprenez pas? », déclara Aiken. « Ces gens de la Silicon Valley sont milliardaires, et ils vont se faire de l’argent sur votre dos! » [Page 360]

Google a échoué dans de nombreux projets comme dans les réseaux sociaux. Orkut, puis Wave, Dodgeball, Buzz remplacé par Google + étaient plus des tests bêta et puis une réaction à Facebook. Google tente souvent des choses sans trop d’effort et vérifie si la traction arrive ou pas. Mais son ambition n’a pas vraiment ralenti : « Michigan avait déjà commencé à numériser une partie de ses archives. « C’était un projet qui d’après nos bibliothécaires prendrait mille ans, » dit Coleman plus tard dans un discours». Larry a dit Google le ferait en six ans. » [Page 352]

En effet Page avait rêvé de numérisation des livres déjà à Stanford et dans les premiers jours de Google, il avait commencé à jouer avec des scanners, aidé par Marissa Meyer: « Les premières tentatives étaient un peu bâclée, parce que le pouce de Marissa interférait. Larry disait: «Ne va pas trop vite … ne va pas trop lentement. » Et il fallait un rythme que quelqu’un puisse maintenir longtemps – cela devait passer à l’échelle, rappelez-vous, c’est-à-dire pour chaque livre jamais écrit. Ils ont finalement utilisé un métronome pour synchroniser leurs actions. Après un peu de pratique, ils ont découvert qu’ils pouvaient scanner un livre de 300 page tels que Startup en environ 42 minutes, plus vite que prévu. Puis ils ont utilisé la reconnaissance optique de caractères (OCR) sur les images et ont commencé à chercher à l’intérieur du livre. Page ouvrait le livre à une page au hasard et disait: « Ce mot, peux-tu le trouver? » Mayer ferait faire une recherche pour voir le résultat. Ça a marché. Vraisemblablement, une machine dédiée pourrait travailler plus vite, et il serait possible de capturer des millions de livres. Combien de livres ont été imprimés? Autour de 30 millions? Même si le coût était de 10$ par livre, le coût total ne serait de 300 millions de dollars. Cela ne semblait pas trop d’argent pour la connaissance la plus précieuse au monde.
[Page 360] (Google Print est maintenant Google Livres – https://fr.wikipedia.org/wiki/Google_Livres)

En 2011, l’ambition de Page est toujours vivace. Il est maintenant le PDG de Google. A la fin 2010, « Sergey Brin avait répété le sentiment: « Nous voulons que Google soit la troisième moitié de votre cerveau » « . [Page 386]

«Je sens que les gens ne travaillent pas assez sur des choses qui peuvent avoir un impact », a déclaré Page. « Les gens ont vraiment peur de l’échec, et il est donc difficile pour eux de faire des trucs ambitieux. Et aussi, ils ne réalisent pas la puissance des solutions technologiques, en particulier des ordinateurs. » Il a continué à s’extasier à propos de grands objectifs comme entraîner une baisse du prix de l’électricité à trois cents par watt – cela ne prendrait pas vraiment beaucoup de ressources pour lancer un projet visant à cela, selon lui. En général, la société ne lance pas suffisamment de grands projets. Chez Google, dit-il, lorsque ses ingénieurs ont entrepris un projet de pointe redoutable, il y avait d’énormes avantages, même si l’objectif déclaré du projet n’a pas été réalisé. Il a laissé entendre que, même chez Google n’y avait pas assez de cette ambition. «Nous n’en sommes vraiment qu’au début de tout cela, » at-il dit. « Et nous ne faisons pas encore un bon travail pour parvenir rapidement et à grande échelle au genre de choses que nous essayons de faire. » [Page 387]

MyGoogleBooks

Je viens de terminer In le Plex et je me sens un peu triste. C’est le genre de livre que je souhaiterais n’avoir jamais fini de lire. J’ai pourtant déjà lu quatre livres sur Google. Pour me rassurer, nous sommes sans doute loin de la fin. Il est même possible que nous soyons juste au début comme Page et Brin semblent le penser et je vais probablement lire d’autres livres sur Google dans un avenir proche. Aussi bon que celui-ci? Seul l’avenir nous le dira… et pour terminer sur un post de 2007…

Dan Perjovschi - Venice Biennale