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Les start-up du semiconducteur en crise?

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J’ai eu la chance d’être invité en tant que panéliste à la Global Semiconductor Conference à Genève le 8 et 9 mai. Le thème de la table ronde était «comment créer plus de start-up à succès ». Mais avant de concentrer sur cette discussion, je voudrais mentionner les participants du débat précédent, qui a rassemblé Stan Boland, ancien PDG et co-fondateur d’Icera Inc, Dennis Segers, PDG de Tabula et Remy de Tonnac, CEO de INSIDE Secure. Stan a vendu Icera à nVidia pour 367M $ après avoir levé 250 millions de dollars (un multiple de 1.3x). Dennis a levé environ 200 M $ pour Tabula et s’est excusé d’empêcher d’autres start-ups de trouver cet argent, alors que Rémy vient de coter INSIDE Secure à la Bourse de Paris, en levant 70 M € après que la société a levé plus de 100 M € en capital-risque depuis sa création .

J’ai été très impressionné par la longue histoire d’INSIDE Secure (fondée en 1994), y compris malheureusement des « washout rounds ». Ce qui était génial est le message de Tonnac, mentionnant que les start-up ne peuvent survivre que si elles gardent leur esprit d’entrepreneurial et l’ADN de l’innovation. Voici donc mon tableau habituel ce capitalisation [L’histoire, la liste des investisseurs et le nombres de tours de financements sont si longs que les chiffres pourrait être approximatifs …]


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Cela montre une fois de plus qu’il est possible d’essayer et de réussir en Europe, mais cela semble prendre beaucoup plus de temps qu’aux Etats-Unis. Maintenant, revenons à mon sujet. La motivation en était le nombre de plus en plus petit de start-up financées dans le domaine du semiconducteur, comme le montre la figure suivante.


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Et apparemment, la principale raison de cette « crise » vient de l’énorme besoin d’argent de ces start-up avant d’atteindre la rentabilité.

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Eh bien, s’il ne s’agissait que du financement nécessaire, la biotechnologie serait morte elle aussi, et les introductions en bourse dans le domaine (voir mon post Les IPOs biotech, pas si différentes, montre que la réponse n’est pas simple. Il pourrait y avoir au moins deux autres raisons qui expliquent la différence:
– On ne peut pas aller en bourse sans revenu dans le semiconducteur, comme c’est le cas avec la biotechnologie, et je ne sais pas pourquoi (est-ce parce que le cycle de vie des produits Semicon est beaucoup plus court?)
– Les ratios financiers des entreprises ne sont pas excellents (Intel, le leader du marché vaut à peine 2.5x ses ventes et 10x ses bénéfices).
Mais je ne suis pas entièrement convaincu par l’argument.

En fait, j’ai eu un autre argument qui pourrait être simplement dit un manque de créativité associée à une culture de collaboration qui a été perdue. En effet, la veille, un autre panéliste a déclaré: « pourquoi diable devrais-je la partager, si j’avais la killer app ». Eh bien, on pourrait ne pas partager une killer app, mais dans la Silicon Valley, il y a eu beaucoup de partage:

Même aujourd’hui, les gens chez LinkedIn et Facebook s’aident les uns les autres, même si ils sont en concurrence. Je suis moins sûr de ce qui se passe chez Google ou Apple ! Et voici ce que la l’émision de radio de NPR « Morning Edition » avait à dire sur les ingrédients de la Silicon Valley. Je crois fermement et suis d’accord avec de Tonnac que nous avons besoin d’un esprit entrepreneurial et de l’ADN de l’innovation.

Les IPOs biotech, pas si différentes.

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Je viens de lire Biotech IPOs Start to Show Some Modest Signs of Life sur le site Xconomy. C’est un article intéressant car il met l’accent sur la biotechnologie, un domaine que beaucoup de gens considèrent comme très différent des autres start-up high-tech comme l’Internet, les logiciels ou l’informatique en général. L’idée générale est que cela prend beaucoup plus de temps pour réussir dans la biotechnologie. Vous devriez lire l’article si la biotechnologie est d’intérêt pour vous et je ne vais pas le commenter plus si ce n’est que la bonne nouvelle est qu’il y a eu ces dernièrs temps pas mal d’IPOs, la moins bonne nouvelle étant que les capitalisations boursières ne sont pas énormes.

Je suis plus intéressé par la mise à jour de mes données start-up (j’ai maintenant 131 start-up; voir ma dernière analyse en mars 2012 avec 116 entreprises) et voir comment se comporte la biotechnologie. Voici la synthèse (si vous êtes intéressé, la liste détaillée est fournie à la fin).

Alors qu’est-ce que je vois comme étant spécifique à la biotechnologie ? Tout d’abord, il ne leur faut pas plus de temps pour aller en bourse (8 ans contre une moyenne de 7 ans). La différence n’est pas dans le temps nécessaire à la liquidité. Elles lèvent 98M $ en moyenne, mais cela ne semble aps non plus spécifique. Mais, et c’est là le mais, leurs ventes ne sont que de $11M au moment de l’IPO. Donc, il leur faut beaucoup plus de temps pour atteindre les revenus. Mais cela ne les empêche pas d’aller sur les marchés (ou même d’être acquise au moment où elles commencent à avoir de bons résultats dans les essais cliniques).

Un autre élément spécifique est concerne les fondateurs. La moyenne d’âge des fondateurs est de 41 ans (similaire à la technologie médicale et aux semi-conducteurs), alors qu’elle est de 35 en moyenne. Pourquoi cela? parce nombre de fondateurs sont des professeurs d’université établis, reconnus. Souvent, ils ne travaillent pas à plein temps dans la start-up, mais ont un rôle de scientifique en chef ou de conseiller. De ce fait la part des fondateurs dans la start-up est plus petite que la moyenne (8% contre 15%).

Je dois enfin ajouter que la part globale fondateurs/employés est beaucoup plus petite (25% contre 40%) et les raisons sont nombreuses:
– les fondateurs ont moins d’actions (je viens de le mentionner),
– les investisseurs ont une plus grande équité (50% contre 45%) pour la raison qui suit,
– les actions vendues à l’IPO sont plus élevées (25% contre 16%). Cela vient du fait (je crois) qu’un objectif de levée d’argent équivalent est plus dilutif pour une entreprise avec moins de revenus;
– je n’ai pas mentionné un autre élément statistique: elles ont moins d’employés. Le tableau détaillé ci-dessous donne environ 100 employés (et vous pouvez voir que beaucoup d’entre elles ont même moins de 50 ou 20 employés). Cela induit une plus petite quantité de stock-options… (En moyenne mes 130 entreprises ont 500 employés au moment de l’IPO).

Je pensais que ces données était d’un certain intérêt. S’il vous plaît, réagissez ou commentez!

Annexe: les données détaillées (notez qu’il me manque celles d’Amgen)


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La Start-up du mois: Kandou et les investisseurs

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Voici ma nouvelle chronique de la « start-up » du mois publiée sur le site de l’EPFL.

22.04.12 – Qui sont les investisseurs qui ont parié sur Kandou? Cette start-up active dans le high-tech sait comment trouver des financements.

En novembre 2010, l’EPFL fêtait sa millième invention. J’extrais un passage d’un article publié à cette occasion: «Kandou, inventé par Harm Cronie et Amin Shokrollahi du laboratoire d’algorithme de l’EPFL, permet aux processeurs de communiquer avec leurs périphériques (mémoires, imprimantes, écrans) de manière plus rapide et moins énergivore. Une petite révolution dans le domaine de l’informatique dont la solution vient…des mathématiques!». En mars 2012, la start-up issue de cette invention annonce une levée de 10 millions de dollars. Nouvelle (ou absence de nouvelle) intéressante, la jeune entreprise est peu loquace sur ses investisseurs. «Ce sont des privés, pas des institutionnels, ni des compagnies industrielles.», expliquait brièvement Harm Cronie au quotidien Le Temps. Plus étonnant encore, cette première levée de fonds laisse augurer d’une deuxième, d’ores et déjà en préparation. «Je ne peux en dévoiler davantage car nous sommes actuellement en discussion avec des investisseurs.»

Amin Shokrollahi n’en est pas à sa première aventure. Digital Fountain fut vendue à Qualcomm en 2009 – depuis 1998, elle avait levé plus de 50 millions de dollars. La start-up avait le soutien de Cisco, Sony, TI, mais aussi de fonds tels que Matrix ou Granite. Avec Kandou, il change de stratégie. Il sait que les investisseurs institutionnels ont des contraintes, qui forcent l’entrepreneur à avoir une stratégie plus mûre qu’avec des investisseurs individuels – le business angel peut agir par passion, et ne doit pas rendre de comptes à ses propres bailleurs de fonds.

Je l’indiquai dans l’introduction à ces chroniques: il faut penser global. Pour Kandou, les premiers partenaires s’appelleront peut-être IBM ou Intel. Si une innovation est assez forte, le client peut se trouver n’importe où (mais malheureusement assez rarement en Europe, quand il s’agit de high-tech). Pourtant, il aura fallu presque 18 mois pour passer à cette phase d’accélération. Kandou aura su utiliser la richesse de l’écosystème: le spin fund de l’EPFL – similaire aux Innogrants ; venturekick ; la FIT. Aucune naissance n’est instantanée. L’expérience montre qu’il faut entre 1 et 3 ans…


Amin Shokrollahi et Harm Cronie

Enfin, Amin n’est pas seul. Harm Cronie est son co-fondateur et ex-étudiant. Le tandem professeur-étudiant est un des plus classiques. Ce n’est certes pas le plus courant – le binôme réunissant deux jeunes entrepreneurs est sans doute plus connu (du moins aux Etats-Unis, avec Google, Yahoo, eBay, etc.). Mais on a peut-être oublié que Netscape fut fondé par Marc Andreessen et Jim Clark, professeur à Stanford et également fondateur de Silicon Graphics. De plus, Amin a su trouver un conseiller et mentor en la personne de Steve Papa. Ce dernier a fondé Endeca, success story américaine, revendue à Oracle en octobre 2011 pour plus de 1 milliard de dollars. Ces mentors sont essentiels aux entrepreneurs: les entrepreneurs sont souvent isolés, et doivent prendre des décisions critiques dès les premiers jours de la start-up. Les conseils amicaux et expérimentés sont les bienvenus. Ainsi, Steve Jobs put compter sur Bob Noyce, fondateur d’Intel, durant ses premières années d’entrepreneur.

Kandou s’est donné les moyens de naître sous de bonnes étoiles. Une technologie de rupture répondant à une demande du marché, un écosystème bienveillant, une équipe de grande qualité et des investisseurs prêts à soutenir une croissance ambitieuse. Les ingrédients sont réunis.

Facebook frappe encore, cette fois avec Instagram

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Deux articles relatifs à l’acquisition de Instagram par Facebook ont attiré mon attention:

– By The Numbers: Facebook’s $1 Billion Acquisition Of Instagram illustrent l’impression d’une nouvelle bulle spéculative: Il n’y avait eu que 37 acquisitions (au dessus du milliard de dollars) de start-up avec du VC depuis 1992. Il y en a eu 3 en 2012…


Les deux co-foundateurs de Instagram: Kevin Systrom, chief executive (à droite), et Mike Krieger dans les bureaux de la start-up à San Francisco. Photo: New York Times / Redux / eyevine

– Who’s getting rich from Facebook’s $1bn Instagram deal? montre qu’il y a un peu plus de 10 heureux employés! Et voici my synthèse. les chiffres sont sans aucun doute spéculatifs eux aussi, mais basés sur l’article que je cite, cela fait un certain sens…


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Une fois est une exception; deux, une tendance: les IPOs de Sequoia et la Chine

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Dans le flux d’analyses des structures d’actionnaires de start-up que je fais régulièrement, je suis tombé deux fois de suite sur des start-up chinoises. Et deux fois, Sequoia était un investisseur. Et deux fois, les start-up avaient pour siège les Iles Cayman. Je ne connais presque rien à la Chine, mais ces simples faits sont intéressants. Une start-up est dans l’Internet, VIPShop, l’autre dans les biotechnologies, NewSummit.


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Et voici la structure de holding, plutôt complexe. Sans doute bâtie pour permettre un investissement de Sequoia dans une start-up chinoise.

J’ai essayé de trouver des traits communs aux fondateurs: aucun ne semble avoir étudié ou travaillé hors de Chine, ce qui est un peu inhabituel pour des entrepreneurs high-tech. Leur âge: 32, 33, 36 et 37, ce qui donne une moyenne de 34.5. Pour rappel, mon analyse globale de 257 fondateurs est de 34.9. Je n’ai trouvé aucune photographie de ces fondateurs, mais cela peut être lié au fait que les sites web sont en langue chinoise essentiellement.


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Une start-up et des humains

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Deuxième chronique de « la start-up du mois à l’EPFL« . Après le capital-risque et Aleva, voici SWISSto12 et le facteur humain.

12.03.12 – Le succès d’une jeune entreprise n’est pas qu’une question de produit. Même dans le domaine high-tech, le facteur humain est l’une des clés de la réussite. Les fondateurs de SWISSto12 ont su appliquer ce principe


Emile de Rijk, Alessandro Macor fondateurs de SWISSto12

SWISSto12 est le modèle idéal de start-up naissante. On y retrouve les ingrédients essentiels (et parfois contrintuitifs) du succès. Pour un démarrage réussi, la confiance et la transparence entre les personnes qui composent l’équipe de départ est un facteur critique. Les deux fondateurs sont Emile de Rijk et Alessandro Macor. Ils n’ont peut-être pas l’expérience qu’on croit nécessaire (à tort!), mais leur enthousiasme déplace les montagnes. Ils sont les inventeurs d’une technologie dans la transmission Téra hertz. Parce qu’elle résout des problèmes jusque là sans solution, SWISSto12 avait un client avant même d’être créée. L’occasion s’est présentée, les deux chercheurs ne l’ont pas manquée. Plus important encore, leur innovation pourrait créer de nouveaux marchés, que l’on avait même pas envisagés: c’est toute la beauté de la high-tech, avec ses incertitudes. A ce stade, nul besoin de business plan. Il faut avoir une vision et, c’est le propos de ce billet, savoir s’entourer et composer la meilleure équipe possible.

En premier lieu, je déconseille de se lancer seul dans l’aventure. Le Professeur Ansermet, du Laboratoire de Physique des Matériaux Nanostructurés, s’est laissé contaminer par l’enthousiasme des deux jeunes chercheurs et leur apporte son soutien bienveillant. C’est là une condition essentielle.

L’EPFL a consolidé ce soutien avec son office de transfert de technologie. Grâce à cela, la technologie a été brevetée et une licence exclusive accordée à SWISSto12. (Je me permets ici une brève parenthèse. On constate souvent de la frustration de la part des entrepreneurs, quant à la difficulté à négocier de tels droits. Je sais qu’il y a là plutôt une mauvaise perception et les exceptions [telles que l’aventure de Bose au MIT] ne doivent pas noircir un tableau beaucoup plus transparent.)

La start-up a su utiliser tous les mécanismes de soutien locaux : coaching au PSE, Innogrant, VentureKick, CTI, et j’en oublie sans doute encore, tant l’écosystème de l’EPFL sait être efficace. Un confort qui peut même être dangereux, si on s’en contente.

SWISSto12 aura également su se trouver un mentor exceptionnel en la personne de Georges Rochat, fondateur de Valtronic – j’ignorais jusqu’à une rencontre récente qu’il a vécu dans la Silicon Valley, et qu’il en est un fin connaisseur. Il n’apporte pas seulement son expérience, mais aussi un réseau et une crédibilité essentiels pour développer la start-up.

Quand il fut question de recruter une première personne, les choses devinrent délicates. L’enthousiasme des premiers jours passés, la nouvelle équipe découvrit des dynamiques incompatibles avec la culture des start-up, où tout le monde met la main à la pâte et où le mot hiérarchie n’a que peu de sens. Il fut décidé de se séparer à l’amiable. Une décision difficile mais essentielle. Dans une start-up, la raison principale de l’échec est le facteur humain, pas la technologie, le produit ou le marché.

Je partageai l’idée de cette chronique avec Emile de Rijk. Sa réaction: «Il faut jouer à jeu ouvert, en veillant à être honnête avec ses partenaires pour créer des situations win-win». SWISSto12 va prochainement chercher des investisseurs et son potentiel devrait permettre de mettre en œuvre ces ambitions. J’ai parlé plus haut de critères de succès. Il n’est bien sûr jamais garanti et l’entrepreneuriat est toujours en équilibre fragile que l’on soit petite ou grande entreprise, plus encore quand on est start-up. Mais la passion et l’enthousiasme des fondateurs combinés à leur ambition teintée de beaucoup de bon sens me laissent penser qu’ils ont mis toutes les chances de leur côté!

Et voici le tour de Yelp! Et plus encore sur les IPOs et l’age des fondateurs.

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Les IPOs ne s’arrêtent plus. Voici donc Yelp avant Facebook! Vous trouverez plus bas mon habituelle table de capitalisation. Comme souvent, un fondateur a disparu et du coup rien dans le prospectus. Dur… surprenant (pour moi!).


The Founders and Their Army Russel Simmons (left) and Jeremy Stoppelman, plus a few of the hundreds of thousands of Yelpers who post regularly on their site. Source: Inc.

Plus intéressantes peut-être, voici quelques stats que j’ai mises à jour avec 116 entreprises cotées en bourse. Vous pouvez comparer age des fondateurs, années jusque l’IPO et montants VCs relativement au domaine, la géographie et la période de fondation. J’ajoute les % de participations des fondateurs, employés et investisseurs après l’IPO.

Pour mémoire, toutes les données dans le pdf joint (ou en cliquant sur l’image),


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Enfin quelques illustration graphiques:
– l’age des fondateurs relativement à l’année de fondation.

– quelques comparaisons entre ventes, montants VCs et nombre d’employés.

Le capital risque, une solution universelle?

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Comme suite à mon post de vendredi, voici une chronique que je commence à l’EPFL pour parler de start-up. je me permets de la relayer ici. J’y parle de Aleva, belle start-up en croissance et de capital-risque. La voici donc:

10.02.12 – Aleva Neurotherapeutics est parvenue à lever 10 millions de capital-risque. La start-up de l’EPFL démontre que ce mode de financement n’est pas hors de portée des jeunes entreprises suisses.

Pour ce billet inaugural à la rubrique «la start-up du mois», je me devais de parler d’Aleva Neurotherapeutics. Andre Mercanzini, son fondateur, a obtenu son doctorat au Laboratoire de microsystèmes (LMIS4) de Philippe Renaud. Pourquoi cette motivation ? Parce qu’Andre est emblématique de l’entrepreneur passionné et persévérant. Il a obtenu un Innogrant en 2008, cette bourse qui permet aux apprenti-entrepreneurs de se consacrer à leur projet de start-up pendant un an. La vie d’entrepreneur n’est pas un long fleuve tranquille, et il y faut non seulement de l’enthousiasme mais aussi du courage. Et ne pas y aller seul. En attirant un autre entrepreneur dans l’aventure, Jean-Pierre Rosat, Andre va convaincre trois fonds de capital-risque (basés à Lausanne, Bâle et Zurich) d’investir. Mais ce n’est qu’en août 2011 qu’une levée de fonds de 10 millions de francs a pu être réalisée, trois ans après la fondation d’Aleva !

Je ne vais pas m’étendre sur l’activité de la start-up. Aleva développe des électrodes pour la neurochirurgie, qui sont placées dans le cerveau de certains patients atteints de la maladie de Parkinson ou de fortes dépressions. Je ne vais pas non plus vous parler plus avant d’Andre Mercanzini ; il parle beaucoup mieux lui-même de son aventure. Par contre, je note qu’Andre est déjà devenu un « role model » pour les autres entrepreneurs de l’EPFL et qu’il a eu lui-même la chance de faire sa thèse dans un laboratoire très entrepreneurial. Si vous allez sur la page du LMIS4 citée plus haut, vous verrez que pas moins de 13 start-up en sont issues. L’émulation est un élément clé.

Le capital-risque : pour les start-up à croissance rapide

Ce qui m’importe aussi, au-delà des qualités entrepreneuriales des deux fondateurs, est de montrer que le capital-risque n’est pas un objectif inatteignable. Environ 10% des start-up EPFL ont levé de tels fonds. Certains entrepreneurs souhaiteraient faire appel aux acteurs du capital risque et se plaignent de leur conservatisme. D’autres les évitent comme la peste, ils parlent de «vulture capitalists». Le débat est donc ouvert. De plus, ce genre d’investisseurs cherche des sociétés à potentiel de croissance rapide et globale: toutes les start-up ne peuvent donc pas remplir le critère.

Il y a dans le monde, en Europe et en Suisse beaucoup plus d’argent disponible qu’il y a 20 ans, même s’il y en a beaucoup moins que lors de la période d’ «exubérance irrationnelle» de la bulle Internet. Il sera et il a toujours été difficile de trouver de l’argent (pour quelque projet que ce soit d’ailleurs). Pourtant Aleva, mais aussi Biocartis ou TypeSafe (autres start-up EPFL) montrent que la chose est possible. Le capital-risque est il un passage obligé ? J’ai parfois tendance à le penser quand il s’agit de start-up high-tech et je sais que le reproche m’est fait parfois de lui donner trop d’importance. Je note simplement qu’une énorme majorité des grands succès américains ont fait appel à ces fonds, et que les sociétés boot-strapped sont l’exception aux USA. En Europe, c’est l’inverse!

« En Suisse, on préfère le petit gâteau que l’on contrôle complètement »

Je termine en citant Daniel Borel, autre entrepreneur passé par l’EPFL. «La seule réponse que je puisse avancer c’est la différence culturelle entre les Etats-Unis et la Suisse. Lorsque nous avons créé Logitech, en tant qu’entrepreneurs suisses, nous avons dû jouer très tôt la carte de l’internationalisation. La technologie était suisse, mais les Etats-Unis, et plus tard le monde, ont défini notre marché, alors que la production est vite devenue asiatique. Je m’en voudrais de faire un schéma définitif parce que je pense que beaucoup de choses évoluent et que beaucoup de choses bien se font en Suisse. Mais il me semble qu’aux Etats-Unis, les gens sont davantage ouverts. Lorsque vous obtenez les fonds de venture capitalists, automatiquement vous acceptez un actionnaire extérieur qui va vous aider à diriger votre société, et peut-être vous mettre à la porte. En Suisse, cette vision est assez peu acceptée: on préfère un petit gâteau que l’on contrôle complètement qu’un gros gâteau que l’on contrôle seulement à 10%, ce qui peut être un facteur limitatif.»

Il faut viser global tout de suite

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Je ne fais pas la une si souvent, ce fut donc intéressant de me retrouver sur la page de l’EPFL ce matin. Tout ego mis à part, je parle de mes obsessions habituelles, du manque de croissance des start-up européennes. Vous pouvez lire l’entretien en cliquant sur l’image plus bas ou la lire à la suite.

Plus sérieuse sans doute, une analyse récente d’Oseo, l’agence française d’innovation, « Dix ans de création d’entreprises innovantes en France ». scrute 5500 start-up fondées entre 1998 et 2007.

On y découvre que 85% des entreprises sont toujours en activité 5 ans après leur création (contre 50% aux USA; j’avais déjà abordé le sujet dans Survie ou échec – quel succès?), elles emploient en général moins de 10 employés et une des explications de ces difficultés est liée au réseaux relationnels. Rien de bien nouveau dans tout cela, si ce n’est peut-être « plus de 50 % des entreprises innovantes se positionnent d’emblée sur les marchés étrangers, et plus de 30 % adressent uniquement des marchés étrangers ».

« Il faut viser global tout de suite »

10.02.12 – Comment se lancer dans la création d’entreprise? Hervé Lebret, spécialiste des start-up et en charge du programme innogrant à l’EPFL, répond à nos questions. « En matière de start-up, il faut viser global tout de suite », estime Hervé Lebret, responsable des Innogrants, outil de soutien aux entrepreneurs académiques. Il estime les suisses et les européens trop frileux en matière de création de jeunes pousses. Chargé de la rédaction d’une chronique mensuelle dédiée aux start-up, dès lundi prochain sur le nouveau site de l’EPFL, il s’est prêté au jeu de l’interview.

Le contexte économique actuel rend-t-il la recherche de fonds plus difficile?
Je vais peut-être vous surprendre mais je trouve que ça n’a pas changé. C’est difficile de trouver de l’argent, comme toujours, mais pas impossible. Cela dépend des domaines, mais je dirais même qu’il y a plus d’argent aujourd’hui qu’il y a quinze ans. Des entreprises comme Scala ou Aleva, issues de l’Ecole, ont levé d’importantes sommes de la part des Capital risqueurs ces dernières années, tout comme Aïmago, Lemoptix ou Attolight qui ont obtenu 1-2 millions de la part de Business Angels.

Y a-t-il des domaines plus porteurs que d’autres ?
C’est plus facile si le savoir-faire est présent localement, comme c’est le cas ici dans le domaine des biomeds ou des nanotechnologies. Les cleantechs commencent à perdre l’engouement qui prévalait jusqu’à dernièrement. Mais je suis convaincu que les idées peuvent sortir de n’importe où et obtenir un bon écho, pour autant qu’elles soient bien relayées. Il ne faut d’ailleurs pas trop se fier aux besoins actuels du marché. Ils ne suffisent pas à prédire quelle start-up va être la prochaine pépite. Les domaines porteurs ont des besoins, mais pas de solution immédiate et lorsque cette dernière arrive sur le marché les premiers ont souvent évolué dans une autre direction.

Comment s’assurer un bon départ avec une start-up ?
Une start-up sur dix parvient à être financée par du capital risque comme Aleva ou Biocartis et atteint la taille de 50 à 100 employés. Puis parmi celles-ci, un dixième aura un gros succès sur dix ans, comme Endoart ou Swissquote qui dépasse les 400 emplois. L’ambition ne devrait pas être la survie. Au contraire, ces jeunes poussent durent parfois trop longtemps. Quelque 90% sont encore là après 5 ans, mais elles n’ont pas grandi. Aux Etats-Unis, il y a davantage de renouvellement : 50% seulement sont encore là passé le même laps de temps. Le problème c’est le conservatisme européen qui n’ose pas la croissance rapide. Je pense qu’il faut rendre les étudiants sensibles à ça très tôt, déjà au gymnase. Etre entrepreneur ne s’improvise pas. Il faut donner aux enfants, aux jeunes, l’envie d’explorer et ne pas stigmatiser l’échec comme c’est encore le cas actuellement en Suisse. Nous allons d’ailleurs projeter bientôt un documentaire passionnant – Something Ventured – au sujet des étudiants curieux de l’entrepreneuriat.

Comment faire sa place ?
Il est relativement facile, avec une bonne idée, de trouver jusqu’à 500’000 frs de fonds publics ou d’associations philantropiques, ce qui permet de survivre un ou deux ans. Ces contacts permettent aussi un marketing gratuit qui peut permettre de trouver de premiers business angels et un premier million. Les limites viennent plus de la trop grande humilité, de l’autolimitation du jeune entrepreneur. Pour réussir, il faut être vendeur et extraverti ou s’allier avec quelqu’un d’autre qui l’est. Le réseau est une aide essentielle pour se positionner.

Quelle est l’importance des start-up dans le tissu économique suisse ?
Il y a environ 40 start-up créées chaque année dans le canton de Vaud, dont 15 dans le domaine académique. Elles jouent un rôle considérable pour l’avenir du canton, de la Suisse et même de l’Europe. Logitech ou Swissquote, par exemple, ont créé beaucoup d’emplois. Cependant, les start-up suisses de manière générale ont de la peine à dépasser les 5 à 6 postes de travail. Le plus grand problème est bien connu : c’est la frilosité des entrepreneurs, qui ont du mal à les faire croître. Ils préfèrent y aller par étape. Aux Etats-Unis, la politique du «tout ou rien» prévaut et amène à un taux de réussite plus important. Facebook, qui annonce son entrée en bourse, en est déjà à 3’000 employés. Les personnes qui ont de bonnes idées foncent et n’ont pas peur de l’échec. Ils visent d’emblée des marchés globaux. La première erreur est de penser en premier lieu au marché suisse, alors qu’il faudrait directement viser le marché mondial. Adopter une vision globale et ne pas avoir peur de paraître arrogant est essentiel.

Auteur: Cécilia Carron – Source: Mediacom

Facebook se dévoile et prépare sa mise en bourse pour $5 milliards

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Facebook aura su se faire attendre et désirer. Mais depuis hier, on en sait beaucoup plus sur la start-up qui a annoncé son intention d’aller en bourse. Des chiffres hallucinants. Un scuuès incroyable. Vous trouverez plus bas ma tentative (approximative) de décrire l’actionnariat de la société et les chiffres (chiffre d’affaire, bénéfice, employés) à partir de son document S-1. On pourra comparer l’exercice à celui que j’avais fait en 2010.

Selon mon analyse (et j’ai essayé de différencier les actions existantes et l’actionnariat potentiel qui inclut lui options et « restricted stock »), Zuckerberg possède environ 20% de Facebook, de même que les investisseurs (à travers le preferred stock). Les actions vendues à l’IPO pourraient représenter 5% de l’actionnariat. Vous pouvez aussi découvrir les tours successifs de financement. Le reste appartient aux common stock (employés, mais aussi investisseurs). Enfin difficile d’analyser la dilution des fondateurs tant l’histoire relatée dans le film The Social Network fut complexe. Regarder l’ancienne table.


Cliquer sur l’image pour agrandir la table de capitalisation de Facebook en 2012

Un chiffre d’affaire de $3.7 milliard, un bénéfice de $1 milliard et 3’200 employés en 2011. Une valorisation boursière possible de $100 milliards et une levée $5 milliards lors de l’IPO. Google n’avait pas fait aussi bien! (Google avait $1.4 milliard de revenus, 2’500 employés et avait levé $1.2 milliard lors de l’entrée en bourse. Mais Google n’avait que 6 ans d’age, alors que Facebook est un an plus vieille. En 2005, Google avait $5 milliards de vente, un profit de $1.5 miliard et 6’000 employés!) J’avais déjà fait uen comparaison similaire en 2010: Google contre Facebook? et j’ai mis à jour mes courbes ci-dessous.


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Dans les quatre dernières années, la croissance annuelle de Facebook a été supérieure à 80% pour ses ventes et à 50% pour les emplois. je suis peut-être imprécis en indiquant que la valeur du stcok d’un employé est de $4M, car il y a là aussi des investisseurs. Le tableau qui suit est le calcul que j’ai fait en 2010 et publié dans un post à l’occasion de la sortie du film The Social Network.


Cliquer sur l’image pour agrandir la table de capitalisation de Facebook en 2010

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