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Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 5: une vision du futur de la technologie

Je ne suis toujours pas sûr de savoir comment les notes de cours de Thiel sur les start-up se termineront, mais elles sont de plus en plus fascinantes, classe après classe. Je parle surtout de la vision de Thiel sur ce monde.

La classe 14 parle des ​​technologies propres et de l’énergie. “Les énergies renouvelables et les technologies propres ont attiré une énorme quantité d’investissements et d’attention lors de la dernière décennie. Presque rien n’a fonctionné contrairement aux attentes. L’expérience des technologies propres peut donc être riche d’enseignements. […] Pour penser à l’avenir de énergie, nous pouvons utiliser une [autre] matrice avec les quadrants qui suivent:
– Déterminé, optimiste: un type spécifique d’énergie est le meilleur et doit être développé.
– Déterminé, pessimiste: aucune source de technologie ou d’énergie n’est nettement meilleure. Vous avez ce que vous avez. Donc il faut la rationner et la conserver.
– Indéterminé, optimiste: il y a mieux et moins cher, mais nous ne savons pas ce que c’est. Il faut donc un portefeuille de choses.
– Indéterminé, pessimiste: nous ne savons pas ce que sont les bonnes sources d’énergie, mais elles pourraient être pire et plus coûteuses. Il faut aussi adopter une approche de portefeuille”.

Tant pour l’énergie que pour le transport, Thiel remplit ses quadrants avec des exemples intéressants :
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Et il ajoute: “Le pétrole a dominé le transport et le charbon a dominé dans la production d’électricité. […] Généralement, une source unique domine à un moment donné il y a une raison logique à cela: il n’est pas possible de croire que l’univers serait être ordonné de telle sorte que de nombreux types de sources d’énergie seraient presque exactement égales. Le solaire est très différent de l^éolien, qui est très différent du nucléaire. Ce serait très étrange si le prix et l’efficacité de ces diverses sources d’énergie s’étaient avérés presque identiques. Il y a donc une bonne raison à ce que nous devrions nous attendre à voir une source dominante. Cela peut être présenté comme une fonction de la loi de puissance. Les sources d’énergie ne sont probablement pas normalement distribuées dans leur coût ou leur efficacité. Il en est probablement une qui est bien meilleure que toutes les autres”.

Mais l’analyse expliquant la bulle des technologies propres ont été loin d’être claire. “Une des raisons est que les gens étaient ambigus sur ce qu’était le problème. Y a t-il pénurie de ressources? Ou s’agit-il principalement de problèmes d’environnement?” […] “Pour avoir un une forte probabilité de succès d’une start-up, vous devez avoir de bonnes réponses – ou au moins un bon plan pour obtenir des réponses.” Des réponses à de nombreuses questions telles que
– le marché
– les secrets
– l’équipe et de sa culture
– le financement
et malheureusement de nombreuses erreurs ont été commises.

En ce qui concerne le marché, il y avait la question du choix entre devenir le leader d’un segment (PV, éolien, …) et d’expliquer pourquoi un segment était meilleur. En ce qui concerne le secret: “Si vous voulez démarrer une entreprise, vous devriez avoir quelque secret important, mais dans la pratique, dans la plupart des domaines – éolien, solaire, technologies propres – les entreprises se sont appuyées sur des améliorations incrémentales”. Pire encore, “la plupart des entreprises cleantech dans la dernière décennie avaient scandaleusement des équipes et une cultures non-techniques. La culture était par défaut celle de la concurrence à somme nulle. Les observateurs avisés auraient vu le problème avec des gens qui portaient costumes et cravates. Dans le high-tech, les gens portent des t-shirts et des jeans. Dans la cleantech, en revanche, les équipes ressemblaient à des vendeurs. Et en effet, c’est ce qu’ils étaient. Ce n’est pas un point de détail. Si vous avez affaire à quelque chose qui est incrémental et de durabilité douteuse, vous devez réellement être un très bon vendeur pour convaincre les gens que ce que vous avez est nettement meilleur”. Enfin “une bonne règle de base est de ne jamais investir dans des sociétés qui sont à la recherche de moins de 1 million de dollars ou de plus de 1 milliard de dollars. Si les entreprises peuvent faire tout ce qu’elles veulent avec moins d’un million de dollars, les choses peuvent être un peu trop faciles. Il ne peut y avoir rien de très difficile à construire, et c’est juste une question de timing. A l’autre extrême, si une entreprise a besoin de plus d’un milliard de dollars pour réussir, elle doit devenir si grande que l’histoire commence à devenir invraisemblable”.

Si Thiel devait parier sur quelque chose, ce serait apparemment le thorium comme combustible nucléaire.

La classe 15 traite ​​d’autres paris sur l’avenir.

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Thiel est un fervent partisan de paris “contrariens” (et parfois énormes). Il est intéressé ou au moins intrigué par les transports, la robotique, la météorologie et le stockage de l’énergie. Et sa façon de choisir est de regarder ce qui n’a pas (encore) marché dans le passé. “Plusieurs entreprises de capital-risque de la Silicon Valley m’ont mis en garde et ont exprimé leur préoccupation [à propos de investissements dans des technologies uniques]. Ils nous ont avertis que l’investissement dans SpaceX était risqué et peut-être même fou. Ce n’était pas même à un stade très précoce. […] (Danielle Fong:) les gens aiment dire qu’ils aiment être perturbateurs et prendre des risques. Mais c’est en général juste en parole. Ils ne le pensent pas. Ou si c’est les cas, ils n’ont pas nécessairement l’influence au sein du partenariat pour y arriver. (Peter Thiel:) il est très dur pour les investisseurs de parier sur les choses qui sont uniques. La difficulté psychologique est difficile à estimer. Les gens sont attirés par l’approche moderne du portefeuille. Le récit que les gens font, c’est que leur portefeuille sera diversifié. Mais cela semble étrange. Les choses qui sont vraiment différentes sont difficiles à évaluer. […] L’avantage de faire quelque chose avec lequel vous n’êtes pas familier, comme les fusées, c’est qu’il est probable que personne d’autre n’y connaît plus quelque chose. Le niveau concurrentiel est abaissé. Vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage plus que sur le processus, ce qui est peut-être mieux que de rivaliser contre des experts”.

La classe 16 traite peut-être du plus grand de tous les paris: la vie et la mort.

Je n’ai pas parlé jusqu’ici de la phrase qui vient au début de chaque série des notes de cours: “Votre esprit est un logiciel, programmez-le; votre corps est une coquille, changez-en; la mort est une maladie, guérissez-en; l’extinction est proche, combattez-la”.

Le problème.

“Comme la mort elle-même, la découverte de médicaments modernes est probablement trop une question de chance. Les scientifiques commencent par envisager 10000 composés différents. Après un processus de sélection rigoureux, les 10000 sont réduits à peut-être 5 qui pourraient atteindre la phase 3 des essais cliniques. Peut-être un seul passera les tests et sera approuvé par la FDA. c’est un processus extrêmement long et assez aléatoire. C’est pourquoi le démarrage d’une entreprise de biotechnologie est généralement une entreprise brutale. Pour la plupart, cela dure 10 à 15 ans. Il y a peu ou pas de contrôle en chemin. Ce qui semble prometteur peut ne pas fonctionner. Il n’y a pas d’itération ou de sens du progrès. C’est juste un résultat binaire à la fin d’un processus largement stochastique. Vous pouvez travailler dur pendant 10 ans et ne toujours pas savoir si vous avez perdu votre temps .

Pour être juste, il faut reconnaître que tous ces processus basés sur les statistiques et la chance et qui ont dominé la pensée des gens ont assez bien fonctionné au cours des dernières décennies. Mais cela ne signifie pas nécessairement que l’indétermination est une bonne pratique. Les coûts peuvent augmenter rapidement. Peut-être avons-nous trouvé tout ce qui est facile à trouver. Si c’est le cas, il sera difficile d’améliorer quoi que ce soit avec des processus aléatoires. Cela se reflète dans l’augmentation des coûts de développement. Cela coûtait 100 millions de dollars pour développer un nouveau médicament en 1975. Aujourd’hui, cela coûte 1,3 milliard $. Probablement tous les fonds d’investissement en sciences de la vie ont perdu de l’argent. L’investissement biotech a été à peu près aussi mauvais que la cleantech”.

Les perspectives.

“La découverte de médicaments est fondamentalement un problème de recherche. L’espace de recherche est extrêmement grand. Il y a beaucoup de composés possibles. Une question importante est donc de savoir si nous pouvons utiliser la technologie informatique pour réduire la chance. L’informatique peut-elle rendre la biotechnologie plus déterminée?”

“Ce sont de grands secrets qui se jouent sur ​​des horizons de temps très longs, et non pas des applications web qui ont une fenêtre de 6 semaines pour conquérir le monde.”

“Le séquençage du génome est comme les premiers paquets envoyés sur ARPANET. C’est une preuve de concept. Cette technologie se développe, mais elle n’est pas encore convaincante. Donc, il y a un marché énorme si l’on peut faire quelque chose de suffisamment convaincant avec un génome séquencé. C’est comme l’email ou le traitement de texte. Initialement, ces choses étaient peu pratiques. Mais quand elles deviennent manifestement utiles, les gens quittent leurs zones de confort pour les adopter. ”

“La Biotech a eu son plus grand éclat à la fin des années 70 et au début des années 80, avec le nouvel ADN recombinant et des techniques de biologie moléculaire. Genentech a ouvert la voie à la fin des années 70. Neuf des 10 plus grandes sociétés de biotechnologie américaines ont été fondées au cours de cette très courte période. Leur technologie est sortie 7-8 ans plus tard. C’était leur la fenêtre d’opportunité. Peu d’ entreprises de biotechnologie intégrées ont vu le jour depuis. Il y avait peu de choses à trouver et des gens les ont trouvées. Et avant Genentech, le paradigme était la pharma, pas la biotech. Cette fenêtre-là (devenir une société pharmaceutique intégrée) avait été fermée pendant environ 30 ans avant Genentech. Ainsi, le pari est que, bien que la fenêtre de la biotechnologie traditionnelle soit peut-être fermée, la fenêtre de la bio-informatique est juste en train de s’ouvrir.”

“Il n’y a vraiment pas d’urgence à divulguer des plans secrets. Cet espace est très différent de celui des start-up Internet. Ici, si vous avez quelque chose d’unique, vous devez prendre votre temps.”

“L’itération lente n’est pas une loi de la nature. Pharma et Biotech se développent habituellement très lentement, mais les deux se sont parfois développées très rapidement. En 1920-1923, l’insuline s’est développée à la vitesse du logiciel. Aujourd’hui, les plates-formes comme Heroku ont considérablement réduit les temps d’itération. La question est de savoir si nous pouvons le faire pour la biotechnologie. Nulle part il n’est écrit dans la pierre que vous ne pouvez pas aller de la conception au le marché en 18 mois. Cela dépend beaucoup de ce que vous faites. Genentech a été fondée la même année que Apple, en 1976. Construire une plate-forme et une infrastructures prend du temps. Il peut y avoir beaucoup de frais généraux. Des choses auxiliaires peuvent prendre plus de temps qu’un seul cycle de vie du produit. [Le modèle] VC est cassé dans la biotechnologie. Les VCs Biotech ont tous perdu de l’argent. Ils ont généralement des horizons temporels qui sont beaucoup trop courts. Les VCs qui disent investir dans la biotechnologie ont tendance à chercher des produits mis sur le marché très rapidement. “Une plate-forme de médicaments intégrée” à mauvaise presse chez les VCs. Les autres VCs dans la biotechnologie sont axés sur la mondialisation plus que sur l’innovation technique. Les VCs trouvent généralement une entreprise autour d’un seul composé, puis déversent un tas d’argent pour la pousser vers un processus d’essais cliniques intensif en capital. La plupart des VCs ne sont pas intéressés dans les entreprises multi-composés qui font de la recherche pré-clinique sérieuse”.

Et en conclusion de la classe 16, “Les startup ont toujours des débuts difficiles. On stocker futons et planche à repasser dans les bureaux. Vous vous dépêchez de tout ranger juste avant les réunions. Mais peut-être la chose la plus difficile est juste de bien commencer les choses et de vous assurer que vous construisez quelque chose de valeur. Il ne doit pas s’agir d’un forum scientifique au début. Vous avez juste à faire la bonne analyse que ce que vous faites est valable. Vous devez vous donner le meilleur chance de succès”.

La classe 17 aborde ​​le cerveau, l’intelligence artificielle (iA), peut-être la dernière frontière de la technologie, certainement Thiel va encore plus loin que pour les sujets précédents traités ici.

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Pas grand-chose de plus à ajouter, sauf peut-être une brève description de l’approche de 3 start-up:
Vicarious tente de construire sont IA en développant des algorithmes qui utilisent les principes sous-jacents du cerveau humain. Ils croient que les concepts de plus haut niveau sont issus de l’expérience, et créer l’IA exige d’abord de résoudre une modalité sensorielle humaine.
Prior Knowledge (acquise par Salesforce depuis la classe de Thiel) adopte une approche différente de la construction de l’IA. Leur but est moins d’imiter le fonctionnement du cerveau et plus d’essayer de trouver différentes façons de traiter de grandes quantités de données. Ils appliquent une variété de techniques probabilistes bayesiennes pour identifier des modèles et déterminer le lien de causalité dans les grands ensembles de données. Dans un sens, c’est le contraire de simuler le cerveau humain.
– La grand pari de Palantir (…) n’est pas une analyse par régression, où vous regardez ce qui a été fait dans le passé pour tenter de prédire ce qui va être le prochain événement. Une meilleure approche serait la théorie des jeux. Le cadre de Palantir n’est pas fondamentalement ​​l’IA, mais plutôt ​​l’augmentation de l’intelligence.

Et voici un commentaire de plus: “Pour la plupart, les universitaires ne sont pas motivés par cela (le travail sur l’IA forte ou des choses folles) parce que leur structure d’incitation est tellement bizarre. Ils ont une incitation perverse à ne faire que marginalement des progrès. Et la plupart des entreprises privées ne fonctionnent que pour gagner de l’argent à court terme. (…) Des revendications audacieuses exigent également des preuves extraordinaires. Si vous promettez une machine temporelle, vous aurez besoin de montrer des progrès graduels. Peut-être que votre démo envoie une chaussure de l’investisseur dans le temps. Ce serait génial. Vous pouvez montrer un prototype et expliquer aux investisseurs ce qui sera nécessaire pour faire fonctionner la machine sur les problèmes les plus valables.
Il est intéressant de noter que, si vous promettez une technologie révolutionnaire par opposition à une invention incrémentale, il est beaucoup mieux de trouver des VCs qui peuvent comprendre la technologie. Lorsque Trilogy essayait de lever leur premier tour, les VCs ont engagé des professeurs pour évaluer leur approche du problème du configurateur. La stratégie de Trilogy était trop différente du statu quo, et les professeurs dirent aux VCs que ça ne marcherait jamais. Ce fut une erreur coûteuse pour les VCs. Quand il y a des connaissances à contre-courant, vous voulez des investisseurs qui ont la capacité de penser par eux-mêmes”.

Fin de la partie 5 !

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 4: et les clients?

Les classes 9 à 12 de Thiel quittent le champ des start-up pour aborder des sujets touchant à l’économie et à l’innovation. Thiel donne des conseils généraux, tels que le fait que les clients sont importants et aussi plus importants que les concurrents, avec en plus cette “obsession” récurrente que la paix et, de manière corrélée, le monopole sont plus souhaitables que la guerre et la compétition.

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La classe 9 traite de ce sujet important des clients et plus particulièrement comment les trouver. “Les gens disent tout le temps: ce produit est si bon qu’il se vend sans effort. Ce n’est presque jamais le cas. […] La vérité est que vendre n’est pas une entreprise purement rationnelle. Il y a beaucoup de choses étranges à l’œuvre ici. […] La plupart des ingénieurs sous-estiment le côté commercial des choses parce que ce sont des gens axés sur la vérité. En ingénierie, quelque chose fonctionne ou alors n’existe même pas. […] L’ingénierie est transparente. […] La vente n’est pas transparente du tout. (J’en profite pour vous conseiller à nouveau de lire Packer sur la transparence et de la politique dans SV, lié d’ailleurs à ce qui suit!) […] Une bonne analogie pour l’opposition ingénieur – ventes est celle des experts et des politiques. Si vous travaillez dans une grande entreprise, vous avez deux choix. Vous pouvez devenir expert en quelque chose. L’autre choix est d’être un politique. […] Les très bons politiciens valent beaucoup mieux que vous pourriez le penser. les grande vendeurs valent aussi bien mieux que vous le pensez. Mais cela est toujours profondément caché. En un sens, probablement tous les présidents des États-Unis étaient d’abord et avant tout des vendeur déguisés.

Thiel aime les quadrants mais ne le dessine pas ici , il l’explique simplement:
– Le produit se vend, sans aucun effort de vente. Cela n’existe pas .
– Le produit a besoins de vendeurs et il n’y aucun effort de vente. Vous n’avez pas de revenus.
– Le produit a besoins de vendeurs, et il y a un fort effort de vente. Il s’agit d’une entreprise axée sur la vente.
– Le produit se vend [relativement facilement j’imagine], et il y a un fort effort de vente. C’est l’idéal.

Thiel a des vues similaires sur le marketing. “La publicité est aussi difficile que la vente” et il utilise la célèbre citation : “La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée : le problème est que je ne sais pas quelle moitié.” Thiel pense que les ventes suivent une loi de puissance similaire à celle existant dans la création de valeur. “Le marketing viral fonctionne rarement… et le marketing viral nécessite que l’utilisation de base du produit doit être intrinsèquement virale.”

Dans sa classe 10, Thiel explore le sujet du futur et de ces incertitudes. Il montre combien il est difficile d’identifier les opportunités. Il mentionne même la jolie citation (mais si elle ne fut jamais dite en réalité) “tout ce qui peut être inventé a été inventé” (faussement) attribuée au commissaire des brevets américain Charles H. Duell en 1899. Encore une fois tant en termes d’innovation technologique (face aux ordinateurs) que de mondialisation (contre la Chine), Thiel conseille de ne pas chercher la concurrence mais de collaborer.

Mais la pire menace est le temps… “Plus intéressants sont les cas où les gens sont juste sur la vision et ont tout simplement tort sur le moment. […] Et être trop précoce est un problème plus important pour les entrepreneurs que de ne pas être correct. Il est très difficile de s’asseoir et d’attendre que les choses arrivent. Cela ne fonctionne presque jamais.” Andreessen qui était l’invité de Thiel approuve: “Pour les entrepreneurs, le timing est un risque énorme. Vous devez innover au bon moment. Vous ne pouvez pas arriver trop tôt. C’est vraiment dangereux parce que vous faites essentiellement un pari sur le temps. Il est rare de recommencer la même entreprise cinq ans plus tard si vous essayez une fois en ayant eu tort sur ​​le calendrier. Jonathan Abrams a fait Friendster mais pas Facebook”.

Et Andreessen est également d’accord sur les ventes: “La raison numéro un de dire non à un entrepreneur même si nous apprécions son projet est de se concentrer sur les produits à l’exclusion de tout le reste. Nous avons tendance à cultiver et à glorifier cette mentalité dans la Silicon Valley. Nous sommes tous amoureux du modéle “lean start-up”. L’ingénierie et les produits sont la clé. Il y faut beaucoup de talent, et toute cette culture a aidé à créer des entreprises de la plus grande qualité. Mais l’aspect sombre de la vente et du marketing, c’est que les entrepreneurs trouvent des excuses pour ne pas faire ces choses difficiles de la vente et du marketing. Beaucoup d’entrepreneurs développent de grands produits mais n’ont tout simplement pas de stratégie de distribution. Et le pire est quand ils affirment qu’ils n’en ont pas besoin, ou que leur stratégie de distribution est le marketing viral.”

Et à nouveau le sujet du timing: « Vous pouvez vous tromper de bien des manières. La première est que l’avenir est trop éloigné […] C’est comme le surf. Le but est d’attraper une grosse vague. Si vous pensez que une grande vague arrive, il faut pagayer dur. Souvent, il n’y a pas de vague, ce qui est très pénible. Mais vous ne pouvez pas attendre d’être sûr qu’il y a une vague avant de commencer à pagayer. Vous allez la manquer complètement. Vous devez pagayer au début, puis laissez la vague vous attraper. La question est comment savoir quand la prochaine grosse vague est susceptible de venir?”

Quelques sujets divers:
– Vous avez besoin de trouver l’équilibre qui vous permet de penser le moins possible aux brevets. La propriété intellectuelle est essentiellement une taxe réglementaire qui distrait du business.
– L’idéal est d’avoir un fondateur / CEO qui est une personne de produit. Les commerciaux gèrent la force de vente. Larry Ellison [ne fait pas exception et] et est un homme de produit.
– Etre CEO est une compétence qui s’apprend. “Avec la mode du “CEO de classe mondiale”, vous manquez les Microsoft, Google et Facebook. Les PDG de ces entreprises, bien sûr, se sont avérés être excellents. Mais ils étaient aussi des gens de produits qui ont construit des entreprises. [Ne vous méprenez pas] tout le monde pense que les gestionnaires sont une bande d’idiots, et que les ingénieurs doivent sauver l’entreprise en faisant les bonnes choses pour tout rattraper. Ce n’est pas juste. La gestion est extrêmement importante. Une excellente gestion et de bons produits qui fonctionnement sont la caractéristique des meilleures entreprises.”

La classe 11 traite aussi du futur, mais en termes de “secrets”, ce qui peut être important pour savoir identifier les vraies opportunités: “Certains secrets sont petits et incrémentaux. D’autres sont très grands. L’accent devrait être mis sur les secrets qui comptent: les grands secrets. Les grands secrets abordés dans ce cours jusqu’ici sont monopole contre la concurrence, la loi de puissance, et l’importance de la distribution. “Le capitalisme et la concurrence sont des antonymes.” C’est un secret bien gardé et une vérité importante, et la plupart des gens en désaccord avec cela”.

Thiel explique pourquoi secrets sont importants: “Quatre choses principales ont été le moteur d’une grande incrédulité sur la notion de secret.
– Tout d’abord, il y a un incrémentalisme omniprésent dans notre société. Les gens semblent penser que la bonne façon de s’y prendre pour faire les choses est de procéder petit à petit. […] Les universitaires sont incités par le quantitatif, pas le qualitatif. L’objectif est de publier de nombreux articles, dont chacun est, dans la pratique au moins, nouveau seulement d’une manière incrémentale. […]
– Deuxièmement, les gens ont de plus en plus d’aversion au risque. Aujourd’hui, les gens ont tendance à avoir peur des secrets. Ils ont peur de se tromper. Bien sûr, les secrets sont censés être vrais. Mais dans la pratique, ce qui est vrai de tous les secrets, c’est qu’il y a de bonnes chances qu’ils soient faux. Si votre objectif est de ne jamais faire d’erreurs dans la vie, vous ne devriez certainement jamais vous intéresser aux secrets. Penser en dehors de la norme sera dangereux pour vous. […]
– La troisième raison est la complaisance. Il n’y a vraiment pas besoin de croire aux secrets aujourd’hui. Les doyens des facultés de droit à Harvard et Yale débitent le même discours devant les étudiants de première année à chaque rentrée : “Vous êtes arrivés. Vous êtes dans une école d’élite. […]
– Finalement, il y a une tendance certaine vers l’égalitarisme qui nous éloigne des secrets. Nous constatons qu’il est de plus en plus difficile de croire que certaines personnes ont des informations importantes sur la réalité que d’autres personnes n’ont pas. Les prophètes ont perdu leur aura. Avoir des visions de l’avenir est considéré comme de la folie. En 1939, Einstein a envoyé une lettre au président Roosevelt pour lui demander de se pencher sérieusement sur l’énergie nucléaire et les armes atomiques. Roosevelt avait lu et réagi. Aujourd’hui, une telle lettre serait perdue dans le courrier de la Maison Blanche.”

Mais… “il n’existe pas de formule simple qui peut être utilisé pour trouver des secrets.”

La classe 12 parle de ​​la Guerre et de la Paix de nouveau, mais je n’ai pas grand chose à commenter ici, sauf une citation de Reid Hoffman: “Un commentaire sur les inventions et l’innovation: quand vous avez une idée de start-up, consultez votre réseau. Demandez aux gens ce qu’ils pensent. Ne recherchez pas la flatterie. Si la plupart des gens pensent immédiatement que le projet est génial, vous êtes probablement foutu; cela signifie probablement que votre idée est évidente et ne fonctionnera pas. Ce que vous cherchez est une réponse véritablement réfléchie. Deux tiers des personnes de mon réseau pensaient LinkedIn était une idée stupide. Il s’agissait de gens très intelligents. Ils avaient compris qu’il y aucune valeur dans un réseau social tant que vous n’avez pas un million de membres. Mais ils ne connaissaient pas les plans secrets qui nous ont amenés à croire que nous pourrions réussir. Et atteindre le premier million nous a demandé environ 460 jours. Maintenant, nous grandissons à plus de 2 utilisateurs par seconde.” Les secrets pacifiques sont plus sûrs que de la compétition pour des choses connues…

Quand Peter Thiel et ses amis parlent des start-up – partie 3: culture, fondateurs, équipes, investisseurs

La troisième partie de ma série de commentaires sur les notes de cours de Thiel à Stanford couvrent principalement ses classes 5-8. Mais d’abord je dois ajouter que Thiel a invité un “hall of fame” d’innovateurs au cours de ses 19 classes. Tout à fait fascinant!

Thiel-Friends-CS1ère ligne: Stephen Cohen, co-founder et executive VP – Palantir Technologies,
Max Levchin, co-fondateur -PayPal et Slide,
Roelof Botha, partner – Sequoia Capital et ancien CFO de PayPal,
2ème ligne: Paul Graham, co-fondateur – Y Combinator,
Bruce Gibney, partner – Founders Fund,
Marc Andreessen, general partner – Andreessen Horowitz,
3ème ligne: Reid Hoffman, co-fondateur – LinkedIn,
Danielle Fong, co-fondateur et Chief Scientist – LightSail Energy,
Jon Hollander, Business Development at RoboteX,
4ème ligne: Greg Smirin, COO – The Climate Corporation,
Scott Nolan, principal – Founders Fund et ex-SpaceX,
(Elon Musk devait venir, mais été occupé au lancement de fusée),
5ème ligne: Brian Slingerland. co-fondateur & COO – Stem CentRx,
Balaji S. Srinivasan, CTO – Counsyl,
Brian Frezza, co-fondateur – Emerald Therapeutics,
6ème ligne: D. Scott Brown, co-fondateur Vicarious,
Eric Jonas, CEO – Prior Knowledge,
Bob McGrew, Director Eng. – Palantir,
7ème ligne: Sonia Arrison, Associate Founder – Singularity University,
Michael Vassar, Singularity Institute for the study of Artificial Intelligence (SIAI),
Aubrey de Grey, Chief Science – SENS Foundation.

Thiel aborde dans ces nouvelles leçons la manière de bâtir une start-up depuis les idées et grâce à la vision des fondateurs, en cosntruisant une équipe en faisant parfois appel au financement d’investisseurs. Mais il a d’avord commencé par un concept essentiel même s’il est flou, la culture d’entreprise : “Une culture d’entreprise robuste est celle dans laquelle les gens ont quelque chose en commun et se reconnaissent si bien qu’elle les distingue assez nettement de reste du monde.”

Il mentionne certaines dimensions importantes de cette culture:
– Consultant nihiliste ou dogmatisme sectaire : “Vous voulez être quelque part au milieu de ce spectre . Dans la mesure où vous graviter vers l’extrême, vous voulez probablement être plus près d’être une secte que d’être une armée de consultants”. ce qui pourrait être la raison pour laquelle Thiel a dit plus tôt que
pre-money évaluation = ($1M * n_engineers) – ($500k * n_MBAs).
– Lutte ou ne pas se battre (nerds ou athlètes ou encore jeu à somme nulle et jeu à somme non nulle). “Donc vous devez trouver le juste équilibre entre les nerds et les athlètes. Aucun extrême n’est optimal. Considérons une matrice 2 x 2. Sur l’axe des y, vous avez des gens à somme nulle et des gens à somme non nulle. Sur l’axe des x des combattants, des environnements concurrentiels et puis vous avez des environnements paisibles, monopoles capitalistes.” L’endroit optimal de la matrice est le capitalisme monopolistique avec une combinaison adaptée de gens à somme nulle et à somme non nulle. Vous voulez choisir un environnement où vous n’avez pas à lutter. Mais vous devez apporter quelques bons combattants pour protéger vos équipes et mission à somme non nulle, juste au cas où.
(On m’a fait remarquer que cela est un peu elliptique… je l’avoue… alors lisez Thiel dans le texte!)

Les fondations sont évidemment un moment précis dans le temps. Mais combien de temps cela dure peut être une question difficile. Le récit typique prévoit une fondation, les premières embauches, et une première augmentation de capital. Mais il y a un argument selon lequel la fondation dure beaucoup plus longtemps que cela. L’idée d’aller de 0 à 1 – l’idée autour de la technologie – suit en parallèle les moments fondateurs. Le 1 à n de la mondialisation, en revanche, vient en parallèle de l’exécution post-fondation. Il se peut que la fondation dure aussi longtemps que l’innovation technique de l’entreprise continue. Les fondateurs devraient sans doute rester en charge tant que le paradigme reste 0 à 1. Une fois que le modèle se déplace vers 1 à n, la fondation est terminée. À ce moment, les dirigeants doivent exécuter.

Max Levchin : La notion que au début, la diversité dans une équipe est importante, est complètement fausse. Vous devriez essayer de bâtir l’équipe aussi non-diversifiée que possible. Il y a quelques raisons à cela. Le plus notable est que une start-up est sous-financée avec pas assez d’employés. C’est un gros inconvénient. Non seulement vous n’avez probablement que des problèmes, mais vous ne savez même pas ce que les problèmes sont vraiemnt. La rapidité est votre seule arme. Tout ce que vous avez c’est la rapidité. […] Comment embaucher ? Un exemple de stratégie est le parti pris anti-mode. Vous ne devriez pas juger les gens par l’élégance de leurs vêtements, les gens de qualité n’ont pas souvent des vêtements de qualité. Ce qui conduit à une observation générale: les très bons ingénieurs ne portent pas de jeans à la mode. Donc, si vous interviewez un ingénieur, regarder ses jeans. Il y a toujours des exceptions, bien sûr. Mais de manière surprenante, c’est une bonne heuristique. […] PayPal a également eu du mal à recruter des femmes. Un étranger pourrait penser que les gars de PayPal étaient dans le stéréotype que les filles ne font pas d’informatique. Mais ce n’est pas vrai du tout. La vérité est que PayPal avait du mal à embaucher des filles parce que PayPal était juste un tas de nerds! Ils ne parlaient jamais aux filles. Alors, comment seraient-ils censés interagir avec elles et les embaucher?

“Aucun CEO ne devraut être payé plus de $150k par an” (dans la Silicon Valley).
“Une autre idée importante est que les gens doivent être soit pleinement dans l’entreprise soit pas du tout.”

Dilution et financement.
Bâtir une start-up de valeur est un long périple. Une question clé pour garder du pouvoir en tant que fondateur est la dilution Les fondateurs de Google avaient 15,6% de la société à l’introduction en bourse. Steve Jobs avait 13,5% d’Apple quand il y est allé au début des années 80. Mark Pincus avait 16 % de Zynga à l’IPO. Si vous avez plus de 10 % après plusieurs tours de financement, c’est en général un très bon résultat. La dilution est implacable. L’alternative est que vous ne laissez pas quelqu’un d’autre monter à bord. Il faut se rappeler que de nombreuses entreprises florissantes sont construites comme ça. Craigslist pourrait valoir quelque chose comme cinq milliards de dollars si elle était gérée plus comme une entreprise que comme une commune. GoDaddy n’a jamais eu de financement. Trilogy à la fin des années 1990 n’avait pas d’investisseurs extérieurs. Microsoft a presque rejoint ce club, il a fallu un investissement de petite taille juste avant son introduction en bourse. Lorsque Microsoft est devenue publique, Bill Gates possédait encore un étonnant 49,2 % de la société. Ainsi, la question de penser VC n’est pas du tout différente des questions sur les co-fondateurs et les employés. Qui sont les meilleurs? Qui voulez-vous ou devez-vous voir monter bord?

Le modèle VC en un mot: une loi de puissance. “En première approximation, un portefeuille de VC ne rendra l’argent que si votre meilleur investissement vaut plus que votre fonds entier. (Et l’investissement dans la deuxième meilleure entreprise est à peu près aussi rentable que depuis le numéro trois jusqu’au dernier.)”

Je n’ai pas encore lu la suite…

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 2: la création de valeur.

Comme promis, voici d’autres commentaires de mes notes de lecture sur le cours de Peter Thiel sur les start-up à l’Université Stanford (comme suite aux commentaires généraux dans la partie 1 sur l’innovation). Et aujourd’hui, il s’agit de la création de valeur. Quand j’enseigne les techniques de valoriation à l’EPFL, je fournis des informations similaires: la création de valeur est basée sur les flux futurs de trésorerie, ajustés au présent (vous pouvez consulter Wikipedia pour la valorisation par DCF en anglais) . La difficulté avec le DCF est que dans le cas des start-ups la plus grande partie de la valeur apparaît dans le très long terme et compte tenu de l’incertitude des revenus des start-up, cela rend le DCF presque inutile… C’est pourquoi, pour les start-up, il est souvent plus facile d’utiliser des techniques basées sur des multiples et comparables (encore une fois vous pouvez consulter Wikipedia pour la valorisation à l’aide des multiples.)

Thiel apporte ici un éclairage intéressant en fournissant une explication au fait que le DCF a encore un sens pour les start-up. D’abord, il définit les “Grandes Entreprises technologiques” : “Les grandes entreprises font trois choses. D’abord, elles créent de la valeur. Deuxièmement, elles sont durables ou permanentes d’une manière significative. Enfin, elles capturent au moins une partie de la valeur qu’elles créent.” Surprenant (pour moi) est que la deuxième argument : elles sont durables ou permanentes d’une manière significative. Il introduit alors le DCF avec un taux de croissance :
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puis il ajoute: “Les entreprises high-tech et autres entreprises à forte croissance sont différentes. Dans un premier temps, la plupart d’entre elles perdent de l’argent. Lorsque le taux de croissance g, dans nos calculs ci-dessus est plus élevé que le taux d’actualisation r, beaucoup de la valeur dans les entreprises de haute technologie existe assez loin dans l’avenir. En effet, un modèle typique permet de constater que 2/3 de la valeur est créée au cours des années 10 à 15. C’est contre-intuitif. La plupart des gens, même les personnes qui travaillent dans des startups aujourd’hui, pensent en mode vieille économie où il faut créer de la valeur dès le départ. L’accent, en particulier dans les entreprises à très forte croissance, est mis sur ​​les prochaines mois, trimestres ou, moins fréquemment, les prochains années C’est un calendrier trop court. Le modèle vieille économie fonctionne pour la vieille économie. Il ne fonctionne pas pour penser technologie et forte croissance des entreprises. Pourtant, la culture start-up aujourd’hui ignore ostensiblement, et même résiste, à une pensée à 10-15 ans”.

Je ne vais pas ajouter beaucoup plus ici, mais juste mentionner que Thiel a dans ses classes 3 et 4 des arguments très intéressants selon lesquelles la concurrence n’est peut-être pas une si bonne chose et le monopole n’est pas si mal pour l’économie et les individus … “Que la concurrence est bonne ou mauvaise est une question intéressante (et souvent négligée). La plupart des gens supposent que la compétition est bien. Le récit économique standard, avec tout l’accent sur la concurrence parfaite, l’identifie comme la source de tout progrès. Si la concurrence est bonne, l’arguemnt par défaut sur ​​son contraire – le monopole – c’est qu’il doit être très mauvais. Mais pourquoi exactement le monopole est mauvais est difficile à expliquer en réalité. Cela est généralement juste accepté comme une donnée. Mais il est probablement utile de s’interroger plus en détail”.

Il fait l’analyse non seulement pour les entreprises mais aussi pour les personnes ayant une partie assez émouvante sur la concurrence féroce à Princeton, Yale ou Harvard avec une comparaison intéressante avec Stanford : “De toutes les meilleures universités, Stanford est la plus éloignée de la concurrence parfaite. C’est peut-être par hasard ou c’est peut-être de par sa conception. La géographie y contribue probablement: depuis la côte Est, on ne fait pas beaucoup attention à nous, et vice-versa . Mais il y a aussi une dimension d’hétérogénéité structurée: Stanford a une solide composante d’ingénierie, lune forte présence en sciences humaines, et même le meilleur programme de sport du pays. Quand on aborde le sujet de concurrence, c’est souvent une blague: regardez par exemple la rivalité de Stanford-Berkeley. C’est également assez assymétrique; ainsi au football, Stanford gagne régulièrement. Mais pour prendre quelque chose qui compte vraiment, comme la creéation d’entreprises de haute technologie, si vous posez la question: “d’où viennent les étudiants ayant créé le plus de start-up de valeur?” pour chacune des 40 dernières années, Stanford l’emporte probablement par quelque chose comme 40 à 0. C’est le capitalisme monopolistique, loin d’un monde de concurrence parfaite”.

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Il termine par une analyse cohérente avec sa première classe sur “Zero to One”: “Si la mondialisation devait avoir un slogan, cela pourrait être que “le monde est plat”. Dans le monde de la technologie, en revanche, on part de l’idée que le monde est le mont Everest. Si le monde était vraiment plat, ce serait juste une concurrence exacerbée (…) Et pourtant, l’idée la plus commune pour les entrepruses est que plus le marché est grand, la meilleure est l’opportunité. C’est tout à fait faux. Le secteur de la restauration est un énorme marché. Il n’est pourtant pas un très bon domaine pour gagner de l’argent”.
(…)
Quelle est la place du capital-risque dans tout cela? Les VCs ont tendance à ne pas avoir un très grand portefeuille d’investissements. Au contraire, ils s’appuient sur des réseaux très discrets de personnes. Autrement dit, ils ont accès à un réseau unique d’entrepreneurs. Donc le VC est tout sauf banalisé. Ce genre de dynamique caractérise sans doute toutes les grands entreprises de haute technologie, à savoir des monopoles basés sur le “last mover”. Les “last movers” construisent des entreprises non banalisées. Ils sont axés sur les relations. Ils créent de la valeur. Ils durent. Et ils gagnent de l’argent”.

La suite dans quelque temps…

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 1

“Nous voulions des voitures volantes, nous avons eu 140 caractères à la place”. Le Founders Fund

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Peter Thiel est probablement l’un de mes personnages favoris quand je pense start-up et Silicon Valley. Voici deux articles où je l’ai mentionné :
La Technologie, notre salut en Octobre 2010
Les promesses de la technologie. Décevantes ? en Novembre 2013 (à propos d’un magnifique article de George Packer du New Yorker: Pas de mort , pas de taxes – Le futurisme libertaire d’un milliardaire de la Silicon Valley.
Et je ne devrais pas oublier de brèves mentions liées sur Le réseau social – Facebook et PayPal.

Une connaissance de l’EPFL et business angel (merci Dave 🙂 ) vient de me parler du cours donné par Thiel à Stanford en 2012 et des notes détaillées prises par un de ses élèves, Notes Essays—Peter Thiel’s CS183: Startup—Stanford, Spring 2012. J’ai copié les notes de cette classe de 19 sessions, et j’en ai fait un document pdf de 233 pages! D’ailleurs, Thiel publiera cet été en collaboration avec son élève un livre intitulé Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future.

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Comme je l’ai fait avec Mazzucato, j’ai l’intention de faire quelques articles sur ce travail que je trouve vraiment intéressant. Son premier chapitre porte sur la nécessité des start-up pour l’innovation et la technologie, et il motive ainsi le titre “Zero to One”:

“Le progrès vient en deux versions: horizontal/vertical ou étendu/intensif.
– Le progrès horizontal ou étendu signifie fondamentalement copier les choses qui marchent. En un mot, il signifie simplement “mondialisation”.
– Le progrès vertical ou intensif, en revanche, signifie faire de nouvelles choses. Le mot simple pour cela est “technologie”.
le progrès intensif implique aller de 0 à 1 (pas simplement de 1 à n comme pour la mondialisation ) .
[…]
Peut-être nous focalisons nous tant d’aller de 1 à n, parce que c’est plus facile à faire. Il y a peu de doute que aller de 0 à 1 est qualitativement différent, et presque toujours plus difficile, que de copier quelque chose n fois. Et en essayer d’atteindre le vertical, de l’étape 0 à 1 présente le défi de l'”exceptionnalisme”: tout fondateur ou inventeur de quelque chose de nouveau doit se demander: suis-je en bonne santé ? Ou suis-je fou ?
[ … ]
Enseigner cette progression verticale et l’innovation est presque une contradiction dans les termes. L’éducation est fondamentalement une question allant de 1 à n. Nous observons, imitons, et répétons. Les nourrissons n’ont pas inventé de nouvelles langues; ils apprennent l’existant. Dès le début, nous apprenons en copiant ce qui a fonctionné avant. C’est insuffisant pour les startups. À un certain point, vous devez aller de 0 à 1, vous avez à faire quelque chose d’important et le faire bien, ce qui ne peut pas être enseigné. Et donc, les études de cas sur les entreprises qui réussissent sont d’une utilité limitée”.

Puis il traite de “pourquoi les start-up ?” et “pourquoi faire une start-up ?”

“La taille ainsi que les coûts de coordination interne/externe sont très importante. Au delà de 100 personnes dans une entreprise, les employés ne se connaissent pas tous. La politique devient importante. Les start-up sont importantes parce qu’elles sont petites; si la taille et la complexité d’une entreprise est quelque chose comme le carré du nombre de personnes en elle, alors les start-up sont dans une position unique pour réduire les coûts interpersonnels ou internes et donc en position de vraiment agir.
[ … ]
La réponse la plus facile à “pourquoi les start-up ?” est négative : parce que vous ne pouvez pas développer de nouvelles technologies dans des entités existantes. N’importe qui ayant un sens de sa mission a tendance à vouloir aller de 0 à 1. Vous ne pouvez le faire que si vous êtes entouré par d’autres personnes voulant aussi aller de 0 à 1. Cela se produit dans les start-up, pas dans d’énormes entreprises ou dans les organismes gouvernementaux.
[ … ]
Faire une start-up pour l’argent n’est pas une bonne idée. Peut-être faire une start-up pour qu’on se souvienne de vous ou pour devenir célèbre est une meilleure motivation. Peut-être pas. Une meilleure motivation serait toujours un désir de changer le monde. Les États-Unis en 1776-1779 était une start-up en quelque sorte. Quels ont été les motivations des fondateurs ? Il y a aussi un grand élément culturel à la question de la motivation. Au Japon, les entrepreneurs sont considérés comme des preneurs de risques inconsidérés. La chose respectable à faire est de devenir un employé permanent quelque part. La version littéraire de ce sentiment est “derrière chaque fortune se cache un grand crime”. Les pères fondateurs étaient-ils des criminels ? Les fondateurs sont-ils tous des criminels d’une manière ou d’une autre ?”

Plus à venir bientôt. Mais si vous aimez tout cela, il suffit de lire Thiel !

Mythes et réalités de l’innovation Suisse.

Xavier Comtesse vient de publier un excellent rapport intitulé La santé de l’innovation suisse – Pistes pour son renforcement, dont il fait un résumé sur son blog, L’innovation en Suisse: c’est d’abord le domaine de la Santé! Il s’agit d’un rapport très intéressant et stimulant pour moi car il “démontre” que la Silicon Valley n’est pas et ne doit pas être un modèle pour l’innovation en Suisse: dans son introduction il affirme que “le succès de la Suisse dans ce domaine reste largement et pour beaucoup de gens une énigme, et ceci d’autant plus que le seul modèle réellement connu et étudié est celui de la Silicon Valley et qu’il ne correspond pas, comme nous allons le démontrer, à celui de la Suisse. Bien que ce modèle californien ait fait l’envie de tous, il semblerait n’avoir été finalement copié intégralement par personne.”

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Mais comme Comtesse est un peu “Contrarien” (comme je le suis d’ailleurs – mes amis me reprochent souvent de débattre avec moi même!), il ne peut se satisfaire de la bonne santé de l’innovation suisse. “Aussitôt que les lignes de force du modèle suisse se dégageront, on verra aussi apparaître ses faiblesses. Cela nous permettra de proposer des modifications à la situation actuelle pour une évolution réussie au futur.”

Il commence par montrer la force de la R&D issue du privé – 75% des 16 milliards dépensés en Suisse. Il ajoute que Roche et Novartis dans la pharma représentent une grande part de cette somme (environ 30% de toute la R&D Suisse) et investissent plus encore à l’étranger.

Un premier point de divergence, la R&D n’est pas l’innovation… En simplifiant, l’innovation c’est la création, plus proche de l’entrepreneuriat que de la R&D. Apple a toujours innové bien mieux et plus que d’autres entreprises, mais sa part de R&D est cependant très faible.

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(Cliquer sur l’image pour l’agrandir)

Il compare alors la Silicon Valley et la Suisse: “la Silicon Valley encourage massivement l’émergence de nouveaux acteurs (start-up) dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC) tandis que le modèle suisse favorise plutôt les grandes entreprises historiques du domaine de la santé.” [page 20] et même [page 25] “la Silicon Valley a choisi délibérément les nouvelles technologies de l’information, de la communication et des télécommunications (dont Internet) comme axe innovant de son développement.” en concluant “On peut dire que la Suisse est à la santé ce que la Silicon Valley est aux TIC.”

Un second point de divergence, la Silicon Valley n’est pas la Mecque des TIC, mais celle de l’entrepreneuriat high-tech. Ainsi Genentech et Chiron furent des leaders de la biotech avant d’être rachetés par Roche et Novartis respectivement. Intuitive Surgical est un leader des technologies médicales, Tesla Motors pourrait devenir un grand acteur de l’industrie automobiles et il y a des centaines d’autres start-up dans les domaines de l’énergie (massivement financées par des fonds tels que Khosla ou KP), des technologies propres ou de la santé. De plus la Silicon Valley a elle aussi de grandes entreprises établies comme HP ou Intel qui ne sont plus des start-up.

Comtesse pense que la Suisse est moins fragile. “Aussi étonnant que cela puisse paraître, le modèle suisse est plus robuste et plus performant sur le long terme que celui de la Silicon Valley, car il est moins dépendant des rivalités planétaires comme la Silicon Valley peut l’être sous la menace de la Corée, de la Chine ou de toute autre région du monde. La Suisse l’est moins car le ticket d’entrée, dans le domaine de la santé, à savoir les investissements colossaux à réunir pour la formation supérieure, les hôpitaux universitaires, les centres de recherches, la création d’entreprises produisant des blockbusters (des produits atteignant le milliard de chiffres) est tellement élevé pour figurer parmi les régions qui comptent que peu de régions peuvent rivaliser sur ce terrain.”

Troisième point de désaccord: je ne vois pas bien en quoi la Corée (à travers Samsung et LG) devenue en effet une menace pour la Silicon Valley ne pourrait pas l’être dans le domaine de la santé. Les investissements dans l’électronique ou la téléphonie furent eux aussi colossaux. De plus la réticence des pays émergents face à la protection intellectuelle (brevets) sur les médicaments et l’émergence de fabricants de produits génériques me semble tout aussi déstabilisante.

Enfin Comtesse décrit aussi les faiblesses de la Suisse: “Mais la question à laquelle aucun politicien n’a voulu vraiment répondre était celle du manque de bons projets. Si l’on pose cette question la réponse n’est évidemment pas la constitution de parcs scientifiques ou technologiques, ni même le transfert technologique, et encore moins le coaching. C’est bien la créativité qui fait défaut. Comment faire pour que les Suisse et en particulier les jeunes issus des grandes écoles soient plus créatifs?” Neil Rimer, associé de Index Ventures dit des choses similaires: «Il y a de l’innovation en Suisse, mais peu d’entrepreneurs prêts à conquérir le monde» et « Pour attirer […], il faut une masse critique de start-up afin qu’il y ait d’autres options envisageables en cas d’échec. […] La Suisse et ses cantons cherchent à attirer des entreprises traditionnelles ou les centres administratifs de grandes sociétés. […] Mon grand souhait serait que les autorités encouragent la création de postes d’ingénieurs, de designers, de marqueteurs et de managers. C’est ainsi que nous attirerons une masse critique de professionnels capables de créer et de faire grandir les start-up en Suisse. » (Cf L’innovation en Suisse d’après Neil Rimer).

Notez la nuance. Neil Rimer ne parle pas de bons ou mauvais projets, mais d’ambition. Il disait même sur ce blog il y a quelques mois: “Je continue à être sidéré par le propos qu’il n’y a pas suffisamment d’aide en Suisse pour les projets ambitieux. Nous, et d’autres investisseurs européens sommes perpétuellement à la recherche de projets d’envergure mondiale émanant de la Suisse. A mon avis, il y a trop de projets manquant d’ambition soutenus artificiellement par des organes— qui eux aussi manquent d’ambition— qui donne l’impression qu’il y a suffisamment d’activité entrepreneuriale en Suisse.”

Comtesse revient alors sur le rôle de l’état en distinguant innovation incrémentale et innovation de rupture. “En effet ce qui compte pour une nation, c’est sa capacité globale d’innovation et notamment aussi, celle de rupture. Mais si l’État ne prend pas tous les risques, alors personne ne le fera à sa place. C’est pourquoi, il est urgent de donner de nouvelles instructions ou guidelines à la CTI. Financer l’incrémental ne devrait plus être sa tâche, ou alors seulement de manière marginale.” [Page 27] “La Commission pour la technologie et l’innovation (CTI) a tendance à soutenir des projets d’innovation incrémentale peu risqués et facile à mettre en œuvre. Ces derniers devraient être l’apanage des entreprises, et ne devraient donc pas bénéficier du soutien des pouvoirs publics. Tout au contraire, l’innovation de rupture à l’image de la recherche fondamentale devrait être largement l’affaire des pouvoirs publics.” [page 30] “Ainsi d’un côté notre système d’innovation est porté par les grandes entreprises, et de l’autre, les PME bien qu’innovantes, n’atteignent pas une masse critique suffisante pour faire souvent la différence. L’idée serait non plus de financer des projets isolés comme le fait en général la CTI, mais des programmes multipartenaires avec à leur tête l’une ou l’autre des grandes entreprises suisses.” [Page 28] “Cette approche n’interdit pas l’éclosion de nouvelles start-up mais ces dernières seraient placées sous l’aile protectrice de moyennes et de grandes entreprises suisses. Cela éviterait que les entreprises naissantes soient d’emblée vendues aux Américains (phénomène dit «born to be sold») ou qu’elles n’arrivent jamais à grandir. Il faut rappeler que plus de 80 % de nos start-up ne périssent pas dans les 7 ans alors que le taux «normal» est de 50 % (on pourrait ainsi dire que le «never die» est un autre phénomène suisse).” [page 31]

Je suis en accord avec lui sur le constat, moins sur les solutions à apporter. Je trouve intéressante la réflexion sur la priorité à donner à l’innovation de rupture par la puisse publique. Je retrouve là l’excellente analyse de Mariana Mazzucato sur l’Etat entrepreneurial. Je resterai beaucoup plus prudent sur l’idée de consortium de grandes entreprises pour développer et protéger nos start-up. Je comprends la volonté de diminuer le risque de la vente, mais je ne crois pas trop au réalisme du concept. Quel véritable entrepreneur souhaite être protégé, voire contrôlé par un grand frère même s’il est bienveillant… J’ai aussi quelques doutes sur la capacité et l’envie entrepreneuriale des grands groupes.

Par une espère de tour de passe-passe, Comtesse ajoute l’idée d’un crédit d’impôt innovation pour les entreprises. “Le système fiscal suisse ne prévoit pas explicitement d’encouragements destinés aux entreprises qui font de la R&D. La solution la plus simple reste le crédit d’impôt pour l’innovation qui consisterait, selon différentes modalités, d’alléger la charge d’impôts pour les entreprises concernant leurs dépenses pour l’innovation. De nombreux grands pays (États-Unis, Canada, Angleterre, Espagne et France) ont déjà mis en place un tel instrument. Il ne s’agit cependant pas d’encourager tel ou tel secteur par cet outil mais de créer plutôt une émulation à long terme pour l’innovation dans le pays. Ce dispositif doit donner aux entreprises, notamment aux PME, plus de liberté de manœuvre face aux processus d’innovation.” (voir le blog de Comtesse).”

Là je peux parle de désaccord complet. Lisez aussi mon analyse sur Mazzucato qui dénonce l’optimisation fiscale en la matière. Je n’ai jamais cru à l’incitation fiscale et je peux me tromper. Je comprends la plus grande efficacité de l’approche, mais je crois qu’il y a plus d’effets pervers que de résultats positifs. Il suffit de regarder la situation dramatique de la fiscalité américaine des grands groupes de technologie.

Malgré mes critiques, ce rapport est excellent. Comme tous les Contrariens, je focalise plus sur les désaccords mais il y a dans cette analyse des points passionants à approfondir sur les mythes et réalités de l’innovation suisse. Simple rappel pour finir. Comtesse a publié il y a quelques mois une présentation Prezi sur le même sujet, vous pouvez en lire mes commentaires sur Le modèle de l’innovation suisse: est-il le meilleur?

L’innovation n’est pas une question de taille, mais de croissance.

Le débat est récurrent et dans mon dernier post, je mentionne la question du journaliste sur ma fascination pour les start-up et la Silicon Valley. D’une certaine manière cela est lié, je reviendrai sur ce sujet à la fin. Deux articles récents ont failli me surprendre. Le premier a un auteur célèbre, Clayton Christensen. The Empires Strike Back – How Xerox and other large corporations are harnessing the force of disruptive innovation a été publié dans le dernier numéro de la MIT Tech Review.

Voici de courts extraits: « Il y a longtemps qu’on n’a plus considéré Xerox comme une puissance d’innovation. Au contraire, Xerox sert généralement comme exemple édifiant des occasions manquées: de nombreux articles nécrologiques de Steve Jobs ont décrit comment sa visite fatidique au Xerox Palo Alto Research Center en 1979, a inspiré Apple pour ses innovations de l’ordinateur Macintosh. À l’époque, Xerox dominait le marché du photocopieur et était naturellement porté sur l’amélioration et le maintien de ses produits à forte marge. Le siège de la société allait devenir le lieu où les inventions de ses laboratoires mouraient. Inévitablement, les copieurs simples et moins chers de Canon et d’autres rivaux devancèrent ceux de Xerox sur son propre marché. C’est une histoire classique du “dilemme de l’innovateur.” […] Mais maintenant, Xerox est en train de retourner les choses […] Dans le passé, le succès de Xerox aurait été une anomalie. Moins d’une décennie auparavant, lorsque nous finissions le livre The Innovator’s Solution, nous avions souligné le fait que les innovations de rupture sont généralement mis en place par les start-up, les rebelles de l’univers des affaires. […] Dans les années 1980 et 1990, seulement environ 25 pour cent des innovations de rupture, que nous avons recensées dans notre base de données, provenaient des acteurs établis, le reste venant de startups. Mais durant les années 2000, 35 pour cent de ces ruptures ont été lancées par ces “incumbents”. En d’autres termes, la bataille semble tourner en faveur de l’Empire, comme les exemples suivants confirment. » L’auteur mentionne des exemples tels que GE, Tesla en compétition avec GM, Dow et Microsoft dans l’article.

Le second article provient de The Ecomist et est intitulé « Pourquoi les grandes entreprises sont souvent plus inventives que les petites. » Laissez-moi le citer un peu plus longuement: « Joseph Schumpeter […] a soutenu les deux côtés de l’affaire. En 1909, il a déclaré que les petites entreprises étaient plus inventives. En 1942, il fait volte-face. Les grandes entreprises ont plus intérêt à investir dans de nouveaux produits, pensait-il, car elles peuvent les vendre à plus de gens et récolter de plus grands bénéfices plus rapidement. Dans un marché concurrentiel, les inventions sont rapidement imitées, si bien qu’un investissement trop petit échoue souvent à produire des fruits. […] Ces jours-ci le Schumpeter seconde période est passé de mode: on croit que les petites start-up sont créatives et les grandes entreprises sont lentes et bureaucratiques. Mais ceci est une simplification grossière, explique Michael Mandel du Progressive Policy Institute, un think-tank. Dans un nouveau rapport sur « facteur d’échelle et innovation », il conclut que l’économie d’aujourd’hui favorise les grandes entreprises plutôt que les plus petites. “Big” est de retour, comme ce magazine l’a soutenu. Et “Big” est ce qui compte pour trois raisons. » Les arguments sont que 1-les écosystèmes ont grandis, 2-les marchés sont globaux et 3-les problèmes à résoudre le sont sur une grande échelle. Ceci n’est pas fait pour les petites entreprises. « Il est juste que l’argument “petit est innovant” semble daté. Plusieurs des champions de la nouvelle économie sont les entreprises qui étaient autrefois saluées comme de courageuses petites start-up, mais se sont depuis longtemps énormément développées, comme Apple, Google et Facebook. […] Les grandes entreprises ont un grand avantage pour l’accès aux ressources les plus précieuses d’aujourd’hui: le talent. (Les diplômés ont des dettes, et beaucoup préfèrent la garantie d’un salaire à la loterie des stock-options dans une start-up.) Les grandes entreprises parviennent de mieux en mieux à éviter la stagnation bureaucratique: elles ont des hiérarchies plus horizontales et s’ouvrent à des idées venues d’ailleurs. Procter & Gamble, un géant des biens de consommation, trouve la plupart de ses idées à l’extérieur de ses murs. Sir George Buckley, le patron de 3M, une grande entreprise avec une histoire de 109 ans d’innovation, soutient que les entreprises comme la sienne peut combiner les vertus de la créativité et de la taille. »

Eh bien, je n’ai pas été surpris longtemps. Le débat ne porte pas en définitive sur les petites ou grandes entreprises. Laissez-moi vous expliquer en citant mon livre à nouveau et plus précisément le paragraphe Small is not beautiful [page 112] «Il existe un autre malentendu au sujet des start-up. Sous prétexte qu’elles seraient de jeunes entités, mais aussi parce que les analyses macro-économiques montrent l’importance grandissante de l’emploi généré par les petites structures, il semblerait que le dicton « small is beautiful » soit devenu une devise pour le monde des start-up. Les start-up ne devraient pas avoir velléité à rester modestes, bien au contraire. Les entreprises qui ont réussi dans l’industrie des technologies de l’information sont devenues de vrais mastodontes. Au début 2007, Intel comptait 94 000 employés, Oracle, 58 000, Cisco, 49 000 et Sun, 38 000. Ces entreprises sont devenues des multinationales […] Le San Jose Mercury News, le quotidien au centre de la Silicon Valley publie chaque année par exemple le classement des 150 plus grandes sociétés. La simple comparaison de l’évolution de la liste entre 1997 et 2004 montre que parmi les 50 premières sociétés en 2004, 12 ne faisaient pas partie des 150 premières en 1997. J. Zhang montre très bien cette dynamique étonnante en comparant la liste des quarante plus grandes sociétés high-tech de la Silicon Valley en 1982 et en 2002 telle que fournie par la société Dun & Bradstreet. Vingt des sociétés de la liste de 1982 n’existaient plus en 2002. Vingt et une des sociétés de la liste de 2002 n’avaient pas encore été créées en 1982. Cette dynamique de naissances et de morts d’entreprises semble reconnue et même acceptée. »

C’est exactement ce que l’article de The Economist explique: « Cependant, il y a deux objections à l’argument de M. Mandel. La première est que, bien que les grandes entreprises excellent souvent à l’innovation incrémentale (par exemple, en ajoutant des améliorations aux produits existants), elles sont moins à l’aise avec l’innovation de rupture, celle qui change les règles du jeu. Les grandes entreprises que Schumpeter a célébré ont souvent enterré les nouvelles idées qui menaçaient leurs lignes d’affaires établies, comme AT&T l’a fait avec la numérotation automatique. M. Mandel affirme qu’il faut s’appuyer sur les grandes entreprises pour résoudre les problèmes les plus pressants de l’Amérique dans la santé et l’éducation. Mais parfois, les meilleures idées commencent à petite échelle, puis se développent largement au point de transformer des systèmes entiers. Facebook a commencé comme un moyen pour les étudiants dans une université de rester en contact. Maintenant il a 800 millions d’utilisateurs. La seconde objection est que ce qui importe n’est pas tant de savoir si les entreprises sont petites ou grandes, mais si elles se développent. Le progrès a tendance à provenir de sociétés à forte croissance. Les meilleures peuvent prendre une bonne idée et l’utiliser pour se transformer en géants à partir d’embryons en quelques années, comme Amazon et Google. Ces entreprises à forte croissance créent beaucoup d’emplois: en Amérique seulement 1% des entreprises génèrent environ 40% des nouveaux emplois. Laissez les petites entreprises grandir. La clé de la promotion de l’innovation (et de la productivité en général) consiste à permettre la croissance de nouvelles entreprises vigoureuses, mais aussi aux anciennes inefficaces de mourir. Sur ce point, Schumpeter n’a jamais changé d’avis. »

Si besoin était, il faut le répéter, il y a bien une différence entre start-up et PME. Ceci ne répond pas entièrement à l’argument de Christensen sur l’empire qui contre-attaque. Et bien, cela signifie que les grandes entreprises ont des gestionnaires intelligents qui ont appris des erreurs du passé. Mais Christensen dit aussi implicitement que 65% des innovations de rupture viennent de nouveaux venus, et non des acteurs établis. Les Gazelles ont encore un bel avenir devant elles.