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Bill Campbell, le coach qui valait mille milliards (suite et fin).

Un second et bref article comme suite à celui-ci, ici. Quelques notes.

Eric Schmidt et ses co-auteurs insistent sur l’importance des équipes, des personnes et des produits. Par exemple:

« Dans notre livre précédent, How Google Works, nous soutenons qu’il existe une nouvelle génération d’employés, les créatifs intelligents, qui sont essentiels pour obtenir cette vitesse et cette innovation. Le créateur intelligent est une personne qui combine la profondeur technique avec le sens des affaires et la créativité. […] En faisant des recherches pour ce livre et en discutant avec les dizaines de personnes que Bill avait coachées au cours de sa carrière, nous nous sommes rendu compte que cette thèse passait à côté d’un élément important du puzzle de la réussite des entreprises. Il existe un autre facteur tout aussi essentiel à la réussite dans les entreprises: des équipes qui agissent comme des communautés. Intégrer les intérêts et mettre de côté les différences pour être obsédé individuellement et collectivement par ce qui est bon pour l’entreprise. […] Mais adhérer à ces principes est difficile, et cela devient encore plus difficile quand il faut tenir compte de facteurs tels que des industries en transition rapide, des modèles économiques complexes, des changements technologiques, des concurrents intelligents, des attentes exorbitantes des clients, une expansion mondiale, des coéquipiers exigeants… […] Pour apaiser les tensions et transformer une équipe en une communauté, vous avez besoin d’un coach, quelqu’un qui travaille non seulement avec les individus, mais aussi avec les équipes. » [Pages 22-4]

« Bill a commencé sa carrière en tant que spécialiste de la publicité et du marketing, puis a ajouté les ventes à son portefeuille après avoir rejoint Apple. Mais, grâce à ses expériences dans le monde de la technologie, chez Apple, Intuit, Google, etc, Bill en est venu à apprécier la prééminence de la technologie et du produit dans l’ordre hiérarchique des affaires. « Le but d’une entreprise est de partir de votre vision du produit et de la concrétiser », a-t-il déclaré à une conférence. « Vous définissez ensuite tous les autres composants autour du produit – la finance, les ventes, le marketing – pour faire en sorte que le produit soit commercialisé et s’assurer du succès. » Ce n’était pas comme cela que les choses se passaient dans la Silicon Valley, ou dans la plupart des autres endroits, lorsque Bill est arrivé en ville dans les années 1980. Le modèée alors était que mêm si une entreprise pouvait être lancée par un technologue, les pouvoirs en place feraient bientôt appel à un homme d’affaires ayant de l’expérience dans les domaines de la vente, du marketing, de la finance ou des opérations, pour diriger l’entreprise. Les gestionnaires ne pensaient pas aux besoins de l’ingénieur et ne se concentraient pas sur le produit d’abord. Bill était un homme d’affaires, mais il croyait que rien n’était plus important qu’un ingénieur à qui on donnait du pouvoir. Son argument récurrent: les équipes produits sont le cœur de l’entreprise. Ce sont elles qui créent les nouvelles fonctionnalités et les nouveaux produits. » [Pages 67-8]

À nouveau, à propos des équipes et de la confiance: « Il n’est pas surprenant que lorsque Google a mené une étude pour déterminer les facteurs qui influent sur les équipes les plus performantes, la sécurité psychologique est arrivée en tête de liste [1]. Les notions communes selon lesquelles les meilleures équipes sont composées de personnes possédant des compétences complémentaires ou de personnalités similaires ont été réfutées; les meilleures équipes sont celles qui ont le plus de sécurité psychologique, et cela commence par la confiance. » [Page 84]

À propos du talent: « Bill recherchait quatre caractéristiques chez les personnes. La personne doit être intelligente, pas nécessairement du point de vue académique, mais davantage du point de vue de sa capacité à se mettre rapidement au diapason dans différents domaines, puis à établir des liens. Bill appelait cela la capacité à faire des « analogies lointaines ». La personne doit travailler dur et doit avoir une grande intégrité. Enfin, la personne devait avoir la caractéristique difficile à définir: le cran. La possibilité de se faire assommer et d’avoir la passion et la persévérance nécessaires pour se relever et recommencer. » [Page 116]

Enfin, et peut-être plus important encore, à propos des fondateurs: « Il y avait une place très importante dans son cœur pour les personnes qui ont le courage et les compétences nécessaires pour créer une entreprise. Ils sont suffisamment sains d’esprit pour savoir que chaque jour est une bataille pour leur survie contre tous les obstacles et assez fous pour penser qu’ils peuvent réussir de toute façon. Et les garder de manière significative est essentiel au succès de toute entreprise. Trop souvent, nous pensons que la gestion d’une entreprise est un travail d’opérations et, comme nous l’avons déjà vu, Bill considérait l’excellence opérationnelle comme très importante. Mais lorsque nous réduisons le leadership de la société à son essence opérationnelle, nous nions un autre élément très important: la vision. Plusieurs fois, les responsables opérationnels arrivent et, même s’ils dirigent mieux l’entreprise, ils en perdent le cœur et l’âme. » [Page 178]

En conclusion, les gens, les gens, les gens…

[1] On trouvera plus de détails sur cette étude dans James Graham, «Ce que Google a appris de sa quête pour bâtir l’équipe parfaite», « What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team » New York Times, 25 février 2016.

Une start-up et des humains

Deuxième chronique de « la start-up du mois à l’EPFL« . Après le capital-risque et Aleva, voici SWISSto12 et le facteur humain.

12.03.12 – Le succès d’une jeune entreprise n’est pas qu’une question de produit. Même dans le domaine high-tech, le facteur humain est l’une des clés de la réussite. Les fondateurs de SWISSto12 ont su appliquer ce principe


Emile de Rijk, Alessandro Macor fondateurs de SWISSto12

SWISSto12 est le modèle idéal de start-up naissante. On y retrouve les ingrédients essentiels (et parfois contrintuitifs) du succès. Pour un démarrage réussi, la confiance et la transparence entre les personnes qui composent l’équipe de départ est un facteur critique. Les deux fondateurs sont Emile de Rijk et Alessandro Macor. Ils n’ont peut-être pas l’expérience qu’on croit nécessaire (à tort!), mais leur enthousiasme déplace les montagnes. Ils sont les inventeurs d’une technologie dans la transmission Téra hertz. Parce qu’elle résout des problèmes jusque là sans solution, SWISSto12 avait un client avant même d’être créée. L’occasion s’est présentée, les deux chercheurs ne l’ont pas manquée. Plus important encore, leur innovation pourrait créer de nouveaux marchés, que l’on avait même pas envisagés: c’est toute la beauté de la high-tech, avec ses incertitudes. A ce stade, nul besoin de business plan. Il faut avoir une vision et, c’est le propos de ce billet, savoir s’entourer et composer la meilleure équipe possible.

En premier lieu, je déconseille de se lancer seul dans l’aventure. Le Professeur Ansermet, du Laboratoire de Physique des Matériaux Nanostructurés, s’est laissé contaminer par l’enthousiasme des deux jeunes chercheurs et leur apporte son soutien bienveillant. C’est là une condition essentielle.

L’EPFL a consolidé ce soutien avec son office de transfert de technologie. Grâce à cela, la technologie a été brevetée et une licence exclusive accordée à SWISSto12. (Je me permets ici une brève parenthèse. On constate souvent de la frustration de la part des entrepreneurs, quant à la difficulté à négocier de tels droits. Je sais qu’il y a là plutôt une mauvaise perception et les exceptions [telles que l’aventure de Bose au MIT] ne doivent pas noircir un tableau beaucoup plus transparent.)

La start-up a su utiliser tous les mécanismes de soutien locaux : coaching au PSE, Innogrant, VentureKick, CTI, et j’en oublie sans doute encore, tant l’écosystème de l’EPFL sait être efficace. Un confort qui peut même être dangereux, si on s’en contente.

SWISSto12 aura également su se trouver un mentor exceptionnel en la personne de Georges Rochat, fondateur de Valtronic – j’ignorais jusqu’à une rencontre récente qu’il a vécu dans la Silicon Valley, et qu’il en est un fin connaisseur. Il n’apporte pas seulement son expérience, mais aussi un réseau et une crédibilité essentiels pour développer la start-up.

Quand il fut question de recruter une première personne, les choses devinrent délicates. L’enthousiasme des premiers jours passés, la nouvelle équipe découvrit des dynamiques incompatibles avec la culture des start-up, où tout le monde met la main à la pâte et où le mot hiérarchie n’a que peu de sens. Il fut décidé de se séparer à l’amiable. Une décision difficile mais essentielle. Dans une start-up, la raison principale de l’échec est le facteur humain, pas la technologie, le produit ou le marché.

Je partageai l’idée de cette chronique avec Emile de Rijk. Sa réaction: «Il faut jouer à jeu ouvert, en veillant à être honnête avec ses partenaires pour créer des situations win-win». SWISSto12 va prochainement chercher des investisseurs et son potentiel devrait permettre de mettre en œuvre ces ambitions. J’ai parlé plus haut de critères de succès. Il n’est bien sûr jamais garanti et l’entrepreneuriat est toujours en équilibre fragile que l’on soit petite ou grande entreprise, plus encore quand on est start-up. Mais la passion et l’enthousiasme des fondateurs combinés à leur ambition teintée de beaucoup de bon sens me laissent penser qu’ils ont mis toutes les chances de leur côté!