Je viens de lire une excellente étude sur les spin-off académiques européennes. Comme il s’agit d’un thèse de doctorat écrite en anglais, j’en ai fait un long résumé sur la partie anglaise de mon blog: A great study on European academic spin-offs.
les résultats sont parfois surprenants, mais la vraie leçon est qu’en Europe succès veut dire survie. C’est l’échec qui est craint et le gros succès n’est du coup peut-être pas l’objectif. Mais vous verrez que les leçons sont multiples.
Je vous invite à passer sur la partie anglophone de mon blog pour trouver un résumé de la magnifique conférence de Andy Bechtolsheim sur le processus d’innovation.
Le fondateur de Sun Microsystems et business angel de Google y décrit son point de vue sur le sujet: ni R&D, ni marketing, l’innovation pour lui est la mise sur le marché d’un produit qui satisfait à une demande (parfois inconsciente.)
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Facebook ne va pas seulement produire de nouveaux millionnaires avec son introduction en Bourse jeudi prochain; la start-up a déjà créé une nouvelle génération d’entrepreneurs et de start-up. Le New York Times vient de publier un article A Circle of Tech: Collect Payout, Do a Start-Up et une vidéo qui lui est lié Facebook’s Network of Tech Tycoons. Ces deux documents illustrent mon propos.
Quelques nouveaux entrepreneurs, anciens de Facebook
J’avais déjà montré la puissance des réseaux dans mon article à propos de Once you’re lucky, Twice you’re good, un livre sous-titré « la renaissance de la Silicon Valley et la montée du Web 2.0 ». Vous pouvez y consulter à nouveau le graphe des personnes connectées il y a dix ans ou plus. J’avais fait la même chose avec l’EDA, une industrie plus ancienne et mature. Ce nouvel article du NYT montre de nouvelles connections illustrées par la figure ci-dessous:
Permettez-moi de citer l’article: « L’histoire de la Silicon Valley a toujours été une génération d’entreprises donnant naissance à de grandes sociétés à leur suite » … « Il s’agit d’un leitmotiv de la Silicon Valley, de Apple à Netscape puis PayPal et maintenant, Facebook. » … et enfin, « le tissu social de la Silicon Valley est un ensemble dense et un chevauchement, où tout le monde est connecté. »
Dans mon article sur le web2.0, j’avais aussi montré la création de valeur. Il y avait eu 800 millions de dollars de capital de risque investi pour une création de valeur 17 milliards de dollars (valeur papier principalement). Le tableau ci-dessous ajoute 100 millions de $ du capital-risque, et la création de valeur est maintenant de … 113 milliards de $!
J’ai eu la chance d’être invité en tant que panéliste à la Global Semiconductor Conference à Genève le 8 et 9 mai. Le thème de la table ronde était «comment créer plus de start-up à succès ». Mais avant de concentrer sur cette discussion, je voudrais mentionner les participants du débat précédent, qui a rassemblé Stan Boland, ancien PDG et co-fondateur d’Icera Inc, Dennis Segers, PDG de Tabula et Remy de Tonnac, CEO de INSIDE Secure. Stan a vendu Icera à nVidia pour 367M $ après avoir levé 250 millions de dollars (un multiple de 1.3x). Dennis a levé environ 200 M $ pour Tabula et s’est excusé d’empêcher d’autres start-ups de trouver cet argent, alors que Rémy vient de coter INSIDE Secure à la Bourse de Paris, en levant 70 M € après que la société a levé plus de 100 M € en capital-risque depuis sa création .
J’ai été très impressionné par la longue histoire d’INSIDE Secure (fondée en 1994), y compris malheureusement des « washout rounds ». Ce qui était génial est le message de Tonnac, mentionnant que les start-up ne peuvent survivre que si elles gardent leur esprit d’entrepreneurial et l’ADN de l’innovation. Voici donc mon tableau habituel ce capitalisation [L’histoire, la liste des investisseurs et le nombres de tours de financements sont si longs que les chiffres pourrait être approximatifs …]
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Cela montre une fois de plus qu’il est possible d’essayer et de réussir en Europe, mais cela semble prendre beaucoup plus de temps qu’aux Etats-Unis. Maintenant, revenons à mon sujet. La motivation en était le nombre de plus en plus petit de start-up financées dans le domaine du semiconducteur, comme le montre la figure suivante.
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Et apparemment, la principale raison de cette « crise » vient de l’énorme besoin d’argent de ces start-up avant d’atteindre la rentabilité.
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Eh bien, s’il ne s’agissait que du financement nécessaire, la biotechnologie serait morte elle aussi, et les introductions en bourse dans le domaine (voir mon post Les IPOs biotech, pas si différentes, montre que la réponse n’est pas simple. Il pourrait y avoir au moins deux autres raisons qui expliquent la différence:
– On ne peut pas aller en bourse sans revenu dans le semiconducteur, comme c’est le cas avec la biotechnologie, et je ne sais pas pourquoi (est-ce parce que le cycle de vie des produits Semicon est beaucoup plus court?)
– Les ratios financiers des entreprises ne sont pas excellents (Intel, le leader du marché vaut à peine 2.5x ses ventes et 10x ses bénéfices).
Mais je ne suis pas entièrement convaincu par l’argument.
En fait, j’ai eu un autre argument qui pourrait être simplement dit un manque de créativité associée à une culture de collaboration qui a été perdue. En effet, la veille, un autre panéliste a déclaré: « pourquoi diable devrais-je la partager, si j’avais la killer app ». Eh bien, on pourrait ne pas partager une killer app, mais dans la Silicon Valley, il y a eu beaucoup de partage:
Même aujourd’hui, les gens chez LinkedIn et Facebook s’aident les uns les autres, même si ils sont en concurrence. Je suis moins sûr de ce qui se passe chez Google ou Apple ! Et voici ce que la l’émision de radio de NPR « Morning Edition » avait à dire sur les ingrédients de la Silicon Valley. Je crois fermement et suis d’accord avec de Tonnac que nous avons besoin d’un esprit entrepreneurial et de l’ADN de l’innovation.
Je viens de lire Biotech IPOs Start to Show Some Modest Signs of Life sur le site Xconomy. C’est un article intéressant car il met l’accent sur la biotechnologie, un domaine que beaucoup de gens considèrent comme très différent des autres start-up high-tech comme l’Internet, les logiciels ou l’informatique en général. L’idée générale est que cela prend beaucoup plus de temps pour réussir dans la biotechnologie. Vous devriez lire l’article si la biotechnologie est d’intérêt pour vous et je ne vais pas le commenter plus si ce n’est que la bonne nouvelle est qu’il y a eu ces dernièrs temps pas mal d’IPOs, la moins bonne nouvelle étant que les capitalisations boursières ne sont pas énormes.
Je suis plus intéressé par la mise à jour de mes données start-up (j’ai maintenant 131 start-up; voir ma dernière analyse en mars 2012 avec 116 entreprises) et voir comment se comporte la biotechnologie. Voici la synthèse (si vous êtes intéressé, la liste détaillée est fournie à la fin).
Alors qu’est-ce que je vois comme étant spécifique à la biotechnologie ? Tout d’abord, il ne leur faut pas plus de temps pour aller en bourse (8 ans contre une moyenne de 7 ans). La différence n’est pas dans le temps nécessaire à la liquidité. Elles lèvent 98M $ en moyenne, mais cela ne semble aps non plus spécifique. Mais, et c’est là le mais, leurs ventes ne sont que de $11M au moment de l’IPO. Donc, il leur faut beaucoup plus de temps pour atteindre les revenus. Mais cela ne les empêche pas d’aller sur les marchés (ou même d’être acquise au moment où elles commencent à avoir de bons résultats dans les essais cliniques).
Un autre élément spécifique est concerne les fondateurs. La moyenne d’âge des fondateurs est de 41 ans (similaire à la technologie médicale et aux semi-conducteurs), alors qu’elle est de 35 en moyenne. Pourquoi cela? parce nombre de fondateurs sont des professeurs d’université établis, reconnus. Souvent, ils ne travaillent pas à plein temps dans la start-up, mais ont un rôle de scientifique en chef ou de conseiller. De ce fait la part des fondateurs dans la start-up est plus petite que la moyenne (8% contre 15%).
Je dois enfin ajouter que la part globale fondateurs/employés est beaucoup plus petite (25% contre 40%) et les raisons sont nombreuses:
– les fondateurs ont moins d’actions (je viens de le mentionner),
– les investisseurs ont une plus grande équité (50% contre 45%) pour la raison qui suit,
– les actions vendues à l’IPO sont plus élevées (25% contre 16%). Cela vient du fait (je crois) qu’un objectif de levée d’argent équivalent est plus dilutif pour une entreprise avec moins de revenus;
– je n’ai pas mentionné un autre élément statistique: elles ont moins d’employés. Le tableau détaillé ci-dessous donne environ 100 employés (et vous pouvez voir que beaucoup d’entre elles ont même moins de 50 ou 20 employés). Cela induit une plus petite quantité de stock-options… (En moyenne mes 130 entreprises ont 500 employés au moment de l’IPO).
Je pensais que ces données était d’un certain intérêt. S’il vous plaît, réagissez ou commentez!
Annexe: les données détaillées (notez qu’il me manque celles d’Amgen)
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Voici ma nouvelle chronique de la « start-up » du mois publiée sur le site de l’EPFL.
22.04.12 – Qui sont les investisseurs qui ont parié sur Kandou? Cette start-up active dans le high-tech sait comment trouver des financements.
En novembre 2010, l’EPFL fêtait sa millième invention. J’extrais un passage d’un article publié à cette occasion: «Kandou, inventé par Harm Cronie et Amin Shokrollahi du laboratoire d’algorithme de l’EPFL, permet aux processeurs de communiquer avec leurs périphériques (mémoires, imprimantes, écrans) de manière plus rapide et moins énergivore. Une petite révolution dans le domaine de l’informatique dont la solution vient…des mathématiques!». En mars 2012, la start-up issue de cette invention annonce une levée de 10 millions de dollars. Nouvelle (ou absence de nouvelle) intéressante, la jeune entreprise est peu loquace sur ses investisseurs. «Ce sont des privés, pas des institutionnels, ni des compagnies industrielles.», expliquait brièvement Harm Cronie au quotidien Le Temps. Plus étonnant encore, cette première levée de fonds laisse augurer d’une deuxième, d’ores et déjà en préparation. «Je ne peux en dévoiler davantage car nous sommes actuellement en discussion avec des investisseurs.»
Amin Shokrollahi n’en est pas à sa première aventure. Digital Fountain fut vendue à Qualcomm en 2009 – depuis 1998, elle avait levé plus de 50 millions de dollars. La start-up avait le soutien de Cisco, Sony, TI, mais aussi de fonds tels que Matrix ou Granite. Avec Kandou, il change de stratégie. Il sait que les investisseurs institutionnels ont des contraintes, qui forcent l’entrepreneur à avoir une stratégie plus mûre qu’avec des investisseurs individuels – le business angel peut agir par passion, et ne doit pas rendre de comptes à ses propres bailleurs de fonds.
Je l’indiquai dans l’introduction à ces chroniques: il faut penser global. Pour Kandou, les premiers partenaires s’appelleront peut-être IBM ou Intel. Si une innovation est assez forte, le client peut se trouver n’importe où (mais malheureusement assez rarement en Europe, quand il s’agit de high-tech). Pourtant, il aura fallu presque 18 mois pour passer à cette phase d’accélération. Kandou aura su utiliser la richesse de l’écosystème: le spin fund de l’EPFL – similaire aux Innogrants ; venturekick ; la FIT. Aucune naissance n’est instantanée. L’expérience montre qu’il faut entre 1 et 3 ans…
Amin Shokrollahi et Harm Cronie
Enfin, Amin n’est pas seul. Harm Cronie est son co-fondateur et ex-étudiant. Le tandem professeur-étudiant est un des plus classiques. Ce n’est certes pas le plus courant – le binôme réunissant deux jeunes entrepreneurs est sans doute plus connu (du moins aux Etats-Unis, avec Google, Yahoo, eBay, etc.). Mais on a peut-être oublié que Netscape fut fondé par Marc Andreessen et Jim Clark, professeur à Stanford et également fondateur de Silicon Graphics. De plus, Amin a su trouver un conseiller et mentor en la personne de Steve Papa. Ce dernier a fondé Endeca, success story américaine, revendue à Oracle en octobre 2011 pour plus de 1 milliard de dollars. Ces mentors sont essentiels aux entrepreneurs: les entrepreneurs sont souvent isolés, et doivent prendre des décisions critiques dès les premiers jours de la start-up. Les conseils amicaux et expérimentés sont les bienvenus. Ainsi, Steve Jobs put compter sur Bob Noyce, fondateur d’Intel, durant ses premières années d’entrepreneur.
Kandou s’est donné les moyens de naître sous de bonnes étoiles. Une technologie de rupture répondant à une demande du marché, un écosystème bienveillant, une équipe de grande qualité et des investisseurs prêts à soutenir une croissance ambitieuse. Les ingrédients sont réunis.
Deux articles relatifs à l’acquisition de Instagram par Facebook ont attiré mon attention:
– By The Numbers: Facebook’s $1 Billion Acquisition Of Instagram illustrent l’impression d’une nouvelle bulle spéculative: Il n’y avait eu que 37 acquisitions (au dessus du milliard de dollars) de start-up avec du VC depuis 1992. Il y en a eu 3 en 2012…
Les deux co-foundateurs de Instagram: Kevin Systrom, chief executive (à droite), et Mike Krieger dans les bureaux de la start-up à San Francisco. Photo: New York Times / Redux / eyevine
– Who’s getting rich from Facebook’s $1bn Instagram deal? montre qu’il y a un peu plus de 10 heureux employés! Et voici my synthèse. les chiffres sont sans aucun doute spéculatifs eux aussi, mais basés sur l’article que je cite, cela fait un certain sens…
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Dans le flux d’analyses des structures d’actionnaires de start-up que je fais régulièrement, je suis tombé deux fois de suite sur des start-up chinoises. Et deux fois, Sequoia était un investisseur. Et deux fois, les start-up avaient pour siège les Iles Cayman. Je ne connais presque rien à la Chine, mais ces simples faits sont intéressants. Une start-up est dans l’Internet, VIPShop, l’autre dans les biotechnologies, NewSummit.
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Et voici la structure de holding, plutôt complexe. Sans doute bâtie pour permettre un investissement de Sequoia dans une start-up chinoise.
J’ai essayé de trouver des traits communs aux fondateurs: aucun ne semble avoir étudié ou travaillé hors de Chine, ce qui est un peu inhabituel pour des entrepreneurs high-tech. Leur âge: 32, 33, 36 et 37, ce qui donne une moyenne de 34.5. Pour rappel, mon analyse globale de 257 fondateurs est de 34.9. Je n’ai trouvé aucune photographie de ces fondateurs, mais cela peut être lié au fait que les sites web sont en langue chinoise essentiellement.
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Deuxième chronique de « la start-up du mois à l’EPFL« . Après le capital-risque et Aleva, voici SWISSto12 et le facteur humain.
12.03.12 – Le succès d’une jeune entreprise n’est pas qu’une question de produit. Même dans le domaine high-tech, le facteur humain est l’une des clés de la réussite. Les fondateurs de SWISSto12 ont su appliquer ce principe
Emile de Rijk, Alessandro Macor fondateurs de SWISSto12
SWISSto12 est le modèle idéal de start-up naissante. On y retrouve les ingrédients essentiels (et parfois contrintuitifs) du succès. Pour un démarrage réussi, la confiance et la transparence entre les personnes qui composent l’équipe de départ est un facteur critique. Les deux fondateurs sont Emile de Rijk et Alessandro Macor. Ils n’ont peut-être pas l’expérience qu’on croit nécessaire (à tort!), mais leur enthousiasme déplace les montagnes. Ils sont les inventeurs d’une technologie dans la transmission Téra hertz. Parce qu’elle résout des problèmes jusque là sans solution, SWISSto12 avait un client avant même d’être créée. L’occasion s’est présentée, les deux chercheurs ne l’ont pas manquée. Plus important encore, leur innovation pourrait créer de nouveaux marchés, que l’on avait même pas envisagés: c’est toute la beauté de la high-tech, avec ses incertitudes. A ce stade, nul besoin de business plan. Il faut avoir une vision et, c’est le propos de ce billet, savoir s’entourer et composer la meilleure équipe possible.
En premier lieu, je déconseille de se lancer seul dans l’aventure. Le Professeur Ansermet, du Laboratoire de Physique des Matériaux Nanostructurés, s’est laissé contaminer par l’enthousiasme des deux jeunes chercheurs et leur apporte son soutien bienveillant. C’est là une condition essentielle.
L’EPFL a consolidé ce soutien avec son office de transfert de technologie. Grâce à cela, la technologie a été brevetée et une licence exclusive accordée à SWISSto12. (Je me permets ici une brève parenthèse. On constate souvent de la frustration de la part des entrepreneurs, quant à la difficulté à négocier de tels droits. Je sais qu’il y a là plutôt une mauvaise perception et les exceptions [telles que l’aventure de Bose au MIT] ne doivent pas noircir un tableau beaucoup plus transparent.)
La start-up a su utiliser tous les mécanismes de soutien locaux : coaching au PSE, Innogrant, VentureKick, CTI, et j’en oublie sans doute encore, tant l’écosystème de l’EPFL sait être efficace. Un confort qui peut même être dangereux, si on s’en contente.
SWISSto12 aura également su se trouver un mentor exceptionnel en la personne de Georges Rochat, fondateur de Valtronic – j’ignorais jusqu’à une rencontre récente qu’il a vécu dans la Silicon Valley, et qu’il en est un fin connaisseur. Il n’apporte pas seulement son expérience, mais aussi un réseau et une crédibilité essentiels pour développer la start-up.
Quand il fut question de recruter une première personne, les choses devinrent délicates. L’enthousiasme des premiers jours passés, la nouvelle équipe découvrit des dynamiques incompatibles avec la culture des start-up, où tout le monde met la main à la pâte et où le mot hiérarchie n’a que peu de sens. Il fut décidé de se séparer à l’amiable. Une décision difficile mais essentielle. Dans une start-up, la raison principale de l’échec est le facteur humain, pas la technologie, le produit ou le marché.
Je partageai l’idée de cette chronique avec Emile de Rijk. Sa réaction: «Il faut jouer à jeu ouvert, en veillant à être honnête avec ses partenaires pour créer des situations win-win». SWISSto12 va prochainement chercher des investisseurs et son potentiel devrait permettre de mettre en œuvre ces ambitions. J’ai parlé plus haut de critères de succès. Il n’est bien sûr jamais garanti et l’entrepreneuriat est toujours en équilibre fragile que l’on soit petite ou grande entreprise, plus encore quand on est start-up. Mais la passion et l’enthousiasme des fondateurs combinés à leur ambition teintée de beaucoup de bon sens me laissent penser qu’ils ont mis toutes les chances de leur côté!
The Startup Factories: The rise of accelerator programmes est certainement la meilleure analyse que j’ai lue sur la nouvelle tendance (la nouvelle mode?) dans le soutien aux start-up. « Les premières données suggèrent qu’ils ont un impact positif sur les fondateurs, les aident à apprendre rapidement, à créer des réseaux puissants et devenir de meilleurs entrepreneurs. Bien que les incubateurs soient parfois stigmatisés comme un soutien artificiel à la survie des entreprises, ces programmes d’accélération sont remarquables par la qualité élevée des mentors et les équipes avec lesquels ils travaillent et la valeur qu’ils ajoutent à ces entreprises. « [Page 3]
Si vous savez pas ce que sont les accélérateurs, alors voici de quoi il s’agit: un programme qui rassemble un nombre limité de porteurs de projets avec
• un processus de sélection ouvert à tous, mais très compétitif,
• des investissement de pré-amorçage, généralement en échange d’actions (quelques 10k$ pour 5-10%),
• un accent mis sur de petites équipes de fondateurs et non pas des fondateurs isolés,
• un programme limité dans le temps comprenant des événements et du mentorat intensif (généralement 3 mois)
• des cohortes ou « classes » de start-up plutôt que des entreprises individuelles (de 10 à seedcamp à 60 pour Y Combinator)
En outre, l’élément de limite dans le temps met la pression sur les entrepreneurs qui veulent faire bonne figure par rapport à leurs pairs; une journée de démonstration / des séances de pitchs des entrepreneurs ajoutent une pression supplémentaire pour la livraison de prototypes et la définition de leur vision. Il est évident que les fondateurs, business angels, VCs et même corporates bénéficient de cette nouvelle source de soutien.
Les programmes les plus célèbres sont Y Combinator, Techstars, Seedcamp et Startupbootcamp.
Alors, pourquoi ces programmes ont vu le jour. Les rationnels sont les suivants:
– Ils apportent des solutions nouvelles à l’innovation: [page 24] « Le problème que les accélérateurs résolvent pour les fonds de capital-risque, c’est qu’ils créent de nouveaux deal-flow. Un certain nombre d’investisseurs nous ont dit que c’était la raison principale de soutenir Seedcamp à Londres. Il n’y avait tout simplement pas assez de jeunes fondateurs ni de sociétés ayant des contacts avec le monde de l’investissement. La communauté du capital-risque a un intérêt à la croissance du nombre total de bonnes entreprises. Si elles peuvent attirer des personnes talentueuses dans les start-up plutôt que dans les grandes organisations, ce pourrait être une bonne nouvelle pour l’ensemble du secteur. »
– Ils donnent accès à des mentors de qualité et aux investisseurs pour des fondateurs qui reçoivent une validation précoce grâce à la sélection de l’accélérateur.
– Au moins dans le monde du web et du mobile, les coûts pour lancer une start-up sont en diminution.
– À nouveau dans ces mondes, il est plus facile d’atteindre de nouveaux clients et la route vers les revenus est moins semée d’embûches.
– Les concepts autour des « lean start-up » (Eric Ries, Steve Blank) permettent un développement de produits itératif grâce à des interactions efficaces avec les adopteurs précoces.
Maintenant, les accélérateurs ne sont pas des modèles éprouvés. Ils sont d’abord trop jeunes et deuxièmement, ils ont été critiqués pour les raisons suivantes [page 32]:
– Ils ne bâtissent que des entreprises relativement petites.
– Ils détournent les talents des autres start-up à forte croissance .
– Les bonnes entreprises échouent tout de même après les programmes d’accélération.
– Ils exploitent les fondateurs de start-up.
– Ils attirent les entreprises qui sont déjà en difficulté.
– Ils aident à créer une bulle.
– Ils sont juste des écoles de démarrage.
En conclusion: les accélérateurs sont intéressants pour les connexions et le filtrage qu’ils fournissent. Ils créent aussi de la valeur par l’aspect d’éducation, incluant une culture ouverte. Mais le modèle d’affaires n’est pas validé et s’ils s’appliquent bien au monde des applications logicielles, web et mobiles, le modèle est moins clair pour d’autres segments de la technologie . Si vous voulez en savoir plus, vous devriez lire ce très bon rapport 🙂
