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Start-Up, une culture de l’innovation

Je viens de publier un très bref essai. Un résumé mis à jour de ma vision de la culture de l’innovation: « Il y a presque 10 ans, j’ai écrit un livre intitulé Start-up, ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley. Si je devais faire une seconde édition, je ne crois pas que je changerais grand-chose malgré toutes les imperfections et maladresses de l’exercice. Pourtant un matin du mois de février 2016, j’ai eu envie de faire un bilan de dix ans d’action dans le soutien aux créateurs de start-up et d’envoyer d’anciens et de nouveaux messages à ceux que le monde de l’innovation et de l’entrepreneuriat high-tech intrigue ou intéresse. »

Tous ces livres existent aussi en anglais. Si vous souhaitez obtenir une version pdf des livres, envoyez moi un email…

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L’importance et la difficulté de la culture dans les start-up : Google à nouveau …

Je confirme que je n’aime les livres commençant par « comment » ou ceux qui vous aident avec des recettes, des méthodes. Il y a des exceptions, mais j’ai en général beaucoup de mal – même chose avec l’audio ou la vidéo d’ailleurs. Même chose pour la culture. Qu’est-ce que c’est? Comment la construisez-vous? Voici un élément de la raison pour laquelle cela difficile pour moi, et pas pour moi seulement: «Il y a trois choses qu’on ne vous dit jamais sur la culture. La première chose est qu’on ne vous parle jamais de culture. Personne ne parle de culture et personne ne dit jamais la nécessité d’avoir une culture forte. Il y a des tonnes d’articles sur la construction d’un très bon produit, il y a des tonnes d’articles sur la croissance et l’adaptation, et très peu de choses sur la culture. C’est une chose mystique, souple et floue. Voilà le premier problème. Le deuxième problème est qu’elle est difficile à mesurer. Les choses qui sont difficiles à mesurer souvent sont sous-estimées. Cela fait déjà deux problèmes difficiles. La troisième chose, le plus gros problème, c’est qu’elle n’est pas un bon investissement à court terme. Si vous voulez lancer une entreprise et la vendre en un an, la seule chose que je voudrais vous dire de faire est d’oublier la culture. Embauchez rapidement les gens. La culture vous fait engager vraiment lentement, vous fait réfléchir à deux fois sur vos décisions et va ralentir les progrès. » Ceci est extrait du cours Comment démarrer une start-up et plus particulièrement de la classe 10 de Brian Chesky, fondateur de Airbnb.

Ceci étant dit, il y a un grand livre sur la culture d’entreprise. Il s’agit de How Google Works, que j’ai déjà mentionné dans un post récent, Retour aux premiers principes de l’entrepreneuriat. Permettez-moi donc d’en extraire quelques notes de lecture.

HowGoogleWorks-cover

Aucun vrai business plan
« Une des principales raisons de notre succès est que le plan que nous avons livré à notre board ce jour-là en 2003 n’avait pas grand chose d’un plan. Il n’y avait pas de projections financières ou de discussion sur les sources de revenus. Il n’y avait pas d’études de marché sur ce que les utilisateurs, les annonceurs, les partenaires voulaient ou comment ils se situaient dans des segments de marché bien définis. Il n’y avait pas de notion de recherche de marché ou de discussion sur les annonceurs à cibler en premier. Il n’y avait pas de stratégie de canal de vente ou de discussion sur la façon de vendre nos produits publicitaires. Il n’y avait pas de concept d’organigramme, avec les ventes faisant ceci, le produit faisant cela et l’ingénierie autre chose. Il n’y avait pas de feuille de route détaillant le produit que nous allions construire et quand. Il n’y avait pas de budget. Il n’y avait pas d’objectifs ou de jalons que le conseil d’administration et l’équipe de direction auraient pu utiliser pour surveiller nos progrès. […] Nous n’avions rien de cela pour la simple raison que nous ne savions pas comment nous allions faire. Quand il fut question de tactique et de gestion, la seule chose que nous pouvions dire avec certitude à l’époque était que beaucoup de ce que [nous] avions appris au cours du XXe siècle était faux, et qu’il était temps de recommencer. » [Page 10]

Des smart créatifs
« La principale raison de l’absence de plan d’affaires est que la population Google est faite de Smart Creative. Lorsque nous comparons le travailleur du savoir traditionnel avec les ingénieurs et autres personnes de talent qui nous ont entourés chez Google pendant la dernière décennie, nous voyons que nos pairs chez Google représentent un type d’employés tout à fait différents. Ils ne se limitent pas à des tâches spécifiques. Ils ne sont limités ni dans leur accès à l’information et ni dans la puissance de calcul de l’entreprise. Ils ne sont pas opposés à la prise de risque, ils ne sont pas punis ni freinés en aucune façon lorsque ces initiatives ne réussissent pas. Ils ne sont pas encerclés par les définitions de rôles ou les structures organisationnelles; en fait, ils sont encouragés à développer leur propres idées. Ils ne se taisent pas quand ils sont en désaccord avec quelque chose. Ils se lassent facilement et changent beaucoup d’activité. Ils sont multidimensionnels, combinant généralement la profondeur technique avec le sens des affaires et la créativité. En d’autres termes, ils ne sont pas des travailleurs du savoir, du moins pas dans le sens traditionnel. Ils sont un nouveau type d’animal, un type que nous appelons un « smart créatif », et ils sont la clé de la réussite du siècle de l’Internet. » [Page 17]

Les attributs-clés du Smart créatif: expert dans le faire, à l’aise avec des données, voit une ligne directe de l’expertise technique à l’excellence des produits jusqu’au succès de l’entreprise, travaille dur, comprend l’utilisateur ou le point de vue du consommateur, remet toujours en question, n’a pas peur d’échouer, autonome, ouvert, approfondi. Communicatif, désireux et capable.

Mentor
Quand ils ont appris tout cela, ils ont décidé d’écrire ce livre comme si ils étaient des mentors. Lew Platt, PDG de HP a expliqué pourquoi il avait investi beaucoup de temps pour aider un jeune cadre dans une autre entreprise: « Ceci est la façon dont fonctionne la Silicon Valley. Nous sommes là pour vous aider. » Steve Jobs a expliqué que Noyce lui avait fait découvrir les astuces. Schmidt ajoute « ce que vous apprenez une fois que vous savez tout est ce qui compte » et « nous étions en première ligne et l’avons utilisée à réapprendre tout ce que nous pensions savoir sur la gestion, à savoir comment faire grandir une entreprise, attirer et motiver les smart créatifs, ce qui commence avec la culture, puis la stratégie. Les plans d’affaires ne sont pas aussi importants que les piliers sur lesquels ils sont construits » [pages 21-23]. La culture vient des fondateurs, mais elle est mieux reflétée par l’équipe que les fondateurs attirent pour lancer leur entreprise. [Page 30]

Les slogans (croyez-y)
– Vivent les ruches
– Travailler, manger et vivre ensemble
– Le désordre est une vertu
– Ne pas écouter les hippopotames (*)
(plus loin, il y a « votre titre fait de vous un manager, vos équipes font de vous un leader »)
– La règle de sept (trop de hiérarchie n’est pas bonne mais son absence non plus)
– Réorganiser en ​​un jour
– La règle des deux Pizza de Bezos
– Exiler les coquins , mais se battre pour les divas
– Trop de travail dans le bon sens
– Mettre en place une culture du Oui
– Le plaisir, pas le Fun
– Vous devez porter quelque chose
– Ah’cha’rye
– Don’t be evil
(*): Hippos pour « Highest Paid Person’s Opinion »

La stratégie
Pariez sur les connaissances techniques, pas sur les études de marché
Ne cherchez pas des chevaux plus rapides
Optimiser pour la croissance
Spécialiser
Par défaut ouvert, pas fermé
Par défaut ouvert, sauf si …
Ne suivez pas la concurrence

Le CEO doit être le CIO (directeur de l’innovation).

Un des meilleurs chapitres est celui intitulé Innovation. « Pour nous, l’innovation implique à la fois la production et la mise en œuvre d’idées nouvelles et utiles. Comme « nouveau » est souvent juste un synonyme fantaisiste pour inventif, il faut aussi préciser que pour quelque chose fasse preuve d’innovation, il doit offrir des fonctionnalités inventives, et il doit aussi être surprenant. Si vos clients vous demandent quelque chose, vous n’êtes pas innovant quand vous leur donnez ce qu’ils veulent; vous êtes juste à l’écoute. Voilà une bonne chose de dite, mais ce n’est pas être novateur. Enfin «utile» est un adjectif plutôt décevant pour décrire cette innovation « chaude », nous allons donc ajouter un adverbe et dire radicalement utile. Voilà: pour qu’une chose fasse preuve d’innovation, elle doit être nouvelle, surprenante, et radicalement utile. » [Page 206]

[NB. Ce sont les 3 vrais critères de la brevetabilité : inventif, non évident et applicable]

« Mais Google ajoute également plus de cinq cents améliorations à son moteur recherche chaque année. Est-ce innovant? Ou incrémental? Elles sont nouvelles et surprenantes, bien sûr, mais si chacune d’elles par elle-même est utile, il est peut-être exagéré de dire radicalement utile. Mettez-les toutes ensemble, cependant, et elles le sont. […] Cette définition plus inclusive – l’innovation ne concerne pas seulement les choses vraiment nouvelles, les très grandes choses – est importante car elle offre à chacun la possibilité d’innover, plutôt que de la réserver au domaine exclusif de ces quelques personnes dans ce bâtiment hors campus [Google[x]] dont le travail est d’innover. » [Page 206]

Et l’innovation est essentielle: « Il y a quelques années, un grand cabinet de conseil a publié un rapport recommandant à toutes les entreprises de nommer un directeur de l’innovation. Pourquoi? Prétendument pour établir une « uniformité de commandement » sur tous les programmes d’innovation. Nous ne savons pas ce que cela signifie, mais nous sommes pratiquement sûrs que les termes «uniformité de commandement» et «innovation» n’appartiennent pas à la même phrase (à part celle que vous lisez actuellement). […] L’innovation résiste obstinément aux tactiques de gestion traditionnelles de style MBA. Contrairement à la plupart des autres choses dans les affaires, elle ne peut pas être détenue, mandatée, ou prévue. On ne doit pas dire quoi faire aux gens innovants, ils doivent être autorisés à le faire. [Page 209]

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Si vous ne voulez vraiment pas lire ce très bon livre, voici une alternative:

PS: un petit détail. La dernière section concerne les remerciements. C’est généralement ennuyeux, ici ce ne l’est pas. Juste parce qu’il y a plus de 7 pages avec plus de 100 noms mentionnés …

Dix recommandations pour soutenir l’entrepreneuriat des jeunes

Je viens de recevoir une analyse très intéressante de E&Y et de la G20 Young Entrepreneurs’ Alliance (G20 YEA), intitulée Éviter une génération perdue : dix recommandations clés à l’appui de l’entrepreneuriat des jeunes à travers le G20. Aussi bien leurs recommandations que ce que les jeunes entrepreneurs recherchent méritent l’attention.

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Voici les 10 recommandations:

L’accès au financement
1. Du capital sans mentorat est du capital perdu.
Créer des mécanismes de financement, gérés ou soutenus par les gouvernements, soumettant le financement à la condition du mentorat et des études financières.
2. L’accès au financement alternatif est critique.
Créer des relations fortes et fournir des mesures incitatives avec les capital-risqueurs, les incubateurs d’entreprises et les investisseurs providentiels, pour développer ou créer des initiatives qui permettent de recourir à des sources alternatives de capital.
3. Le financement public compte
Sponsoriser la croissance des start-up grâce au financement à bas coût pour des groupes ciblés.
4. Les entrepreneurs doivent encore compter sur les banques pour du crédit fluide.
Créer une nouvelle catégorie de prêt pour les petites entreprises et les jeunes entrepreneurs, qui offre un financement ciblé pour répondre aux besoins en capital-développement.

Fiscalité et et réglementations
5. Des incitations fiscales et commerciales ciblées sont très importantes pour soutenir les jeunes entrepreneurs dans la croissance de leurs entreprises.
5a-: Encourager les investissements dans les start-up en offrant des avantages fiscaux.
5b-: Permettre aux jeunes entreprises à forte croissance d’entreprise un passage à grande échelle par un appui amplifié à l’accès aux marchés.

6. La mobilité internationale pour les jeunes entrepreneurs.
Encourager les meilleurs talents internationaux en modifiant les règles de visa et en offrant des soutiens financiers.
7. Des règles complexes et lourdes dans des domaines tels que l’impôt retiennent les jeunes entrepreneurs.
Simplifier et rationaliser l’administration fiscale pour alléger les charges administratives pesant sur les jeunes entrepreneurs.

Culture et esprit d’entreprise
8. Une vision positive de l’entrepreneuriat est nécessaire pour attirer les jeunes.
Créer une aura positive autour de l’entrepreneuriat pour aider les jeunes à se lancer tôt.
9. Encourager une culture nationale, régionale et locale de l’entrepreneuriat.
Encourager et favoriser les regroupements, les incubateurs et les pépinières d’entreprises, ainsi que les réseaux pour permettre aux talents de se rencontrer.

Développer des écosystèmes entrepreneuriaux
10. Pour que la plupart des recommandations et des actions aient un impact durable, elles doivent être développées dans le cadre d’un écosystème régional, et dans le cadre d’un écosystème régional qui favorise et attire une masse critique de talents, de capitaux et plus imporatnt encore de leaders entrepreneuriaux.
Créer les fondements d’un écosystème entrepreneurial régional florissant.

Et tout aussi intéressante est la perception des entrepreneurs. Il suffit de remarquer que les priorités ne sont pas mises dans le même ordre. On voit ainsi que la fiscalité n’est pas leur problème majeur, intuition que j’ai toujours eue.

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Quand Peter Thiel parle des start-up – Humain après tout

Comme vous l’avez remarqué si vous avez lu mes posts précédents, j’ai été très impressionné par les notes de Peter Thiel sur les start-up. J’ai écrit 7 longs articles. J’avais été impressionné de la même manière par Mariana Mazzucato et son État entrepreneurial, même si avec 5 posts seulement!

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Je l’ai dit déjà, j’aurais aimé assister à leur débat dans quelques jours à la conférence Humain après tout, Toronto 2014. Mais apparemment, ils ne participent plus à la même table ronde… (Après avoir lu ce qui suit, je vois que Taleb aurait été un excellent ajout).

– Il discutera du thème « L’économie de l’ incertitude radicale ».
Comment les êtres humains réagissent vraiment face à des conditions de véritables « inconnus non-connus »? Selon Frank Knight, « l’incertitude doit être prise dans un sens radicalement distinct de la notion familière de risque, dont elle n’a jamais été correctement séparée… Le problème essentiel est que « le risque », dans certains cas, est une quantité mesurable, tandis qu’à d’autres moments, il est d’une nature tout à fait différente, et ces différences peuvent être extrêmes et cruciales pour certains phénomènes… il semble que l’incertitude mesurable, ce qui est le risque, tel que nous allons utiliser le terme, est bien différente d’une incertitude incommensurable qui n’est du coup pas du tout une incertitude. « La littérature économique depuis Knight a très bien explicité la facilité avec laquelle les marchés ont tendance à sous-estimer et sur-estimer ces points fondamentaux. Cependant, l’économie ne répond pas adéquatement aux conséquences de l’incertitude « Knightienne », parce que la discipline a du mal à modéliser ce phénomène. Pour obtenir une pleine mesure de cela, il faut entrer dans le domaine de la psychologie et des neurosciences. C’est là que se trouve la définition. L’incertitude radicale, comme beaucoup d’autres concepts, est trop importante pour être laissée à la seule sphère économique.

– Elle fera partie de la table ronde « Innovation : les retours privés produisent-ils les retours sociaux dont nous avons besoin ? »
Les premières machines ont remplacé et multiplié le travail physique des humains et des animaux. Les machines qui suivront remplaceront et multiplieront notre intelligence. La force motrice de cette révolution, soutiennent les « techno-positivistes », accroîtra la puissance de l’informatique (ou réduira son coût) de manière exponentielle. L’exemple célèbre est la loi de Moore, du nom de Gordon Moore, fondateur d’Intel. Depuis un demi-siècle, le nombre de transistors sur une puce semi-conductrice a doublé au moins tous les deux ans. Mais l’âge de l’information a coïncidé avec – et doit, dans une certaine mesure, avoir causé – des tendances économiques défavorables: stagnation des revenus médians réels; inégalité croissante des revenus du travail et de la répartition des revenus entre le travail et le capital, et chômage de plus en plus long. Les gains importants en richesse et la prospérité matérielle créée par nos entrepreneurs est-elle suffisante pour produire les rendements sociaux souhaités demandés dans le monde d’aujourd’hui ?

Les start-up sont un domaine idéal pour étudier la tension entre les individus et la société. Une sorte de nouvelle manière d’aborder le problème de la poule et l’oeuf… En effet, elles pourrait expliquer l’écart croissant entre les Etats-Unis et l’Europe dans de nombreuses dimensions. Mazzucato serait sur ​​du côté du collectif, Thiel plus proche de l’individuel. Mais il n’y a pas de provocation ou de caricature dans cette classification. Les pensées de Thiel et Mazzucato sont profondes. Je suis d’accord avec la plupart de ce qu’ils disent, en désaccord sur des sujets mineurs, bien que la plupart des gens pourraient penser que leur pensée ne peut être conciliée. Je pense vraiment que la combinaison de leur point de vue est une approche intéressante pour comprendre que sont l’innovation et ses enjeux …

PS (8 mai 2014): Je viens de trouver cette vidéo de Thiel à SXSW.

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 7: la chance et l’indertitude.

Voici mon dernier post sur ​​les notes de cours de Thiel à Stanford et il s’agit de sa classe 13 – la chance. Maintenant je dois attendre son livre soit publié…

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J’aime les accidents. Je l’ai mentionné dans un post qui n’a rien à voir avec les start-up (lié au Street Art). L’accident ici est amusant: j’avais totalement oublié de copier – coller la classe 13 de Thiel et c’est seulement quand j’ai commencé à lire la classe 14 que j’ai remarqué mon erreur. Maintenant, permettez- moi de citer Thiel: « Notez que c’est la classe 13 . nous n’allons pas faire comme les gens qui construisent des bâtiments sans 13ème étage et sautent par superstition de la classe 12 à 14. La chance n’est pas quelque chose à contourner ou à craindre. Nous avons donc la classe 13. Nous dominons la chance. » Étrange, non? Je me devais d’appeler cette dernière partie, la partie 7 …

Alors qu’est-ce Thiel dit de la chance ? Eh bien, c’est un sujet très débattu, comme je l’ai vécu dans mon activité à l’EPFL. Thiel ressent la même chose. Il commence par: « La grande question philosophique sous-jacente est de savoir si les start-up ont beaucoup de chance quand elles réussissent. Si importante que soit la question de la chance face à la compétence, cependant, il est très difficile d’obtenir une réponse. Les outils statistiques ne veulent rien dire si vous avez une taille d’un échantillon. Ce serait génial si vous pouviez faire des expériences. Lancer Facebook mille fois dans des conditions identiques. Si cela fonctionne 1000 fois sur 1000, vous pourriez conclure qu’il n’était question que de compétences. Si cela fonctionnait juste une fois, vous concluriez que c’était un coup de chance. Mais, évidemment, ces expériences sont impossibles » et d’ajouter la célèbre phrase de Thomas Jefferson: « Je suis un grand croyant en la chance, et je trouve que plus je travaille, plus elle me sourit ».

Thiel n’est pas tellement intéressé par la chance autant que par le déterminisme contre l’indéterminisme. « Si vous croyez que l’avenir est fondamentalement indéterminé, vous irez vers la diversification. […]. Si l’avenir est déterminé, il fait beaucoup plus de sens d’avoir des convictions fermes. […] Superposez cette dynamique diversification / convictions avec la question optimisme / pessimisme et vous obtenez plus de raffinement. Que vous regardiez vers l’avenir ou en ayez peur fait une grande différence. Et voici sa vision du monde:

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Avec une illustration encore plus surprenante (et tout à fait convaincante si vous lisez Thiel)

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« Mais l’avenir indéterminé est en quelque sorte celui dans lequel probabilités et statistiques sont la modalité dominante pour donner un sens au monde. Les courbes en cloches et les marches aléatoires définissent ce à quoi l’avenir va ressembler. Un argument pédagogique est que les écoles secondaires devraient se débarrasser du calcul classique et le remplacer par les statistiques, qui sont vraiment importantes et réellement utiles. Il y a un courant de pensée important selon lequel les statistiques vont influencer l’avenir ».

Mais ici, je serais ravi de demander à Peter Thiel ce qu’il fait des cygnes noirs s’il croit au « 0 à 1 » plus qu’au « 1 à n ». Le « 1 à n » appartient aux statistiques, pas le « 0 à 1″… (relisez ma partie 1 si je suis incompréhensible!)

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Thiel aime les idées folles, comme le projet de Reber pour la région de San Francisco dans les années 1940 (voir ci-dessus). Il croit aussi encore dans la finance, malgré ses excès: « Dans un avenir à l’optimisme déterminé, vous créez des villes sous-marines et des villes dans l’espace. Dans un monde à l’optimisme indéterminé, vous obtenez la finance. Le contraste ne pourrait pas être plus prononcé. La grande idée de la finance est que le marché boursier est fondamentalement aléatoire. Ce n’est que mouvement brownien. Tout ce que vous pouvez savoir, c’est que vous ne pouvez rien savoir quoi que ce soit. C’est alors une question de diversification. Il existe des moyens astucieux pour combiner divers investissements pour obtenir des rendements plus élevés et à faible risque, mais vous ne pouvez repousser la frontière. Vous ne pouvez pas savoir quelque chose de substantiel sur aucune entreprise spécifique. Mais le monde doit rester optimiste, la finance ne fonctionne pas si vous êtes pessimiste. Vous devez supposer que vous allez faire de l’argent. […] L’indétermination a réorienté les idées des investisseurs. Alors qu’auparavant les investisseurs avaient des convictions, aujourd’hui, ils se concentrent sur la gestion des risques. Le capital-risque a été la victime de ce même phénomène. Au lieu d’avoir des idées bien formées sur l’avenir, la grande question aujourd’hui est de savoir comment avoir accès à de bons tuyaux. En théorie du moins, le VC devrait avoir très peu en commun avec une telle approche statistique de l’avenir. »

Et il sera peut-être d’accord avec Mariana Mazzucato lors de son débat à venir avec elle (lors de la conférence Human After All, Toronto 2014 – programme en pdf): « La taille du gouvernement n’a pas changé tant que ça dans les 40-50 dernières années. Mais ce que fait le gouvernement a radicalement changé. Dans le passé, le gouvernement prenait position sur des idées spécifiques et les implémentait. Pensez au programme spatial. Aujourd’hui, le gouvernement ne fait plus autant de choses spécifiques. Principalement il déplace seulement de l’argent de certaines personnes vers d’autres personnes. Que faites-vous à propos de la pauvreté ? Eh bien, nous ne savons pas. Donc, nous allons donner tout l’argent aux gens, en espérant que cela aide, et laissons-les découvrir ».

Darwinisme et design.

Et tout à coup, dans le fil de la lecture sur la chance, Thiel me surprend encore! De toute évidence, l’optimisme indéterminé peut être facilement lié à la théorie de l’évolution de Darwin. Les accidents arrivent, mais il y a une évolution positive générale. « Appliquée aux start-up, l’obsession de l’indétermination conduit aux phénomènes suivants:
• des tests darwinistes A/B
• des processus itératifs
• l’apprentissage automatique
• pas de réflexion sur l’avenir
• des horizons de temps court. »

Il s’agit là de messages typiques d’un Steve Blank ! Mais Thiel envisage une autre possibilité: « Apple est l’antithèse absolue de la finance. Apple fait du design délibéré à tous les niveaux. Il y a bien sûr sa manière de concevoir les produits. La stratégie de l’entreprise est bien définie. Il existe des plans précis, pluriannuels. Les choses sont méthodiquement déployées. » (Je ne pense pas que Thiel face allusion aux théories du design intelligent qui s’opposent au Darwinisme, mais la coïncidence est un peu déroutante !)

« Dans la foulée d’Apple, a émergé l’idée que les produits bien conçus étaient très importants. Airbnb, Pinterest, Dropbox et Path ont tous ont tous un côté anti-statistique. […] Ce point commun – la conception de qualité – semble fonctionner mieux et plus vite que les tests darwinistes A/B ou la recherche itérative dans un très grand espace de possibilités. Le retour de la conception contribue pour une grande part au courant allant à l’encontre de la philosophie dominante de l’indétermination. S’ajoute à cela l’observation que les entreprises avec de très bons plans, généralement, ne se vendent pas. Si votre start-up obtient de la traction, les gens feront des offres d’achat. Dans un monde indéterminé, vous vous vendez et vous prenez l’argent, parce que l’argent est ce que vous voulez. […] Mais lorsque les entreprises ont des plans précis, ces plans encouragent à ne pas vendre. […] Dans un monde indéfini, les investisseurs donnent aux plans secrets une valeur nulle. Mais dans un monde déterminé, la robustesse du plan secret est l’un des paramètres les plus importants. […] Il est important de noter que vous pouvez toujours bâtir un plan précis, même dans le plus indéfini des mondes. […] La tendance est que nous tombons plutôt vers le pessimisme. Mais alors pouvons-nous encore revenir à l’optimisme déterminé? »

Ceci conclut mes notes sur la vision assez extraordinaire de Thiel sur les start-up.

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 5: une vision du futur de la technologie

Je ne suis toujours pas sûr de savoir comment les notes de cours de Thiel sur les start-up se termineront, mais elles sont de plus en plus fascinantes, classe après classe. Je parle surtout de la vision de Thiel sur ce monde.

La classe 14 parle des ​​technologies propres et de l’énergie. « Les énergies renouvelables et les technologies propres ont attiré une énorme quantité d’investissements et d’attention lors de la dernière décennie. Presque rien n’a fonctionné contrairement aux attentes. L’expérience des technologies propres peut donc être riche d’enseignements. […] Pour penser à l’avenir de énergie, nous pouvons utiliser une [autre] matrice avec les quadrants qui suivent:
– Déterminé, optimiste: un type spécifique d’énergie est le meilleur et doit être développé.
– Déterminé, pessimiste: aucune source de technologie ou d’énergie n’est nettement meilleure. Vous avez ce que vous avez. Donc il faut la rationner et la conserver.
– Indéterminé, optimiste: il y a mieux et moins cher, mais nous ne savons pas ce que c’est. Il faut donc un portefeuille de choses.
– Indéterminé, pessimiste: nous ne savons pas ce que sont les bonnes sources d’énergie, mais elles pourraient être pire et plus coûteuses. Il faut aussi adopter une approche de portefeuille ».

Tant pour l’énergie que pour le transport, Thiel remplit ses quadrants avec des exemples intéressants :
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Et il ajoute: « Le pétrole a dominé le transport et le charbon a dominé dans la production d’électricité. […] Généralement, une source unique domine à un moment donné il y a une raison logique à cela: il n’est pas possible de croire que l’univers serait être ordonné de telle sorte que de nombreux types de sources d’énergie seraient presque exactement égales. Le solaire est très différent de l^éolien, qui est très différent du nucléaire. Ce serait très étrange si le prix et l’efficacité de ces diverses sources d’énergie s’étaient avérés presque identiques. Il y a donc une bonne raison à ce que nous devrions nous attendre à voir une source dominante. Cela peut être présenté comme une fonction de la loi de puissance. Les sources d’énergie ne sont probablement pas normalement distribuées dans leur coût ou leur efficacité. Il en est probablement une qui est bien meilleure que toutes les autres ».

Mais l’analyse expliquant la bulle des technologies propres ont été loin d’être claire. « Une des raisons est que les gens étaient ambigus sur ce qu’était le problème. Y a t-il pénurie de ressources? Ou s’agit-il principalement de problèmes d’environnement? » […] « Pour avoir un une forte probabilité de succès d’une start-up, vous devez avoir de bonnes réponses – ou au moins un bon plan pour obtenir des réponses. » Des réponses à de nombreuses questions telles que
– le marché
– les secrets
– l’équipe et de sa culture
– le financement
et malheureusement de nombreuses erreurs ont été commises.

En ce qui concerne le marché, il y avait la question du choix entre devenir le leader d’un segment (PV, éolien, …) et d’expliquer pourquoi un segment était meilleur. En ce qui concerne le secret: « Si vous voulez démarrer une entreprise, vous devriez avoir quelque secret important, mais dans la pratique, dans la plupart des domaines – éolien, solaire, technologies propres – les entreprises se sont appuyées sur des améliorations incrémentales ». Pire encore, « la plupart des entreprises cleantech dans la dernière décennie avaient scandaleusement des équipes et une cultures non-techniques. La culture était par défaut celle de la concurrence à somme nulle. Les observateurs avisés auraient vu le problème avec des gens qui portaient costumes et cravates. Dans le high-tech, les gens portent des t-shirts et des jeans. Dans la cleantech, en revanche, les équipes ressemblaient à des vendeurs. Et en effet, c’est ce qu’ils étaient. Ce n’est pas un point de détail. Si vous avez affaire à quelque chose qui est incrémental et de durabilité douteuse, vous devez réellement être un très bon vendeur pour convaincre les gens que ce que vous avez est nettement meilleur ». Enfin « une bonne règle de base est de ne jamais investir dans des sociétés qui sont à la recherche de moins de 1 million de dollars ou de plus de 1 milliard de dollars. Si les entreprises peuvent faire tout ce qu’elles veulent avec moins d’un million de dollars, les choses peuvent être un peu trop faciles. Il ne peut y avoir rien de très difficile à construire, et c’est juste une question de timing. A l’autre extrême, si une entreprise a besoin de plus d’un milliard de dollars pour réussir, elle doit devenir si grande que l’histoire commence à devenir invraisemblable ».

Si Thiel devait parier sur quelque chose, ce serait apparemment le thorium comme combustible nucléaire.

La classe 15 traite ​​d’autres paris sur l’avenir.

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Thiel est un fervent partisan de paris « contrariens » (et parfois énormes). Il est intéressé ou au moins intrigué par les transports, la robotique, la météorologie et le stockage de l’énergie. Et sa façon de choisir est de regarder ce qui n’a pas (encore) marché dans le passé. « Plusieurs entreprises de capital-risque de la Silicon Valley m’ont mis en garde et ont exprimé leur préoccupation [à propos de investissements dans des technologies uniques]. Ils nous ont avertis que l’investissement dans SpaceX était risqué et peut-être même fou. Ce n’était pas même à un stade très précoce. […] (Danielle Fong:) les gens aiment dire qu’ils aiment être perturbateurs et prendre des risques. Mais c’est en général juste en parole. Ils ne le pensent pas. Ou si c’est les cas, ils n’ont pas nécessairement l’influence au sein du partenariat pour y arriver. (Peter Thiel:) il est très dur pour les investisseurs de parier sur les choses qui sont uniques. La difficulté psychologique est difficile à estimer. Les gens sont attirés par l’approche moderne du portefeuille. Le récit que les gens font, c’est que leur portefeuille sera diversifié. Mais cela semble étrange. Les choses qui sont vraiment différentes sont difficiles à évaluer. […] L’avantage de faire quelque chose avec lequel vous n’êtes pas familier, comme les fusées, c’est qu’il est probable que personne d’autre n’y connaît plus quelque chose. Le niveau concurrentiel est abaissé. Vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage plus que sur le processus, ce qui est peut-être mieux que de rivaliser contre des experts ».

La classe 16 traite peut-être du plus grand de tous les paris: la vie et la mort.

Je n’ai pas parlé jusqu’ici de la phrase qui vient au début de chaque série des notes de cours: « Votre esprit est un logiciel, programmez-le; votre corps est une coquille, changez-en; la mort est une maladie, guérissez-en; l’extinction est proche, combattez-la ».

Le problème.

« Comme la mort elle-même, la découverte de médicaments modernes est probablement trop une question de chance. Les scientifiques commencent par envisager 10000 composés différents. Après un processus de sélection rigoureux, les 10000 sont réduits à peut-être 5 qui pourraient atteindre la phase 3 des essais cliniques. Peut-être un seul passera les tests et sera approuvé par la FDA. c’est un processus extrêmement long et assez aléatoire. C’est pourquoi le démarrage d’une entreprise de biotechnologie est généralement une entreprise brutale. Pour la plupart, cela dure 10 à 15 ans. Il y a peu ou pas de contrôle en chemin. Ce qui semble prometteur peut ne pas fonctionner. Il n’y a pas d’itération ou de sens du progrès. C’est juste un résultat binaire à la fin d’un processus largement stochastique. Vous pouvez travailler dur pendant 10 ans et ne toujours pas savoir si vous avez perdu votre temps .

Pour être juste, il faut reconnaître que tous ces processus basés sur les statistiques et la chance et qui ont dominé la pensée des gens ont assez bien fonctionné au cours des dernières décennies. Mais cela ne signifie pas nécessairement que l’indétermination est une bonne pratique. Les coûts peuvent augmenter rapidement. Peut-être avons-nous trouvé tout ce qui est facile à trouver. Si c’est le cas, il sera difficile d’améliorer quoi que ce soit avec des processus aléatoires. Cela se reflète dans l’augmentation des coûts de développement. Cela coûtait 100 millions de dollars pour développer un nouveau médicament en 1975. Aujourd’hui, cela coûte 1,3 milliard $. Probablement tous les fonds d’investissement en sciences de la vie ont perdu de l’argent. L’investissement biotech a été à peu près aussi mauvais que la cleantech ».

Les perspectives.

« La découverte de médicaments est fondamentalement un problème de recherche. L’espace de recherche est extrêmement grand. Il y a beaucoup de composés possibles. Une question importante est donc de savoir si nous pouvons utiliser la technologie informatique pour réduire la chance. L’informatique peut-elle rendre la biotechnologie plus déterminée? »

« Ce sont de grands secrets qui se jouent sur ​​des horizons de temps très longs, et non pas des applications web qui ont une fenêtre de 6 semaines pour conquérir le monde. »

« Le séquençage du génome est comme les premiers paquets envoyés sur ARPANET. C’est une preuve de concept. Cette technologie se développe, mais elle n’est pas encore convaincante. Donc, il y a un marché énorme si l’on peut faire quelque chose de suffisamment convaincant avec un génome séquencé. C’est comme l’email ou le traitement de texte. Initialement, ces choses étaient peu pratiques. Mais quand elles deviennent manifestement utiles, les gens quittent leurs zones de confort pour les adopter.  »

« La Biotech a eu son plus grand éclat à la fin des années 70 et au début des années 80, avec le nouvel ADN recombinant et des techniques de biologie moléculaire. Genentech a ouvert la voie à la fin des années 70. Neuf des 10 plus grandes sociétés de biotechnologie américaines ont été fondées au cours de cette très courte période. Leur technologie est sortie 7-8 ans plus tard. C’était leur la fenêtre d’opportunité. Peu d’ entreprises de biotechnologie intégrées ont vu le jour depuis. Il y avait peu de choses à trouver et des gens les ont trouvées. Et avant Genentech, le paradigme était la pharma, pas la biotech. Cette fenêtre-là (devenir une société pharmaceutique intégrée) avait été fermée pendant environ 30 ans avant Genentech. Ainsi, le pari est que, bien que la fenêtre de la biotechnologie traditionnelle soit peut-être fermée, la fenêtre de la bio-informatique est juste en train de s’ouvrir. »

« Il n’y a vraiment pas d’urgence à divulguer des plans secrets. Cet espace est très différent de celui des start-up Internet. Ici, si vous avez quelque chose d’unique, vous devez prendre votre temps. »

« L’itération lente n’est pas une loi de la nature. Pharma et Biotech se développent habituellement très lentement, mais les deux se sont parfois développées très rapidement. En 1920-1923, l’insuline s’est développée à la vitesse du logiciel. Aujourd’hui, les plates-formes comme Heroku ont considérablement réduit les temps d’itération. La question est de savoir si nous pouvons le faire pour la biotechnologie. Nulle part il n’est écrit dans la pierre que vous ne pouvez pas aller de la conception au le marché en 18 mois. Cela dépend beaucoup de ce que vous faites. Genentech a été fondée la même année que Apple, en 1976. Construire une plate-forme et une infrastructures prend du temps. Il peut y avoir beaucoup de frais généraux. Des choses auxiliaires peuvent prendre plus de temps qu’un seul cycle de vie du produit. [Le modèle] VC est cassé dans la biotechnologie. Les VCs Biotech ont tous perdu de l’argent. Ils ont généralement des horizons temporels qui sont beaucoup trop courts. Les VCs qui disent investir dans la biotechnologie ont tendance à chercher des produits mis sur le marché très rapidement. « Une plate-forme de médicaments intégrée » à mauvaise presse chez les VCs. Les autres VCs dans la biotechnologie sont axés sur la mondialisation plus que sur l’innovation technique. Les VCs trouvent généralement une entreprise autour d’un seul composé, puis déversent un tas d’argent pour la pousser vers un processus d’essais cliniques intensif en capital. La plupart des VCs ne sont pas intéressés dans les entreprises multi-composés qui font de la recherche pré-clinique sérieuse ».

Et en conclusion de la classe 16, « Les startup ont toujours des débuts difficiles. On stocker futons et planche à repasser dans les bureaux. Vous vous dépêchez de tout ranger juste avant les réunions. Mais peut-être la chose la plus difficile est juste de bien commencer les choses et de vous assurer que vous construisez quelque chose de valeur. Il ne doit pas s’agir d’un forum scientifique au début. Vous avez juste à faire la bonne analyse que ce que vous faites est valable. Vous devez vous donner le meilleur chance de succès ».

La classe 17 aborde ​​le cerveau, l’intelligence artificielle (iA), peut-être la dernière frontière de la technologie, certainement Thiel va encore plus loin que pour les sujets précédents traités ici.

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Pas grand-chose de plus à ajouter, sauf peut-être une brève description de l’approche de 3 start-up:
Vicarious tente de construire sont IA en développant des algorithmes qui utilisent les principes sous-jacents du cerveau humain. Ils croient que les concepts de plus haut niveau sont issus de l’expérience, et créer l’IA exige d’abord de résoudre une modalité sensorielle humaine.
Prior Knowledge (acquise par Salesforce depuis la classe de Thiel) adopte une approche différente de la construction de l’IA. Leur but est moins d’imiter le fonctionnement du cerveau et plus d’essayer de trouver différentes façons de traiter de grandes quantités de données. Ils appliquent une variété de techniques probabilistes bayesiennes pour identifier des modèles et déterminer le lien de causalité dans les grands ensembles de données. Dans un sens, c’est le contraire de simuler le cerveau humain.
– La grand pari de Palantir (…) n’est pas une analyse par régression, où vous regardez ce qui a été fait dans le passé pour tenter de prédire ce qui va être le prochain événement. Une meilleure approche serait la théorie des jeux. Le cadre de Palantir n’est pas fondamentalement ​​l’IA, mais plutôt ​​l’augmentation de l’intelligence.

Et voici un commentaire de plus: « Pour la plupart, les universitaires ne sont pas motivés par cela (le travail sur l’IA forte ou des choses folles) parce que leur structure d’incitation est tellement bizarre. Ils ont une incitation perverse à ne faire que marginalement des progrès. Et la plupart des entreprises privées ne fonctionnent que pour gagner de l’argent à court terme. (…) Des revendications audacieuses exigent également des preuves extraordinaires. Si vous promettez une machine temporelle, vous aurez besoin de montrer des progrès graduels. Peut-être que votre démo envoie une chaussure de l’investisseur dans le temps. Ce serait génial. Vous pouvez montrer un prototype et expliquer aux investisseurs ce qui sera nécessaire pour faire fonctionner la machine sur les problèmes les plus valables.
Il est intéressant de noter que, si vous promettez une technologie révolutionnaire par opposition à une invention incrémentale, il est beaucoup mieux de trouver des VCs qui peuvent comprendre la technologie. Lorsque Trilogy essayait de lever leur premier tour, les VCs ont engagé des professeurs pour évaluer leur approche du problème du configurateur. La stratégie de Trilogy était trop différente du statu quo, et les professeurs dirent aux VCs que ça ne marcherait jamais. Ce fut une erreur coûteuse pour les VCs. Quand il y a des connaissances à contre-courant, vous voulez des investisseurs qui ont la capacité de penser par eux-mêmes ».

Fin de la partie 5 !

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 4: et les clients?

Les classes 9 à 12 de Thiel quittent le champ des start-up pour aborder des sujets touchant à l’économie et à l’innovation. Thiel donne des conseils généraux, tels que le fait que les clients sont importants et aussi plus importants que les concurrents, avec en plus cette « obsession » récurrente que la paix et, de manière corrélée, le monopole sont plus souhaitables que la guerre et la compétition.

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La classe 9 traite de ce sujet important des clients et plus particulièrement comment les trouver. « Les gens disent tout le temps: ce produit est si bon qu’il se vend sans effort. Ce n’est presque jamais le cas. […] La vérité est que vendre n’est pas une entreprise purement rationnelle. Il y a beaucoup de choses étranges à l’œuvre ici. […] La plupart des ingénieurs sous-estiment le côté commercial des choses parce que ce sont des gens axés sur la vérité. En ingénierie, quelque chose fonctionne ou alors n’existe même pas. […] L’ingénierie est transparente. […] La vente n’est pas transparente du tout. (J’en profite pour vous conseiller à nouveau de lire Packer sur la transparence et de la politique dans SV, lié d’ailleurs à ce qui suit!) […] Une bonne analogie pour l’opposition ingénieur – ventes est celle des experts et des politiques. Si vous travaillez dans une grande entreprise, vous avez deux choix. Vous pouvez devenir expert en quelque chose. L’autre choix est d’être un politique. […] Les très bons politiciens valent beaucoup mieux que vous pourriez le penser. les grande vendeurs valent aussi bien mieux que vous le pensez. Mais cela est toujours profondément caché. En un sens, probablement tous les présidents des États-Unis étaient d’abord et avant tout des vendeur déguisés.

Thiel aime les quadrants mais ne le dessine pas ici , il l’explique simplement:
– Le produit se vend, sans aucun effort de vente. Cela n’existe pas .
– Le produit a besoins de vendeurs et il n’y aucun effort de vente. Vous n’avez pas de revenus.
– Le produit a besoins de vendeurs, et il y a un fort effort de vente. Il s’agit d’une entreprise axée sur la vente.
– Le produit se vend [relativement facilement j’imagine], et il y a un fort effort de vente. C’est l’idéal.

Thiel a des vues similaires sur le marketing. « La publicité est aussi difficile que la vente » et il utilise la célèbre citation : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée : le problème est que je ne sais pas quelle moitié. » Thiel pense que les ventes suivent une loi de puissance similaire à celle existant dans la création de valeur. « Le marketing viral fonctionne rarement… et le marketing viral nécessite que l’utilisation de base du produit doit être intrinsèquement virale. »

Dans sa classe 10, Thiel explore le sujet du futur et de ces incertitudes. Il montre combien il est difficile d’identifier les opportunités. Il mentionne même la jolie citation (mais si elle ne fut jamais dite en réalité) « tout ce qui peut être inventé a été inventé » (faussement) attribuée au commissaire des brevets américain Charles H. Duell en 1899. Encore une fois tant en termes d’innovation technologique (face aux ordinateurs) que de mondialisation (contre la Chine), Thiel conseille de ne pas chercher la concurrence mais de collaborer.

Mais la pire menace est le temps… « Plus intéressants sont les cas où les gens sont juste sur la vision et ont tout simplement tort sur le moment. […] Et être trop précoce est un problème plus important pour les entrepreneurs que de ne pas être correct. Il est très difficile de s’asseoir et d’attendre que les choses arrivent. Cela ne fonctionne presque jamais. » Andreessen qui était l’invité de Thiel approuve: « Pour les entrepreneurs, le timing est un risque énorme. Vous devez innover au bon moment. Vous ne pouvez pas arriver trop tôt. C’est vraiment dangereux parce que vous faites essentiellement un pari sur le temps. Il est rare de recommencer la même entreprise cinq ans plus tard si vous essayez une fois en ayant eu tort sur ​​le calendrier. Jonathan Abrams a fait Friendster mais pas Facebook ».

Et Andreessen est également d’accord sur les ventes: « La raison numéro un de dire non à un entrepreneur même si nous apprécions son projet est de se concentrer sur les produits à l’exclusion de tout le reste. Nous avons tendance à cultiver et à glorifier cette mentalité dans la Silicon Valley. Nous sommes tous amoureux du modéle « lean start-up ». L’ingénierie et les produits sont la clé. Il y faut beaucoup de talent, et toute cette culture a aidé à créer des entreprises de la plus grande qualité. Mais l’aspect sombre de la vente et du marketing, c’est que les entrepreneurs trouvent des excuses pour ne pas faire ces choses difficiles de la vente et du marketing. Beaucoup d’entrepreneurs développent de grands produits mais n’ont tout simplement pas de stratégie de distribution. Et le pire est quand ils affirment qu’ils n’en ont pas besoin, ou que leur stratégie de distribution est le marketing viral. »

Et à nouveau le sujet du timing: « Vous pouvez vous tromper de bien des manières. La première est que l’avenir est trop éloigné […] C’est comme le surf. Le but est d’attraper une grosse vague. Si vous pensez que une grande vague arrive, il faut pagayer dur. Souvent, il n’y a pas de vague, ce qui est très pénible. Mais vous ne pouvez pas attendre d’être sûr qu’il y a une vague avant de commencer à pagayer. Vous allez la manquer complètement. Vous devez pagayer au début, puis laissez la vague vous attraper. La question est comment savoir quand la prochaine grosse vague est susceptible de venir? »

Quelques sujets divers:
– Vous avez besoin de trouver l’équilibre qui vous permet de penser le moins possible aux brevets. La propriété intellectuelle est essentiellement une taxe réglementaire qui distrait du business.
– L’idéal est d’avoir un fondateur / CEO qui est une personne de produit. Les commerciaux gèrent la force de vente. Larry Ellison [ne fait pas exception et] et est un homme de produit.
– Etre CEO est une compétence qui s’apprend. « Avec la mode du « CEO de classe mondiale », vous manquez les Microsoft, Google et Facebook. Les PDG de ces entreprises, bien sûr, se sont avérés être excellents. Mais ils étaient aussi des gens de produits qui ont construit des entreprises. [Ne vous méprenez pas] tout le monde pense que les gestionnaires sont une bande d’idiots, et que les ingénieurs doivent sauver l’entreprise en faisant les bonnes choses pour tout rattraper. Ce n’est pas juste. La gestion est extrêmement importante. Une excellente gestion et de bons produits qui fonctionnement sont la caractéristique des meilleures entreprises. »

La classe 11 traite aussi du futur, mais en termes de « secrets », ce qui peut être important pour savoir identifier les vraies opportunités: « Certains secrets sont petits et incrémentaux. D’autres sont très grands. L’accent devrait être mis sur les secrets qui comptent: les grands secrets. Les grands secrets abordés dans ce cours jusqu’ici sont monopole contre la concurrence, la loi de puissance, et l’importance de la distribution. « Le capitalisme et la concurrence sont des antonymes. » C’est un secret bien gardé et une vérité importante, et la plupart des gens en désaccord avec cela ».

Thiel explique pourquoi secrets sont importants: « Quatre choses principales ont été le moteur d’une grande incrédulité sur la notion de secret.
– Tout d’abord, il y a un incrémentalisme omniprésent dans notre société. Les gens semblent penser que la bonne façon de s’y prendre pour faire les choses est de procéder petit à petit. […] Les universitaires sont incités par le quantitatif, pas le qualitatif. L’objectif est de publier de nombreux articles, dont chacun est, dans la pratique au moins, nouveau seulement d’une manière incrémentale. […]
– Deuxièmement, les gens ont de plus en plus d’aversion au risque. Aujourd’hui, les gens ont tendance à avoir peur des secrets. Ils ont peur de se tromper. Bien sûr, les secrets sont censés être vrais. Mais dans la pratique, ce qui est vrai de tous les secrets, c’est qu’il y a de bonnes chances qu’ils soient faux. Si votre objectif est de ne jamais faire d’erreurs dans la vie, vous ne devriez certainement jamais vous intéresser aux secrets. Penser en dehors de la norme sera dangereux pour vous. […]
– La troisième raison est la complaisance. Il n’y a vraiment pas besoin de croire aux secrets aujourd’hui. Les doyens des facultés de droit à Harvard et Yale débitent le même discours devant les étudiants de première année à chaque rentrée : « Vous êtes arrivés. Vous êtes dans une école d’élite. […]
– Finalement, il y a une tendance certaine vers l’égalitarisme qui nous éloigne des secrets. Nous constatons qu’il est de plus en plus difficile de croire que certaines personnes ont des informations importantes sur la réalité que d’autres personnes n’ont pas. Les prophètes ont perdu leur aura. Avoir des visions de l’avenir est considéré comme de la folie. En 1939, Einstein a envoyé une lettre au président Roosevelt pour lui demander de se pencher sérieusement sur l’énergie nucléaire et les armes atomiques. Roosevelt avait lu et réagi. Aujourd’hui, une telle lettre serait perdue dans le courrier de la Maison Blanche. »

Mais… « il n’existe pas de formule simple qui peut être utilisé pour trouver des secrets. »

La classe 12 parle de ​​la Guerre et de la Paix de nouveau, mais je n’ai pas grand chose à commenter ici, sauf une citation de Reid Hoffman: « Un commentaire sur les inventions et l’innovation: quand vous avez une idée de start-up, consultez votre réseau. Demandez aux gens ce qu’ils pensent. Ne recherchez pas la flatterie. Si la plupart des gens pensent immédiatement que le projet est génial, vous êtes probablement foutu; cela signifie probablement que votre idée est évidente et ne fonctionnera pas. Ce que vous cherchez est une réponse véritablement réfléchie. Deux tiers des personnes de mon réseau pensaient LinkedIn était une idée stupide. Il s’agissait de gens très intelligents. Ils avaient compris qu’il y aucune valeur dans un réseau social tant que vous n’avez pas un million de membres. Mais ils ne connaissaient pas les plans secrets qui nous ont amenés à croire que nous pourrions réussir. Et atteindre le premier million nous a demandé environ 460 jours. Maintenant, nous grandissons à plus de 2 utilisateurs par seconde. » Les secrets pacifiques sont plus sûrs que de la compétition pour des choses connues…

Quand Peter Thiel et ses amis parlent des start-up – partie 3: culture, fondateurs, équipes, investisseurs

La troisième partie de ma série de commentaires sur les notes de cours de Thiel à Stanford couvrent principalement ses classes 5-8. Mais d’abord je dois ajouter que Thiel a invité un « hall of fame » d’innovateurs au cours de ses 19 classes. Tout à fait fascinant!

Thiel-Friends-CS1ère ligne: Stephen Cohen, co-founder et executive VP – Palantir Technologies,
Max Levchin, co-fondateur -PayPal et Slide,
Roelof Botha, partner – Sequoia Capital et ancien CFO de PayPal,
2ème ligne: Paul Graham, co-fondateur – Y Combinator,
Bruce Gibney, partner – Founders Fund,
Marc Andreessen, general partner – Andreessen Horowitz,
3ème ligne: Reid Hoffman, co-fondateur – LinkedIn,
Danielle Fong, co-fondateur et Chief Scientist – LightSail Energy,
Jon Hollander, Business Development at RoboteX,
4ème ligne: Greg Smirin, COO – The Climate Corporation,
Scott Nolan, principal – Founders Fund et ex-SpaceX,
(Elon Musk devait venir, mais été occupé au lancement de fusée),
5ème ligne: Brian Slingerland. co-fondateur & COO – Stem CentRx,
Balaji S. Srinivasan, CTO – Counsyl,
Brian Frezza, co-fondateur – Emerald Therapeutics,
6ème ligne: D. Scott Brown, co-fondateur Vicarious,
Eric Jonas, CEO – Prior Knowledge,
Bob McGrew, Director Eng. – Palantir,
7ème ligne: Sonia Arrison, Associate Founder – Singularity University,
Michael Vassar, Singularity Institute for the study of Artificial Intelligence (SIAI),
Aubrey de Grey, Chief Science – SENS Foundation.

Thiel aborde dans ces nouvelles leçons la manière de bâtir une start-up depuis les idées et grâce à la vision des fondateurs, en cosntruisant une équipe en faisant parfois appel au financement d’investisseurs. Mais il a d’avord commencé par un concept essentiel même s’il est flou, la culture d’entreprise : « Une culture d’entreprise robuste est celle dans laquelle les gens ont quelque chose en commun et se reconnaissent si bien qu’elle les distingue assez nettement de reste du monde. »

Il mentionne certaines dimensions importantes de cette culture:
– Consultant nihiliste ou dogmatisme sectaire : « Vous voulez être quelque part au milieu de ce spectre . Dans la mesure où vous graviter vers l’extrême, vous voulez probablement être plus près d’être une secte que d’être une armée de consultants ». ce qui pourrait être la raison pour laquelle Thiel a dit plus tôt que
pre-money évaluation = ($1M * n_engineers) – ($500k * n_MBAs).
– Lutte ou ne pas se battre (nerds ou athlètes ou encore jeu à somme nulle et jeu à somme non nulle). « Donc vous devez trouver le juste équilibre entre les nerds et les athlètes. Aucun extrême n’est optimal. Considérons une matrice 2 x 2. Sur l’axe des y, vous avez des gens à somme nulle et des gens à somme non nulle. Sur l’axe des x des combattants, des environnements concurrentiels et puis vous avez des environnements paisibles, monopoles capitalistes. » L’endroit optimal de la matrice est le capitalisme monopolistique avec une combinaison adaptée de gens à somme nulle et à somme non nulle. Vous voulez choisir un environnement où vous n’avez pas à lutter. Mais vous devez apporter quelques bons combattants pour protéger vos équipes et mission à somme non nulle, juste au cas où.
(On m’a fait remarquer que cela est un peu elliptique… je l’avoue… alors lisez Thiel dans le texte!)

Les fondations sont évidemment un moment précis dans le temps. Mais combien de temps cela dure peut être une question difficile. Le récit typique prévoit une fondation, les premières embauches, et une première augmentation de capital. Mais il y a un argument selon lequel la fondation dure beaucoup plus longtemps que cela. L’idée d’aller de 0 à 1 – l’idée autour de la technologie – suit en parallèle les moments fondateurs. Le 1 à n de la mondialisation, en revanche, vient en parallèle de l’exécution post-fondation. Il se peut que la fondation dure aussi longtemps que l’innovation technique de l’entreprise continue. Les fondateurs devraient sans doute rester en charge tant que le paradigme reste 0 à 1. Une fois que le modèle se déplace vers 1 à n, la fondation est terminée. À ce moment, les dirigeants doivent exécuter.

Max Levchin : La notion que au début, la diversité dans une équipe est importante, est complètement fausse. Vous devriez essayer de bâtir l’équipe aussi non-diversifiée que possible. Il y a quelques raisons à cela. Le plus notable est que une start-up est sous-financée avec pas assez d’employés. C’est un gros inconvénient. Non seulement vous n’avez probablement que des problèmes, mais vous ne savez même pas ce que les problèmes sont vraiemnt. La rapidité est votre seule arme. Tout ce que vous avez c’est la rapidité. […] Comment embaucher ? Un exemple de stratégie est le parti pris anti-mode. Vous ne devriez pas juger les gens par l’élégance de leurs vêtements, les gens de qualité n’ont pas souvent des vêtements de qualité. Ce qui conduit à une observation générale: les très bons ingénieurs ne portent pas de jeans à la mode. Donc, si vous interviewez un ingénieur, regarder ses jeans. Il y a toujours des exceptions, bien sûr. Mais de manière surprenante, c’est une bonne heuristique. […] PayPal a également eu du mal à recruter des femmes. Un étranger pourrait penser que les gars de PayPal étaient dans le stéréotype que les filles ne font pas d’informatique. Mais ce n’est pas vrai du tout. La vérité est que PayPal avait du mal à embaucher des filles parce que PayPal était juste un tas de nerds! Ils ne parlaient jamais aux filles. Alors, comment seraient-ils censés interagir avec elles et les embaucher?

« Aucun CEO ne devraut être payé plus de $150k par an » (dans la Silicon Valley).
« Une autre idée importante est que les gens doivent être soit pleinement dans l’entreprise soit pas du tout. »

Dilution et financement.
Bâtir une start-up de valeur est un long périple. Une question clé pour garder du pouvoir en tant que fondateur est la dilution Les fondateurs de Google avaient 15,6% de la société à l’introduction en bourse. Steve Jobs avait 13,5% d’Apple quand il y est allé au début des années 80. Mark Pincus avait 16 % de Zynga à l’IPO. Si vous avez plus de 10 % après plusieurs tours de financement, c’est en général un très bon résultat. La dilution est implacable. L’alternative est que vous ne laissez pas quelqu’un d’autre monter à bord. Il faut se rappeler que de nombreuses entreprises florissantes sont construites comme ça. Craigslist pourrait valoir quelque chose comme cinq milliards de dollars si elle était gérée plus comme une entreprise que comme une commune. GoDaddy n’a jamais eu de financement. Trilogy à la fin des années 1990 n’avait pas d’investisseurs extérieurs. Microsoft a presque rejoint ce club, il a fallu un investissement de petite taille juste avant son introduction en bourse. Lorsque Microsoft est devenue publique, Bill Gates possédait encore un étonnant 49,2 % de la société. Ainsi, la question de penser VC n’est pas du tout différente des questions sur les co-fondateurs et les employés. Qui sont les meilleurs? Qui voulez-vous ou devez-vous voir monter bord?

Le modèle VC en un mot: une loi de puissance. « En première approximation, un portefeuille de VC ne rendra l’argent que si votre meilleur investissement vaut plus que votre fonds entier. (Et l’investissement dans la deuxième meilleure entreprise est à peu près aussi rentable que depuis le numéro trois jusqu’au dernier.) »

Je n’ai pas encore lu la suite…

Le rêve de la Silicon Valley

Je viens de lire le même excellent article dans La Tribune de Genève (pdf ici) et 24 heures (pdf ici). Je n’ai pas les droits pour en faire la copie brute, je vous encourage donc à les lire en pdf ou à en lire ma (rapide) traduction sur The Dream of Silicon Valley.

SV-24h

Il y est question des similitudes entre la Silicon Valley et l’arc lémanique (talents, coût, traffic) mais surtout des différences démographiques, culturelles et financières. Deux extraits:

« Certains expliquent l’effervescence qui règne ici par l’urgence, raconte Christian Simm. Il faut aller vite, les gens savent qu’ils ne peuvent pas travailler 80 heures par semaine pendant vingt ans. »

« Vous voulez connaître le secret de la Silicon Valley? demande Fadi Bishara, responsable de l’incubateur Blackbox. L’échec n’est pas un problème. Il est complètement admis. On le considère même comme un apprentissage. »

Tout est dit!

PS: j’en profite pour mentionner l’excellente interview de Cédric Villani, « L’Europe des sciences, comme l’Europe tout court, a besoin de leaders. » En voici le début: Vous enseignez à Berkeley ce semestre. Comment vous paraît l’Europe, vue de Californie ?
Cédric Villani – La Californie du Nord fait rêver tout le monde, à raison d’ailleurs. C’est le pays des start-up qui deviennent grandes, de la créativité érigée en art de vivre, du high-tech et de la réussite individuelle – je suis allé voir la maison de Steve Jobs, c’est fascinant. Mais je ne me vois pas m’y installer. La Silicon Valley et ses universités prestigieuses ne doivent pas faire oublier que la Californie affronte de graves problèmes structurels : les infrastructures – routes, ponts mais aussi les administrations – sont dans un état déplorable ; l’éducation primaire, secondaire et technique n’est pas à la hauteur, sans parler de la sécurité sociale. J’y suis venu en famille avec deux jeunes enfants : c’est passionnant d’y être, mais je peux vous assurer que vues d’ici, la qualité de vie et celle des services publics en Europe sont incomparables.

L’HOMME QUI NE CROYAIT PAS AU HASARD: un excellent thriller dans le monde des start-up

Aujourd’hui, Peter Harboe-Schmidt présente L’HOMME QUI NE CROYAIT PAS AU HASARD la traduction en français de son thriller The Ultimate Cure. J’avais en son temps dit tout le bien que je pensais de ce roman dans le monde des start-up. N’hésitez pas à vous joindre au vernissage cet après-midi, sur le campus de l’EPFL.

Je ne sais pas comment sera traduit cet extrait que j’avais fait de la version anglaise: « Prend ta start-up par exemple. Pourquoi t’es tu lancé? Si tu analysais le pour et le contre, tu ne le ferais sans doute jamais. Mais ton intuition t’y a poussé, en sachant que tu en tirerais une expérience positive. Ai-je raison? » Martin réfléchit à ce qui l’a poussé vers un monde qui de temps en temps ressemblait à un asile de fous. Comme un monde parallèle, avec quelques ressemblances avec le nôtre, juste beaucoup plus rapide et intense. Des gens essayant de réaliser leur rêve dans un monde incertain et pleins d’inconnu, travaillant sans compter, sacrifiant leur vie privée, courant à côté de ces autres start-up high-tech. Les instruments médicaux, les moteurs de recherche Internet, les télécom, les nanotechnologies et tous les autres recherchant la même chose: l’Argent. Pour faire tourner l’horloge du succès un peu plus vite. « C’est drôle que tu dises cela, » dit finalement Martin. « J’ai toujours pensé à cette start-up comme une évidence. Je n’ai jamais essayé de la justifier de quelque manière que ce soit. »