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L’entrepreneuriat en 2016 – partie 2 : l’analyse micro du Startup Playbook de Sam Altman

Après la partie 1 sur la vision globale de l’entrepreneuriat en 2016, voici une analyse « micro » de ce qu’est l’entrepreneuriat. J’ai fini de lire ce rapport lors d’un vol transcontinental, où je regardais le récent Seul sur Mars avec Matt Damon.

Non seulement Seul sur Mars décrit une histoire très similaire à celle de l’aventure vécue par de nombreux fondateurs de start-up: la solitude solitaire et des situations de vie ou de mort (au moins pour la start-up) après chaque décision importante, mais en plus, ce jour-là, j’ai aussi appris la mort de David Bowie. Dans ce film, vous pouvez écouter Starman … mon humble hommage à un grand artiste.

Encore une fois YCombinator (YC) produit un document efficace et convaincant sur les start-up et l’entreprenariat. Après le blog de Paul Graham et la classe de Sam Altman à Stanford en 2014, voici son Startup Playbook. Un bref document « destiné aux personnes qui découvrent le monde de la start-up. La plupart de ce qui est décrit ici ne sera pas nouveau pour les gens qui ont lu beaucoup de choses publiées par les partenaires de YC – le but est de le mettre dans un seul document. » Altman explique de plus : « Donc tout ce dont vous avez besoin est une excellente idée, une excellente équipe, un excellent produit, et une excellente exécution. Si facile! 😉 Un document à lire absolument que je résume à ma manière à travers des extraits plus courts:

startup_playbook

En premier lieu quelques conseils d’ami
– Faites quelque chose que vos utilisateurs adorent.
– Un mot d’avertissement sur la décision de créer une start-up : ça pue!
– D’autre part, la création d’une startup n’est en fait pas très risquée pour votre carrière.

Une excellente idée (y compris un grand marché)
– Quelque chose qui s’explique clairement et de façon concise avec un potentiel de croissance rapide.
– Il est plus facile de faire quelque chose de nouveau et de difficile que quelque chose incrémental et facile.
– Les meilleures idées semblent mauvaises, mais sont en fait excellentes.

Une excellente équipe
– Les équipes médiocres ne construisent pas de grandes entreprises.
– Les caractéristiques des meilleurs fondateurs comprennent « l’inarrêtabilité », la détermination, la « formidabilité », et la débrouillardise; ainsi que l’intelligence et la passion.
– De bons fondateurs ont un certain nombre de qualités apparemment contradictoires telles que la rigidité et la flexibilité.

Un excellent produit
– Un excellent produit est le seul moyen de garantir la croissance à long terme.
– « Faire des choses qui ne passent pas à l’échelle » est à juste titre devenu un mantra pour les start-up.
– Itérer et adapter au fur et à mesure.
PS: et j’ajoute qu’un « produit » comprend toutes les interactions qu’un utilisateur entretient avec la société. Vous devez offrir un grand service de support et de vente, etc.

Une excellente exécution
– Vous devez faire les choses vous-même – le fantasme de l’embauche d’un « gestionnaire expérimenté » pour faire tout le travail est à la fois très répandu et un cimetière pour les entreprises qui ont échoué. Vous ne pouvez pas externaliser le travail à quelqu’un d’autre avant longtemps.
– La croissance (tant qu’il n’est pas question de la croissance liée à « vendre des billets de un dollar pour 90 cents ») résout tous les problèmes, et le manque de croissance ne trouve de solution que par la croissance.
– La transparence interne sans compromis sur les métriques (et les finances) est une bonne chose à faire.

Concentration et intensité
– Les meilleurs fondateurs sont implacablement concentrés sur leur produit et la croissance. Ils ne cherchent pas à tout faire, en fait, pas trop, disent-ils.
– Alors que de grands fondateurs ne font pas beaucoup de grands projets, ils font ce qu’ils font très intensément. Les grands fondateurs écoutent tous les conseils et ensuite exécutent rapidement leurs propres décisions.

Être un fondateur et PDG
Les rôles du PDG : 1) définir la vision et la stratégie de la société, 2) évangéliser la société pour tout le monde, 3) embaucher et gérer l’équipe, en particulier dans les zones où vous vous avez des lacunes 4) recueillir des fonds et assurer que l’entreprise ne soit pas à court d’argent, et 5) définir les objectifs à mettre en œuvre.

Comme je l’ai mentionné au début, c’est un travail intense. Si vous avez du succès, cette intensité impactera votre vie à un degré que vous ne pouvez pas imaginer- la société sera quasiment votre préoccupation. Concentration extrême et intensité extrême signifient que ce n’est pas le meilleur choix pour l’équilibre travail-vie privée. Vous pouvez avoir une autre activité – avoir une vie de famille, faire beaucoup de triathlons, mais probablement pas beaucoup plus que cela.

Aucun fondateur novice ne sait ce qu’il ou ce qu’elle fait. En admettant que vous le compreniez, demandez de l’aide, vous en serez mieux. Il vaut la peine d’investir du temps pour apprendre à devenir un bon leader et un bon gestionnaire. La meilleure façon de le faire est de trouver un mentor – la lecture de livres de ne semble pas fonctionner aussi bien.

Soyez persévérant. Un CEO qui réussit ne renonce pas (même si vous ne voulez pas être obstiné au-delà de toute raison – ceci est une autre contradiction de ce monde, et l’équilibre est difficile à trouver.)

Soyez optimiste. Bien qu’il soit possible qu’il y ait un grand PDG pessimiste quelque part dans le monde, je ne l’ai pas encore rencontré(e).

Derniers conseils

– Le recrutement : ne le faites pas. Attendez!
– La concurrence : 99% des startups meurent de suicide, pas assassinées.
– La levée de fonds: les investisseurs sont à la recherche d’entreprises qui vont vraiment réussir. Le « vraiment » est important. Si un investisseur croit que vous avez une probabilité de 100% de créer une entreprise de 10 millions $, mais presque aucune chance de construire une grande entreprise, il / elle ne va probablement pas investir. Toujours expliquer pourquoi vous pourriez être un énorme succès. Beaucoup des meilleures entreprises ont dû lutter sur ce point, parce que les meilleures entreprises semblent si souvent mauvaises au début (et elles semblent si peu à la mode) Et rappelez-vous que tout sauf un «oui» est un «non».
– Les investisseurs: les bons investisseurs vont vraiment ajouter beaucoup de valeur. Les mauvais investisseurs nuisent beaucoup. La plupart des investisseurs sont quelque part au milieu sans contribuer ni nuire. Les bons membres du conseil d’administration sont l’une des meilleures fonctions extérieures pour une entreprise.

A nouveau, je rappelle que tout cela est extrait du Startup Playbook de Sam Altman. Merci à lui pour cet excellent travail! Je dois aussi remercier un de mes étudiants (il se reconnaîtra) pour m’avoir mentionné ce document…

Global Entrepreneurship 2016 – Partie 1: la macroéconomie

Je viens de lire deux rapports très intéressants sur l’entrepreneuriat. Le premier est le Global Entrepreneurship Index 2016 (GEI). Le second est le Startup Playbook de Sam Altman (YCombinator). Alors que la second porte sur les caractéristiques « micro » de l’des entreprenariat, le GEI est une analyse macro-économique et globale. Je vais traiter Startup Playbook dans la partie 2 de cette série d’articles. Je vais me concentrer ici sur le GEI.

Global-Entrepreneurship-Index

Ce que je trouve vraiment intéressant est que, comparativement à l’indice mondial de l’innovation (GII) sur lequel je dois avouer toujours avoir des doutes – je pense qu’il mesure plus les conditions nécessaires à l’innovation plus que son succès – je me sens beaucoup plus à l’aise avec les critères et les résultats du GEI. Par exemple, les Etats-Unis est le numéro un ce qui fait beaucoup de sens et la Suisse est n°8. La Suisse est n°1 dans le GII, qui est un mystère pour moi. La France et Israël sont #10 et #21 dans la GEI, mais #20 et #21 dans le GII.

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Les 3 « A » de l’entrepreneuriat

Alors, comment tout cela est-il mesuré? Les auteurs définissent 3 conditions-cadres de l’entrepreneuriat: les attitudes, les « abilities » (capacités) et les aspirations [Pages 26-27 du document ou 49-50 du pdf]. Ils définissent également 14 piliers associés [Pages 19-22 du document ou 42-45 du pdf]

Les attitudes entrepreneuriales sont les attitudes sociales envers l’entrepreneuriat, que nous définissons comme le sentiment général d’une population de reconnaître les opportunités, la connaissance personnelle d’entrepreneurs, le fait de donner aux entrepreneurs un statut élevé, d’accepter les risques associés à la création d’entreprises, et d’avoir les compétences nécessaires pour lancer une entreprise avec succès. Les personnes de référence sont celles qui peuvent reconnaître les opportunités d’affaires et ont les compétences pour les exploiter; qui attachent un statut élevé aux entrepreneurs; qui peuvent supporter et gérer les risques associés aux start-up; qui connaissent d’autres entrepreneurs personnellement (c-a-d. qu’elles ont des modèles et des réseaux); et qui peuvent générer de futures activités entrepreneuriales.

En outre, ces personnes peuvent fournir le soutien culturel, les ressources financières, et le potentiel de réseautage pour ceux qui sont déjà entrepreneurs ou qui veulent démarrer une entreprise. Les attitudes entrepreneuriales sont importantes car elles expriment le sentiment général de la population vis à vis des entrepreneurs et de l’esprit d’entreprise. Les pays ont besoin de gens qui peuvent reconnaître des potentiels d’affaires intéressantes, et qui estiment qu’ils ont les compétences nécessaires pour exploiter ces opportunités. En outre, si les attitudes nationales envers l’entrepreneuriat sont positives, cela va générer un soutien culturel, un soutien financier, et des avantages de réseautage pour ceux qui veulent se lancer dans les affaires.

Les capacités entrepreneuriales (« abilities ») se rapportent aux caractéristiques des entrepreneurs et de leurs entreprises. Différents types de capacités entrepreneuriales peuvent être distingués dans le domaine des nouvelles entreprises. La création d’entreprises peut varier selon le secteur de l’industrie, la forme juridique de l’organisation, et la démographie – âge, éducation, etc. Nous définissons les capacités entrepreneuriales comme les start-up créées dans les secteurs de moyenne ou de haute technologie qui sont lancées par des entrepreneurs instruits, et lancées par une personne motivée par une opportunité dans un environnement qui ne soit pas trop concurrentiel. Afin de calculer le taux de d’opportunité, nous utilisons le TEA Opportunity Index du GEM. Le TEA capture les nouvelles start-up non seulement comme création de nouvelles entreprises, mais aussi en tant que start-up au sein des entreprises existantes, comme un spin-off ou autre effort entrepreneurial. Les différences dans la qualité des start-up sont quantifiées par le niveau d’éducation de l’entrepreneur – éducation postsecondaire – et l’unicité du produit ou du service, tel que mesuré par le niveau de la concurrence. En outre, il est généralement accepté que cette motivation de l’opportunité est un signe d’une meilleure planification, d’une stratégie plus sophistiquée, et d’attentes de croissance supérieurs que la motivation de «nécessité» des start-up.

Les aspirations entrepreneuriales reflètent les aspects qualitatifs des start-up et des nouvelles entreprises. Certaines personnes détestent leur employeur et veulent être leur propre patron, tandis que d’autres veulent créer le prochain Microsoft. L’aspiration entrepreneuriale est définie comme l’effort de l’entrepreneur à un stade précoce d’introduire de nouveaux produits et / ou services, de développer de nouveaux procédés de production, de pénétrer les marchés étrangers, d’augmenter considérablement le nombre d’emplois de leur entreprise, et de financer leur entreprise avec du capital risque formel et / ou de informel. L’innovation par les produits ou les processus, l’internationalisation et la forte croissance sont considérés comme les principales caractéristiques de l’esprit d’entreprise. Ici, nous avons ajouté une variable de financement pour prendre en compte le potentiel de capital de risque formel et informel qui est vital pour les start-up innovantes et les entreprises à forte croissance.

Chacun de ces trois blocs de l’esprit d’entreprise influe sur les deux autres. Par exemple, les attitudes entrepreneuriales influencent les capacités et les aspirations entrepreneuriales, tandis que les aspirations et les capacités entrepreneuriales influencent aussi les attitudes entrepreneuriales.

GEI-Conditions

Les 14 piliers de l’entrepreneuriat

Les piliers de l’entrepreneuriat sont nombreux et complexes. Alors qu’une définition largement acceptée de l’esprit d’entreprise fait défaut, il y a un accord général que le concept a de nombreuses dimensions. […] Compte tenu de toutes ces possibilités et des limites, nous définissons l’esprit d’entreprise comme « l’interaction dynamique, institutionnellement intégrée entre les attitudes entrepreneuriales, les capacités entrepreneuriales et les aspirations entrepreneuriales par des individus, qui entraîne l’allocation des ressources à travers la création et l’exploitation de nouvelles entreprises.  »

Les piliers relatifs aux attitudes entrepreneuriales

Pilier 1: Perception de l’Opportunité. Ce pilier capte le potentiel de « perception d’opportunité » d’une population en considérant la taille du marché intérieur de son pays et le niveau d’urbanisation. Dans ce pilier, il y a la variable individuelle, la reconnaissance des opportunités, qui mesure le pourcentage de la population qui pet identifier les bonnes opportunités pour démarrer une entreprise dans la région où elle vit. Toutefois, la valeur de ces possibilités dépend également de la taille du marché. La variable institutionnelle Agglomération du Marché se compose de deux variables plus petites: la taille du marché intérieur (Marché intérieur) et de l’urbanisation (urbanisation). La variable d’urbanisation est destinée à capter les opportunités qui ont de meilleures perspectives dans les zones urbaines développés que dans les zones rurales les plus pauvres.

Pilier 2: Compétences start-up. Le lancement avec succès d’une entreprise nécessite que l’entrepreneur potentiel ait les compétences nécessaires au démarrage. La perception des compétences mesure le pourcentage de la population qui croit avoir les compétences adéquates de démarrage. La plupart des gens dans les pays en développement pensent qu’ils ont les compétences nécessaires pour démarrer une entreprise, mais leurs compétences sont généralement acquises par essais et erreurs sur leur lieu de travail pour des activités d’affaires relativement simples. Dans les pays développés, la formation d’entreprise, l’exploitation, la gestion, etc., nécessite des compétences qui sont acquises par l’éducation et la formation théorique. Ainsi l’éducation, notamment l’éducation postsecondaire, joue un rôle essentiel dans l’enseignement et le développement des compétences entrepreneuriales.

Pilier 3: Acceptation des risques. Parmi les caractéristiques entrepreneuriales individuelles, la peur de l’échec est l’un des obstacles les plus importants à une start-up.

Pilier 4: Réseaux. Le réseautage combine une connaissance personnelle de l’entrepreneur avec leur capacité à utiliser l’Internet à des fins commerciales. Cette combinaison sert de proxy pour la dimension réseau, qui est aussi un ingrédient important de la création d’entreprise et de l’entrepreneuriat.

Pilier 5: Soutien culturel. Ce pilier est une mesure combinée de la façon dont les habitants d’un pays considèrent les entrepreneurs en termes de statut et de choix de carrière, et comment le niveau de corruption dans ce pays affecte ce point de vue.

Les piliers relatifs aux capacités entrepreneuriales

Pilier 6: Start-up d’opportunité. Ceci est la mesure par les gens qui sont motivés par l’opportunité, mais confrontés à des contraintes réglementaires. La motivation de l’entrepreneur pour démarrer une entreprise est un signal important de la qualité. Les entrepreneurs d’opportunité sont considérés comme mieux préparés, ayant des compétences supérieures, et gagnant plus que ce que nous appelons les entrepreneurs par nécessité.

Pilier 7: Absorption de la technologie. Dans l’économie moderne de la connaissance, les technologies de l’information et de la communication (TIC) jouent un rôle crucial dans le développement économique. Tous les secteurs ne fourniront pas les mêmes chances de survie pour les entreprises et / ou de potentiel de croissance. La variable niveau de technologie est une mesure des entreprises qui sont dans les secteurs technologiques.

Pilier 8: Capital humain. La prévalence du capital humain de haute qualité est d’une importance vitale pour les entreprises qui sont très innovantes et exigent une main-d’œuvre instruite, expérimentée, et en bonne santé pour continuer à croître.

Pilier 9: Concurrence. La concurrence est une mesure de l’unicité du produit ou du marché d’une entreprise, combinée à la puissance du marché des entreprises et groupes d’entreprises existantes.

Les piliers relatifs aux aspirations entrepreneuriales

Pilier 10: Innovation de produit. Les nouveaux produits jouent un rôle crucial dans l’économie de tous les pays. Un nouveau produit est une mesure de la capacité d’un pays à générer de nouveaux produits et d’adopter ou d’imiter les produits existants.

Pilier 11: Processus d’innovation. L’application et / ou la création de nouvelles technologies est une autre caractéristique importante des entreprises à fort potentiel de croissance. New Tech est défini comme le pourcentage d’entreprises dont la technologie sous-jacente principale est âgée de moins de cinq ans.

Pilier 12: Forte croissance. Ceci est une mesure combinée du pourcentage d’entreprises à forte croissance qui ont l’intention d’employer au moins dix personnes et prévoient de croître de plus de 50 pour cent en cinq ans (les « Gazelles ») avec la sophistication de la stratégie des affaires (variable Stratégie d’entreprise).

Pilier 13: Internationalisation. L’internationalisation est considérée comme un déterminant majeur de la croissance. Un proxy largement appliqué pour l’internationalisation est le niveau d’exportation.

Pilier 14: Capital-risque. La disponibilité de financement à risque, en particulier l’équité plutôt que la dette, est une condition essentielle pour la réalisation des aspirations entrepreneuriales qui vont au-delà des ressources financières personnelles d’un entrepreneur individuel.

La raison pour laquelle je me suis vraiment senti synchronisé avec les auteurs (Félicitations aux auteurs Zoltan J. Ács, László Szerb, Erkko Autio pour ce travail !) est un extrait final tiré des pages 63-64 (86-87 du pdf): ils expliquent les défis et les erreurs liées et décrivent de meilleures approches.

Malheureusement, bien que l’esprit d’entreprise à forte croissance et les écosystèmes entrepreneuriaux soient considérés comme cruciaux dans de nombreux programmes politiques, il y a une assez mauvaise compréhension de la façon dont la politique peut les favoriser plus efficacement. La plupart des livres souhaitant promouvoir l’esprit d’entreprise restent accrochés à de vieilles recettes politiques, qui se concentrent sur l’identification et la fixation des « défaillances du marché » et des « défaillances structurelles ». De telles approches, tout en étant efficaces dans la lutte contre les défaillances de marché bien spécifié et structurelles, sont désespérément insuffisantes pour faire face à la complexité des écosystèmes entrepreneuriaux.

Un exemple classique d’une défaillance du marché est l’échec des entreprises à investir dans la R&D. Parce que la R&D est une activité risquée et incertaine, de nombreuses entreprises sont tentées d’attendre, de laisser les autres prendre le risque, puis de copier rapidement des projets réussis. Mais si tout le monde pensait de cette façon, personne n’investirait dans la R&D, et les activités novatrices stagneraient. Par conséquent, les gouvernements abordent cette défaillance du marché en fournissant des subventions pour la R&D – contribuant de fait à diminuer les risques tout en permettant aux entreprises de garder les retours potentiels. Contrairement à la subvention d’activités spécifiques, une politique contre les défaillances structurelles chercherait à fournir des services de soutien et des structures qui soutiennent la création et la croissance de nouvelles entreprises. Des exemples de politiques structurelles comprennent, par exemple, la création de parcs scientifiques et de pépinières d’entreprises pour abriter et soutenir le démarrage des entreprises.

Ces deux approches ne parviennent pas à répondre à la complexité des écosystèmes entrepreneuriaux, qui sont trop complexes pour permettre une identification aisée des défaillances du marché, telles que l’insuffisance des investissements dans la R&D. Le « produit » que les écosystèmes entrepreneuriaux produisent sont de nouvelles entreprises innovantes et à forte croissance. La création de nouvelles entreprises à forte croissance est une activité beaucoup plus complexe que de commencer un projet de R&D. Si nous ne voyons pas un nombre suffisant de nouvelles entreprises de forte croissance, où est exactement la défaillance du marché ? L’approche standard des gouvernements, qui est cohérente avec la pensée autour de l’échec du marché, est qu’il n’y a peut-être pas de financement suffisant pour commencer de nouvelles entreprises à forte croissance. Pourtant les gouvernements ont fourni des subventions pour soutenir la création d’entreprises et les résultats ne sont pas très encourageants.

Un autre problème majeur à la fois avec la défaillance du marché et les échecs structurels est qu’ils sont décidés « au sommet », là où le décideur analyse, conçoit, et met en œuvre la politique publique sur l’esprit d’entreprise. Les décisions qui viennent d’en haut ne sont pas adaptées aux écosystèmes entrepreneuriaux qui se composent de plusieurs parties prenantes indépendantes. Dans de telles situations, un décideur ne peut pas simplement commander et contrôler, car il n’y pas d’autorité formelle sur les parties prenantes de l’écosystème. Au lieu de cela, les décideurs doivent engager les différentes parties prenantes et les coopter comme des participants actifs et contributeurs à aux décisions politiques.

[…]

Les écosystèmes entrepreneuriaux sont fondamentalement des systèmes d’interaction consistant en de multiples intervenants, co-spécialisés, mais hiérarchiquement indépendants, et beaucoup ne se connaissent même pas les uns les autres. Ici, la co-spécialisation signifie que les différents acteurs jouent différents rôles – capitaux-risqueurs, institutions de recherche, différentes institutions de soutien, nouvelles entreprises, entreprises établies, et ainsi de suite. Ils offrent des compétences et des services complémentaires, et dépendent normalement les un des autres pour atteindre leurs objectifs, ce qui implique que la collaboration est nécessaire.

Dans ce qui précède, l’indépendance hiérarchique signifie qu’il n’y a pas de ligne de commandement officielle, contrairement, par exemple, au sein des organismes gouvernementaux ou des sociétés industrielles. Tous les acteurs prennent leurs propres décisions indépendantes et optimisent leur propre performance. Combiné avec la co-spécialisation, cela crée un dilemme de dépendance mutuelle : pour atteindre vos objectifs, vous devez compter sur les autres, mais vous ne pouvez pas dire aux autres quoi faire. La coopération est donc nécessaire. Cela limite l’utilité des politiques « descendantes » traditionnelles, qui sont généralement mises en œuvre à travers des chaînes de commandement officielles (par exemple, un ministère concevant une politique, qui est ensuite mise en œuvre par un organisme gouvernemental supervisé par le département).

Également d’intérêt est la notion de systèmes d’interaction, ce qui signifie que les parties prenantes des écosystèmes entrepreneuriaux « co-produisent » leurs résultats, comme de nouvelles entreprises innovantes à forte croissance. Ces résultats sont coproduits par une myriade d’interactions souvent non coordonnées entre les parties prenantes interdépendantes mais hiérarchiquement indépendantes. Cette combinaison de l’indépendance et de l’interdépendance rend la coordination difficile.

Dans le modèle GEI, ce sont les entrepreneurs qui dirigent l’entreprise par un mécanisme dynamique d’essais et erreurs. Cela signifie que les entrepreneurs lancent de nouvelles entreprises pour saisir les occasions qu’ils perçoivent. Une opportunité entrepreneuriale est tout simplement une chance de faire de l’argent grâce à une nouvelle entreprise, telle que la production et la vente de biens ou de services à but lucratif. Cependant, les entrepreneurs ne peuvent jamais dire à l’avance si une opportunité est réelle ou non: le seul moyen de valider l’opportunité est de la poursuivre. En d’autres termes, les entrepreneurs ont besoin de prendre des risques: ils ont besoin d’accéder à et de mobiliser des ressources (humaines, financières, matérielles, technologiques) avant qu’ils puissent vérifier si oui ou non un bénéfice peut être fait. Cela signifie que tous les efforts des entrepreneurs ne seront pas couronnés de succès, car certaines opportunités se révèlent être de simples mirages. Dans de tels cas, l’entrepreneur en herbe réalisera tôt ou tard qu’il ne va jamais faire un profit, ou qu’il pourrait faire plus d’argent en faisant autre chose. Dans de tels cas, l’entrepreneur va abandonner la poursuite de son objectif et faire autre chose à la place.

Si, cependant, une opportunité se révèle être prometteuse, les entrepreneurs vont faire plus d’argent en la poursuivant plutôt que de faire quelque chose d’autre, et ils vont continuer à l’exploiter. Le résultat net de cette activité dynamique d’essais et erreurs est en conséquence l’allocation des ressources à des fins productives. En d’autres termes, une dynamique entrepreneuriale saine dans une économie donnée stimulera la productivité, soit la différence entre les entrées et sorties. Plus grande est la productivité, plus grande sera la capacité de l’économie à créer de nouvelles richesses.

Elon Musk et la recette secrète de l’entrepreneuriat (selon Tim Urban)

Un de mes étudiants (merci !) vient de m’envoyer un lien vers des articles étonnants sur Elon Musk. Je n’avais jamais entendu parler de l’auteur, Tim Urban, ni de son blog Wait But Why mais je vais certainement suivre son travail à partir d’aujourd’hui.

Tim Urban a écrit quatre articles sur « l’entrepreneur vivant le plus remarquable. » Ils sont écrits en angals et sont intitulés
Partie 1: Elon Musk: l’homme le plus radical du monde – http://waitbutwhy.com/2015/05/elon-musk-the-worlds-raddest-man.html
Partie 2: Comment Tesla va changer le monde – http://waitbutwhy.com/2015/06/how-tesla-will-change-your-life.html
Partie 3: Comment (et pourquoi) SpaceX colonisera Mars – http://waitbutwhy.com/2015/08/how-and-why-spacex-will-colonize-mars.html
Partie 4: Le chef et le cuisinier: la recette secrète de Musk – http://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-secret-sauce.html
Ces quatre articles représentent des centaines de pages si vous les imprimez. Sans blague! J’ai lu la partie 4 et cela a été un véritable choc (positif). Tim Urban explique les qualités entrepreneuriales de Elon Musk. Je vous en donne simplement quelques extraits:

« Je pense que généralement le processus de pensée des gens est trop attaché aux conventions et aux analogies avec leurs expériences antérieures. Il est rare que les gens essaient de penser à quelque chose sur la base des premiers principes. Ils diront: « Nous faisons cela que parce que cela a toujours été fait de cette façon. » Ou ils ne font pas parce que « Eh bien, personne n’a jamais fait cela, donc cela doit être une mauvaise idée. » Mais c’est juste une façon ridicule de penser. Vous devez construire votre raisonnement de bas en haut – « en utilisant les premiers principes » est la phrase qui est utilisée en physique. Vous regardez les fondamentaux et construisez votre raisonnement en conséquence, et ensuite vous voyez si vous arrivez à une conclusion qui fonctionne ou qui ne fonctionne pas, et il se peut que cela soit différent ou non de ce que les gens ont fait dans le passé. » […] Musk est un chef impressionnant sans aucun doute, mais ce qui fait de lui une telle personnalité hors du commun, ce n’est pas qu’il est impressionnant – c’est que la plupart d’entre nous ne sommes pas du tout des chefs. […] « Quand j’étais enfant, j’avais vraiment peur du noir. Puis j’ai appris à comprendre que l’obscurité signifie simplement l’absence de photons dans les longueurs d’onde visibles de 400 à 700 nanomètres. Puis je me suis dit que c’était vraiment stupide d’avoir peur d’un manque de photons. Alors je n’ai plus eu peur de l’obscurité après cela. » Voilà tout simplement un chef enfant qui apprécie la réalité d’une situation et décide que sa crainte était mal placée. En tant qu’adulte, Musk a dit ceci: « Parfois, les gens craignent trop la création d’une entreprise. Vraiment, quel est le pire qui puisse arriver? Tu ne vas pas mourir de faim, tu ne vas pas mourir de froid – quel est le pire qui puisse arriver? » Même citation, non? […] Voilà la recette secrète d’Elon Musk. Ce qui explique pourquoi la vraie histoire ici n’est pas celle de Musk. C’est la notre. […] Les gens croient que penser en dehors du cadre et des conventions requiert de l’intelligence et la créativité, mais cela demande surtout de l’indépendance. Lorsque vous ignorez simplement le cadre et de construisez votre raisonnement à partir de zéro, que vous soyez brillant(e) ou non, vous vous retrouvez avec une conclusion unique – qui sortira ou non du cadre.

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Puis Tim Urban cite Steve Jobs et son célèbre discours à Stanford en 2005 (je crois) : « Quand vous grandissez, vous avez tendance à vous dire que le monde est comme il est et votre vie est juste de vivre votre vie à l’intérieur de ce monde. Essayez de ne pas trop cogner contre les murs. Essayez d’avoir une vie de famille agréable, avoir du plaisir, économiser un peu d’argent. Voilà une vie très limitée. La vie peut être beaucoup plus ample une fois que vous découvrez un fait simple. Et le voici: Tout ce que vous appelez la vie autour de vous a été faite par des gens qui n’étaient pas plus intelligents que vous. Et vous pouvez la changer, vous pouvez l’influencer, vous pouvez construire vos propres choses que d’autres personnes peuvent utiliser. Une fois que vous avez compris ceci, vous ne serez jamais la même personne ».

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Et tout cela me rappelle environ un essai que j’ai mentionné dans la conclusion de mon livre, un essai que Wilhelm Reich, le grand psychanalyste, rédigea en 1945 : « Écoute, Petit Homme! » est un magnifique essai, petit par la taille, grand par l’inspiration. « Je vais te dire quelque chose, petit homme : tu as perdu le sens de ce qu’il y a de meilleur en toi. Tu l’as étranglé. Tu l’assassines partout où tu le trouves dans les autres, dans tes enfants, dans ta femme, dans ton mari, dans ton père et dans ta mère. Tu es petit et tu veux rester petit. » Le petit homme, c’est vous, c’est moi, c’est nous. Le petit homme a peur, il ne rêve que de normalité, il est en nous tous. Le refuge vers l’autorité nous rend aveugle à notre liberté. Rien ne s’obtient sans effort, sans risque, sans échec parfois. « Tu cherches le bonheur, mais tu préfères la sécurité, même au prix de ta colonne vertébrale, même au prix de ta vie. »

Tim Urban a tout à fait raison et vous devez lire son article sur les dogmes et les tribus. Il m’a fait aussi penser à mes récentes lectures de la grande philosophe français Cynthia Fleury et comment nous devons permettre l’équilibre entre les individus et les groupes et pourquoi la démocratie est un joyau fragile des sociétés …

PS: J’ai totalement oublié de mentionner une vidéo qu’une de mes collègues (merci à elle cette fois! 🙂 ) a mentionné il y a quelques jours. Par une de ces belles coïncidences de la vie, elle décrit l’une des raisons pour lesquelles selon Tim Urban certaines personnes sont des «cuisiniers» (des suiveurs ou des innovateurs incrémentaux) et d’autres des «chefs» (des innovateurs disrupteurs). Appréciez !

Invention, entrepreneuriat et innovation

« Tout ce qui ne se vendra pas, je ne veux pas l’inventer » – Thomas Edison

Cet article a été suscité par une discussion avec des collègues au sujet de ce qu’est vraiment l’innovation. Je dois admettre que la conversation m’a aidé à clarifier et à corriger quelques idées fausses (qui étaient les miennes!) Je vais donc essayer d’expliquer en quoi les trois concepts d’invention, d’entrepreneuriat et d’innovation diffèrent et comment ils sont liés. Du moins de mon point de vue.

Invention - Entrepreneuriat - Innovation

Alors permettez-moi de commencer par des définitions:

Invention: quelque chose de nouveau, qui n’existait pas antérieurement et qui est reconnu comme le produit d’une intuition ou d’un génie unique. Un produit de l’imagination. Quelque chose qui n’a jamais été fait avant. « Quelque chose de nouveau sous le soleil ». Une découverte préexiste à son découvreur, par opposition à l’inventeur et son invention.

Innovation: la mise en œuvre réussie et l’adoption par la société de quelque chose de nouveau. Donc, une innovation est la commercialisation ou l’adoption (si à but non lucratif) d’une invention.

Entrepreneuriat: action de créer de la richesse et/ou de l’emploi par la création d’une entreprise (selon wikipedia). L’entrepreneur perçoit une (nouvelle) opportunité d’affaires et rassemble les ressources pour la mettre en œuvre, idéalement avec succès. Lorsque l’entrepreneur réussit à mettre en œuvre quelque chose de nouveau, il/elle est un innovateur. Mais il/elle n’a pas besoin d’être un innovateur, il/elle peut aussi être un imitateur.

La différence est donc claire entre invention et innovation. Il y a toujours une invention avant une innovation, mais un innovateur n’a pas à être un inventeur. Cela montre également que l’entrepreneur n’a pas à inventer, ni à innover. Wikipedia illustre très bien la distinction entre invention et innovation.

Ma plus grande erreur a été de dire « les grandes entreprises n’innovent plus ». Je me suis trompé. Bien que les entreprises établies imitent souvent, beaucoup d’entre elles innovent. Elles inventent plus rarement et peu sont réellement entrepreneuriales. Mais pour innover, il est préférable d’être établi. Laissez moi expliquer.

Permettez-moi pour cela de revenir sur mon sujet favori: « Une start-up est une organisation formée pour rechercher un modèle d’affaires reproductible et multipliable. » Ceci est la meilleure définition que j’ai trouvée à ce jour et elle vient de Steve Blank. Ceci explique magnifiquement que toutes les entreprises ne sont pas des start-up (par exemple quand elles ont un modèle d’affaires clair dès le premier jour et/ou si elles ne cherchent pas le passage à l’échelle – « scalable » ou multipliable). Cela explique également quand une entreprise n’est plus une start-up. Elle peut alors innover.

Une autre idée fausse est de confondre la recherche et développement (R&D) avec l’innovation. La recherche porte sur l’invention ou la découverte. Le développement suit. L’innovation vient après. Breveter appartient plutôt au domaine de l’invention qu’à celui de l’innovation. Tout cela explique aussi pourquoi j’ai tant de doutes sur les mesures de l’innovation. Elles donnent des entrées – inputs- (tels que les inventions ou la R&D) plus que ce que l’innovation est vraiment, un résultat – output.

Invention - Innovation

Alors, comment ces trois concepts sont-il liés? Relisez, la citation d’Edison ci-dessus. Dans le passé, les grandes entreprises innovantes telles que IBM ou Bell Labs inventaient. Elles avaient de grands laboratoires de R&D. Xerox était célèbre pour sa capacité inventive et sa faible innovation. Et Apple a « volé » beaucoup de ses inventions et innové à sa place. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises établies se tournent vers les universités pour trouver des inventions qu’elles licencent. Ou elles collaborent avec des partenaires (i.e. l' »innovation ouverte »). Cependant, le risque et l’incertitude liés à l’invention ainsi qu’au fait de trouver un marché pour de nouvelles choses rend l’innovation difficile sans l’esprit d’entreprise…

Entrepreneuriat - Innovation

L’entrepreneuriat est un excellent moyen de favoriser l’innovation. Les entrepreneurs voient une opportunité et acceptent l’incertitude et la prise de risque. Lorsque cela est fait en interne, cela est appelé l’intrapreneuriat. Nespresso est un exemple (même si au début Nestlé n’a pas encouragé son intrapreneur – qui par ailleurs était aussi l’inventeur). Les entreprises cessent d’être des start-up (en raison même de la définition donnée plus haut) quand elles innovent! En effet, elles sont souvent achetées (M&A) par de plus grandes entreprises établies qui savent en général bien mieux comment commercialiser – innover.

Invention - Entrepreneuriat

Je devais ajouter l’intersection entre l’invention et l’entrepreneuriat. Mais est-ce logique? Je ne suis pas sûr. Il y a toutefois une industrie qui a combiné les deux concepts sans un réel besoin d’innovation: la biotechnologie. L’industrie est surtout une activité entrepreneuriale qui développe l’invention grâce aux essais cliniques. Dans la biotechnologie, les entreprises innovent rarement (Genentech ou Amgen étaient deux exceptions – avec quelques autres entreprises qui ont réussi à commercialiser leurs molécules) parce qu’elles sont souvent acquises par des entreprises pharmaceutiques ou quand bien même signent des licences de leurs produits aux plus grands acteurs. En fait de nombreuses start-up sont dans la même situation. En réalité, les entreprises inventent très rarement. Les inventions sont produites avant que les entreprises soient établies, au moins dans le domaine high-tech.

L’extrait du livre Science Lessons: What the Business of Biotech Taught Me About Management de Gorden Binder, ancien PDG d’Amgen est intéressant:
Modèle Biotech

Inventeurs, entrepreneurs et innovateurs

Inventeur - Entrepreneur - Innovateur

Pour les mêmes raisons décrites plus haut, peu de personnes ont les trois attributs. Chez Apple, Wozniak était un inventeur. Jobs était un entrepreneur et un innovateur. Mais Bill Gates ou Larry Page et Sergey Brin, les fondateurs de Google, sont de rares cas d’inventeurs, d’entrepreneurs et d’innovateurs combinés. Cependant Brin et Page ont inventé à Stanford puis créé Google pour mettre en œuvre avec succès leur invention.

Alors permettez-moi de terminer avec une magnifique définition de l’innovation donnée dans How Google Works [Page 206]: « Pour nous, l’innovation implique à la fois la production et la mise en œuvre d’idées nouvelles et utiles. Comme « nouveau » est souvent juste un synonyme fantaisiste pour inventif, il faut aussi préciser que pour quelque chose fasse preuve d’innovation, il doit offrir des fonctionnalités inventives, et il doit aussi être surprenant. Si vos clients vous demandent quelque chose, vous n’êtes pas innovant quand vous leur donnez ce qu’ils veulent; vous êtes juste à l’écoute. Voilà une bonne chose de dite, mais ce n’est pas être novateur. Enfin «utile» est un adjectif plutôt décevant pour décrire cette innovation « chaude », nous allons donc ajouter un adverbe et dire radicalement utile. Voilà: pour qu’une chose fasse preuve d’innovation, elle doit être nouvelle, surprenante, et radicalement utile. » […] « Mais Google ajoute également plus de cinq cents améliorations à son moteur recherche chaque année. Est-ce innovant? Ou incrémental? Elles sont nouvelles et surprenantes, bien sûr, mais si chacune d’elle par elle-même est utile, il est peut-être exagéré de dire radicalement utile. Mettez-les toutes ensemble, cependant, et elles le sont. […] Cette définition plus inclusive – l’innovation ne concerne pas seulement les choses vraiment nouvelles, les très grandes choses – est importante car elle offre à chacun la possibilité d’innover, plutôt que de la réserver au domaine exclusif de ces quelques personnes dans ce bâtiment hors campus [Google[x]] dont le travail est d’innover. »

L’innovation est complexe. Dois-je vous rappeler les défis que Clayton Christensen – The Innovator’s Dilemma – Geoffrey Moore – Crossing the Chasm – ou Steve Blank – The Four Steps to the Epiphany – ont brillamment décrits pour expliquer pourquoi l’innovation reste un peu magique…

Défis de l'innovation

PS: pouvez-vous être un entrepreneur sans inventer et innover? Bien sur! Non seulement les petites entreprises et les artisans qui utilisent leur savoir-faire pour une vie décente. Vous avez juste besoin d’imiter. Les opérateurs téléphoniques tels que Vodafone ou Bouygues Telecom se font une concurrence acharnée sans nécessité d’inventer ni d’innover. Ils copient d’autres opérateur téléphoniques. (Bon, ils innovent parfois aussi…) Dans le monde des start-up, les frères Samwer sont célèbres pour copier/coller les réussites américaines et les adapter au marché européen. Vous pouvez trouver de nombreuses références en ligne et les clones qu’il ont créés comprennent Alando (eBay), Zalando (Zappos, EasyTaxi (Uber), Pinspire (Pinterest), StudiVZ (Facebook), CityDeal (acquired by Groupon), Plinga (Zynga), and Wimdu (Airbnb). Voir aussi Quand Samwer n’était pas encore Samwer et écrivait un livre – bien avant Rocket Internet et ses clones.

Comment pouvons-nous encourager l’entrepreneuriat étudiant?

J’étais à Eindhoven aujourd’hui pour l’excellent programme d’EVP (20 jeunes entrepreneurs de 4 universités techniques européennes ont passé deux semaines sur 4 campus pour le développement de leurs projets). J’ai eu deux moments inspirants: le 1er par le maire d’Eindhoven qui a fait un grand discours sur l’importance de l’innovation et de l’entrepreneuriat. Le 2ème eut lieu lors d’une réunion de 20 personnes pour débattre sur la façon de favoriser l’esprit d’entreprise dans les universités.

Les efforts d’Eindhoven pour l’entrepreneuriat et l’innovation

Le maire d’Eindhoven, Rob van Gijzel, a expliqué que Philips avait été à peu près tout pour Eindhoven depuis des décennies (les emplois, bien sûr, les écoles, les hôpitaux, le PSV …), mais beaucoup d’emplois ont été délocalisés, et Philips a souffert. Il a mentionné que l’espérance de vie des sociétés du Fortune 1000 est passée de 70 à 12 ans (ce sont des notes que j’ai prises après coup et je peux me tromper, mais l’esprit y est) et que l’espérance de vie d’un produit est de 2 ans pour Philips aujourd’hui.

Donc, en tant que maire, c’est sa mission de réfléchir à l’avenir, pas seulement au présent. Eindhoven s’épanouit parce qu’il y a NXP et ASML (Spin-offs de Philips), parce qu’ils ont le plus grand R & D centre de Samsung extérieur de la Corée, et une antenne de la Singularity University. Rob van Gijzel sait inhabituellement beaucoup de choses sur la technologie pour un politicien! Peut-être parce qu’il est à Eindhoven … et Eindhoven met beaucoup d’énergie et d’argent dans les universités, les accélérateurs, les start-up et aussi le campus de haute technologie d’Eindhoven (www.hightechcampus.com) qui, Eindhoven l’espère, créera beaucoup d’emplois à haute valeur ajoutée. Les grandes entreprises établies, les PMEs, les start-up et les universités semblent travailler ensemble dans la même direcction. Je suis sûr que ce n’est pas parfait, mais l’effort est impressionnant!

Eurotech sur l’entrepreneuriat

Mon deuxième moment d’inspiration a eu lieu au cours d’une réunion d’Eurotech sur l’entrepreneuriat. Pour une fois, ce ne fut pas le débat habituel des start-up contre les entreprises établies, d’une croissance contrôlée contre une croissance rapide, mais nous avons eu une discussion sur la façon de vraiment aider les étudiants intéressé(e)s par les start-up, ce qui est important, l’exposition à ou l’enseignement de l’esprit d’entreprise,

Juste quelques notes:

« dès le début vous devez trouver l’inspiration, vous êtes intéressés et vous allez où sont ces fous qui font des start-up » … « c’était la chose à faire» … «Je suis entrepreneur parce que ma mère m’a poussé à être responsable et indépendante, alors j’ai essayé et échoué à deux reprises, puis réussi une fois « .

C’est un effort à long terme, vous enseignez, vous exposez, vous inspirez, et « vous les infectez avec le virus » avec éventuellement une longue incubation. Mais devons-nous le faire tôt ou tard, de façon obligatoire ou facultative, filtrer les bons entrepreneurs ou exposer/enseigner à tout le monde…

« Vous devez enseigner l’entrepreneuriat en dehors de la classe … »

Donc, vous avez besoin d’un écosystème convivial, où l’université a son rôle (même s’il n’est pas clair exactement, mais elle en a un!) « Les jeunes entrepreneurs doivent savoir qu’ils ne doivent pas payer pour des avocats, ils ont besoin de trouver des amis qui sont avocats, ou qui ont une expertise juridique. » Vous avez besoin de briser les barrières, aider les gens à se rencontrer et de trouver les personnes dont ils ont besoin, aussi briser les barrières régionales parce que le soutien régional se concentre sur le développement local, qui n’est pas nécessairement le meilleur ami d’un entrepreneur qui a besoin de penser globalement. Les écosystèmes doivent être ouverts, les gens ont besoin de se déplacer, où se trouvent le talent et l’argent.

Nous avons donc confirmé qu’il n’y avait pas un accord général sur la manière stratégique de promouvoir l’entrepreneuriat … mais qu’il est très important …

Quand Samwer n’était pas encore Samwer et écrivait un livre – bien avant Rocket Internet et ses clones

Je ne connaissais pas bien l’itinéraire des frères Samwer au delà des noms qui leur sont associés: Alando, Jamba, le European Founders Fund, Zalando et Rocket Internet. J’ai donc été surpris de me voir signalé (merci Kevin!) un livre écrit par Oliver l’ainé des trois frères: America’s Most Successful Startups.

America's Most Successful Startups: a thesis by Oliver Samwer and Max Finger (1998)

Même si le livre a été publié il y a plus de 15 ans, c’est un livre qui reste d’actualité, au moins sur ce que j’ai vu des 30 premières pages. Il me rappelle les conseils de Steve Blank. Juste un exemple à propos des fondateurs: La première chose dont vous devez vous assurer quand vous mettez sur pied une équipe de fondateurs est que tous les fondateurs partagent la même vision et les mêmes valeurs. Le groupe peut être hétérogène, mais les fondateurs ne peuvent pas avoir une vision différente ou un ensemble de valeurs différentes, parce qu’ils vont probablement être des partenaires pour de nombreuses années. Vous avez absolument besoin de vous assurer que les objectifs des fondateurs sont tous alignés. Tout fondateur doit être très sensible à ce que sont les objectifs des autres fondateurs. Vous devez les connaître et tenter de les intégrer, parce que sinon vous aurez des gens qui dès le premier jour iront dans des directions fondamentalement différentes. Ce n’est que si vous avez une équipe de gens vraiment bien ensemble, qui partagent la même vision, et travaillent ensemble la main dans la main, que vous pourrez créer une base très solide pour l’entreprise. Parce que tout dans l’entreprise provient de l’équipe fondatrice et grandira à partir de cela. [Page 30]

Et encore, en ce qui concerne leurs rôles: en fonction le modèle d’affaires, une entreprise de haute technologie devrait généralement avoir au moins trois personnes clés: Il devrait y avoir un visionnaire du marché, quelqu’un qui comprend le marché, les clients et le problème de ces clients. Il doit aussi y avoir un visionnaire pour le produit ou la technologie, qui comprenne le produit et la technologie et comment elle pourrait être développée, même s’il ne comprend pas nécessairement tous les problèmes du marché. Et il doit y avoir un exécutant dans l’entreprise, parce que l’idée elle-même a une valeur zéro. C’est l’implémentation de l’idée qui compte. [Page 31]

Un autre commentaire intéressant sur le partage des actions: « Les fondateurs doivent avoir des parts égales dans la société afin qu’ils soient à tous égards des partenaires égaux. Peu importe qui a eu l’idée et qui a contribué à quoi dans le processus de création, les fondateurs doivent diviser la société à parts égales entre eux. Sinon certains fondateurs se sentiront comme fondateurs de second ordre, ce qui produit un grave inconvénient dès le début ce qui pourra avoir un effet négatif à l’avenir. » [Page 31]

Samwer
Marc, Oliver et Alexander Samwer

Enfin, j’ai aussi apprécié leur point de vue sur ce que vous devriez faire pendant vos études: « En outre, vous devez essayer d’acquérir des connaissances et de l’expérience sur l’entrepreneuriat Ce doit vraiment être une approche active. Vous devez vous mettre dans une position où vous vous impliquez dans des startups, vous devez aller dans les endroits où sont les entrepreneurs, vous devez aller dans des endroits où vous pouvez trouver de l’inspiration, rencontrer des gens à l’état d’esprit similaire et construire un réseau. A l’école, vous pourriez participer au concours de plan d’affaires, suivre les cours où écrire un plan d’affaires, et de prendre les modules d’entrepreneuriat. C’est là que vont les gens qui veulent le faire. […] Grâce à ces activités vous rencontrerez des partenaires et trouverez des idées par ailleurs ». [Page 28]

Comment mesurez-vous votre écosystème entrepreneurial?

Le tire de cet article est la première phrase du rapport publié par la fondation Kauffman intitulé Mesure d’un écosystème entrepreneurial (pdf en anglais). Et c’est une question cruciale. Depuis des années, les universités, les villes, les régions, les pays tentent d’évaluer s’ils sont assez innovants et entrepreneuriaux. Et malheureusement, cela est souvent mesuré par les conditions cadres mais pas par les résultats. Parfois pour de bonnes raisons, parce que les parties prenantes peuvent offrir des conditions favorables mais en définitive ce sont les entrepreneurs et les entreprises qui « font », l’écosystème n’étant là que pour aider…

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La fondation Kauffman propose un ensemble de métriques pour aider à évaluer votre écosystème Il s’agit de propositions ambitieuses car les métriques ne sont pas faciles à obtenir, mais elles m’ont semblé très intéressantes et j’ai pensé utile de les décrire ici. Elles sont classés en quatre catégories:

DENSITÉ

1- Nombre de nouvelles et jeunes entreprises pour 1000 habitants,
où «jeune» peut signifier moins de cinq ou dix ans. Ce premier élément montrera, de la manière la plus simple, comment l’entrepreneuriat évolue au fil du temps par rapport à la population.

2- Part de l’emploi représenté par les nouvelles et jeunes entreprises.
Le dynamisme entrepreneurial ne doit pas seulement être mesuré par le nombre d’entreprises – il devrait également inclure toutes les personnes impliquées dans ces entreprises. Cela inclut fondateurs et employés.

3- Densité des entreprises nouvelles et jeunes en termes de secteurs spécifiques.
Certains endroits peuvent déjà avoir un secteur économique particulier qui a été identifié comme la pièce maîtresse d’un écosystème, tels que les industries de fabrication ou «créatives». Ici aussi il convient d’utiliser la taille de la population comme dénominateur.

FLUIDITE

4- Flux de la population ou des personnes se déplaçant entre villes ou régions.
Le dynamisme entrepreneurial implique des gens qui vont et viennent. Du point de vue de l’écosystème, cela signifie que l’environnement entrepreneurial doit être fluide pour permettre aux entrepreneurs de s’engager. L’envers, bien sûr, est que les limites à la fluidité restreindront dynamisme entrepreneurial.

5- Flux de population au sein d’une région donnée.
Les individus doivent également être en mesure de trouver la bonne adéquation avec différents emplois dans une région. Le rythme auquel ils sont capables de passer d’un emploi à l’autre et entre les organisations devrait être un indicateur important de dynamisme.

6- Le nombre (et la densité) des entreprises à forte croissance,
qui sont responsables d’une part disproportionnée de la création d’emplois et l’innovation. Une concentration d’entreprises à forte croissance indique si oui ou non les entrepreneurs sont en mesure d’allouer des ressources à des fins plus productives. Et il faut noter qu’une forte croissance n’est pas nécessairement synonyme de haute technologie.

CONNECTIVITÉ

7- Connectivité des programmes ou des ressources pour les entrepreneurs.
Un écosystème entrepreneurial dynamique n’est pas simplement une collection d’éléments isolés – les connexions entre les éléments importe tout autant que les éléments eux-mêmes. La diversité de votre population entrepreneuriale est susceptible d’être élevée, et il est peu probable qu’un guichet unique pour servir les entrepreneurs fasse beaucoup de bien. Les entrepreneurs se déplacent dans un écosystème, assemblant des connaissances et de l’aide de différentes sources, et la connectivité des organisations de soutien devrait contribuer à soutenir le développement d’un solide réseau d’entreprise.

8- Taux de spin-off.
La «généalogie» d’entreprises d’une région donnée, telle que mesurée par les liens entre les entrepreneurs et les entreprises existantes, est un indicateur important de vitalité.

9- Le réseau des « dealmakers »
Les personnes avec un riche capital social, qui ont des liens nombreux au sein des économies régionales ou qui ont un rôle de médiation des relations, des connexions et de facilitateur dans la création des entreprises jouent un rôle essentiel dans un écosystème entrepreneurial dynamique.

DIVERSITÉ

10-La diversification économique,
un concept important, car aucune ville ou de la région ne devrait être excessivement dépendante d’une industrie en particulier. Au niveau des pays, la recherche a montré que la complexité économique est corrélée avec la croissance et l’innovation.

11- Activité et assimilation des immigrants.

Historiquement, les immigrants ont une propension entrepreneuriale très élevée.

12- Mobilité économique
C’est à dire la probabilité de monter ou descendre l’échelle économique à travers différents quintiles de revenu. L’objectif est d’améliorer la qualité de vie des citoyens, d’élargir les possibilités offertes, et de créer un cercle vertueux d’opportunités, de croissance et de prospérité.

Dix recommandations pour soutenir l’entrepreneuriat des jeunes

Je viens de recevoir une analyse très intéressante de E&Y et de la G20 Young Entrepreneurs’ Alliance (G20 YEA), intitulée Éviter une génération perdue : dix recommandations clés à l’appui de l’entrepreneuriat des jeunes à travers le G20. Aussi bien leurs recommandations que ce que les jeunes entrepreneurs recherchent méritent l’attention.

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Voici les 10 recommandations:

L’accès au financement
1. Du capital sans mentorat est du capital perdu.
Créer des mécanismes de financement, gérés ou soutenus par les gouvernements, soumettant le financement à la condition du mentorat et des études financières.
2. L’accès au financement alternatif est critique.
Créer des relations fortes et fournir des mesures incitatives avec les capital-risqueurs, les incubateurs d’entreprises et les investisseurs providentiels, pour développer ou créer des initiatives qui permettent de recourir à des sources alternatives de capital.
3. Le financement public compte
Sponsoriser la croissance des start-up grâce au financement à bas coût pour des groupes ciblés.
4. Les entrepreneurs doivent encore compter sur les banques pour du crédit fluide.
Créer une nouvelle catégorie de prêt pour les petites entreprises et les jeunes entrepreneurs, qui offre un financement ciblé pour répondre aux besoins en capital-développement.

Fiscalité et et réglementations
5. Des incitations fiscales et commerciales ciblées sont très importantes pour soutenir les jeunes entrepreneurs dans la croissance de leurs entreprises.
5a-: Encourager les investissements dans les start-up en offrant des avantages fiscaux.
5b-: Permettre aux jeunes entreprises à forte croissance d’entreprise un passage à grande échelle par un appui amplifié à l’accès aux marchés.

6. La mobilité internationale pour les jeunes entrepreneurs.
Encourager les meilleurs talents internationaux en modifiant les règles de visa et en offrant des soutiens financiers.
7. Des règles complexes et lourdes dans des domaines tels que l’impôt retiennent les jeunes entrepreneurs.
Simplifier et rationaliser l’administration fiscale pour alléger les charges administratives pesant sur les jeunes entrepreneurs.

Culture et esprit d’entreprise
8. Une vision positive de l’entrepreneuriat est nécessaire pour attirer les jeunes.
Créer une aura positive autour de l’entrepreneuriat pour aider les jeunes à se lancer tôt.
9. Encourager une culture nationale, régionale et locale de l’entrepreneuriat.
Encourager et favoriser les regroupements, les incubateurs et les pépinières d’entreprises, ainsi que les réseaux pour permettre aux talents de se rencontrer.

Développer des écosystèmes entrepreneuriaux
10. Pour que la plupart des recommandations et des actions aient un impact durable, elles doivent être développées dans le cadre d’un écosystème régional, et dans le cadre d’un écosystème régional qui favorise et attire une masse critique de talents, de capitaux et plus imporatnt encore de leaders entrepreneuriaux.
Créer les fondements d’un écosystème entrepreneurial régional florissant.

Et tout aussi intéressante est la perception des entrepreneurs. Il suffit de remarquer que les priorités ne sont pas mises dans le même ordre. On voit ainsi que la fiscalité n’est pas leur problème majeur, intuition que j’ai toujours eue.

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Le livre qui a lancé la révolution Lean Startup

Il n’y a rien de vraiment nouveau avec la 5ème édition de The Four Steps to the Epiphany de Steve Blank. Mais d’abord, j’ai perdu ma première copie (qui l’a?) et j’ai pensé que je devrais relire cette bible pour les entrepreneurs. Ensuite, j’ai reçu un courriel de l’équipe de Blank : « Nous savons que vous aimez les Quatre Etapes parce que vous avez écrit une belle revue du livre en Février 2012. Envisageriez-vous de vous arrêter à cette nouvelle version et de répéter votre avis ? » Ces Américains savent quelque chose sur le marketing. Alors pourquoi pas !

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Dix ans après la 1ère édition, Blank est toujours autant d’actualité. Son modèle de développement de la clientèle est une grande leçon sur les dangers des plans d’affaires et du développement de produits sans une certaine forme de validation précoce des clients et du marché. Vous pouvez lire mon post de 2011, Steve Blank et le développement des start-up. Vous devriez , car je ne vais pas répéter ce que j’ai dit alors. Je n’ai prien à changer. Permettez-moi de rappeler encore quelques éléments clés :

– « La bonne nouvelle est que les jalons sur le client et le marché peuvent être définis et mesurés. La mauvaise nouvelle est que réaliser ces jalons est un art. C’est un art incarné dans la passion et la vision des personnes qui travaillent à faire de leur vision une réalité. C’est ce qui rend les start-up passionnantes. » [Page 22 et voir note (1) ci-dessous]
– les start-up ne sont pas les premières versions de sociétés établies. En fait, elles n’ont rien à voir avec des entreprises classiques. « Les start-up sont des entités temporaires destinées à la recherche d’un modèle d’affaires extensible et reproductible. » En conséquence, les personnes construisant des start-up (produit, ventes , marketing, management) ont besoin de comprendre la culture et la dynamique de ces entreprises. « Les organisations fonctionnelles traditionnelles [ventes, marketing et développement commercial], les titres et les descriptions de poste qui fonctionnent dans une grande entreprise sont pires qu’inutiles dans une start-up. Ils sont dangereux et dysfonctionnels dans les premières phases d’un démarrage. » [Annexe A, « La mort des départements ».]

« The Four Steps to the Epiphany » n’est pas facile à lire, mais il est incontournable pour tout entrepreneur !

(1) Dans une autre interview Blank expliquait: « Ces dix dernières années, nous avons cru bâtir une méthodologie répétable au point de croire à une science, que quiconque pourrait appliquer. Je commence à entrevoir mon erreur. Ce n’est pas que la méthode soit fausse, mais tout le monde ne peut également en tirer le meilleur parti. » De la même manière que le traitement de texte, excellent outil par ailleurs, n’a jamais fait l’écrivain, un processus d’innovation bien pensé ne garantira pas le succès. Blank ajoute que « tant que l’on ne saura pas vraiment comment enseigner la créativité, le succès sera toujours limité. Tout le monde n’est pas artiste, après tout. »

L’État entrepreneurial (partie 5) – conclusion sur un grand livre

Encore une fois, j’ai été très impressionné par l’État Entrepreneurial, mais j’ai aussi des doutes et même quelques désaccords. Peut-être que j’ai été été victime d’un lavage de cerveau pendant les 20 dernières années de ma vie, mais mon expérience dans la Silicon Valley et du capital de risque ainsi que mon expérience moins que satisfaisante dans l’innovation planifiée de l’État me convainquent que l’entrepreneuriat est essentiel et peut-être plus important que le rôle de l’État dans le cadre de l’innovation (et non pas en qui concerne la recherche ou encore la R&D).

Maintenant, je suis tout à fait d’accord que le financement initial de l’innovation par l’État par la recherche et les taxes qui doivent être payées par les entreprises sont essentiels. Je reconnais également que VC est de moins en moins dans la prise de risque et que les activités de R&D des entreprises sont juste du domaine du D alors que le R a disparu à la fois dans l’informatique et l’industrie pharmaceutique.

Mais laissez-moi finir avec mes notes sur cet excellent ouvrage. Pour rappel, la partie 1 traitait de la crise de l’innovation, la partie 2 portait sur le rôle respectif du secteur public et privé dans la R&D et l’innovation, la partie 3 de l’ iPhone d’Apple, la partie 4 de la révolution verte et les risques et récompenses.

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Chapitre 9 – La socialisation des risques et la privatisation des récompenses.

« L’innovation a tendance à permettre à ceux ayant des compétences élevées de prospérer et aux personnes peu qualifiées se laisser distancer. » [Voir aussi son commentaire sur l’économie nouvelle et ancienne dans la partie 4] « S’agit-il du même type d’acteurs économiques qui sont mesure de s’approprier les rendements du processus d’innovation si et quand ils apparaissent ? Autrement dit, qui prend les risques et qui obtient les récompenses? Nous soutenons que ce sont les caractéristiques collectives, cumulatives et incertaines du processus d’innovation qui font cette déconnexion entre les risques et les retours possibles. » […] « Quand certains acteurs sont en mesure de se positionner au point – le long de la courbe d’innovation cumulative – où l’entreprise innovante génère des rendements financiers, qui est proche du produit final ou, dans certains cas, à proximité d’un marché financier comme le marché boursier. Ces acteurs privilégiés avancent ensuite des arguments idéologiques – généralement avec des sources intellectuelles dans les propositions de l’efficacité de l’économie néoclassique (et la théorie liée à la « valeur actionnariale » ) – qui justifient les parts disproportionnées des profits résultant de l’innovation qu’ils ont pu s’approprier [Page 186] (Ce passage est un peu long, mais très vrai.)

Trouver un moyen de réaligner la prise de risque avec les retours est donc crucial, non seulement pour réduire les inégalités , mais aussi pour favoriser davantage l’innovation. [ … ] Dit de manière provocante, si l’Etat avait gagné juste un pour cent des gains réalisés dans l’Internet, il serait beaucoup plus aujourd’hui à même d’investir dans les technologies vertes. Beaucoup affirment qu’il est inapproprié de considérer des retours directs parce que l’État gagne déjà via le système fiscal. La réalité est, cependant, que le régime fiscal n’a pas été conçu pour soutenir l’innovation et l’argument ignore le fait que l’évasion et l’optimisation fiscales sont monnaie courante. [Page 187]

Mazzucato suggère 3 propositions concrètes :
– Un droit sur la propriété intellectuelle (PI) et un « fonds d’innovation » national par extraction d’une redevance Le gouvernement devrait conserver une part des brevets , en s’assurant que le propriétaire des brevets agit de manière coopérative, en octroyant des licences largement et équitablement, après une période initiale de protection.
– Des revenus sur des prêts et des capitaux propres conditionnels. « Après que Google a fait des milliards de bénéfices, ne devrait-elle pas reverser un petit pourcentage de ceux-ci à la l’agence publique qui a financé l’algorithme ?  »
– Des banques de développement. Si / quand l’institution de l’Etat est gérée par des gens qui ne croient pas seulement dans la puissance de l’État, mais ont aussi avoir une expertise pour comprendre le processus d’innovation, les résultats produisent de vrais retours.
[Eh bien n’est-ce pas au moins en partie ce que les Américains font à travers le Bayh Dole Act ?]

Conclusion

« Plutôt que de compter sur le faux rêve que « les marchés » géreront le monde de façon optimale pour nous « si nous les laissons seuls », les décideurs doivent mieux apprendre à utiliser efficacement les outils et les moyens de façonner et de créer des marchés – faire bouger les choses qui, autrement, ne se feront pas. L’Etat peut le faire en s’appuyant sur un (considérable) réseau social national de connaissances et de sens des affaires. L’Etat devrait «rester fou », comme disait Jobs, dans sa quête de développement technologique. Il peut le faire à une échelle et avec des outils qui ne sont pas disponibles pour les entreprises. Le succès d’Apple ne dépendait pas de sa capacité à créer de nouvelles technologies, mais surtout de sa capacité d’organisation en intégrant le marketing et la vente de ces technologies qui n’attendaient que d’être utilisées.

Ce qui est nécessaire aujourd’hui, c’est une perspective de « systèmes », mais qui soit plus réaliste quant au rôle exact – et non pas mythique – des acteurs individuels, et les liens entre ces acteurs, à l’intérieur et le long du profil des risques. Il est, par exemple, irréaliste de penser que les domaines à forte intensité capitalistique et à haut risque dans les technologies propres seront développés par le capital-risque. L’histoire des nouveaux secteurs nous apprend que les investissements privés ont tendance à attendre que les investissements à haut risque soient d’abord réalisés par l’Etat. Pourtant, les rendements de ces investissements « révolutionnaires » de l’Etat ont été presque totalement privatisés. Bien que ce soit surtout évident dans l’industrie pharmaceutique, c’est également vrai dans d’autres domaines de haute technologie, comme le montre le cas d’Apple, qui a reçu des soutiens considérables de fonds publics, à la fois directs et indirects, et en évitant de payer ses impôts.

Premièrement, il ne suffit pas de parler de l’État «entrepreneuriale», il faut le construire, avec des stratégies à long terme. Il n’y a rien dans l’ADN du secteur public qui le rend moins innovante que le secteur privé. Il s’agit d’une prophétie auto réalisatrice qu’il serait plus excitant et amusant de travailler chez Goldman Sachs ou Google, plutôt que dans une banque d’investissement de l’État ou un ministère de l’innovation. La seule façon de rééquilibrer ce problème consiste à mettre à niveau, et pas de dégrader le statut du service public. Deuxièmement, il y a nécessité d’un retour sur investissement pour couvrir les pertes, au-delà des taxes et de la possibilité de recruter des personnels qualifiés. Un retour direct. Troisièmement, cela aura le potentiel de mieux informer les politiques qui sont dirigés vers d’autres acteurs dans «l’écosystème » de l’innovation. (Sauf que le monde est global ce qui peut rendre les efforts nationaux très difficiles.)

Recommandations
– Réduire les transferts directs de l’Etat tels que l’allégement de l’impôt,
– Dépenser de l’argent sur les nouvelles technologies et se concentrer sur les entreprises qui peuvent investir dans l’innovation
– Abandon des boîtes de brevet
– Examiner les crédits d’impôt afin que les entreprises rendent des comptes sur l’innovation, et pas seulement sur la R&D
– Réduire les zones franches d’entreprises
– Retour d’investissement en partie au gouvernement
– Utilisation l’argent économisé pour des investissements massifs à la Darpa
– Adopter une approche proactive pour les technologies vertes
– (Pas sûr d’avoir compris l’argument sur la durée de l’investissement avant les exonérations fiscales )
– le court-termisme est problématique.

Alors que je terminai ces notes, je découvre l’émission de France Culture consacré à la remise du rapport d’Anne Lauvergeon sur l’innovation. dans L’ECONOMIE EN QUESTIONS par Dominique Rousset (le samedi de 11h à 12h)