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Les start-up expliquées à ma fille par Guillene Ribière

Les start-up expliquées à ma fille par Guillene Ribière est un excellent petit ouvrage (118 pages) qui démystifie le monde des start-up tout en faisant une description précise, honnête et … amusante par les images que l’auteur utilise. Comme le titre l’indique chacun devrait l’offrir à sa fille ou à son fils d’ailleurs. Mais comme je constate régulièrement que la proportion des jeunes filles entrepreneurs est de l’ordre de 10% à 20% de cette population assez unique, l’effort doit sans doute être redoublé pour nos filles.

L’ouvrage est à la fois riche en données et en conseils. Je n’en donnerai dans ce premier post que quelques exemples. Comme la fille de l’auteur se plaint du trop grand soutien donné aux start-up, Guillene Ribière donne des chiffres: sans doute 2000 startup créées par an en France (environ 300 en Suisse pour la comparaison). Le soutien public moyen serait de 130000 euros (répartis en 50000 de financement, 48000 de soutien par pôle emploi et 30000 en accompagnement – page 8). J’ai calculé grâce à elles que les 150 meilleures startup génèrent individuellement environ 15 millions d’euros de chiffre d’affaire annuel [Page 9].

Quant aux investisseurs, ils doivent aimer le risque car selon elle, sur 10 start-up 5 meurent, 4 survivent et une réussit très bien (page 11). A titre de comparaison Josh Lerner indiquait en 2002 [1] qu’une entrée en bourse rapportait en moyenne 2.95x l’investissement initial en 4.2 années, une acquisition 1.4x la mise en 3.7 années, qu’un investissement sur 6 (16%) était une petite totale, et que 45% des investissements était une perte. Si on retire les 9% les plus performants on passe d’un gain de 19% à une perte… Cela me parait cohérent!

Les conseils de Guillene Ribière sont tout aussi éclairants:

Lélia: Qu’est-ce qui donne à penser à cette équipe qu’elle va réussir? Elle a une chance sur deux de déposer le bilan selon les statistiques.
Estelle: Parfois rien du tout! Ils y croient, c’est tout. Et c’est un des puissants facteurs de réussite. Cette envie profonde est une baguette magique pour start-up.
[Page 12] L’auteur a aussi le don pour expliquer le « marché » et le « besoin client » avec une simplicité lumineuse!

A suivre mais surtout à lire!

[1] Josh Lerner When Bureaucrats Meet Entrepreneurs: the Design of Effective ‘Public Venture Capital’ Programnes. The Economic Journal, 112 (February), F73±F84.Royal Economic Society 2002

Conseils aux jeunes (et aux plus vieux) par Jack Ma, le fondateur de Alibaba

Merci à mes chers collègues de m’avoir mentionné cette interview émouvante et inspirante de Jack Ma, le fondateur d’Alibaba. Il conseille des personnes de tout âge sur le travail et l’entrepreneuriat.

Si vous avez 25 ans, ne vous inquiétez pas, toute erreur est profit.

Avant 20 ans, soyez un bon élève.
Avant 30 ans, suivez quelqu’un. Allez dans une petite entreprise, vous apprenez la passion, vous apprenez à rêver. Ce n’est pas l’entreprise où vous allez qui compte, c’est le boss que vous suivez.
Entre 30 et 40 ans, travaillez pour vous-même. Il est temps d’être entrepreneur.
Entre 40 et 50 ans, faites ce que vous faites bien. Il est trop tard pour faire quelque chose de nouveau.
Lorsque vous avez entre 50 et 60 ans, travaillez pour les jeunes.
Lorsque vous avez plus de 60 ans, passez du temps pour vous-même. Allez à la plage!

Mais quand vous avez 25 ans, faites assez d’erreurs. Vous tombez, vous vous relevez, vous tombez, vous vous relevez.

Startup, Arrêtons la mascarade

Startup, Arrêtons la mascarade est le titre d’un nouvel ouvrage écrit par Nicolas Menet et Benjamin Zimmer. Le tire est bien sûr accrocheur et ce c’est pas forcément une qualité, car il laisse entendre que le phénomène n’est que mascarade alors que les auteurs ont une analyse plus subtile.

Le début est certes assez polémique avec une première partie intitulée « Comment en est-on arrivé là ? » et des phrases telles que « nous avons assisté à l’émergence d’un mythe : celui de l’entrepreneur du digital, autrement dit, le startuper » [page 15] comme si l’entrepreneuriat et les startup se résumaient au monde du numérique; ou des simplifications telles que « tout le monde peut constituer très simplement son propre portefeuille d’entreprises non cotées » [page 22] alors que la personne avertie sait qu’il est quasiment impossible d’investir dans les startup les plus visibles si l’on n’est pas connecté ou assez riche…

Mais leur analyse de la crise actuelle, de l’emploi précaire, de l’autoentrepreneur et de « la subjectivité prime sur l’objectivité. Le vécu est vérité » [Page 23] reste une analyse intéressante. Idem en expliquant que « En mettant en avant la technologie comme seul vecteur de progrès, une partie de la startup-sphère se fourvoie probablement et ne pense pas aux conséquences de cette croyance prométhéenne. » Et d’ajouter une jolie citation de Michel Serres « la science c’est ce que le père enseigne à son fils. La technologie, c’est ce que le fils enseigne à son père. » [Page 29] Je ne peux m’empêcher de mentionner à nouveau la passionnante analyse de Facebook publiée par Wired: Inside the Two Years that Shook Facebook — and the World.

Le chapitre 3 sur la nouvelle économie est assez convenu, je trouve, et le chapitre 4 également, mais j’ai tout de même aimé leur citation [page 62]: « la « coolitude » n’est que la dernière itération d’un ensemble de pratiques faussement empathiques qui n’ont d’autres buts que de soumettre un groupe d’individus à un autre groupe d’individus. Le tutoiement et la stratégie de proximité avec les salariés (bureau commun, pas de marqueurs hiérarchiques) mises en pratiques par les managers n’ont d’autres visées que de leurrer et d’accentuer le contrôle des salariés. »

Le meilleur chapitre est le cinquième la startup, première ou ultime utopie? car il est tout en subtilité. D’un côté « la startup peut être vue comme l’aboutissement ultime du capitalisme selon le cheminement suivant: la société de consommation renforce l’expression de la singularité; la créativité de chacun s’éveille car l’épanouissement personnel est permis, c’est même une injonction sociale; la société du divertissement et des médias permet de flatter les désirs narcissiques; la technologie est accessible à tous; la crise économique du début du XXIe siècle impose des stratégies nouvelles de transformation des activités productives… ça y est, le décor est planté pour que des milliers de nouveaux prolétaires du digital soient tentés par le mirage de l’aventure entrepreneuriale et viennent assouvir les appétits des capitalistes. » [Page 68]

Mais par ailleurs « la startup cristallise les espoirs des sociétés contemporaines et recèle des opportunités exceptionnelles. On l’a dit, la startup comporte dans son ADN une composante révolutionnaire. Elle est un lieu où les comportements normalisés peuvent changer et elle produit ses propres normes. Elle s’oppose à l’ordre établi, chamboule les règles et les dispositifs en place. le cadre économique libéral est aussi synonyme de liberté. Liberté de créer et d’inventer les nouveaux modèles. Liberté d’expérimenter de nouveaux mondes de gouvernance , de nouveaux modes de ventes. » [pages 71-2]. Cette phrase me rappelle la citation de Pitch Johnson: « Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps […] La démocratie fonctionne mieux quand il y a un peu de turbulence dans la société, quand ceux qui ne sont pas encore à l’aise peuvent grimper l’échelle économique en utilisant leur intelligence, leur énergie et leur habileté pour créer de nouveaux marchés ou mieux servir les marchés existants. »

Même si parfois les auteurs tombent dans des petits travers comme « la technologie est dorénavant facilement accessible grâce à l’innovation open source » ou « et on le sait, la startup n’existe que parce qu’Internet existe. » Je crains que la technologie ne soit pas d’accès aussi simple et les startups existaient bien avant l’internet… Mais leu conclusion résume bien le chapitre: « Rendons nous à l’évidence: la startup augure un avenir plein de promesses en même temps qu’elle est le symptôme d’un société déliquescente » [pages 72-3]. Un « en même temps » très macronien!

La banale histoire de Tom, objet du chapitre 6, doit être lue par tout apprenti entrepreneur. Il pourra peut-être éviter quelques erreurs.

La troisième et dernière partie m’a déçu, mais je m’y attendais un peu. Pas l’argument selon lequel l’économie sociale et solidaire serait l’avenir des startup; c’est possible. Mais j’ai du mal à croire que les écosystèmes à travers des incubateurs et des accélérateurs plus professionnels pourront réellement mieux planifier, sélectionner et accompagner. Je crains que cela ne relève plus du fantasme que de la réalité.

Je vais conclure en mentionnant une excellente video de Randy Komisar qui décrit l’entrepreneur et en voici un bref extrait:

« Le caractère de l’entrepreneur? Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et ils ne l’ont pas.

Le caractère entrepreneurial est très, très à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Ce caractère d’entrepreneur est très capable de comprendre et de cibler des opportunités que les autres ne voient pas et est tenace quant à leur poursuite. Dans le même temps, ils restent perméables à aux idées et à corriger ler cours des choses à partir des commentaires du marché et des personnes qui pourraient avoir plus d’expérience ou plus d’idées qu’eux. Il y a une personnalité qui fonctionne dans cet environnement. Et il y a une personnalité qui n’est pas à l’aise. »

Et comme en effet l’entrepreneuriat n’est pas pour tout le monde (c’est peut là qu’est la mascarade), Komisar ajoute:

« Mais si vous n’êtes pas entrepreneur, c’est Ok. Il y a beaucoup d’autres valeurs à créer. Il y a beaucoup d’autres choses à «attaquer» sur le marché qui seraient peut-être plus appropriées. Donc je pense que vous pouvez apprendre beaucoup. Et je pense que vous pouvez accélérer votre capacité à apprendre plus en construisant un contexte. »

https://ecorner.stanford.edu/video/how-do-you-teach-high-tech-entrepreneurship/

Start-up of You de Reid Hoffman

Je n’ai jamais été un grand fan des livres de « développement personnel ». Même si Reid Hoffman est un brillant entrepreneur, il n’a pas vraiment changé mon point de vue avec son Start-up of You. Son livre qui ressemble parfois à une publicité pour LinkedIn et qui est étrangement écrit à quatre mains, l’un disant que je (Reid) et l’autre, il (Ben Casnocha) reste une bonne description de ce qu’il faut pour améliorer une carrière:
– connais toi toi même,
– sois adaptable,
– bâtis un réseau,
– cherche des opportunités,
– évalue les risques.

Il a aussi de belles idées. Quand il cite des auteurs tels que Jonathan Franzen – « Les gens inauthentiques sont obsédés par l’authenticité » – ou David Foster Wallace – « Il n’y a pas d’expérience que vous ayez eu, dont vous n’êtes pas le centre absolu ». (Pages 93-94) Je suppose que Hoffman sait que Franzen et Wallace étaient de grands amis jusqu’à la mort du deuxième – des liens forts dans les réseaux.

Il favorise également la diversité dans les réseaux. Si les gens se connaissent trop bien, il n’y a pas assez de diversité, s’ils ne se connaissent pas assez bien, cependant, la confiance est plus difficile à construire. Vous avez besoin dans une équipe de sang ancien (confiance) et de sang frais. (Page 118)

Mais une équipe est seulement aussi bonne que ses membres. La qualité de l’équipe nécessite laqualité individuelle. Regardez ci-dessous à la célèbre mafia Paypal (Page 159)

Même si Hoffman donne de bons conseils à la fin de chaque chapitre, il n’analyse pas trop. Par exemple, quand on parle de risques: De la volumineuse recherche sur le risque, remarquablement peu analyse réellement comment les gens dans les affaires prennent de vraies décisions dans le monde réel. Une exception est une étude réalisée par le professeur Zur Shapira en 1991. (…) Ce qu’il a trouvé semblera probablement une déception pour les architectes fans des arbres de décision. Les cadres interrogés n’ont pas calculé la moyenne mathématique espérée de divers scénarios. Ils n’ont pas rédigé de longues listes de pour et de contre. Au lieu de cela, la plupart essayaient simplement de répondre à une seule question par oui ou par non: pouvaient-ils tolérer le résultat si le pire scénario se produisait?


Table ronde d’exception @ESPCI_Paris #SiliconValleyinParis avec @reidhoffman @tfadell @Hemaisphere, Sebastian Amigorean et Stephen Quake modérée by @APapiernik

Vous pourriez me demander pourquoi j’ai décidé de lire ce livre. Au final, cela montre que les entrepreneurs sont vraiment bons dans l’action, moins dans l’analyse … En vérité, je suis allé à Paris pour l’écouter lors d’un grand événement appelé Silicon Valley comes to Paris. Je voulais l’approcher, réseauter! Sans le savoir, j’ai appliqué ses conseils et j’ai aussi commis certaines des erreurs qu’il décrit. Ma principale erreur était de ne pas connaître son intérêt pour les start-up européennes. En fait il n’a pas investi en Europe, il ne connaît pas l’EPFL. Cela vous rend humble et désireux de réseauter encore plus. Reid, voulez-vous revenir en Europe et inspirer de jeunes entrepreneurs en herbe?

Comment peut-on enseigner l’entrepreneuriat high-tech selon Randy Komisar

C’est la 4ème fois en quelques jours que je montre la vidéo qui suit à des collègues ou étudiants. Elle est plutôt ancienne (elle date de 2004) et elle est exceptionnelle. Une phrase dont je me souviens depuis premier jour où je l’ai regardée est la suivante: « Je pense qu’il y a des choses que l’on ne peut pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr qu’on puisse l’apprendre sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et beaucoup ne l’ont pas. » Voici la vidéo, puis la transcription complète …

Je pense que ce qui peut être enseigné, en gros, c’est un ensemble de compétences très basiques sur les différents domaines requis pour que la startup réussisse: la finance, les organisations, les transactions, la stratégie, les business models. Vous pouvez avoir accès à ce qui peut augmenter votre QI entrepreneurial de cent points. Parce que commencer sans ce contexte peut être terriblement difficile à comprendre, ce qui se passe autour de vous pendant que vous travaillez dans ces environnements, je ne parle même pas du passage à l’acte. Je pense aussi que vous pouvez être exposé à la personnalité et au caractère de l’entrepreneur grâce à la méthode des études de cas en particulier. Vous pouvez commencer à voir les vies torturées que de nombreux entrepreneurs doivent vivre afin de poursuivre leurs rêves. Et vous pouvez avoir une idée de comment cela se rapporte à vos capacités à faire face et à faire des compromis dans votre vie.

Je pense qu’il y a des choses que l’on ne peut pas apprendre à l’école et je ne suis même pas sûr qu’on puisse l’apprendre sur le tas. Il y a un caractère entrepreneurial. Certaines personnes l’ont et d’autres pas. Certaines personnes peuvent ne pas penser qu’elles l’ont et peuvent l’avoir. Beaucoup de gens pensent qu’ils l’ont, et beaucoup ne l’ont pas. L’entrepreneur est très, très à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. L’entrepreneur est remarquablement capable de comprendre et de cibler des opportunités que les autres ne voient pas et est tenace quant à leur poursuite. En même temps, ils restent perméables pour connaître des idées et apporter des corrections à partir des commentaires du marché et des personnes qui pourraient avoir plus d’expérience ou plus d’idées qu’eux. Il y a des personnalités qui fonctionnent dans cet environnement. Et il y a des personnalités qui sont très mal à l’aise. Et j’essaie d’expliquer cela en particulier dans les classes que j’ai enseignées. Il y a un signe de courage à être entrepreneur. Je veux dire, nous savons, en quelque sorte, si vous lisez la presse locale et vous lisez les ragots sur la technologie, vous savez qu’il y a cette idée que les entrepreneurs sont une super race spéciale. Ils sont différents. Ils créent beaucoup de valeur. J’aime travailler avec eux.

Mais si vous n’êtes pas un entrepreneur, c’est OK. Il y a beaucoup d’autres valeurs à créer. Il y a beaucoup d’autres choses à «attaquer» sur le marché qui seraient peut-être plus appropriées. Donc je pense que vous pouvez apprendre beaucoup. Et je pense que vous pouvez accélérer votre capacité à apprendre plus en construisant un contexte. Mais je pense que finalement vous devez vous poser la question difficile. Suis-je adapté aux incertitudes et aux ambiguïtés, aux hauts et aux bas, et aux risques d’être un entrepreneur, ou ne le suis-je pas?

« Ne m**** pas! » – Conseils aux fondateurs

Je ne devrais pas aimer « Don’t f**k it up » que je traduis laconiquement par « Ne m**** pas! ». Simplement parce que je ne suis pas un grand fan des « comment faire pour » dans les livres sur l’entrepreneuriat high-tech. Il y a une autre raison pour laquelle je ne devrais pas l’aimer, à savoir le sous-titre: «Comment les fondateurs et leurs successeurs peuvent éviter les clichés qui inhibent la croissance». De manière générale, je pense que les fondateurs ne devraient pas avoir de successeurs. Mais je n’ai pas du tout détesté le livre de Trachtman. La raison en est que Les donne de bons conseils aux fondateurs, le principal étant «Trust and Empower» (confiance et autonomie).

Permettez-moi de vous donner des exemples:

Je sais que tout fondateur croit que son entreprise est spéciale, extrêmement complexe et unique. Je peux vous assurer que les défis auxquels vous êtes confrontés ne sont pas différents. Quatre-vingt-quinze pour cent de vos problèmes sont partagés par d’autres fondateurs, ce qui est une bonne nouvelle parce que cela signifie que vos problèmes peuvent être résolus. Ils ont été vus et traités plusieurs fois auparavant. Ce qui est nécessaire, c’est la sagesse et le courage de les aborder. [Page 2]

« Les employés qui apprennent à se méfier de leurs propres instincts ne sont pas non plus susceptibles de faire confiance aux instincts de leurs collègues. » La peur de l’échec peut facilement empoisonner une culture d’entreprise. Les efforts de cohésion des équipes sont inutiles lorsque le premier impératif de chacun est CYA – Cover Your Ass. [Page 12]

Le processus de construction d’une équipe n’est pas tellement différent de l’éducation d’enfants en bonne santé et autonomes. […] Vous voulez qu’ils apprennent de leurs erreurs et des douloureuses conséquences. [Pages 15-16]

Le « micro-management » peut souvent être une excuse pour ne pas se développer et s’engager dans des objectifs à moyen et long terme. Il peut également servir d’excuse, en changeant d’avis sur ce qui est le plus important d’un jour à l’autre. Beaucoup de fondateurs dirigent de petites entreprises de cette façon, et ils ne font jamais grandir ces entreprises car il est impossible de gérer une entreprise plus grande sur la base de ce que le fondateur ressent chaque journée. [Page 20]

Et son conseil aux fondateurs est de donner plus d’importance à la stratégie [Pages 31-33]:
1. Analysez votre emploi du temps.
2. Décidez sur quoi de ne pas travailler, et s’y tenir.
3. Préparez vous à l’inattendu.
4. Notez vos objectifs et révisez-les trimestriellement.

Plus dans un prochain post…

Comment démarrer un business qui ne foire pas (et sera effectivement rentable)

How to Start a Business That Doesn’t Suck (and Will Actually Turn a Profit).
A Modestly Simple Guide to Starting a Business

ou Comment démarrer un business qui ne foire pas (et sera effectivement rentable)
Un guide modérément simple pour lancer une entreprise

par Michael R. Clarke

Je n’ai pas lu beaucoup de livres sur « comment faire » pour les start-ups et, habituellement, je m’ennuie très rapidement, pour ne pas dire que cela me met en colère. Le pire était probablement le bestseller, The Lean Startup par Eric Ries, et le meilleur reste son mentor, Steve Blank.

Je viens de terminer « Comment démarrer un business qui ne foire pas » (du moins la version en anglais) et j’ai beaucoup aimé. Et c’est amusant, « fun » (pas la façon dont Komisar mentionne remettre le « fun » dans funerals.com dans son superbe The Monk and the Riddle). C’est drôle parce que c’est amusant à lire et c’est (vraiment) informatif.

S’il y a une chose que j’ai manquée dans ses conseils, c’est la façon dont vous fixer le prix d’un produit ou d’un service. Mais il y a tant de bonnes choses. Il commence tout simplement par «Pourquoi ne devriez-vous certainement PAS (sous aucune circonstance) démarrer une entreprise» [Pages 2-7]. Et il a raison d’avertir que l’entrepreneuriat n’est pas pour tous. Il faut être être passionné, fou …

Mais si vous êtes toujours intéressé, achetez son livre. Voici quelques bons exemples:
Mettre l’accent sur l’apprentissage plus que sur les résultats. [Page 9]
Réaliser que c’est une question de création de valeur (pas d’effort). [Page 11]
– [Avez-vous] la volonté d’agir vite? (et de paraître stupide). [Page 13]
N’écoutez pas celui que vous ne voulez pas (y compris moi). [Page 19]

J’ai beaucoup aimé son chapitre 2 pour trouver une idée (pas idéation!). Concentrez-vous sur les choses que vous connaissez bien [page 26], vous avez des points forts, et cela ne veut pas dire que vous devez être un expert. Et mettez l’accent sur les choses qui vous passionnent [page 29].

Et puis assurez-vous d’être assez précis sur le groupe de clients que vous cherchez [page 46] et ne perdez pas de temps avec ceux qui «ne voulaient pas de résultat avec suffisamment de force» [Page 49]. Vous ne pouvez pas ouvrir un magasin de beignet, mais peut-être un pour les végétariens allergiques [Page 54] (bien que mon ancien et sage chef m’a dit de ne jamais me concentrer sur la nourriture chinoise pour chiens …)

J’ai eu le sentiment d’être un cobaye quand j’ai lu: « Les écrivains sont une mine d’or cachée de potentiel promotionnel. Ils sont aussi vains. (Croyez-moi.) Donc, envoyez un courrier électronique à des écrivains / chroniqueurs dans votre industrie et faites-leur savoir que vous avez aimé quelque chose qu’ils ont écrit dans ce magazine ou blog obscur. Ensuite, six mois plus tard, parlez leur de votre nouveau produit. Vous pourriez en obtenir une promotion gratuite et impressionnante! » [Page 71]

À propos des produits (chapitre 5), j’ai aimé que les clients ne se soucient pas des produits. Ils se soucient des sentiments … « Je voudrais commencer ce chapitre à propos de « créer des produits et des services… « … en vous disant combien ils sont sans importance. […] La seule chose dont les gens s’inquiètent est le résultat (et/ou le sentiment) que crée votre produit ou service. »[Page 84]

J’étais curieux de son chapitre 6, sur les plans d’affaires. Je déteste les plans d’affaires mais j’ai aimé son chapitre. « Business Plan Étape n ° 1: Travaillez Votre Elevator Pitch. » […] « Croyez-moi: si vous faites l’effort de pitcher 2-3 personnes par jour, pour les 30 prochains jours, vous obtiendrez rapidement une idée des parties de votre idée d’entreprise qui sont appréciées (ou non). » [Page 105] Et oui, Clarke a raison et je me trompe: « Rappelez-vous … il est bon de connaître les règles avant de les changer. Et à moins que vous ayez une raison convaincante pour que vous deviez vous écarter du paquet, respectez les bases. »

J’étais également curieux de savoir ce qu’il a à dire au sujet du financement, car beaucoup de gens détestent les investisseurs. Et il commence par: « Ne lisez pas ce chapitre. » [Page 133] « Mais si je pouvais revenir en arrière et changer UNE CHOSE dans ma vie professionnelle, en plus de ne pas remplir mon garage avec des leurres de voitures Nascar™, cela aurait été de bootstrapper mes projets autant que possible et les garder frugaux, égoïstes et sans dettes. » OK il a encore raison… « Mais si je peux vous donner un autre conseil, en ce qui concerne les prototypes, c’est ce: peaufinez-les. » [Page 141] Alors soyez frugal et sexy…

J’ai bien cru qu’il avait oublié de couvrir le sujet des équipes et les cofondateurs, mais il l’a fait aussi! « Ce ne sont pas des sujets amusants à discuter. (En tant que co-dépendant, je préfère éviter ces types de conversations à tout prix.) Et cela m’a coûté des milliers de dollars. (Et trois mois de thérapie Kaiser.) Parce que j’ai conclu des partenariats dans lesquels nous n’avions pas établi un plan clair sur la façon dont nous prendrions des décisions dans l’entreprise. Nous n’avons pas décidé qui possédait quoi quand les choses allaient déraper. Et nous n’avons pas clairement établi comment les gens seraient payés si les rôles changent. (Oh la la!) S’il vous plaît, si vous amenez des partenaires (même ceux à qui vous êtes liés), prenez le temps de parcourir ce territoire inconfortable.» [Page 162] et plus loin
« La clé de l’embauche n’est pas d’embaucher vos amis, mais d’«embaucher votre faiblesse». Cela signifie que votre personnel devrait être:
• Affamé
• Supporter (sans être un lêche-cul)
• Et bon dans ce que vous n’êtes pas. »
[Page 177]

Vous devez également lire son chapitre 10, des erreurs stupides qu’il a faites, et vous ne ferez pas … Parfois, Clarke dit trop qu’il n’est pas un expert en finances, en droit, en production, en marketing. Il ne l’est peut-être pas. Mais il donne de très bons conseils!

En conclusion, il donne les bons conseils: « le seul moyen de

En conclusion, il donne ses derniers conseils: «la seule façon de savoir si votre entreprise – et vous, en tant que créateur d’entreprise – a le potentiel de réussir, c’est de laisser tomber le trapèze que vous tenez pour atteindre celui qui est juste en face de vous. […] Vous apprenez quelles sont vos forces. (Rapidement!) Et vous apprenez quelles sont vos faiblesses. (Encore plus rapidement!) » [Pages 187-8]

Un livre vraiment excellent!

L’entrepreneuriat en 2016 – partie 2 : l’analyse micro du Startup Playbook de Sam Altman

Après la partie 1 sur la vision globale de l’entrepreneuriat en 2016, voici une analyse « micro » de ce qu’est l’entrepreneuriat. J’ai fini de lire ce rapport lors d’un vol transcontinental, où je regardais le récent Seul sur Mars avec Matt Damon.

Non seulement Seul sur Mars décrit une histoire très similaire à celle de l’aventure vécue par de nombreux fondateurs de start-up: la solitude solitaire et des situations de vie ou de mort (au moins pour la start-up) après chaque décision importante, mais en plus, ce jour-là, j’ai aussi appris la mort de David Bowie. Dans ce film, vous pouvez écouter Starman … mon humble hommage à un grand artiste.

Encore une fois YCombinator (YC) produit un document efficace et convaincant sur les start-up et l’entreprenariat. Après le blog de Paul Graham et la classe de Sam Altman à Stanford en 2014, voici son Startup Playbook. Un bref document « destiné aux personnes qui découvrent le monde de la start-up. La plupart de ce qui est décrit ici ne sera pas nouveau pour les gens qui ont lu beaucoup de choses publiées par les partenaires de YC – le but est de le mettre dans un seul document. » Altman explique de plus : « Donc tout ce dont vous avez besoin est une excellente idée, une excellente équipe, un excellent produit, et une excellente exécution. Si facile! 😉 Un document à lire absolument que je résume à ma manière à travers des extraits plus courts:

startup_playbook

En premier lieu quelques conseils d’ami
– Faites quelque chose que vos utilisateurs adorent.
– Un mot d’avertissement sur la décision de créer une start-up : ça pue!
– D’autre part, la création d’une startup n’est en fait pas très risquée pour votre carrière.

Une excellente idée (y compris un grand marché)
– Quelque chose qui s’explique clairement et de façon concise avec un potentiel de croissance rapide.
– Il est plus facile de faire quelque chose de nouveau et de difficile que quelque chose incrémental et facile.
– Les meilleures idées semblent mauvaises, mais sont en fait excellentes.

Une excellente équipe
– Les équipes médiocres ne construisent pas de grandes entreprises.
– Les caractéristiques des meilleurs fondateurs comprennent « l’inarrêtabilité », la détermination, la « formidabilité », et la débrouillardise; ainsi que l’intelligence et la passion.
– De bons fondateurs ont un certain nombre de qualités apparemment contradictoires telles que la rigidité et la flexibilité.

Un excellent produit
– Un excellent produit est le seul moyen de garantir la croissance à long terme.
– « Faire des choses qui ne passent pas à l’échelle » est à juste titre devenu un mantra pour les start-up.
– Itérer et adapter au fur et à mesure.
PS: et j’ajoute qu’un « produit » comprend toutes les interactions qu’un utilisateur entretient avec la société. Vous devez offrir un grand service de support et de vente, etc.

Une excellente exécution
– Vous devez faire les choses vous-même – le fantasme de l’embauche d’un « gestionnaire expérimenté » pour faire tout le travail est à la fois très répandu et un cimetière pour les entreprises qui ont échoué. Vous ne pouvez pas externaliser le travail à quelqu’un d’autre avant longtemps.
– La croissance (tant qu’il n’est pas question de la croissance liée à « vendre des billets de un dollar pour 90 cents ») résout tous les problèmes, et le manque de croissance ne trouve de solution que par la croissance.
– La transparence interne sans compromis sur les métriques (et les finances) est une bonne chose à faire.

Concentration et intensité
– Les meilleurs fondateurs sont implacablement concentrés sur leur produit et la croissance. Ils ne cherchent pas à tout faire, en fait, pas trop, disent-ils.
– Alors que de grands fondateurs ne font pas beaucoup de grands projets, ils font ce qu’ils font très intensément. Les grands fondateurs écoutent tous les conseils et ensuite exécutent rapidement leurs propres décisions.

Être un fondateur et PDG
Les rôles du PDG : 1) définir la vision et la stratégie de la société, 2) évangéliser la société pour tout le monde, 3) embaucher et gérer l’équipe, en particulier dans les zones où vous vous avez des lacunes 4) recueillir des fonds et assurer que l’entreprise ne soit pas à court d’argent, et 5) définir les objectifs à mettre en œuvre.

Comme je l’ai mentionné au début, c’est un travail intense. Si vous avez du succès, cette intensité impactera votre vie à un degré que vous ne pouvez pas imaginer- la société sera quasiment votre préoccupation. Concentration extrême et intensité extrême signifient que ce n’est pas le meilleur choix pour l’équilibre travail-vie privée. Vous pouvez avoir une autre activité – avoir une vie de famille, faire beaucoup de triathlons, mais probablement pas beaucoup plus que cela.

Aucun fondateur novice ne sait ce qu’il ou ce qu’elle fait. En admettant que vous le compreniez, demandez de l’aide, vous en serez mieux. Il vaut la peine d’investir du temps pour apprendre à devenir un bon leader et un bon gestionnaire. La meilleure façon de le faire est de trouver un mentor – la lecture de livres de ne semble pas fonctionner aussi bien.

Soyez persévérant. Un CEO qui réussit ne renonce pas (même si vous ne voulez pas être obstiné au-delà de toute raison – ceci est une autre contradiction de ce monde, et l’équilibre est difficile à trouver.)

Soyez optimiste. Bien qu’il soit possible qu’il y ait un grand PDG pessimiste quelque part dans le monde, je ne l’ai pas encore rencontré(e).

Derniers conseils

– Le recrutement : ne le faites pas. Attendez!
– La concurrence : 99% des startups meurent de suicide, pas assassinées.
– La levée de fonds: les investisseurs sont à la recherche d’entreprises qui vont vraiment réussir. Le « vraiment » est important. Si un investisseur croit que vous avez une probabilité de 100% de créer une entreprise de 10 millions $, mais presque aucune chance de construire une grande entreprise, il / elle ne va probablement pas investir. Toujours expliquer pourquoi vous pourriez être un énorme succès. Beaucoup des meilleures entreprises ont dû lutter sur ce point, parce que les meilleures entreprises semblent si souvent mauvaises au début (et elles semblent si peu à la mode) Et rappelez-vous que tout sauf un «oui» est un «non».
– Les investisseurs: les bons investisseurs vont vraiment ajouter beaucoup de valeur. Les mauvais investisseurs nuisent beaucoup. La plupart des investisseurs sont quelque part au milieu sans contribuer ni nuire. Les bons membres du conseil d’administration sont l’une des meilleures fonctions extérieures pour une entreprise.

A nouveau, je rappelle que tout cela est extrait du Startup Playbook de Sam Altman. Merci à lui pour cet excellent travail! Je dois aussi remercier un de mes étudiants (il se reconnaîtra) pour m’avoir mentionné ce document…

Global Entrepreneurship 2016 – Partie 1: la macroéconomie

Je viens de lire deux rapports très intéressants sur l’entrepreneuriat. Le premier est le Global Entrepreneurship Index 2016 (GEI). Le second est le Startup Playbook de Sam Altman (YCombinator). Alors que la second porte sur les caractéristiques « micro » de l’des entreprenariat, le GEI est une analyse macro-économique et globale. Je vais traiter Startup Playbook dans la partie 2 de cette série d’articles. Je vais me concentrer ici sur le GEI.

Global-Entrepreneurship-Index

Ce que je trouve vraiment intéressant est que, comparativement à l’indice mondial de l’innovation (GII) sur lequel je dois avouer toujours avoir des doutes – je pense qu’il mesure plus les conditions nécessaires à l’innovation plus que son succès – je me sens beaucoup plus à l’aise avec les critères et les résultats du GEI. Par exemple, les Etats-Unis est le numéro un ce qui fait beaucoup de sens et la Suisse est n°8. La Suisse est n°1 dans le GII, qui est un mystère pour moi. La France et Israël sont #10 et #21 dans la GEI, mais #20 et #21 dans le GII.

Global-Entrepreneurship-Index-USA-Isr-CH-FR

Les 3 « A » de l’entrepreneuriat

Alors, comment tout cela est-il mesuré? Les auteurs définissent 3 conditions-cadres de l’entrepreneuriat: les attitudes, les « abilities » (capacités) et les aspirations [Pages 26-27 du document ou 49-50 du pdf]. Ils définissent également 14 piliers associés [Pages 19-22 du document ou 42-45 du pdf]

Les attitudes entrepreneuriales sont les attitudes sociales envers l’entrepreneuriat, que nous définissons comme le sentiment général d’une population de reconnaître les opportunités, la connaissance personnelle d’entrepreneurs, le fait de donner aux entrepreneurs un statut élevé, d’accepter les risques associés à la création d’entreprises, et d’avoir les compétences nécessaires pour lancer une entreprise avec succès. Les personnes de référence sont celles qui peuvent reconnaître les opportunités d’affaires et ont les compétences pour les exploiter; qui attachent un statut élevé aux entrepreneurs; qui peuvent supporter et gérer les risques associés aux start-up; qui connaissent d’autres entrepreneurs personnellement (c-a-d. qu’elles ont des modèles et des réseaux); et qui peuvent générer de futures activités entrepreneuriales.

En outre, ces personnes peuvent fournir le soutien culturel, les ressources financières, et le potentiel de réseautage pour ceux qui sont déjà entrepreneurs ou qui veulent démarrer une entreprise. Les attitudes entrepreneuriales sont importantes car elles expriment le sentiment général de la population vis à vis des entrepreneurs et de l’esprit d’entreprise. Les pays ont besoin de gens qui peuvent reconnaître des potentiels d’affaires intéressantes, et qui estiment qu’ils ont les compétences nécessaires pour exploiter ces opportunités. En outre, si les attitudes nationales envers l’entrepreneuriat sont positives, cela va générer un soutien culturel, un soutien financier, et des avantages de réseautage pour ceux qui veulent se lancer dans les affaires.

Les capacités entrepreneuriales (« abilities ») se rapportent aux caractéristiques des entrepreneurs et de leurs entreprises. Différents types de capacités entrepreneuriales peuvent être distingués dans le domaine des nouvelles entreprises. La création d’entreprises peut varier selon le secteur de l’industrie, la forme juridique de l’organisation, et la démographie – âge, éducation, etc. Nous définissons les capacités entrepreneuriales comme les start-up créées dans les secteurs de moyenne ou de haute technologie qui sont lancées par des entrepreneurs instruits, et lancées par une personne motivée par une opportunité dans un environnement qui ne soit pas trop concurrentiel. Afin de calculer le taux de d’opportunité, nous utilisons le TEA Opportunity Index du GEM. Le TEA capture les nouvelles start-up non seulement comme création de nouvelles entreprises, mais aussi en tant que start-up au sein des entreprises existantes, comme un spin-off ou autre effort entrepreneurial. Les différences dans la qualité des start-up sont quantifiées par le niveau d’éducation de l’entrepreneur – éducation postsecondaire – et l’unicité du produit ou du service, tel que mesuré par le niveau de la concurrence. En outre, il est généralement accepté que cette motivation de l’opportunité est un signe d’une meilleure planification, d’une stratégie plus sophistiquée, et d’attentes de croissance supérieurs que la motivation de «nécessité» des start-up.

Les aspirations entrepreneuriales reflètent les aspects qualitatifs des start-up et des nouvelles entreprises. Certaines personnes détestent leur employeur et veulent être leur propre patron, tandis que d’autres veulent créer le prochain Microsoft. L’aspiration entrepreneuriale est définie comme l’effort de l’entrepreneur à un stade précoce d’introduire de nouveaux produits et / ou services, de développer de nouveaux procédés de production, de pénétrer les marchés étrangers, d’augmenter considérablement le nombre d’emplois de leur entreprise, et de financer leur entreprise avec du capital risque formel et / ou de informel. L’innovation par les produits ou les processus, l’internationalisation et la forte croissance sont considérés comme les principales caractéristiques de l’esprit d’entreprise. Ici, nous avons ajouté une variable de financement pour prendre en compte le potentiel de capital de risque formel et informel qui est vital pour les start-up innovantes et les entreprises à forte croissance.

Chacun de ces trois blocs de l’esprit d’entreprise influe sur les deux autres. Par exemple, les attitudes entrepreneuriales influencent les capacités et les aspirations entrepreneuriales, tandis que les aspirations et les capacités entrepreneuriales influencent aussi les attitudes entrepreneuriales.

GEI-Conditions

Les 14 piliers de l’entrepreneuriat

Les piliers de l’entrepreneuriat sont nombreux et complexes. Alors qu’une définition largement acceptée de l’esprit d’entreprise fait défaut, il y a un accord général que le concept a de nombreuses dimensions. […] Compte tenu de toutes ces possibilités et des limites, nous définissons l’esprit d’entreprise comme « l’interaction dynamique, institutionnellement intégrée entre les attitudes entrepreneuriales, les capacités entrepreneuriales et les aspirations entrepreneuriales par des individus, qui entraîne l’allocation des ressources à travers la création et l’exploitation de nouvelles entreprises.  »

Les piliers relatifs aux attitudes entrepreneuriales

Pilier 1: Perception de l’Opportunité. Ce pilier capte le potentiel de « perception d’opportunité » d’une population en considérant la taille du marché intérieur de son pays et le niveau d’urbanisation. Dans ce pilier, il y a la variable individuelle, la reconnaissance des opportunités, qui mesure le pourcentage de la population qui pet identifier les bonnes opportunités pour démarrer une entreprise dans la région où elle vit. Toutefois, la valeur de ces possibilités dépend également de la taille du marché. La variable institutionnelle Agglomération du Marché se compose de deux variables plus petites: la taille du marché intérieur (Marché intérieur) et de l’urbanisation (urbanisation). La variable d’urbanisation est destinée à capter les opportunités qui ont de meilleures perspectives dans les zones urbaines développés que dans les zones rurales les plus pauvres.

Pilier 2: Compétences start-up. Le lancement avec succès d’une entreprise nécessite que l’entrepreneur potentiel ait les compétences nécessaires au démarrage. La perception des compétences mesure le pourcentage de la population qui croit avoir les compétences adéquates de démarrage. La plupart des gens dans les pays en développement pensent qu’ils ont les compétences nécessaires pour démarrer une entreprise, mais leurs compétences sont généralement acquises par essais et erreurs sur leur lieu de travail pour des activités d’affaires relativement simples. Dans les pays développés, la formation d’entreprise, l’exploitation, la gestion, etc., nécessite des compétences qui sont acquises par l’éducation et la formation théorique. Ainsi l’éducation, notamment l’éducation postsecondaire, joue un rôle essentiel dans l’enseignement et le développement des compétences entrepreneuriales.

Pilier 3: Acceptation des risques. Parmi les caractéristiques entrepreneuriales individuelles, la peur de l’échec est l’un des obstacles les plus importants à une start-up.

Pilier 4: Réseaux. Le réseautage combine une connaissance personnelle de l’entrepreneur avec leur capacité à utiliser l’Internet à des fins commerciales. Cette combinaison sert de proxy pour la dimension réseau, qui est aussi un ingrédient important de la création d’entreprise et de l’entrepreneuriat.

Pilier 5: Soutien culturel. Ce pilier est une mesure combinée de la façon dont les habitants d’un pays considèrent les entrepreneurs en termes de statut et de choix de carrière, et comment le niveau de corruption dans ce pays affecte ce point de vue.

Les piliers relatifs aux capacités entrepreneuriales

Pilier 6: Start-up d’opportunité. Ceci est la mesure par les gens qui sont motivés par l’opportunité, mais confrontés à des contraintes réglementaires. La motivation de l’entrepreneur pour démarrer une entreprise est un signal important de la qualité. Les entrepreneurs d’opportunité sont considérés comme mieux préparés, ayant des compétences supérieures, et gagnant plus que ce que nous appelons les entrepreneurs par nécessité.

Pilier 7: Absorption de la technologie. Dans l’économie moderne de la connaissance, les technologies de l’information et de la communication (TIC) jouent un rôle crucial dans le développement économique. Tous les secteurs ne fourniront pas les mêmes chances de survie pour les entreprises et / ou de potentiel de croissance. La variable niveau de technologie est une mesure des entreprises qui sont dans les secteurs technologiques.

Pilier 8: Capital humain. La prévalence du capital humain de haute qualité est d’une importance vitale pour les entreprises qui sont très innovantes et exigent une main-d’œuvre instruite, expérimentée, et en bonne santé pour continuer à croître.

Pilier 9: Concurrence. La concurrence est une mesure de l’unicité du produit ou du marché d’une entreprise, combinée à la puissance du marché des entreprises et groupes d’entreprises existantes.

Les piliers relatifs aux aspirations entrepreneuriales

Pilier 10: Innovation de produit. Les nouveaux produits jouent un rôle crucial dans l’économie de tous les pays. Un nouveau produit est une mesure de la capacité d’un pays à générer de nouveaux produits et d’adopter ou d’imiter les produits existants.

Pilier 11: Processus d’innovation. L’application et / ou la création de nouvelles technologies est une autre caractéristique importante des entreprises à fort potentiel de croissance. New Tech est défini comme le pourcentage d’entreprises dont la technologie sous-jacente principale est âgée de moins de cinq ans.

Pilier 12: Forte croissance. Ceci est une mesure combinée du pourcentage d’entreprises à forte croissance qui ont l’intention d’employer au moins dix personnes et prévoient de croître de plus de 50 pour cent en cinq ans (les « Gazelles ») avec la sophistication de la stratégie des affaires (variable Stratégie d’entreprise).

Pilier 13: Internationalisation. L’internationalisation est considérée comme un déterminant majeur de la croissance. Un proxy largement appliqué pour l’internationalisation est le niveau d’exportation.

Pilier 14: Capital-risque. La disponibilité de financement à risque, en particulier l’équité plutôt que la dette, est une condition essentielle pour la réalisation des aspirations entrepreneuriales qui vont au-delà des ressources financières personnelles d’un entrepreneur individuel.

La raison pour laquelle je me suis vraiment senti synchronisé avec les auteurs (Félicitations aux auteurs Zoltan J. Ács, László Szerb, Erkko Autio pour ce travail !) est un extrait final tiré des pages 63-64 (86-87 du pdf): ils expliquent les défis et les erreurs liées et décrivent de meilleures approches.

Malheureusement, bien que l’esprit d’entreprise à forte croissance et les écosystèmes entrepreneuriaux soient considérés comme cruciaux dans de nombreux programmes politiques, il y a une assez mauvaise compréhension de la façon dont la politique peut les favoriser plus efficacement. La plupart des livres souhaitant promouvoir l’esprit d’entreprise restent accrochés à de vieilles recettes politiques, qui se concentrent sur l’identification et la fixation des « défaillances du marché » et des « défaillances structurelles ». De telles approches, tout en étant efficaces dans la lutte contre les défaillances de marché bien spécifié et structurelles, sont désespérément insuffisantes pour faire face à la complexité des écosystèmes entrepreneuriaux.

Un exemple classique d’une défaillance du marché est l’échec des entreprises à investir dans la R&D. Parce que la R&D est une activité risquée et incertaine, de nombreuses entreprises sont tentées d’attendre, de laisser les autres prendre le risque, puis de copier rapidement des projets réussis. Mais si tout le monde pensait de cette façon, personne n’investirait dans la R&D, et les activités novatrices stagneraient. Par conséquent, les gouvernements abordent cette défaillance du marché en fournissant des subventions pour la R&D – contribuant de fait à diminuer les risques tout en permettant aux entreprises de garder les retours potentiels. Contrairement à la subvention d’activités spécifiques, une politique contre les défaillances structurelles chercherait à fournir des services de soutien et des structures qui soutiennent la création et la croissance de nouvelles entreprises. Des exemples de politiques structurelles comprennent, par exemple, la création de parcs scientifiques et de pépinières d’entreprises pour abriter et soutenir le démarrage des entreprises.

Ces deux approches ne parviennent pas à répondre à la complexité des écosystèmes entrepreneuriaux, qui sont trop complexes pour permettre une identification aisée des défaillances du marché, telles que l’insuffisance des investissements dans la R&D. Le « produit » que les écosystèmes entrepreneuriaux produisent sont de nouvelles entreprises innovantes et à forte croissance. La création de nouvelles entreprises à forte croissance est une activité beaucoup plus complexe que de commencer un projet de R&D. Si nous ne voyons pas un nombre suffisant de nouvelles entreprises de forte croissance, où est exactement la défaillance du marché ? L’approche standard des gouvernements, qui est cohérente avec la pensée autour de l’échec du marché, est qu’il n’y a peut-être pas de financement suffisant pour commencer de nouvelles entreprises à forte croissance. Pourtant les gouvernements ont fourni des subventions pour soutenir la création d’entreprises et les résultats ne sont pas très encourageants.

Un autre problème majeur à la fois avec la défaillance du marché et les échecs structurels est qu’ils sont décidés « au sommet », là où le décideur analyse, conçoit, et met en œuvre la politique publique sur l’esprit d’entreprise. Les décisions qui viennent d’en haut ne sont pas adaptées aux écosystèmes entrepreneuriaux qui se composent de plusieurs parties prenantes indépendantes. Dans de telles situations, un décideur ne peut pas simplement commander et contrôler, car il n’y pas d’autorité formelle sur les parties prenantes de l’écosystème. Au lieu de cela, les décideurs doivent engager les différentes parties prenantes et les coopter comme des participants actifs et contributeurs à aux décisions politiques.

[…]

Les écosystèmes entrepreneuriaux sont fondamentalement des systèmes d’interaction consistant en de multiples intervenants, co-spécialisés, mais hiérarchiquement indépendants, et beaucoup ne se connaissent même pas les uns les autres. Ici, la co-spécialisation signifie que les différents acteurs jouent différents rôles – capitaux-risqueurs, institutions de recherche, différentes institutions de soutien, nouvelles entreprises, entreprises établies, et ainsi de suite. Ils offrent des compétences et des services complémentaires, et dépendent normalement les un des autres pour atteindre leurs objectifs, ce qui implique que la collaboration est nécessaire.

Dans ce qui précède, l’indépendance hiérarchique signifie qu’il n’y a pas de ligne de commandement officielle, contrairement, par exemple, au sein des organismes gouvernementaux ou des sociétés industrielles. Tous les acteurs prennent leurs propres décisions indépendantes et optimisent leur propre performance. Combiné avec la co-spécialisation, cela crée un dilemme de dépendance mutuelle : pour atteindre vos objectifs, vous devez compter sur les autres, mais vous ne pouvez pas dire aux autres quoi faire. La coopération est donc nécessaire. Cela limite l’utilité des politiques « descendantes » traditionnelles, qui sont généralement mises en œuvre à travers des chaînes de commandement officielles (par exemple, un ministère concevant une politique, qui est ensuite mise en œuvre par un organisme gouvernemental supervisé par le département).

Également d’intérêt est la notion de systèmes d’interaction, ce qui signifie que les parties prenantes des écosystèmes entrepreneuriaux « co-produisent » leurs résultats, comme de nouvelles entreprises innovantes à forte croissance. Ces résultats sont coproduits par une myriade d’interactions souvent non coordonnées entre les parties prenantes interdépendantes mais hiérarchiquement indépendantes. Cette combinaison de l’indépendance et de l’interdépendance rend la coordination difficile.

Dans le modèle GEI, ce sont les entrepreneurs qui dirigent l’entreprise par un mécanisme dynamique d’essais et erreurs. Cela signifie que les entrepreneurs lancent de nouvelles entreprises pour saisir les occasions qu’ils perçoivent. Une opportunité entrepreneuriale est tout simplement une chance de faire de l’argent grâce à une nouvelle entreprise, telle que la production et la vente de biens ou de services à but lucratif. Cependant, les entrepreneurs ne peuvent jamais dire à l’avance si une opportunité est réelle ou non: le seul moyen de valider l’opportunité est de la poursuivre. En d’autres termes, les entrepreneurs ont besoin de prendre des risques: ils ont besoin d’accéder à et de mobiliser des ressources (humaines, financières, matérielles, technologiques) avant qu’ils puissent vérifier si oui ou non un bénéfice peut être fait. Cela signifie que tous les efforts des entrepreneurs ne seront pas couronnés de succès, car certaines opportunités se révèlent être de simples mirages. Dans de tels cas, l’entrepreneur en herbe réalisera tôt ou tard qu’il ne va jamais faire un profit, ou qu’il pourrait faire plus d’argent en faisant autre chose. Dans de tels cas, l’entrepreneur va abandonner la poursuite de son objectif et faire autre chose à la place.

Si, cependant, une opportunité se révèle être prometteuse, les entrepreneurs vont faire plus d’argent en la poursuivant plutôt que de faire quelque chose d’autre, et ils vont continuer à l’exploiter. Le résultat net de cette activité dynamique d’essais et erreurs est en conséquence l’allocation des ressources à des fins productives. En d’autres termes, une dynamique entrepreneuriale saine dans une économie donnée stimulera la productivité, soit la différence entre les entrées et sorties. Plus grande est la productivité, plus grande sera la capacité de l’économie à créer de nouvelles richesses.

Elon Musk et la recette secrète de l’entrepreneuriat (selon Tim Urban)

Un de mes étudiants (merci !) vient de m’envoyer un lien vers des articles étonnants sur Elon Musk. Je n’avais jamais entendu parler de l’auteur, Tim Urban, ni de son blog Wait But Why mais je vais certainement suivre son travail à partir d’aujourd’hui.

Tim Urban a écrit quatre articles sur « l’entrepreneur vivant le plus remarquable. » Ils sont écrits en angals et sont intitulés
Partie 1: Elon Musk: l’homme le plus radical du monde – http://waitbutwhy.com/2015/05/elon-musk-the-worlds-raddest-man.html
Partie 2: Comment Tesla va changer le monde – http://waitbutwhy.com/2015/06/how-tesla-will-change-your-life.html
Partie 3: Comment (et pourquoi) SpaceX colonisera Mars – http://waitbutwhy.com/2015/08/how-and-why-spacex-will-colonize-mars.html
Partie 4: Le chef et le cuisinier: la recette secrète de Musk – http://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-chef-musks-secret-sauce.html
Ces quatre articles représentent des centaines de pages si vous les imprimez. Sans blague! J’ai lu la partie 4 et cela a été un véritable choc (positif). Tim Urban explique les qualités entrepreneuriales de Elon Musk. Je vous en donne simplement quelques extraits:

« Je pense que généralement le processus de pensée des gens est trop attaché aux conventions et aux analogies avec leurs expériences antérieures. Il est rare que les gens essaient de penser à quelque chose sur la base des premiers principes. Ils diront: « Nous faisons cela que parce que cela a toujours été fait de cette façon. » Ou ils ne font pas parce que « Eh bien, personne n’a jamais fait cela, donc cela doit être une mauvaise idée. » Mais c’est juste une façon ridicule de penser. Vous devez construire votre raisonnement de bas en haut – « en utilisant les premiers principes » est la phrase qui est utilisée en physique. Vous regardez les fondamentaux et construisez votre raisonnement en conséquence, et ensuite vous voyez si vous arrivez à une conclusion qui fonctionne ou qui ne fonctionne pas, et il se peut que cela soit différent ou non de ce que les gens ont fait dans le passé. » […] Musk est un chef impressionnant sans aucun doute, mais ce qui fait de lui une telle personnalité hors du commun, ce n’est pas qu’il est impressionnant – c’est que la plupart d’entre nous ne sommes pas du tout des chefs. […] « Quand j’étais enfant, j’avais vraiment peur du noir. Puis j’ai appris à comprendre que l’obscurité signifie simplement l’absence de photons dans les longueurs d’onde visibles de 400 à 700 nanomètres. Puis je me suis dit que c’était vraiment stupide d’avoir peur d’un manque de photons. Alors je n’ai plus eu peur de l’obscurité après cela. » Voilà tout simplement un chef enfant qui apprécie la réalité d’une situation et décide que sa crainte était mal placée. En tant qu’adulte, Musk a dit ceci: « Parfois, les gens craignent trop la création d’une entreprise. Vraiment, quel est le pire qui puisse arriver? Tu ne vas pas mourir de faim, tu ne vas pas mourir de froid – quel est le pire qui puisse arriver? » Même citation, non? […] Voilà la recette secrète d’Elon Musk. Ce qui explique pourquoi la vraie histoire ici n’est pas celle de Musk. C’est la notre. […] Les gens croient que penser en dehors du cadre et des conventions requiert de l’intelligence et la créativité, mais cela demande surtout de l’indépendance. Lorsque vous ignorez simplement le cadre et de construisez votre raisonnement à partir de zéro, que vous soyez brillant(e) ou non, vous vous retrouvez avec une conclusion unique – qui sortira ou non du cadre.

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Puis Tim Urban cite Steve Jobs et son célèbre discours à Stanford en 2005 (je crois) : « Quand vous grandissez, vous avez tendance à vous dire que le monde est comme il est et votre vie est juste de vivre votre vie à l’intérieur de ce monde. Essayez de ne pas trop cogner contre les murs. Essayez d’avoir une vie de famille agréable, avoir du plaisir, économiser un peu d’argent. Voilà une vie très limitée. La vie peut être beaucoup plus ample une fois que vous découvrez un fait simple. Et le voici: Tout ce que vous appelez la vie autour de vous a été faite par des gens qui n’étaient pas plus intelligents que vous. Et vous pouvez la changer, vous pouvez l’influencer, vous pouvez construire vos propres choses que d’autres personnes peuvent utiliser. Une fois que vous avez compris ceci, vous ne serez jamais la même personne ».

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Et tout cela me rappelle environ un essai que j’ai mentionné dans la conclusion de mon livre, un essai que Wilhelm Reich, le grand psychanalyste, rédigea en 1945 : « Écoute, Petit Homme! » est un magnifique essai, petit par la taille, grand par l’inspiration. « Je vais te dire quelque chose, petit homme : tu as perdu le sens de ce qu’il y a de meilleur en toi. Tu l’as étranglé. Tu l’assassines partout où tu le trouves dans les autres, dans tes enfants, dans ta femme, dans ton mari, dans ton père et dans ta mère. Tu es petit et tu veux rester petit. » Le petit homme, c’est vous, c’est moi, c’est nous. Le petit homme a peur, il ne rêve que de normalité, il est en nous tous. Le refuge vers l’autorité nous rend aveugle à notre liberté. Rien ne s’obtient sans effort, sans risque, sans échec parfois. « Tu cherches le bonheur, mais tu préfères la sécurité, même au prix de ta colonne vertébrale, même au prix de ta vie. »

Tim Urban a tout à fait raison et vous devez lire son article sur les dogmes et les tribus. Il m’a fait aussi penser à mes récentes lectures de la grande philosophe français Cynthia Fleury et comment nous devons permettre l’équilibre entre les individus et les groupes et pourquoi la démocratie est un joyau fragile des sociétés …

PS: J’ai totalement oublié de mentionner une vidéo qu’une de mes collègues (merci à elle cette fois! 🙂 ) a mentionné il y a quelques jours. Par une de ces belles coïncidences de la vie, elle décrit l’une des raisons pour lesquelles selon Tim Urban certaines personnes sont des «cuisiniers» (des suiveurs ou des innovateurs incrémentaux) et d’autres des «chefs» (des innovateurs disrupteurs). Appréciez !