Archives par étiquette : Innovation de rupture

Obama et la Silicon Valley, une vision commune du futur?

Rarement ai-je lu deux articles donnant une vision en apparence aussi proche des défis et enjeux du futur de la planète que ceux que je vais mentionner dans un instant. Je dis bien en apparence, car derrière une certaine cohérence de la vision confiante de l’avenir, se cache des différences assez fondamentales sur les défis.

Mais je vais me permettre une digression avant d’entrer dans le vif du sujet. Un troisième article a été publié sur un sujet bien différent en apparence dans l’édition papier du New Yorker en date du 10 octobre 2016 – il y est question du passé et du présent! – et intitulé He’s Back. Cet article m’a rappelé que mes deux lectures les plus importantes de l’année 2016 (et peut-être du 21e siècle) sont celles que j’ai mentionnées dans le post Le monde est-il devenu fou? Peut-être bien…, à savoir le formidable Le capital au 21e siècle de Thomas Piketty et le non moins remarquable Dans la disruption – Comment ne pas devenir fou ? de Bernard Stiegler. En vous donnant le titre de l’édition numérique j’espère vous inciter à découvrir Karl Marx, Yesterday and Today – The nineteenth-century philosopher’s ideas may help us to understand the economic and political inequality of our time.

Revenons au sujet qui motive ce post. Barack Obama vient de publier dans The Economist un texte assez court où il décrit les enjeux à venir. C’est un article brillant d’une rare hauteur de vue. Il créée aussi un certain mystère autour du président américain. Est-il très bien entouré de conseillers informés et/ou s’est-il intéressé si profondèment à ces sujets au point de trouver le temps d’écrire (je devrais dire de décrire) lui-même la complexité du monde. Il faut absolument lire The Way Ahead.

20161008_fbp666

En comparaison, l’article Adding a Zero de la même édition du New Yorker du 10 octobre dernier, et intiutlé dans la version électronique Sam Altman’s Manifest Destiny avec un sous-titre toutefois identique Is the head of Y Combinator fixing the world, or trying to take over Silicon Valley? (le patron de Y combinator essaie-t-il de transformer le monde ou de conquérir la Silicon Valley?). Ce très long article décrit bien les raisons pour lesquelles on peut aussi bien adorer et détester la Silicon Valley. Elle est un Pharmakon (à la fois un remède et un poison selon les mots de Stiegler). Je vous encourage à le lire aussi, mais la priorité devrait aller à lire d’abord Barack Obama.

Je vais essayer de m’expliquer. Obama a beaucoup essayé et moins réussi, mais il y a une cohérence, je crois, de son action. Dans The Economist, il écrit (enfin je traduis): « [Pour] rétablir pleinement la foi dans une économie où les Américains qui travaillent dur peuvent se projeter vers l’avenir, il faut traiter quatre grands défis structurels: stimuler la croissance de la productivité, lutter contre la montée des inégalités, veiller à ce que tous ceux qui le souhaitent puissent avoir un emploi et contruire une économie résiliente qui prépare la croissance future. » Obama est un optimiste et un modéré. Tout sauf un révolutionnaire. Il y a une très belle phrase au milieu de l’article: La présidence est une course de relais, nécessitant de chacun de nous de faire sa part pour rapprocher le pays de ses aspirations les plus élevées (The presidency is a relay race, requiring each of us to do our part to bring the country closer to its highest aspirations). Les aspirations les plus élevées. Je pense sincièrement que c’est la raison pour laquelle Obama méritait le prix Nobel de la paix malgré toutes les difficultés de sa tâche.

La Silicon Valley a le même optimisme et la même croyance dans le progrès technologique et le bien être qu’il apporte (ou qu’il peut apporter). La croissance y est un mantra. Sam Altman ne déroge pas à la règle. En voici quelques exemples: « Nous avions limité notre chiffre d’affaires prévisionnel à trente Millions de dollars », a déclaré Chesky [le fondateur et CEO de Airbnb]. Sam réagit ainsi Prenez tous les « M » [de millions] et remplcez les par des « B » [de billions]. Et Altman se souvient d’ajouter : »Ou vous ne croyez pas à ce que vous avez écrit, ou vous avez honte, ou je ne sais pas compter ». [Page 71] puis un peu plus loin « C’est l’une des erreurs les plus rares à faire, essayer d’être trop frugal. » […] « Ne vous occupez pas des concurrents tant qu’ils vous battent pas, » […] « Pensez toujours à ajouter un zéro de plus à ce que vous faites, mais ne pensez jamais au-delà. » [Page 75]

161010_r28829-863x1200-1475089022 Illustration de R. Kikuo Johnson

Evidemment la prise de risque suit en conséquence: Dans une classe où Altman a enseigné à Stanford en 2014, il a fait remarquer que la formule pour estimer les chances de succès d’une start-up est « quelque chose comme le produit Idée fois Produit fois Temps d’exécution de l’équipe fois Chance, où la Chance est un nombre aléatoire entre zéro et dix mille. » [Page 70] La stratégie des accélérateurs comme Ycombinator semble assez simple: « Ce que nous demandons aux startups est très simple, mais très difficile à faire. Un, faire quelque chose que les gens veulent », – une phrase de Graham, qui est imprimée sur les T-shirts distribués aux fondateurs – « et, deux, passer tout votre temps à parler à vos clients et développer vso produits. » [Page 73] Le résultat de cette stratégie tient dans la performance des ces mécanismes d’accélération: « Une étude 2012 sur les accélérateurs nord-américains a révélé que près de la moitié d’entre eux avaient échoué à produire une seule start-up ayant levé des fonds de capital-risque. Mais alors que quelques accélérateurs, comme Tech Stars et 500 Startups, ont une poignée de sociétés valant des centaines de millions de dollars, Y Combinator a dans son portefeuille des start-up valant plus d’un milliard – et il en a onze. » [Page 71] mais Altman est insatisfait: « Les capital-risqueurs croient que leurs rendements suivent une « loi de puissance, » selon laquelle quatre-vingt dix pour cent de leurs bénéfices proviennent d’une ou deux entreprises. Cela signifie qu’ils espèrent secrètement que les autres start-up dans leur portefeuille vont échouer rapidement, plutôt que stagner tels des «zombies» consommant des ressources. Altman souligne que seul un cinquième des entreprises de YC ont échoué, et a ajoute: «Nous devrions prendre des risques plus fous, de sorte que notre taux d’échec serait lui aussi de quatre-vingt dix pour cent. » [Page 83]

« Sous la direction de Sam, le niveau de l’ambition de YC a été multiplié par 10 » Paul Graham m’a dit que Altman, précipite les progrès dans « la guérison du cancer, la fusion nucléaire, les avions supersoniques, l’intelligence artificielle » et essaye de revoir complètement notre mode de vie : « Je pense que son but est de créer l’avenir ». [Page 70] Récemment, YC a commencé à planifier un projet pilote visant à tester la faisabilité de construire sa propre ville expérimentale. Elle se situerait quelque part en Amérique, ou peut-être à l’étranger, et serait optimisée pour les solutions technologiques: elle pourrait, par exemple, autoriser uniquement les véhicules autonomes. « Cela pourrait être une ville universitaire l’université de l’avenir issue de YC », a déclaré Altman. « Cent mille acres, cinquante à cent mille habitants. Nous uiliserions le financement participatif pour l’infrastructure et établirions une nouvelle et abordable façon de vivre autour de concepts comme «Personne ne peut jamais faire de l’argent avec l’immobilier.» Il a souligné que c’était juste une idée, mais il était déjà à la recherche sur les sites potentiels. Vous pourriez imaginer cette métropole comme une cité-état post-humaine exemplaire, basée sur l’I.A.- une Athènes du vingt-et-unième siècle ou une communauté fermée pour l’élite, une forteresse contre le chaos à venir. [Page 83] L’optimisme de YC va très loin: « Nous sommes bons pour éliminer les trous du cul, » m’a dit Graham. « En fait, nous sommes meilleurs pour dépister les trous du cul que les perdants. […] Graham a écrit un essai, « les méchants échouent », dans lequel – ignorant de possibles contre-exemples comme Jeff Bezos et Larry Ellison – il a déclaré que « être méchant vous rend stupide » ce qui décourage les personnes bonens de travailler avec eux. Ainsi, dans les start-up, « les pesonnes ayant un désir d’améliorer le monde ont un avantage naturel. » Gagnant-gagnant. [Page 73]

Altman n’est pas dénué de conscience sociale, enfin pas tout à fait. « Si vous pensez que toutes les vies humaines sont également précieuses, et si vous croyez aussi que 99.5% de vie aura lieu dans le futur, alors nous devrions passer tout notre temps à penser à l’avenir. » [Il regarde] les conséquences de l’innovation comme une question de systèmes. Le défi immédiat est que les ordinateurs pourraient mettre la plupart d’entre nous au chomage. La solution de Altman est le projet de recherche de YC sur le « Revenu de Base Inconditionnel », une étude de cinq ans, qui doit débuter en 2017, sur une vieille idée qui est soudainement en vogue: donner à chacun assez d’argent pour vivre. […] YC donnera jusqu’à un millier de personnes à Oakland une somme annuelle, probablement entre douze mille et vingt-quatre mille dollars. » [Page 81] Mais la phrase de conclusion est peut-être la plus importante de l’article, ce qui nous ramène à la modération d’Obama. En se comparant à l’auteur d’un autre projet follement ambitieux, Altman déclare: « A la fin de sa vie, il a aussi dit que tout devrait être coulé au fond de l’océan. Il y a là quelque chose qui mérite réflexion ».

En définitive, Obama, Altman, Marx, Piketty, et Stiegler ont tous la même foi en l’avenir et le progrès et la même préoccupation face aux inégalités croissantes. Altman semble être le seul (et beaucoup de gens avec lui dans la Silicon Valley) à croire que les disruptions et les révolutions vont tout résoudre tout alors que les autres voient leurs aspects destructeurs et préféreraient une évolution modérée et progressive. Avec les années, j’ai tendance à favoriser la modération…

PS: au cas où vous n’auriez pas assez de lecture, continuez avec la série d’entretiens du président Obama à Wired: Now Is the Greatest Time to Be Alive.

Défis et opportunités de l’industrie 4.0

Je dois dire que la semaine dernière je ne comprenais pas très bien le terme « industrie 4.0 ». Et après un bref séjour à Munich cette semaine – où j’ai eu une explication du terme par E&Y – voir plus bas – mais surtout en lisant le texte d’un discours intitulé « Smart Industry 4.0 in Switzerland » (voir le pdf) donné par Matthias Kaiserswerth, au « Business and Innovation Forum Slovakia – Switzerland » à Bratislava le 20 juin dernier, j’ai pris la mesure du sujet. J’ai aussi découvert ce matin deux excellents rapports: « Industry 4.0 – The role of Switzerland within a European manufacturing revolution » (voir le pdf) de la société Roland Berger et le « Digital Vortex – How Digital Disruption Is Redefining Industries » (voir le pdf) publié par Cisco et l’IMD. J’ai obtenu l’autorisation de Matthias Kaiserswerth de traduire ici son discours (et je l’en remercie), discours qui est une excellente introduction au sujet ainsi qu’une piste de réflexion sur les défis à affronter…

L’Intelligente Industrie 4.0 en Suisse

Matthias Kaiserswerth, Forum Business et Innovation, Slovaquie – Suisse , 20/06/2016, Bratislava

Dans ce bref discours, je veux parler de certains des défis et des opportunités que la numérisation en cours crée pour l’économie suisse, notre force de travail et notre système d’éducation.

La situation actuelle et les défis

Malheureusement, la Suisse n’est pas encore un leader dans la numérisation. Lorsque nous nous comparons aux autres pays de l’OCDE, nous sommes au mieux dans la moyenne. D’un point de vue de politique publique, nous sommes derrière l’Union européenne. Ce mois-ci, le 7 Juin, notre Conseil des États, la chambre parlementaire représentant les cantons, a demandé à notre gouvernement d’analyser quel effet économique aura le marché unique numérique émergent de l’UE sur notre pays. Notre président actuel, le ministre de l’économie, de l’éducation et de la recherche dans sa réponse a admis que jusqu’au début de cette année, la Suisse avait sous-estimé la 4ème révolution industrielle* et que désormais elle essaie de réagir avec diverses mesures [1].

ICTSwitzerland, l’association de l’industrie suisse des TIC, a lancé plus tôt cette année un tableau de bord [2] digital.swiss dans lequel elle évalue l’état de la numérisation de la Suisse en 15 dimensions. Alors que nous avons une excellente infrastructure de base et un très bon classement dans les indices génériques de compétitivité internationale, nous ne tirons pas encore parti suffisamment des technologies numériques dans les différents secteurs de notre économie.

Le tableau de bord
SI4.0-SwissScorecard

Le tableau de bord reflète un paradoxe suisse classique. En raison de notre système démocratique très direct, construit sur la subsidiarité, nous fournissons une bonne infrastructure et un bon cadre économique général. Quand il s’agit de tirer parti de ces bases, nous laissons faire l’initiative privée parce que nous ne poursuivons pas une politique industrielle active – certainement pas au niveau fédéral. Jusqu’à présent, nos entreprises – surtout les PMEs, 99,96% de nos entreprises ont moins de 250 salariés – ont excellé dans l’innovation incrémentale. L’innovation incrémentale peut être parfaitement adéquate pendant très longtemps, mais elle empêche de traiter les grands changements technologiques qui peuvent perturber toute une industrie.

C’est ce qui est arrivé dans les années 70 et au début des années 80 quand la « Révolution du Quartz » a presque tué l’horlogerie suisse. Et maintenant, à nouveau, l’histoire pourrait se répéter puisque l’industrie horlogère a manqué ou a été trop lente à adopter le nouveau marché des montres connectées**. Apple, en un an seulement, a réussi à dépasser en termes de revenus liés à la montre connectée toutes les entreprises horlogères suisses, même Rolex [3].

Avec la révolution numérique, qui est partie de la Silicon Valley, nous sommes en concurrence avec un modèle d’innovation tout à fait différente, à savoir l’innovation de rupture.

Il suffit de regarder les exemples de l’économie de collaborative*** tels que Airbnb et Uber.

Mais cela ne s’arrête pas là. Regardez les sociétés informatiques qui construisent maintenant la voiture électrique et autonome du futur – Google en est le parfait exemple. Alors que les équipementiers européens ont expérimenté depuis longtemps des voitures autonomes mettant toute l’intelligence dans la voiture, Google a pris une approche totalement différente. Grâce à leurs cartes, et leur développement de Streetview, ils ont déjà des informations très précises de l’endroit où va la voiture et ils peuvent donc tirer parti de la puissance de la connectivité et aussi du cloud.

Alors que nous nous efforcions de construire la batterie parfaite pour une voiture électrique, Tesla a opté pour ce que nous considérions des batteries d’ordinateurs portables de qualité inférieure et a su utilisé les TIC pour les rendre utiles dans leurs voitures.

Des opportunités

Avec une longue tradition suisse d’importation de talents étrangers dans le pays et en leur permettant de prospérer, nous avons une occasion exceptionnelle de ne pas manquer la révolution industrielle actuelle. Beaucoup de nos multinationales ont été lancées par des étrangers – il suffit de penser à Nestlé, ABB ou Swatch.

Les entreprises ont maintenant compris que répondre aux pressions du Franc fort en coupant les coûts est insuffisant.Elles cherchent des formes différentes d’innovation en tirant parti du numérique. Il y a un an, diverses associations de l’industrie suisse ont lancé une initiative «Industrie 2025» pour changer l’état d’esprit dans notre industrie des machines et sensibiliser aux nouvelles opportunités [4].

Certaines entreprises ont vu ses opportunités bien avant que notre banque nationale n’ait arrêté d’ancrer le franc suisse à l’euro.

Par exemple en 2012, Belimo, une entreprise produisant des solutions d’actionneurs pour contrôler le chauffage, la ventilation et les systèmes de conditionnement d’air, a lancé sa « Valve Energie ». Elle se compose d’une vanne de commande à deux voies étant caractérisé, d’un débitmètre volumétrique, de capteurs de température et d’un dispositif d’actionnement avec logique intégrée qui combine les cinq fonctions de mesure, de contrôle, d’équilibrage, de fermeture et de suivi de l’énergie dans un seul module avec son propre serveur web comme interface numérique. La valve intelligente peut être utilisée pour optimiser l’écoulement de l’eau dans les systèmes de chauffage et de refroidissement et produit des économies d’énergie importantes pour ses clients [5].

D’autres entreprises de l’industrie suisse des machines ont commencé à réfléchir à la façon dont elles peuvent tirer parti de l’Internet des Objets**** (IdO) pour créer de nouvelles activités basées sur les données que leurs machines génèrent. Un bon exemple est LCA Automation, une entreprise qui fournit des solutions d’automatisation d’usines. Ils veulent offrir de la maintenance prédictive basée sur la surveillance de la condition dynamique des usines déjà en fonction. Tirer parti des informations existantes comme le courant et la position des convertisseurs de fréquence dans leurs lecteurs aide à comprendre comment les machines sont utilisées. Dans certains cas, ils installent des capteurs supplémentaires pour mesurer les vibrations ou le bruit acoustique pour permettre à leurs clients de planifier la maintenance au lieu d’attendre que leurs installations connaissent des pannes [6].

À mon avis, les défis pour répondre à ces opportunités sont (1) d’ordre culturel, (2) un déficit de compétences informatiques, (3) la recherche et la réalisation de nouveaux modèles d’affaires qui exploitent au mieux l’opportunité numérique et enfin (4) la création d’un environnement où la collaboration avec des partenaires externes peut vous permettre d’innover avec diligence.

Contrairement aux logiciels, les produits industriels ne peuvent pas être facilement mis à jour sur le terrain, ils sont conçus pour durer 10 à 20 ans. L’état d’esprit de l’informaticien – « nous pouvons le corriger à distance avec une mise à jour, » – exige que les ingénieurs mécaniciens et électriciens repensent la façon dont ils construisent leurs systèmes. Lorsque Tesla eut des problèmes en 2013 avec une de leurs voitures qui avait pris feu parce que sa suspension à haute vitesse abaissait la voiture trop près de la route, ils n’eurent pas à faire un rappel massif de tous les véhicules mais du jour au lendemain ils n’eurent qu’à changer à distance le logiciel dans les voitures pour garantir une distance supérieure entre la voiture et la chaussée.

Faire que ces diverses cultures collaborent exige le respect entre les différentes disciplines professionnelles et requerrait occasionnellement la participation d’informaticiens au conseil d’administration des entreprises industrielles pour discuter leur façon de penser.

Le déficit de compétences, trouver assez d’ingénieurs en informatique intéressés à travailler dans des entreprises industrielles, est important. Les prévisions actuelles sont qu’en 2022 la Suisse manquera de 30’000 experts en informatique.
Considérant que les entreprises industrielles sont en concurrence avec le secteur financier qui rémunère mieux les mêmes talents, cela signifie que les entreprises industrielles ont besoin de devenir très créatives pour faire face à cette pénurie.

La mise en œuvre de nouveaux modèles commerciaux qui exploitent les opportunités numériques est un défi important pour les entreprises industrielles établies. Si une entreprise dont l’activité principale est la vente de machines industrielles, veut commencer à offrir des services d’abonnement à valeur ajoutée pour optimiser le processus industriel réalisé par leurs produits, elle devient une toute nouvelle entreprise. Elle devra décider si ces services ne sont disponibles que pour un processus réalisé par leurs machines ou si elle veut également l’offrir sur les installations des concurrents. Elle aura besoin de mettre au point un nouveau système d’incitation de vente basé sur un flux de revenus récurrents. Elle devra construire une infrastructure de soutien qui correspond au processus optimisé et ne consiste plus qu’en experts qui ne connaissent que leurs propres machines. En bref, elle aura besoin de construire une toute nouvelle entreprise. Faire cela à l’intérieur d’une grande entreprise établie est extrêmement difficile, peut-être plus encore que de le faire dans une start-up externe.

Enfin, la création d’un environnement de collaboration avec des partenaires extérieurs pour innover avec diligence n’est certes pas quelque chose d’unique à l’ère du numérique, mais il sera essentiel pour les entreprises industrielles de saisir l’opportunité. En dépit des bons pratiques de grandes entreprises industrielles comme Procter and Gamble dans « l’Open Innovation », un concept inventé il y a 13 ans, de nombreuses entreprises ont encore une forte tendance à tout faire elles-mêmes ou avec leurs sous-traitants habituels. Dans le cas de la numérisation, cependant, de nouveaux partenaires extérieurs à l’industrie traditionnelle doivent être impliqués et faire partie de la solution. « Plutôt que d’utiliser leur propre budget de R&D, les entreprises peuvent tirer parti des investissements des capitaux-risqueurs et intégrer une solution e technologique dans un délai accéléré» [7].

Éducation

Avant de terminer, permettez-moi de revenir à l’éducation, un sujet d’une importance particulière dans cette nouvelle ère. La Suisse dispose d’un excellent système d’éducation. Cependant, nous avons une importante pénurie d’étudiants qui poursuivent une carrière dans le domaine des sciences, technologies, ingénierie et mathématiques (en bref STEM*****) en plus d’un déficit de compétences en STEM pour tous les autres étudiants.

En 2014, les cantons de langue allemande ont lancé un nouveau programme axé sur la compétence commune « Lehrplan 21 » (LP21) pour combler le déficit de compétences en mettant davantage l’accent sur les sujets STEM. Par exemple, en introduisant un nouveau sujet appelé Médias et Informatique, les ministres cantonaux de l’éducation ont accepté l’idée que tous les élèves ont besoin de compétences de base en informatique pour réussir dans le système d’enseignement professionnel ou académique. Alors que nous parlons, ce LP21 est mis en œuvre dans la partie germanophone de la Suisse, mais pas assez vite à mon goût.

Pour réussir avec LP21 nous avons aussi besoin de qualifier les enseignants à enseigner avec compétence ces sujets d’une manière qui maintienne tous les élèves motivés. Plus spécifiquement les étudiantes ont une perception significativement plus négative de la façon dont elles maîtrisent la technologie et ce pour quoi elles peuvent utiliser la technologie [8]. La conséquence est que nous perdons le talent féminin aussi dans notre force de travail. Ainsi, par exemple, dans l’informatique il y a seulement 13% de femmes dans la population active suisse.

La promotion des femmes dans la technologie en tant que modèles et l’élargissement de programmes spécifiques pour augmenter l’intérêt des filles pour la technologie à l’âge de l’école primaire, contribuera, nous l’espérons, à combler le fossé entre les sexes dans le long terme.

Conclusion

Quand on regarde le système des écoles polytechniques fédérales (ETH de Zurich et EPF de Lausanne), les universités cantonales et en particulier aussi les universités de sciences appliquées, ainsi que le financement public de la recherche, nous constatons que nous avons une base exceptionnelle sur laquelle nous pouvons construire pour concourir efficacement dans cette 4ème révolution industrielle. Il faut maintenant un nouvel état d’esprit pour nos entreprises industrielles afin qu’elles embrassent l’IdO émergent, les Big Data, et les promesses de l’intelligence artificielle et qu’elles aient le courage d’expérimenter avec les nouveaux modèles d’affaires qu’ils permettent.

Vous n’êtes pas « disruptés » parce que vous ne voyez pas le changement et les possibilités technologiques, Vous êtes disruptés parce que vous avez choisi de les ignorer.


1: http://www.inside-it.ch/articles/44100
2: http://digital.ictswitzerland.ch/en/
3: http://www.wsj.com/articles/apple-watch-with-sizable-sales-cant-shake-its-critics-1461524901
4: http://www.industrie2025.ch/industrie-2025/charta.html
5: http://energyvalve.com
6: http://www.industrie2025.ch/fileadmin/user_upload/casestudies/industrie2025_fallbeispiel_lca_automation_2.pdf
7: https://www.accenture.com/ch-en/insight-enterprise-disruption-open-innovation
8: http://www.satw.ch/mint-nachwuchsbarometer/MINT-Nachwuchsbarometer_Schweiz_DE.pdf

Mes notes:
*: https://fr.wikipedia.org/wiki/Industrie_4.0
**: https://fr.wikipedia.org/wiki/Smartwatch
***:https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_collaborative
****: https://fr.wikipedia.org/wiki/Internet_des_objets
*****: https://fr.wikipedia.org/wiki/STEM_(disciplines)

Post-Scriptum: j’ai mentionné plus haut la présentation de E&Y, voici la slide qui m’a frappé…

Grandeur et décadence de Blackberry

Article très intéressant dans l’excellente ParisTech Review: Grandeur et décadence de BlackBerry. L’article montre comment la « disruption » est de plus en plus menaçante non seulement pour les entreprises établies, mais aussi pour les start-up à croissance rapide .

Blackberry a été fondée en 1984 comme Research in Motion par deux jeunes étudiants ingénieurs de l’Université de Waterloo – Mike Lazaridis – et de l’Université de Windsor – Douglas Fregin. Ils avaient environ 23 ans. Huit ans plus tard, un homme d’affaires expérimenté, James Balsillie, les rejoindra, investira une partie de son argent ($250k) et deviendra le « co-PDG » avec Lazaridis. RIM a financé une grande partie de son activité initiale avec ses partenaires (Ontario New Ventures – $15k; General Motors – $600k; Ericsson – $300k; l’Université de Waterloo – $100k; le développement local de l’Ontario – $300k) de sorte qu’elle n’a levé des fonds auprès des investisseurs qu’1995 seulement, y compris Intel en 1997. La société est entrée en bourse à Toronto en octobre 1997, puis sur le Nasdaq en 1999.

ParisTech-Blackberry-fr

Comme les auteurs le remarquent, « si BlackBerry représente à peine 1% des parts de marché du smartphone aujourd’hui, l’entreprise canadienne en contrôlait la moitié il y a quelques années. […] Or, dans cet âge de la rupture, l’histoire du BlackBerry est la mère de toutes les histoires. L’entreprise qui l’a lancé en 1998 pèse 20 milliards de dollars une décennie plus tard. Puis, quatre ou cinq ans après, cette même société, à bout de souffle, ne vaut plus que 3 milliards. Ce n’est pas seulement une histoire de rupture ; c’est une histoire qui résume la vitesse de la course technologique actuelle. »

Ils expliquent comment Lazaridis était un visionnaire lorsque les téléphones mobiles devaient être des dispositifs simples et comment il a échoué quelques années plus tard: « Le moment crucial, c’est janvier 2007, quand Steve Jobs se promène sur scène, à San Francisco, en tenant cet objet brillant que nous tous connaissons et adorons tous, et qu’il dit: « C’est un iPhone ». […] La partie vraiment fascinante de l’histoire de BlackBerry, c’est leur réaction ce jour-là. À Mountain View, chez Google, il y avait deux projets secrets : l’un pour un nouveau téléphone à clavier, l’autre pour un téléphone à écran tactile exploité sous Android. À la minute où ils ont vu Jobs présenter l’iPhone, ils ont réalisé que leur projet avec clavier était mort, et ils ont tout basculé vers le téléphone à écran tactile. Mike Lazaridis, lui, a regardé cette annonce, considéré ce qu’offrait Steve Jobs, et il a dit : « C’est impossible. » Une fois encore, l’ingénieur conservateur disait non, les réseaux ne pourront jamais transmettre toutes ces données. C’est une impossibilité. Ce n’est même pas logique que quelqu’un le propose. Il a eu raison les deux premières années. N’oubliez pas tous les appels interrompus, toutes les frustrations, toutes les poursuites contre Apple et les opérateurs. Cela ne fonctionnait pas… Mais ensuite cela a fonctionné, et RIM a eu tout faux. Deux ans, dans la technologie, c’est une vie complète ; au moment où ils ont enfin réalisé la gravité de la menace, ils en étaient à suivre la meute. »

Blackberry était (est encore) la réussite la plus connue de l’Université de Waterloo et Wikipedia mentionne à quel point Lazaridis a remercié son alma mater: En 2000, Lazaridis a fondé l’Institut Perimeter pour la physique théorique. Il a fait un don de plus de 170 millions de dollars à l’institut. En 2002, Mike Lazaridis a fondé l’Institute for Quantum Computing (IQC) de l’Université de Waterloo. Avec sa femme Ophelia, il a fait don de plus de 100 millions de dollars à l’IQC depuis 2002. Cela me rappelle ce que Logitech et Daniel Borel sont à l’EPFL (où je travaille). Vous devriez lire l’article complet et je conclus ici avec ma table de capitalisation habituelle…

Blackberry CapTable

La complexité et la beauté de l’innovation selon Walter Isaacson

Les Innovateurs de Walter Isaacson est un grand livre en raison de sa description équilibrée du rôle des génies ou des innovateurs de rupture autant que du travail d’équipe dans l’innovation incrémentale. « La prise en compte de leur travail d’équipe est importante parce que nous ne nous focalisons pas souvent sur le rôle central de leur compétence dans l’innovation. […] Mais nous avons beaucoup moins d’histoires de créativité collaborative, qui est en fait plus importante à comprendre pour l’évolution de la technologie aujourd’hui. » [Page 1] Il va aussi plus loin: « J’explore aussi les forces sociales et culturelles qui fournissent l’atmosphère favorable à l’innovation. Lors de la naissance de l’ère numérique, cela a inclus un écosystème de recherche qui a été nourri par les dépenses du gouvernement et géré par une collaboration militaro-industrielle. Et ceci fut combiné avec une alliance informelle de coordinateurs de communautés, de hippies avec un esprit de commune, de bricoleurs amateurs, et de pirates anarchisants, dont la plupart se méfiaient de l’autorité centrale. » [Page 2] « Enfin, je fus frappé par la façon dont la créativité la plus authentique de l’ère numérique est venue de ceux qui étaient en mesure de relier les arts et les sciences. » [Page 5]

the-innovators-9781476708690_lg

L’ordinateur

J’ai été un peu moins convaincu par le chapitre 2 car j’ai le sentiment que l’histoire de Ada Lovelace et Charles Babbage est bien connue. Je peux me tromper. Mais j’ai trouvé le chapitre 3 sur les premiers jours de l’ordinateur plus original. Qui a inventé l’ordinateur? Probablement beaucoup de personnes différentes dans des endroits différents aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne, autour de la Seconde Guerre mondiale. « Comment ont-ils développé cette idée au même moment alors que la guerre maintenait leurs deux équipes isolées ? La réponse tient en partie au fait que les progrès de la technologie et de la théorie ont lieu quand le moment est mûr. En parallèle à de autres nombreux innovateurs, Zuse et Stibitz étaient familiers avec l’utilisation de relais dans les circuits téléphoniques, et il était logique de les relier à des opérations binaires en mathématiques et en logique. De même, Shannon, qui était aussi très familier avec les circuits téléphoniques, serait en mesure d’effectuer les tâches logiques de l’algèbre booléenne. L’idée que les circuits numériques seraient la clé de l’informatique devenait rapidement évidente pour les chercheurs un peu partout, même dans des endroits isolés comme le centre de l’Iowa ». [Page 54]

Il y aurait une bataille légale autour de brevets que je ne connaissais pas. Lisez les pages 82-84. Vous pouvez également lire ce qui suit sur Wikipedia : « Le 26 Juin 1947, J. Presper Eckert et John Mauchly ont été les premiers à déposer un brevet sur un dispositif de calcul numérique (ENIAC), à la grande surprise de Atanasoff. L’ABC [Atanasoff-Berry Computer] avait été examiné par John Mauchly en Juin 1941, et Isaac Auerbach, ancien élève de Mauchly, prétendit que cela avait influencé son travail plus tard sur l’ENIAC, bien que Mauchly ait nié ceci. Le brevet ENIAC ne fut pas accordé avant 1964, et en 1967, Honeywell poursuivit Sperry Rand dans une tentative de casser les brevets ENIAC, en faisant valoir l’ABC comme art antérieur. La Cour de district des États-Unis pour le district du Minnesota rendit son jugement le 19 Octobre 1973, indiquant dans « Honeywell v. Sperry Rand » que le brevet ENIAC était un dérivé de l’invention de John Atanasoff. » [Le procès avait commencé en Juin 1971 et le brevet sur l’ENIAC a donc été invalidé]

J’ai aussi aimé son bref commentaire sur les compétences complémentaires. « Eckert et Mauchly ont servi de contrepoids l’un pour l’autre, ce qui les rend typique de tant de duos de leaders de l’ère numérique. Eckert motivait les personnes ayant une passion pour la précision; Mauchly tendait à les calmer et à se sentir aimés. » [Pages 74-75]

Les Femmes dans la Science et la Technologie

C’est dans le chapitre 4 sur la programmation que Isaacson se consacre au rôle des femmes: « L’éducation [de Grace Hopper] n’était pas aussi rare qu’on pourrait le penser. Elle était la onzième femme à obtenir un doctorat en mathématiques de l’Université de Yale, la première l’ayant obtenu en 1895. Ce n’était pas du tout rare pour une femme, en particulier si elle était issue d’une famille ayant réussi, d’obtenir un doctorat en mathématiques dans les années 1930. En fait, c’était plus courant que ce ne le serait une génération plus tard. Le nombre de femmes américaines qui ont obtenu des doctorats en mathématiques pendant les années 1930 était de 133, soit 15 pour cent du nombre total de doctorats en mathématiques américains. Au cours de la décennie 1950, seulement 106 femmes américaines ont obtenu des doctorats en mathématiques, ce qui était un petit 4 pour cent du total. (Pour la première décennie des années 2000, les choses avaient plus que rebondi et il y avait 1600 femmes qui ont obtenu un doctorat en mathématiques, soit 30 pour cent du total.) » [Page 88]

Sans surprise, dans les premiers jours du développement informatique, les hommes travaillaient plus dans le matériel alors que les femmes seraient dans le logiciel. «Tous les ingénieurs qui ont construit le matériel de l’ENIAC étaient des hommes. Moins relatée par l’histoire était un groupe de femmes, six en particulier, qui se révéla être presque aussi important dans le développement de l’informatique moderne. » [Page 95] « Peu de temps avant sa mort en 2011, Jean Jennings Bartik relate fièrement le fait que tous les programmeurs qui ont créé le premier ordinateur à usage général étaient des femmes. «Malgré notre venue à une époque où les possibilités de carrière des femmes ont été généralement assez limitées, nous avons contribué à initier l’ère de l’ordinateur. » Cela est arrivé parce que beaucoup de femmes à cette époque avaient étudié les mathématiques et leurs compétences étaient recherchées. Il y avait aussi une ironie implicite: les garçons avec leurs jouets pensaient que l’assemblage matériel était la tâche la plus importante, et donc le travail d’un homme. «La science et l’ingénierie américaine était encore plus sexiste qu’elle ne l’est aujourd’hui,» a dit Jennings. «Si l’administration de l’ENIAC avait su que la programmation serait essentielle au fonctionnement de l’ordinateur électronique et à quel point elle se révélerait complexe, ils auraient pu être plus hésitants à donner un rôle important aux femmes. » [Pages 99-100]

Les sources de l’innovation

« Les chapitres historiques de Hopper étaient concentrés sur les personnalités. Ce faisant, son livre soulignait le rôle des individus. En revanche, peu de temps après que le livre de Hopper fut achevé, les dirigeants d’IBM commandèrent leur propre histoire du Mark I qui donnait le crédit principal aux équipes d’IBM à Endicott, New York, équipes qui avaient construit la machine. » Les intérêts d’IBM seraient mieux servis en remplaçant l’histoire individuelle par l’histoire de l’organisation», a écrit l’historien Kurt Beyer dans une étude de Hopper. « Le lieu de l’innovation technologique, selon IBM était l’entreprise. Le mythe de l’inventeur solitaire radical travaillant dans un laboratoire ou un sous-sol a été remplacé par la réalité d’équipes d’ingénieurs dans une organisation sans visage contribuant à des progrès incrémentaux. »Dans la version d’IBM de l’histoire, le Mark I contenait une longue liste de petites innovations, comme le compteur de type cliquet et l’alimentation redondante des cartes, que le livre d’IBM attribuait à une foule d’ingénieurs peu connus qui travaillaient de manière collaborative à Endicott.
La différence entre la version de l’histoire de Hopper et d’IBM est plus profonde qu’un différend sur qui devrait recevoir le plus de crédit. Elle montre des perspectives fondamentalement contrastées sur l’histoire des innovations. Certaines études technologiques et scientifiques soulignent, comme Hopper l’a fait, le rôle des inventeurs créatifs qui font des sauts innovants. D’autres études soulignent le rôle des équipes et des institutions, telles que le travail de collaboration fait à Bell Labs et sur le site d’IBM à Endicott. Cette dernière approche tente de montrer que ce qui peut ressembler à des sauts créatifs – le moment de type Eureka – sont en fait le résultat d’un processus évolutif qui se produit lorsque les idées, les concepts, les technologies et les méthodes d’ingénierie mûrissent ensemble. Aucune des deux façons de regarder l’avancement technologique n’est, prise seule, complètement satisfaisante. La plupart des grandes innovations de l’ère numérique est née de l’interaction de personnes créatives (Mauchly, Turing, Von Neumann, Aiken) avec des équipes qui ont su mettre en œuvre leurs idées. »
[Pages 91-92]

L’innovation de rupture et l’innovation incrémenatle d’après Google

Cela me semble très proche de ce que j’ai lu apropos de Google et mentionné dans l’article L’importance et la difficulté de la culture dans les start-up : Google à nouveau… : « Pour nous, l’innovation implique à la fois la production et la mise en œuvre d’idées nouvelles et utiles. Comme « nouveau » est souvent juste un synonyme fantaisiste pour inventif, il faut aussi préciser que pour quelque chose fasse preuve d’innovation, il doit offrir des fonctionnalités inventives, et il doit aussi être surprenant. Si vos clients vous demandent quelque chose, vous n’êtes pas innovant quand vous leur donnez ce qu’ils veulent; vous êtes juste à l’écoute. Voilà une bonne chose de dite, mais ce n’est pas être novateur. Enfin «utile» est un adjectif plutôt décevant pour décrire cette innovation « chaude », nous allons donc ajouter un adverbe et dire radicalement utile. Voilà: pour qu’une chose fasse preuve d’innovation, elle doit être nouvelle, surprenante, et radicalement utile. » […] « Mais Google ajoute également plus de cinq cents améliorations à son moteur recherche chaque année. Est-ce innovant? Ou incrémental? Elles sont nouvelles et surprenantes, bien sûr, mais si chacune d’eux par elle-même est utile, il est peut-être exagéré de dire radicalement utile. Mettez-les toutes ensemble, cependant, et elles le sont. […] Cette définition plus inclusive – l’innovation ne concerne pas seulement les choses vraiment nouvelles, les très grandes choses – est importante car elle offre à chacun la possibilité d’innover, plutôt que de la réserver au domaine exclusif de ces quelques personnes dans ce bâtiment hors campus [Google[x]] dont le travail est d’innover. » [How Google Works – Page 206]

Christensen a-t-il eu tort et et l’innovation de rupture est-elle une théorie erronée?

Clayton Christensen a été l’un de mes héros. Vais-je devoir tuer cette figure du père? Le souvent excellent magazine New Yorker a publié récemment The Disruption Machine avec pour sous-titre Ce que l’évangile de l’innovation a de faux. L’auteur Jill Lepore coonait bien les gourous de l’innovation, de Schumpeter à Porter et Christensen, et ce qu’elle a à dire est au moins très inquiétant.

NY-Disrupt
« La rupture est une théorie du changement
fondée sur la panique, l’anxiété,
et des démonstrations fragiles. »

Vous devez lire le article: Lepore semble avoir de solides arguments sur les faiblesses de Christensen. Dans l’industrie du disque dur, selon elle, Seagate Technology n’a pas été abattu par la l’innovation de rupture. Même chose avec Bucyrus et Caterpillar pour l’industrie des pelles mécaniques – ou encore: « Aujourd’hui, le plus grand producteur américain d’acier est – US Steel ». Difficile pour moi d’évaluer les affirmations. Je dois admettre que j’avais lu des livres plus récents de Christensen qui étaient vraiment décevants, mais je pensais que sa première ppublication était solide.

Plus drôle: « La théorie de la rupture est censée être prédictive. Le 10 Mars 2000, Christensen a lancé un Fonds de Croissance Disruptive de 3,8 millions de dollars. Moins d’un an plus tard, le fonds a été discrètement liquidé. En 2007, Christensen avait déclaré à Business Week que «la théorie prédit que Apple ne réussira pas avec l’iPhone», ajoutant: « L’histoire parle très fort là-dessus. » Au cours des cinq premières années, l’iPhone a généré cent cinquante milliards de dollars de chiffre d’affaires ».

Il y a eu un débat à la suite des allégations de Lepore que je vous laisse découvrir:

– Business Week: Clayton Christensen répond à la critique du New-Yorker Takedown de «l’innovation de rupture»: ici.

– Forbes: En quoi Jill Lepore se trompe sur Clayton Christensen et l’innovation de rupture: ici.

– Slate: Même le père de la rupture pense que la « rupture » est devenue un cliché: ici.

PS: un grand merci à Martin pour m’avoir mentionné cet article fascinant.

Quelques caractéristiques des innovations / innovateurs de rupture

Mon ami Jean-Jacques (merci :-)) m’a envoyé un lien sur le CNBC Disruptor 50, une liste de 50 « entreprises privées dans 27 industries – de l’aérospatiale aux logiciels d’entreprise ou à la vente au détail – dont les innovations sont en train de révolutionner le monde des affaires ». On pourrait critiquer la méthode, les industries, ce qui du domaine de la rupture et ce qui ne l’est pas, mais la liste est en soi intéressante. Et j’ai fait quelques analyses rapides. (Je veux dire par rapide une analyse discutable de l’âge de fondateurs sur la base des données disponibles – leur âge ou l’année de leur bachelor – mon analyse complète est disponible à la fin du post)

cnbc-disruptors

J’ai trouvé ce qui suit:
– les innovateurs dans la rupture sont jeunes (33 ans),
– ils lèvent beaucoup d’argent: plus de 200 millions de dollars!
– Et oui, ils sont pour la plupart basés dans la Silicon Valley

Disruptor50-stats

Les innovateurs dans la rupture sont jeunes

L’âge moyen des fondateurs est 33 ans (alors que l’âge de fondateurs de start-up est plus proche de 39 – voir mon post récent Age and Experience of High-tech Entrepreneurs). Comme dans cette analyse plus générale, des fondateurs dans la biotechnologie et dans l’énergie. sont beaucoup plus âgés que dans le logiciel ou l’internet. C’était quelque chose que j’avais déjà abordé dans ce document: la rupture pourrait être la chasse gardée des jeunes créateurs.

Ils lèvent beaucoup d’argent

Un point vraiment frappant est le montant d’argent recueilli par ces entreprises. Avec une moyenne d’âge de 6 ans, ces entreprises ont levé en moyenne 200 millions de dollars … Dans l’énergie, c’est plus que 400 millions de dollars et même plus de 250 millions de dollars pour l’Internet.

La Silicon Valley en tête

Il n’est pas surprenant que la Silicon Valley semble être l’endroit où être. 27 entreprises y sont basées (un peu plus de 50%). C’est là aussi que les entreprises ont accès à plus de capitaux ($280M en moyenne). Puis sur la Côte Est (25%). Étonnamment, ils sont basés à New York, plus à Boston quand la côte Est est concernée. Seulement 3 sont des Européens… (Spotify, Transferwise et Fon), même si quelques Européens ont également opté pour la SV …

Voici mon analyse complète qui, comme je l’ai dit peut contenir des erreurs (notamment sur l’âge des fondateurs …). Vous pouvez également êrte en désaccord avec mon classement des indjustries…

Disruptor50
cliquez sur l’image pour l’agrandir

Quand Peter Thiel parle des start-up – Humain après tout

Comme vous l’avez remarqué si vous avez lu mes posts précédents, j’ai été très impressionné par les notes de Peter Thiel sur les start-up. J’ai écrit 7 longs articles. J’avais été impressionné de la même manière par Mariana Mazzucato et son État entrepreneurial, même si avec 5 posts seulement!

Thiel-Mazzucato

Je l’ai dit déjà, j’aurais aimé assister à leur débat dans quelques jours à la conférence Humain après tout, Toronto 2014. Mais apparemment, ils ne participent plus à la même table ronde… (Après avoir lu ce qui suit, je vois que Taleb aurait été un excellent ajout).

– Il discutera du thème « L’économie de l’ incertitude radicale ».
Comment les êtres humains réagissent vraiment face à des conditions de véritables « inconnus non-connus »? Selon Frank Knight, « l’incertitude doit être prise dans un sens radicalement distinct de la notion familière de risque, dont elle n’a jamais été correctement séparée… Le problème essentiel est que « le risque », dans certains cas, est une quantité mesurable, tandis qu’à d’autres moments, il est d’une nature tout à fait différente, et ces différences peuvent être extrêmes et cruciales pour certains phénomènes… il semble que l’incertitude mesurable, ce qui est le risque, tel que nous allons utiliser le terme, est bien différente d’une incertitude incommensurable qui n’est du coup pas du tout une incertitude. « La littérature économique depuis Knight a très bien explicité la facilité avec laquelle les marchés ont tendance à sous-estimer et sur-estimer ces points fondamentaux. Cependant, l’économie ne répond pas adéquatement aux conséquences de l’incertitude « Knightienne », parce que la discipline a du mal à modéliser ce phénomène. Pour obtenir une pleine mesure de cela, il faut entrer dans le domaine de la psychologie et des neurosciences. C’est là que se trouve la définition. L’incertitude radicale, comme beaucoup d’autres concepts, est trop importante pour être laissée à la seule sphère économique.

– Elle fera partie de la table ronde « Innovation : les retours privés produisent-ils les retours sociaux dont nous avons besoin ? »
Les premières machines ont remplacé et multiplié le travail physique des humains et des animaux. Les machines qui suivront remplaceront et multiplieront notre intelligence. La force motrice de cette révolution, soutiennent les « techno-positivistes », accroîtra la puissance de l’informatique (ou réduira son coût) de manière exponentielle. L’exemple célèbre est la loi de Moore, du nom de Gordon Moore, fondateur d’Intel. Depuis un demi-siècle, le nombre de transistors sur une puce semi-conductrice a doublé au moins tous les deux ans. Mais l’âge de l’information a coïncidé avec – et doit, dans une certaine mesure, avoir causé – des tendances économiques défavorables: stagnation des revenus médians réels; inégalité croissante des revenus du travail et de la répartition des revenus entre le travail et le capital, et chômage de plus en plus long. Les gains importants en richesse et la prospérité matérielle créée par nos entrepreneurs est-elle suffisante pour produire les rendements sociaux souhaités demandés dans le monde d’aujourd’hui ?

Les start-up sont un domaine idéal pour étudier la tension entre les individus et la société. Une sorte de nouvelle manière d’aborder le problème de la poule et l’oeuf… En effet, elles pourrait expliquer l’écart croissant entre les Etats-Unis et l’Europe dans de nombreuses dimensions. Mazzucato serait sur ​​du côté du collectif, Thiel plus proche de l’individuel. Mais il n’y a pas de provocation ou de caricature dans cette classification. Les pensées de Thiel et Mazzucato sont profondes. Je suis d’accord avec la plupart de ce qu’ils disent, en désaccord sur des sujets mineurs, bien que la plupart des gens pourraient penser que leur pensée ne peut être conciliée. Je pense vraiment que la combinaison de leur point de vue est une approche intéressante pour comprendre que sont l’innovation et ses enjeux …

PS (8 mai 2014): Je viens de trouver cette vidéo de Thiel à SXSW.

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 7: la chance et l’indertitude.

Voici mon dernier post sur ​​les notes de cours de Thiel à Stanford et il s’agit de sa classe 13 – la chance. Maintenant je dois attendre son livre soit publié…

zerotoone

J’aime les accidents. Je l’ai mentionné dans un post qui n’a rien à voir avec les start-up (lié au Street Art). L’accident ici est amusant: j’avais totalement oublié de copier – coller la classe 13 de Thiel et c’est seulement quand j’ai commencé à lire la classe 14 que j’ai remarqué mon erreur. Maintenant, permettez- moi de citer Thiel: « Notez que c’est la classe 13 . nous n’allons pas faire comme les gens qui construisent des bâtiments sans 13ème étage et sautent par superstition de la classe 12 à 14. La chance n’est pas quelque chose à contourner ou à craindre. Nous avons donc la classe 13. Nous dominons la chance. » Étrange, non? Je me devais d’appeler cette dernière partie, la partie 7 …

Alors qu’est-ce Thiel dit de la chance ? Eh bien, c’est un sujet très débattu, comme je l’ai vécu dans mon activité à l’EPFL. Thiel ressent la même chose. Il commence par: « La grande question philosophique sous-jacente est de savoir si les start-up ont beaucoup de chance quand elles réussissent. Si importante que soit la question de la chance face à la compétence, cependant, il est très difficile d’obtenir une réponse. Les outils statistiques ne veulent rien dire si vous avez une taille d’un échantillon. Ce serait génial si vous pouviez faire des expériences. Lancer Facebook mille fois dans des conditions identiques. Si cela fonctionne 1000 fois sur 1000, vous pourriez conclure qu’il n’était question que de compétences. Si cela fonctionnait juste une fois, vous concluriez que c’était un coup de chance. Mais, évidemment, ces expériences sont impossibles » et d’ajouter la célèbre phrase de Thomas Jefferson: « Je suis un grand croyant en la chance, et je trouve que plus je travaille, plus elle me sourit ».

Thiel n’est pas tellement intéressé par la chance autant que par le déterminisme contre l’indéterminisme. « Si vous croyez que l’avenir est fondamentalement indéterminé, vous irez vers la diversification. […]. Si l’avenir est déterminé, il fait beaucoup plus de sens d’avoir des convictions fermes. […] Superposez cette dynamique diversification / convictions avec la question optimisme / pessimisme et vous obtenez plus de raffinement. Que vous regardiez vers l’avenir ou en ayez peur fait une grande différence. Et voici sa vision du monde:

Thiel-World1

Avec une illustration encore plus surprenante (et tout à fait convaincante si vous lisez Thiel)

Thiel-World2

« Mais l’avenir indéterminé est en quelque sorte celui dans lequel probabilités et statistiques sont la modalité dominante pour donner un sens au monde. Les courbes en cloches et les marches aléatoires définissent ce à quoi l’avenir va ressembler. Un argument pédagogique est que les écoles secondaires devraient se débarrasser du calcul classique et le remplacer par les statistiques, qui sont vraiment importantes et réellement utiles. Il y a un courant de pensée important selon lequel les statistiques vont influencer l’avenir ».

Mais ici, je serais ravi de demander à Peter Thiel ce qu’il fait des cygnes noirs s’il croit au « 0 à 1 » plus qu’au « 1 à n ». Le « 1 à n » appartient aux statistiques, pas le « 0 à 1″… (relisez ma partie 1 si je suis incompréhensible!)

Thiel-World-SFBA

Thiel aime les idées folles, comme le projet de Reber pour la région de San Francisco dans les années 1940 (voir ci-dessus). Il croit aussi encore dans la finance, malgré ses excès: « Dans un avenir à l’optimisme déterminé, vous créez des villes sous-marines et des villes dans l’espace. Dans un monde à l’optimisme indéterminé, vous obtenez la finance. Le contraste ne pourrait pas être plus prononcé. La grande idée de la finance est que le marché boursier est fondamentalement aléatoire. Ce n’est que mouvement brownien. Tout ce que vous pouvez savoir, c’est que vous ne pouvez rien savoir quoi que ce soit. C’est alors une question de diversification. Il existe des moyens astucieux pour combiner divers investissements pour obtenir des rendements plus élevés et à faible risque, mais vous ne pouvez repousser la frontière. Vous ne pouvez pas savoir quelque chose de substantiel sur aucune entreprise spécifique. Mais le monde doit rester optimiste, la finance ne fonctionne pas si vous êtes pessimiste. Vous devez supposer que vous allez faire de l’argent. […] L’indétermination a réorienté les idées des investisseurs. Alors qu’auparavant les investisseurs avaient des convictions, aujourd’hui, ils se concentrent sur la gestion des risques. Le capital-risque a été la victime de ce même phénomène. Au lieu d’avoir des idées bien formées sur l’avenir, la grande question aujourd’hui est de savoir comment avoir accès à de bons tuyaux. En théorie du moins, le VC devrait avoir très peu en commun avec une telle approche statistique de l’avenir. »

Et il sera peut-être d’accord avec Mariana Mazzucato lors de son débat à venir avec elle (lors de la conférence Human After All, Toronto 2014 – programme en pdf): « La taille du gouvernement n’a pas changé tant que ça dans les 40-50 dernières années. Mais ce que fait le gouvernement a radicalement changé. Dans le passé, le gouvernement prenait position sur des idées spécifiques et les implémentait. Pensez au programme spatial. Aujourd’hui, le gouvernement ne fait plus autant de choses spécifiques. Principalement il déplace seulement de l’argent de certaines personnes vers d’autres personnes. Que faites-vous à propos de la pauvreté ? Eh bien, nous ne savons pas. Donc, nous allons donner tout l’argent aux gens, en espérant que cela aide, et laissons-les découvrir ».

Darwinisme et design.

Et tout à coup, dans le fil de la lecture sur la chance, Thiel me surprend encore! De toute évidence, l’optimisme indéterminé peut être facilement lié à la théorie de l’évolution de Darwin. Les accidents arrivent, mais il y a une évolution positive générale. « Appliquée aux start-up, l’obsession de l’indétermination conduit aux phénomènes suivants:
• des tests darwinistes A/B
• des processus itératifs
• l’apprentissage automatique
• pas de réflexion sur l’avenir
• des horizons de temps court. »

Il s’agit là de messages typiques d’un Steve Blank ! Mais Thiel envisage une autre possibilité: « Apple est l’antithèse absolue de la finance. Apple fait du design délibéré à tous les niveaux. Il y a bien sûr sa manière de concevoir les produits. La stratégie de l’entreprise est bien définie. Il existe des plans précis, pluriannuels. Les choses sont méthodiquement déployées. » (Je ne pense pas que Thiel face allusion aux théories du design intelligent qui s’opposent au Darwinisme, mais la coïncidence est un peu déroutante !)

« Dans la foulée d’Apple, a émergé l’idée que les produits bien conçus étaient très importants. Airbnb, Pinterest, Dropbox et Path ont tous ont tous un côté anti-statistique. […] Ce point commun – la conception de qualité – semble fonctionner mieux et plus vite que les tests darwinistes A/B ou la recherche itérative dans un très grand espace de possibilités. Le retour de la conception contribue pour une grande part au courant allant à l’encontre de la philosophie dominante de l’indétermination. S’ajoute à cela l’observation que les entreprises avec de très bons plans, généralement, ne se vendent pas. Si votre start-up obtient de la traction, les gens feront des offres d’achat. Dans un monde indéterminé, vous vous vendez et vous prenez l’argent, parce que l’argent est ce que vous voulez. […] Mais lorsque les entreprises ont des plans précis, ces plans encouragent à ne pas vendre. […] Dans un monde indéfini, les investisseurs donnent aux plans secrets une valeur nulle. Mais dans un monde déterminé, la robustesse du plan secret est l’un des paramètres les plus importants. […] Il est important de noter que vous pouvez toujours bâtir un plan précis, même dans le plus indéfini des mondes. […] La tendance est que nous tombons plutôt vers le pessimisme. Mais alors pouvons-nous encore revenir à l’optimisme déterminé? »

Ceci conclut mes notes sur la vision assez extraordinaire de Thiel sur les start-up.

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 5: une vision du futur de la technologie

Je ne suis toujours pas sûr de savoir comment les notes de cours de Thiel sur les start-up se termineront, mais elles sont de plus en plus fascinantes, classe après classe. Je parle surtout de la vision de Thiel sur ce monde.

La classe 14 parle des ​​technologies propres et de l’énergie. « Les énergies renouvelables et les technologies propres ont attiré une énorme quantité d’investissements et d’attention lors de la dernière décennie. Presque rien n’a fonctionné contrairement aux attentes. L’expérience des technologies propres peut donc être riche d’enseignements. […] Pour penser à l’avenir de énergie, nous pouvons utiliser une [autre] matrice avec les quadrants qui suivent:
– Déterminé, optimiste: un type spécifique d’énergie est le meilleur et doit être développé.
– Déterminé, pessimiste: aucune source de technologie ou d’énergie n’est nettement meilleure. Vous avez ce que vous avez. Donc il faut la rationner et la conserver.
– Indéterminé, optimiste: il y a mieux et moins cher, mais nous ne savons pas ce que c’est. Il faut donc un portefeuille de choses.
– Indéterminé, pessimiste: nous ne savons pas ce que sont les bonnes sources d’énergie, mais elles pourraient être pire et plus coûteuses. Il faut aussi adopter une approche de portefeuille ».

Tant pour l’énergie que pour le transport, Thiel remplit ses quadrants avec des exemples intéressants :
Thiel-World3

Et il ajoute: « Le pétrole a dominé le transport et le charbon a dominé dans la production d’électricité. […] Généralement, une source unique domine à un moment donné il y a une raison logique à cela: il n’est pas possible de croire que l’univers serait être ordonné de telle sorte que de nombreux types de sources d’énergie seraient presque exactement égales. Le solaire est très différent de l^éolien, qui est très différent du nucléaire. Ce serait très étrange si le prix et l’efficacité de ces diverses sources d’énergie s’étaient avérés presque identiques. Il y a donc une bonne raison à ce que nous devrions nous attendre à voir une source dominante. Cela peut être présenté comme une fonction de la loi de puissance. Les sources d’énergie ne sont probablement pas normalement distribuées dans leur coût ou leur efficacité. Il en est probablement une qui est bien meilleure que toutes les autres ».

Mais l’analyse expliquant la bulle des technologies propres ont été loin d’être claire. « Une des raisons est que les gens étaient ambigus sur ce qu’était le problème. Y a t-il pénurie de ressources? Ou s’agit-il principalement de problèmes d’environnement? » […] « Pour avoir un une forte probabilité de succès d’une start-up, vous devez avoir de bonnes réponses – ou au moins un bon plan pour obtenir des réponses. » Des réponses à de nombreuses questions telles que
– le marché
– les secrets
– l’équipe et de sa culture
– le financement
et malheureusement de nombreuses erreurs ont été commises.

En ce qui concerne le marché, il y avait la question du choix entre devenir le leader d’un segment (PV, éolien, …) et d’expliquer pourquoi un segment était meilleur. En ce qui concerne le secret: « Si vous voulez démarrer une entreprise, vous devriez avoir quelque secret important, mais dans la pratique, dans la plupart des domaines – éolien, solaire, technologies propres – les entreprises se sont appuyées sur des améliorations incrémentales ». Pire encore, « la plupart des entreprises cleantech dans la dernière décennie avaient scandaleusement des équipes et une cultures non-techniques. La culture était par défaut celle de la concurrence à somme nulle. Les observateurs avisés auraient vu le problème avec des gens qui portaient costumes et cravates. Dans le high-tech, les gens portent des t-shirts et des jeans. Dans la cleantech, en revanche, les équipes ressemblaient à des vendeurs. Et en effet, c’est ce qu’ils étaient. Ce n’est pas un point de détail. Si vous avez affaire à quelque chose qui est incrémental et de durabilité douteuse, vous devez réellement être un très bon vendeur pour convaincre les gens que ce que vous avez est nettement meilleur ». Enfin « une bonne règle de base est de ne jamais investir dans des sociétés qui sont à la recherche de moins de 1 million de dollars ou de plus de 1 milliard de dollars. Si les entreprises peuvent faire tout ce qu’elles veulent avec moins d’un million de dollars, les choses peuvent être un peu trop faciles. Il ne peut y avoir rien de très difficile à construire, et c’est juste une question de timing. A l’autre extrême, si une entreprise a besoin de plus d’un milliard de dollars pour réussir, elle doit devenir si grande que l’histoire commence à devenir invraisemblable ».

Si Thiel devait parier sur quelque chose, ce serait apparemment le thorium comme combustible nucléaire.

La classe 15 traite ​​d’autres paris sur l’avenir.

Thiel-World4a
Thiel-World4b

Thiel est un fervent partisan de paris « contrariens » (et parfois énormes). Il est intéressé ou au moins intrigué par les transports, la robotique, la météorologie et le stockage de l’énergie. Et sa façon de choisir est de regarder ce qui n’a pas (encore) marché dans le passé. « Plusieurs entreprises de capital-risque de la Silicon Valley m’ont mis en garde et ont exprimé leur préoccupation [à propos de investissements dans des technologies uniques]. Ils nous ont avertis que l’investissement dans SpaceX était risqué et peut-être même fou. Ce n’était pas même à un stade très précoce. […] (Danielle Fong:) les gens aiment dire qu’ils aiment être perturbateurs et prendre des risques. Mais c’est en général juste en parole. Ils ne le pensent pas. Ou si c’est les cas, ils n’ont pas nécessairement l’influence au sein du partenariat pour y arriver. (Peter Thiel:) il est très dur pour les investisseurs de parier sur les choses qui sont uniques. La difficulté psychologique est difficile à estimer. Les gens sont attirés par l’approche moderne du portefeuille. Le récit que les gens font, c’est que leur portefeuille sera diversifié. Mais cela semble étrange. Les choses qui sont vraiment différentes sont difficiles à évaluer. […] L’avantage de faire quelque chose avec lequel vous n’êtes pas familier, comme les fusées, c’est qu’il est probable que personne d’autre n’y connaît plus quelque chose. Le niveau concurrentiel est abaissé. Vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage plus que sur le processus, ce qui est peut-être mieux que de rivaliser contre des experts ».

La classe 16 traite peut-être du plus grand de tous les paris: la vie et la mort.

Je n’ai pas parlé jusqu’ici de la phrase qui vient au début de chaque série des notes de cours: « Votre esprit est un logiciel, programmez-le; votre corps est une coquille, changez-en; la mort est une maladie, guérissez-en; l’extinction est proche, combattez-la ».

Le problème.

« Comme la mort elle-même, la découverte de médicaments modernes est probablement trop une question de chance. Les scientifiques commencent par envisager 10000 composés différents. Après un processus de sélection rigoureux, les 10000 sont réduits à peut-être 5 qui pourraient atteindre la phase 3 des essais cliniques. Peut-être un seul passera les tests et sera approuvé par la FDA. c’est un processus extrêmement long et assez aléatoire. C’est pourquoi le démarrage d’une entreprise de biotechnologie est généralement une entreprise brutale. Pour la plupart, cela dure 10 à 15 ans. Il y a peu ou pas de contrôle en chemin. Ce qui semble prometteur peut ne pas fonctionner. Il n’y a pas d’itération ou de sens du progrès. C’est juste un résultat binaire à la fin d’un processus largement stochastique. Vous pouvez travailler dur pendant 10 ans et ne toujours pas savoir si vous avez perdu votre temps .

Pour être juste, il faut reconnaître que tous ces processus basés sur les statistiques et la chance et qui ont dominé la pensée des gens ont assez bien fonctionné au cours des dernières décennies. Mais cela ne signifie pas nécessairement que l’indétermination est une bonne pratique. Les coûts peuvent augmenter rapidement. Peut-être avons-nous trouvé tout ce qui est facile à trouver. Si c’est le cas, il sera difficile d’améliorer quoi que ce soit avec des processus aléatoires. Cela se reflète dans l’augmentation des coûts de développement. Cela coûtait 100 millions de dollars pour développer un nouveau médicament en 1975. Aujourd’hui, cela coûte 1,3 milliard $. Probablement tous les fonds d’investissement en sciences de la vie ont perdu de l’argent. L’investissement biotech a été à peu près aussi mauvais que la cleantech ».

Les perspectives.

« La découverte de médicaments est fondamentalement un problème de recherche. L’espace de recherche est extrêmement grand. Il y a beaucoup de composés possibles. Une question importante est donc de savoir si nous pouvons utiliser la technologie informatique pour réduire la chance. L’informatique peut-elle rendre la biotechnologie plus déterminée? »

« Ce sont de grands secrets qui se jouent sur ​​des horizons de temps très longs, et non pas des applications web qui ont une fenêtre de 6 semaines pour conquérir le monde. »

« Le séquençage du génome est comme les premiers paquets envoyés sur ARPANET. C’est une preuve de concept. Cette technologie se développe, mais elle n’est pas encore convaincante. Donc, il y a un marché énorme si l’on peut faire quelque chose de suffisamment convaincant avec un génome séquencé. C’est comme l’email ou le traitement de texte. Initialement, ces choses étaient peu pratiques. Mais quand elles deviennent manifestement utiles, les gens quittent leurs zones de confort pour les adopter.  »

« La Biotech a eu son plus grand éclat à la fin des années 70 et au début des années 80, avec le nouvel ADN recombinant et des techniques de biologie moléculaire. Genentech a ouvert la voie à la fin des années 70. Neuf des 10 plus grandes sociétés de biotechnologie américaines ont été fondées au cours de cette très courte période. Leur technologie est sortie 7-8 ans plus tard. C’était leur la fenêtre d’opportunité. Peu d’ entreprises de biotechnologie intégrées ont vu le jour depuis. Il y avait peu de choses à trouver et des gens les ont trouvées. Et avant Genentech, le paradigme était la pharma, pas la biotech. Cette fenêtre-là (devenir une société pharmaceutique intégrée) avait été fermée pendant environ 30 ans avant Genentech. Ainsi, le pari est que, bien que la fenêtre de la biotechnologie traditionnelle soit peut-être fermée, la fenêtre de la bio-informatique est juste en train de s’ouvrir. »

« Il n’y a vraiment pas d’urgence à divulguer des plans secrets. Cet espace est très différent de celui des start-up Internet. Ici, si vous avez quelque chose d’unique, vous devez prendre votre temps. »

« L’itération lente n’est pas une loi de la nature. Pharma et Biotech se développent habituellement très lentement, mais les deux se sont parfois développées très rapidement. En 1920-1923, l’insuline s’est développée à la vitesse du logiciel. Aujourd’hui, les plates-formes comme Heroku ont considérablement réduit les temps d’itération. La question est de savoir si nous pouvons le faire pour la biotechnologie. Nulle part il n’est écrit dans la pierre que vous ne pouvez pas aller de la conception au le marché en 18 mois. Cela dépend beaucoup de ce que vous faites. Genentech a été fondée la même année que Apple, en 1976. Construire une plate-forme et une infrastructures prend du temps. Il peut y avoir beaucoup de frais généraux. Des choses auxiliaires peuvent prendre plus de temps qu’un seul cycle de vie du produit. [Le modèle] VC est cassé dans la biotechnologie. Les VCs Biotech ont tous perdu de l’argent. Ils ont généralement des horizons temporels qui sont beaucoup trop courts. Les VCs qui disent investir dans la biotechnologie ont tendance à chercher des produits mis sur le marché très rapidement. « Une plate-forme de médicaments intégrée » à mauvaise presse chez les VCs. Les autres VCs dans la biotechnologie sont axés sur la mondialisation plus que sur l’innovation technique. Les VCs trouvent généralement une entreprise autour d’un seul composé, puis déversent un tas d’argent pour la pousser vers un processus d’essais cliniques intensif en capital. La plupart des VCs ne sont pas intéressés dans les entreprises multi-composés qui font de la recherche pré-clinique sérieuse ».

Et en conclusion de la classe 16, « Les startup ont toujours des débuts difficiles. On stocker futons et planche à repasser dans les bureaux. Vous vous dépêchez de tout ranger juste avant les réunions. Mais peut-être la chose la plus difficile est juste de bien commencer les choses et de vous assurer que vous construisez quelque chose de valeur. Il ne doit pas s’agir d’un forum scientifique au début. Vous avez juste à faire la bonne analyse que ce que vous faites est valable. Vous devez vous donner le meilleur chance de succès ».

La classe 17 aborde ​​le cerveau, l’intelligence artificielle (iA), peut-être la dernière frontière de la technologie, certainement Thiel va encore plus loin que pour les sujets précédents traités ici.

thiel-world5

Pas grand-chose de plus à ajouter, sauf peut-être une brève description de l’approche de 3 start-up:
Vicarious tente de construire sont IA en développant des algorithmes qui utilisent les principes sous-jacents du cerveau humain. Ils croient que les concepts de plus haut niveau sont issus de l’expérience, et créer l’IA exige d’abord de résoudre une modalité sensorielle humaine.
Prior Knowledge (acquise par Salesforce depuis la classe de Thiel) adopte une approche différente de la construction de l’IA. Leur but est moins d’imiter le fonctionnement du cerveau et plus d’essayer de trouver différentes façons de traiter de grandes quantités de données. Ils appliquent une variété de techniques probabilistes bayesiennes pour identifier des modèles et déterminer le lien de causalité dans les grands ensembles de données. Dans un sens, c’est le contraire de simuler le cerveau humain.
– La grand pari de Palantir (…) n’est pas une analyse par régression, où vous regardez ce qui a été fait dans le passé pour tenter de prédire ce qui va être le prochain événement. Une meilleure approche serait la théorie des jeux. Le cadre de Palantir n’est pas fondamentalement ​​l’IA, mais plutôt ​​l’augmentation de l’intelligence.

Et voici un commentaire de plus: « Pour la plupart, les universitaires ne sont pas motivés par cela (le travail sur l’IA forte ou des choses folles) parce que leur structure d’incitation est tellement bizarre. Ils ont une incitation perverse à ne faire que marginalement des progrès. Et la plupart des entreprises privées ne fonctionnent que pour gagner de l’argent à court terme. (…) Des revendications audacieuses exigent également des preuves extraordinaires. Si vous promettez une machine temporelle, vous aurez besoin de montrer des progrès graduels. Peut-être que votre démo envoie une chaussure de l’investisseur dans le temps. Ce serait génial. Vous pouvez montrer un prototype et expliquer aux investisseurs ce qui sera nécessaire pour faire fonctionner la machine sur les problèmes les plus valables.
Il est intéressant de noter que, si vous promettez une technologie révolutionnaire par opposition à une invention incrémentale, il est beaucoup mieux de trouver des VCs qui peuvent comprendre la technologie. Lorsque Trilogy essayait de lever leur premier tour, les VCs ont engagé des professeurs pour évaluer leur approche du problème du configurateur. La stratégie de Trilogy était trop différente du statu quo, et les professeurs dirent aux VCs que ça ne marcherait jamais. Ce fut une erreur coûteuse pour les VCs. Quand il y a des connaissances à contre-courant, vous voulez des investisseurs qui ont la capacité de penser par eux-mêmes ».

Fin de la partie 5 !

Quand Peter Thiel parle des start-up – partie 4: et les clients?

Les classes 9 à 12 de Thiel quittent le champ des start-up pour aborder des sujets touchant à l’économie et à l’innovation. Thiel donne des conseils généraux, tels que le fait que les clients sont importants et aussi plus importants que les concurrents, avec en plus cette « obsession » récurrente que la paix et, de manière corrélée, le monopole sont plus souhaitables que la guerre et la compétition.

customer-stupid

La classe 9 traite de ce sujet important des clients et plus particulièrement comment les trouver. « Les gens disent tout le temps: ce produit est si bon qu’il se vend sans effort. Ce n’est presque jamais le cas. […] La vérité est que vendre n’est pas une entreprise purement rationnelle. Il y a beaucoup de choses étranges à l’œuvre ici. […] La plupart des ingénieurs sous-estiment le côté commercial des choses parce que ce sont des gens axés sur la vérité. En ingénierie, quelque chose fonctionne ou alors n’existe même pas. […] L’ingénierie est transparente. […] La vente n’est pas transparente du tout. (J’en profite pour vous conseiller à nouveau de lire Packer sur la transparence et de la politique dans SV, lié d’ailleurs à ce qui suit!) […] Une bonne analogie pour l’opposition ingénieur – ventes est celle des experts et des politiques. Si vous travaillez dans une grande entreprise, vous avez deux choix. Vous pouvez devenir expert en quelque chose. L’autre choix est d’être un politique. […] Les très bons politiciens valent beaucoup mieux que vous pourriez le penser. les grande vendeurs valent aussi bien mieux que vous le pensez. Mais cela est toujours profondément caché. En un sens, probablement tous les présidents des États-Unis étaient d’abord et avant tout des vendeur déguisés.

Thiel aime les quadrants mais ne le dessine pas ici , il l’explique simplement:
– Le produit se vend, sans aucun effort de vente. Cela n’existe pas .
– Le produit a besoins de vendeurs et il n’y aucun effort de vente. Vous n’avez pas de revenus.
– Le produit a besoins de vendeurs, et il y a un fort effort de vente. Il s’agit d’une entreprise axée sur la vente.
– Le produit se vend [relativement facilement j’imagine], et il y a un fort effort de vente. C’est l’idéal.

Thiel a des vues similaires sur le marketing. « La publicité est aussi difficile que la vente » et il utilise la célèbre citation : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée : le problème est que je ne sais pas quelle moitié. » Thiel pense que les ventes suivent une loi de puissance similaire à celle existant dans la création de valeur. « Le marketing viral fonctionne rarement… et le marketing viral nécessite que l’utilisation de base du produit doit être intrinsèquement virale. »

Dans sa classe 10, Thiel explore le sujet du futur et de ces incertitudes. Il montre combien il est difficile d’identifier les opportunités. Il mentionne même la jolie citation (mais si elle ne fut jamais dite en réalité) « tout ce qui peut être inventé a été inventé » (faussement) attribuée au commissaire des brevets américain Charles H. Duell en 1899. Encore une fois tant en termes d’innovation technologique (face aux ordinateurs) que de mondialisation (contre la Chine), Thiel conseille de ne pas chercher la concurrence mais de collaborer.

Mais la pire menace est le temps… « Plus intéressants sont les cas où les gens sont juste sur la vision et ont tout simplement tort sur le moment. […] Et être trop précoce est un problème plus important pour les entrepreneurs que de ne pas être correct. Il est très difficile de s’asseoir et d’attendre que les choses arrivent. Cela ne fonctionne presque jamais. » Andreessen qui était l’invité de Thiel approuve: « Pour les entrepreneurs, le timing est un risque énorme. Vous devez innover au bon moment. Vous ne pouvez pas arriver trop tôt. C’est vraiment dangereux parce que vous faites essentiellement un pari sur le temps. Il est rare de recommencer la même entreprise cinq ans plus tard si vous essayez une fois en ayant eu tort sur ​​le calendrier. Jonathan Abrams a fait Friendster mais pas Facebook ».

Et Andreessen est également d’accord sur les ventes: « La raison numéro un de dire non à un entrepreneur même si nous apprécions son projet est de se concentrer sur les produits à l’exclusion de tout le reste. Nous avons tendance à cultiver et à glorifier cette mentalité dans la Silicon Valley. Nous sommes tous amoureux du modéle « lean start-up ». L’ingénierie et les produits sont la clé. Il y faut beaucoup de talent, et toute cette culture a aidé à créer des entreprises de la plus grande qualité. Mais l’aspect sombre de la vente et du marketing, c’est que les entrepreneurs trouvent des excuses pour ne pas faire ces choses difficiles de la vente et du marketing. Beaucoup d’entrepreneurs développent de grands produits mais n’ont tout simplement pas de stratégie de distribution. Et le pire est quand ils affirment qu’ils n’en ont pas besoin, ou que leur stratégie de distribution est le marketing viral. »

Et à nouveau le sujet du timing: « Vous pouvez vous tromper de bien des manières. La première est que l’avenir est trop éloigné […] C’est comme le surf. Le but est d’attraper une grosse vague. Si vous pensez que une grande vague arrive, il faut pagayer dur. Souvent, il n’y a pas de vague, ce qui est très pénible. Mais vous ne pouvez pas attendre d’être sûr qu’il y a une vague avant de commencer à pagayer. Vous allez la manquer complètement. Vous devez pagayer au début, puis laissez la vague vous attraper. La question est comment savoir quand la prochaine grosse vague est susceptible de venir? »

Quelques sujets divers:
– Vous avez besoin de trouver l’équilibre qui vous permet de penser le moins possible aux brevets. La propriété intellectuelle est essentiellement une taxe réglementaire qui distrait du business.
– L’idéal est d’avoir un fondateur / CEO qui est une personne de produit. Les commerciaux gèrent la force de vente. Larry Ellison [ne fait pas exception et] et est un homme de produit.
– Etre CEO est une compétence qui s’apprend. « Avec la mode du « CEO de classe mondiale », vous manquez les Microsoft, Google et Facebook. Les PDG de ces entreprises, bien sûr, se sont avérés être excellents. Mais ils étaient aussi des gens de produits qui ont construit des entreprises. [Ne vous méprenez pas] tout le monde pense que les gestionnaires sont une bande d’idiots, et que les ingénieurs doivent sauver l’entreprise en faisant les bonnes choses pour tout rattraper. Ce n’est pas juste. La gestion est extrêmement importante. Une excellente gestion et de bons produits qui fonctionnement sont la caractéristique des meilleures entreprises. »

La classe 11 traite aussi du futur, mais en termes de « secrets », ce qui peut être important pour savoir identifier les vraies opportunités: « Certains secrets sont petits et incrémentaux. D’autres sont très grands. L’accent devrait être mis sur les secrets qui comptent: les grands secrets. Les grands secrets abordés dans ce cours jusqu’ici sont monopole contre la concurrence, la loi de puissance, et l’importance de la distribution. « Le capitalisme et la concurrence sont des antonymes. » C’est un secret bien gardé et une vérité importante, et la plupart des gens en désaccord avec cela ».

Thiel explique pourquoi secrets sont importants: « Quatre choses principales ont été le moteur d’une grande incrédulité sur la notion de secret.
– Tout d’abord, il y a un incrémentalisme omniprésent dans notre société. Les gens semblent penser que la bonne façon de s’y prendre pour faire les choses est de procéder petit à petit. […] Les universitaires sont incités par le quantitatif, pas le qualitatif. L’objectif est de publier de nombreux articles, dont chacun est, dans la pratique au moins, nouveau seulement d’une manière incrémentale. […]
– Deuxièmement, les gens ont de plus en plus d’aversion au risque. Aujourd’hui, les gens ont tendance à avoir peur des secrets. Ils ont peur de se tromper. Bien sûr, les secrets sont censés être vrais. Mais dans la pratique, ce qui est vrai de tous les secrets, c’est qu’il y a de bonnes chances qu’ils soient faux. Si votre objectif est de ne jamais faire d’erreurs dans la vie, vous ne devriez certainement jamais vous intéresser aux secrets. Penser en dehors de la norme sera dangereux pour vous. […]
– La troisième raison est la complaisance. Il n’y a vraiment pas besoin de croire aux secrets aujourd’hui. Les doyens des facultés de droit à Harvard et Yale débitent le même discours devant les étudiants de première année à chaque rentrée : « Vous êtes arrivés. Vous êtes dans une école d’élite. […]
– Finalement, il y a une tendance certaine vers l’égalitarisme qui nous éloigne des secrets. Nous constatons qu’il est de plus en plus difficile de croire que certaines personnes ont des informations importantes sur la réalité que d’autres personnes n’ont pas. Les prophètes ont perdu leur aura. Avoir des visions de l’avenir est considéré comme de la folie. En 1939, Einstein a envoyé une lettre au président Roosevelt pour lui demander de se pencher sérieusement sur l’énergie nucléaire et les armes atomiques. Roosevelt avait lu et réagi. Aujourd’hui, une telle lettre serait perdue dans le courrier de la Maison Blanche. »

Mais… « il n’existe pas de formule simple qui peut être utilisé pour trouver des secrets. »

La classe 12 parle de ​​la Guerre et de la Paix de nouveau, mais je n’ai pas grand chose à commenter ici, sauf une citation de Reid Hoffman: « Un commentaire sur les inventions et l’innovation: quand vous avez une idée de start-up, consultez votre réseau. Demandez aux gens ce qu’ils pensent. Ne recherchez pas la flatterie. Si la plupart des gens pensent immédiatement que le projet est génial, vous êtes probablement foutu; cela signifie probablement que votre idée est évidente et ne fonctionnera pas. Ce que vous cherchez est une réponse véritablement réfléchie. Deux tiers des personnes de mon réseau pensaient LinkedIn était une idée stupide. Il s’agissait de gens très intelligents. Ils avaient compris qu’il y aucune valeur dans un réseau social tant que vous n’avez pas un million de membres. Mais ils ne connaissaient pas les plans secrets qui nous ont amenés à croire que nous pourrions réussir. Et atteindre le premier million nous a demandé environ 460 jours. Maintenant, nous grandissons à plus de 2 utilisateurs par seconde. » Les secrets pacifiques sont plus sûrs que de la compétition pour des choses connues…