Archives de l’auteur : Herve Lebret

L’impact entrepreneurial de Stanford

Mon ami Jean-Jacques m’a rappelé cette nouvelle étude sur l’entrepreneuriat à l’Université de Stanford. Charles Eesley (qui est aussi le co-auteur de l’étude sur l’impact du MIT) et William Miller l’ont publiée en Octobre dernier après avoir interrogé des milliers d’anciens de Stanford . J’ai été un peu déçu par les résultats, mais il se pourrait que je sois partial (je travaille sur le sujet, voyez mon post précédent sur les entrepreneurs de Stanford) et aussi parce que je préférais l’étude du MIT. Il y a tant à dire sur Stanford et ses start-up! Il y a tout de même des données très intéressantes (voir figures ci-dessous), et elles commencent avec le résumé:

« Le rapport […] estime que 39 900 entreprises actives peuvent retracer leurs racines à Stanford. Si ces entreprises collectivement forment une nation indépendante, son économie estimée serait au 10e rang dans le monde. En extrapolant à partir des résultats de l’enquête, ces entreprises ont créé environ 5,4 millions d’emplois et générer des revenus annuels de $ 2,7 trillions. » [Page 6]

J’ai aussi beaucoup aimé le petit paragraphe sur la prise de risque [page 27]: Lorsque nous avons demandé à Bechtolsheim si prendre des risques fait partie des raisons de son succès, il a plutôt proposé: « Le risque n’est pas le bon mot. Pour moi, Sun Microsystems était une start-up sans risque parce que je savais qu’il y avait une grande opportunité de marché pour ce produit. Il suffisait de se lancer pour le vendre. Franchement, les bonnes start-up ne prennent pas beaucoup de risques. Elles se concentrent sur des choix technologiques et des investissements dans des produits à la recherche de marchés significatifs. Si vous construisez le bon produit au bon moment pour le bon marché, le succès est beaucoup plus prévisible. C’est encore vrai aujourd’hui « .

Maintenant, les chiffres que j’ai notés, (il y en a beaucoup plus dans l’étude): le capital initial levé par start-ups est élevé. Il est cohérent avec mes données sur 190 entreprises cotées. La valeur moyenne est de 7,2 millions de dollars au total dans mon étude et la médiane 3,0 M $ (tous domaines confondus; les chiffres sont de 6,4 M $ et 2,7 M $ sans la biotech).

De nombreux fondateurs sont des immigrants. En voici une nouvelle illustration

Enfin, il y a une tendance intéressante sur le nombre d’années entre l’obtention du diplôme et l’acte entrepreneurial.

Le rapport Beylat Tambourin et les écosystèmes.

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Un élément majeur du rapport Beylat-Tambourin sur lequel j’ai déjà publié deux articles concerne les écosystèmes innovants. Avant d’en mentionner quelques passages, voici deux références intéressantes sur ce concept:

– Josh Lerner dans son livre Boulevard of Broken Dreams montre comment les entrepreneurs et les investisseurs ont bénéficié les uns des autres dans des situations de collaborations et de tension dans les années 60-70. Il montre également l’importance de l’appui public au moins dans les premières années (lié au financement de la guerre froide et au soutien au capital-risque – SBIR, Actes Erisa) de sorte qu’il peut affirmer que «le secteur public a joué un rôle clé dans l’évolution de la Silicon Valley. Il essaye de montrer ensuite quelques-unes des erreurs: incompétence dans l’allocation des ressources publiques, utilisation des subventions de manière inefficace, par «les organisations qui ont pour mandat d’aider les entrepreneurs», (« Sept des incubateurs fournissait moins de 50% des fonds aux entreprises » – un exemple en Australie) et le programme SBIR qui a atteint ses limites. Aussi, ses recommandations sont:
– Renforcer la culture entrepreneuriale [par les lois, l’accès aux technologies, les incitations fiscales et la formation],
– Accroître l’attractivité du monde des start-up (humain et financier) [grâce à des partenariats; en créant des marchés locaux; en permettant l’accès au capital humain à l’étranger],
– Éviter les erreurs courantes sur le calendrier [soyez patient], la taille [ni trop petit, ni trop grand], la flexibilité [apprendre par la pratique], les incitations appropriées [et ici il s’agit d’une situation si complexe que les effets pervers de bonnes idées ont souvent lieu] et l’évaluation [ce qui n’arrive pas assez souvent]. Dès son introduction il écrit qu’il faut des règles, de l’expérience, du temps, des incitations et de l’évaluation. Mais avec toute son expérience et sa connaissance de l’entrepreneuriat high-tech, Lerner reste très humble: le sujet est très complexe, tous ces conseils doivent être mis en œuvre et il est vraiment attentif à ce que leurs interconnexions fera un écosystème vivant ou non. Il y faut évidemment beaucoup de talent.

– Brad Feld en donne les ingrédients entrepreneuriaux .

1. Un bassin d’entrepreneurs high-tech
2. Du capital de proxmitié
3. Des événements dynamiques
4. L’accès à des universités de haut niveau
5. Des « Champions » motivés
6. Des média actifs: presse / sites web / outils d’organisation
7. Une communauté d’anciens étudiants
8. Des succès
9. Un capital qui se réinvestit
10. Des entrepreneurs qui se relancent
11. Une capacité à attirer une masse critique d’ingénieurs
12. Une capacité d’accueil d’entreprises technologiques locales

Retour au rapport beylat Tambourin: « Partout dans le monde, l’innovation est stimulée au sein de réseaux d’acteurs fédérant la formation, la recherche, de jeunes entreprises à croissance rapide (start-up), des entreprises de services, des grands groupes engagés dans une politique d’« innovation ouverte », les professionnels de l’accompagnement et du financement de l’innovation, et parfois l’hôpital. »

Les exemples les plus emblématiques sont bien sûr la Silicon Valley, la région de Boston ou encore Israël. […] En Europe, les États ont commencé depuis une dizaine d’années à mettre en place une politique de clusters : pôles de compétitivité en France (en complément de clusters déjà existants de manière variable selon les régions), avec un focus sur la dimension de la R&D collaborative, plus récemment mise en avant d’un nombre restreint de Spitzencluster de niveau mondial en Allemagne, etc. L’efficacité de ces réseaux repose sur la fluidité et la rapidité de la circulation des « actifs » de l’innovation : compétences (personnes), technologies, infrastructures, services, financement. L’innovation est avant tout affaire de stimulation et de confrontation à des points de vue différents. Le rôle des clusters et des écosystèmes innovants, comme par exemple les pôles de compétitivité (dans cette dimension de leur activité et non en tant qu’usines à projets de R&D), est donc clé.

Le succès des clusters au niveau international est à présent relativement bien analysé et repose essentiellement sur quelques facteurs:
– des universités haut de gamme,
– une industrie du capital risque agrégeant financeurs institutionnels et investisseurs privés,
– une offre de services sophistiqués (RH, juristes, marketing) pour accompagner la croissance des jeunes entreprises innovantes,
– des professionnels du transfert de technologie, et,
– ingrédient incontournable, la culture entrepreneuriale.

Les processus de transfert et d’innovation sont « naturellement » complexes pour plusieurs raisons :
–– le transfert a lieu à l’interface de deux mondes aux logiques différentes, ce qui exige d’atteindre et de maintenir un niveau significatif d’échanges, de confiance, de compréhension des enjeux et des objectifs des uns et des autres…
–– l’innovation ne peut pas se déployer à l’intérieur d’une entité « constituée » : ce constat est largement à la base du concept d’innovation ouverte (open innovation).
–– la complexité du processus de transfert et d’innovation augmente aussi avec la profondeur de la recherche et le caractère disruptif de l’innovation.
–– les processus en jeu ne sont pas « déterministes » : se fixer des objectifs et définir des jalons intermédiaires est bien entendu nécessaire pour construire une trajectoire « nominale », mais il faut accepter que la trajectoire « réelle » sera différente, et il est plus efficace de savoir s’adapter que de tenter de prédire l’avenir.

–> Les politiques publiques doivent comprendre finement le fonctionnement des écosystèmes : les approches administrées ne sont pas efficaces, il faut laisser faire le darwinisme et évaluer en permanence.

Les défis des écosystèmes

–– l’impossibilité d’identifier le « plan de construction » d’un écosystème ex nihilo ou à partir de quelques éléments déjà présents : un écosystème se construit dans la durée et « se constate ». La durée nécessaire à sa construction (souvent quelques dizaines d’années !) suffit a démontrer que toute recherche de la « cause première » à l’origine de l’écosystème est vaine. C’est un point dur pour les pouvoirs publics qui aimeraient pouvoir créer un écosystème d’innovation pour telle ou telle « filière » sur tel ou tel « territoire ». Les pouvoirs publics locaux, nationaux, européens sont généralement les financeurs mais ils doivent avoir la patience de l’investisseur.

–– la complexité de la mesure de l’efficacité d’un écosystème : l’évaluation est centrale, mais difficile à mettre en œuvre. L’évaluation de chacun des acteurs de l’écosystème est bien sûr possible, si tant est qu’ils aient des missions clairement définies et les moyens pour les remplir. Cependant, l’ensemble de ces évaluations individuelles ne constitue pas une évaluation de l’écosystème, selon le principe pascalien qu’il est « impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties ».

–– un écosystème efficace repose sur l’acception de leur rôle par chacun des acteurs : tous sont nécessaires au bon fonctionnement, mais aucun ne peut se prévaloir d’être l’unique cause du succès. Or, la tentation pour chacun de se déclarer indispensable est d’autant plus forte que la plupart des acteurs dépendent de subventions publiques et peuvent se considérer en compétition pour accéder à ces ressources. Chaque acteur doit éviter d’être à la fois « suffisant et insuffisant » et se rappeler que sa propre efficacité dépend en grande partie de celle de l’écosystème (ou des écosystèmes) auquel(s) il appartient.

–– « simplifier » ou « optimiser » un écosystème, a fortiori un ensemble d’écosystèmes, n’est pas pertinent : il faut accepter le « darwinisme », penser les articulations, et évaluer en permanence pour maintenir les dynamiques et améliorer l’efficacité des investissements publics. Les propositions de simplification et d’optimisation émanant de certains acteurs et/ ou des pouvoirs publics (locaux, nationaux, européens) consistent en réalité à créer un nouvel « objet », censé répondre à une déficience constatée : c’est l’illusion de la « mesure exceptionnelle » qui va changer la donne de l’innovation, par la création d’un dispositif ou d’une structure, qui explique pour une large part l’accumulation de dispositifs et de structures en France. Tout l’enjeu est en revanche de définir le positionnement de tout nouvel « objet » au sein de l’existant (car un écosystème se construit dans la durée) et d’expliciter en quoi il va améliorer l’efficacité du système global.

L’innovation en France: le rapport Beylat Tambourin

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J’ai publié le 8 avril un premier article sur le rapport Beylat Tambourin L’innovation, un enjeu majeur pour la France, et j’avais alors promis d’ajouter quelques remarques. Ce premier article donnait les 19 recommandations du rapport. Voici quelques commentaires de plus.

Comme le dit très bien le Wall Street Journal dans Nineteen Ways to Make France More Innovative, « In the short-term, the government should move away from considering R&D spend as a metric of innovation recommended the authors, and look at jobs created. France outspent Germany on R&D in many areas, said Mr. Beylat and Mr. Tambourin, but the effect wasn’t felt in the economy. »

Un second commentaire concerne le sous-titre du rapport: Dynamiser la croissance des entreprises innovantes. Tout est dit. Que l’on me comprenne bien, il n’est pas question de start-up uniquement ici, mais le message est que les entreprises innovantes doivent être source de croissance, qu’elles soient des grands groupes, des PMEs ou des start-up. Ce n’est peut-être pas une révolution culturelle, quoi que!

Pour enfoncer le bouchon un peu plus loin, voici un court extrait: « La France oscille entre le rêve américain de la Silicon Valley, où des innovations de rupture sont portées par des start-ups, le rêve allemand d’un Mittelstand industriel bien établi et performant en innovation incrémentale, et une tradition française de la planification industrielle dans des filières régaliennes. Cette oscillation brouille la représentation que la France se fait de l’innovation car elle mélange innovation de rupture, innovation incrémentale et « politique industrielle stratégique ». Il faut couper court à un mythe : si l’innovation nécessite souvent une excellente R&D, elle ne se réduit pas à la R&D. Ce n’est pas non plus son prolongement naturel. L’innovation, c’est avant tout le processus qui mène à la mise sur le marché de produits ou de services rencontrant un besoin, portés par des individus engagés dans une démarche entrepreneuriale. L’innovation est ainsi au carrefour de plusieurs domaines, au premier rang desquels la recherche, l’entrepreneuriat, l’industrie et l’éducation. Il n’y a donc ni optimisation conceptuelle, ni schéma normatif à attendre. » [Page 6]

Et encore sur les aspects culturels: « L’innovation est avant tout une affaire d’individus, de disposition d’esprit et d’ambition pour la société et pour soi. La diffusion des cultures de l’innovation et de l’entrepreneuriat est donc fondamentale. Ces cultures sont en effet étroitement liées : esprit visionnaire, prise de risque, acception et apprentissage de l’échec, capacité d’initiative, culture du projet et volonté d’aboutissement en sont les principales composantes. Enfin, la capacité à créer des entreprises à fort potentiel de croissance (spin-off et start-up), dont certaines deviendront des leaders mondiaux, parfois en quelques années, caractérise un système d’innovation efficace. » [Page 7]

Et j’ajoute enfin une citation du président Obama, qui symbolise parfaitement la problématique: “We insist on personal responsibility and we celebrate individual initiative. We’re not entitled to success. We have to earn it. We honor the strivers, the dreamers, the risk-takers, the entrepreneurs who have always been the driving force behind our free enterprise system – the greatest engine of growth and prosperity the world has ever known”.

Le rapport a été remis aux ministres concernés le 5 avril, puis au premier ministre français le 8 avril, lors de la nomination de Anne Lauvergeon à la présidence d’Innovation 2030. Geneviève Fioraso a toutefois souligné, dans son introduction à la remise de ce rapport, que le Président Obama était capable de prendre la parole pendant près d’une heure sur ce seul chapitre de l’innovation. Quel autre personnalité peut en faire autant?

Enfin et ceci est une note personnelle, ce rapport doit être utilisé plus comme un socle pour l’innovation que comme une boite à outils ou un ensemble de recettes. C’est la vision d’ensemble qui importe et non pas l’extraction de recommandations qui conviendraient aux uns ou aux autres. « Les enjeux de compétitivité montrent que l’innovation doit être placée au cœur des politiques publiques, comme l’ont illustré nos recommandations. Alors que c’est un sujet technique, qui est par nature complexe (du fait de toutes les dimensions qui le composent), pour lequel les « bonnes » décisions sont parfois contre-intuitives (par exemple, la vision linéaire de l’innovation est séduisante mais fausse), il nous semble indispensable que l’innovation devienne un vrai sujet politique pour garantir son appropriation par les décideurs et les citoyens. » [Page 121]

Enfin j’aimerais ajouter des citations sur les écosystèmes innovants. Comme cela commence à être long, je vais le faire dans un prochain article…

Quelques faits et chiffres

Ils montrent les défis de l’innovation, en France en particulier. Je vous laisse juger par vous même.

L’intensité de la R&D

Une (intéressante) typologie de la recherche…

… et son évolution en France

Un vrai problème de croissance

Des liens complexes avec le financement

L’innovation, un enjeu majeur pour la France

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J’ai eu le plaisir de faire partie du groupe qui a contribué au rapport Beylat Tambourin, L’innovation, un enjeu majeur pour la France, dont le sous-titre n’est pas anodin: Dynamiser la croissance des entreprises innovantes. Ce fut un travail de longue haleine, nous avons commencé à travailler en septembre et le document final a été remis aux ministres compétents le 5 avril. Vous pouvez d’ors et déjà télécharger ce rapport au format pdf. Essayez ici si le lien précédent ne fonctionne plus…

Ce qui est à noter avant de discuter le contenu est que les 25 personnes de la mission viennent de mondes différents (voir en fin d’article), ce qui aurait pu rendre le projet difficile. Ce ne fut pas le cas. Il y eut des débats, mais ce rapport synthétise les propositions sans oublier de points importants, ni diluer le propos, je crois. J’ai lu un (seul) article désobligeant dans les media, mais je ne suis pas sûr que l’auteur avait lu le rapport (voir en fin d’article également)… Je reviendrai plus longuement sur ce travail, mais en voici un bref résumé.

Cliquer sur l’image pour télécharger le rapport au format pdf)

J’extrais de l’introduction les phrases suivantes: « Face à cette accélération et à cette complexification des enjeux, les politiques publiques paraissent parfois démunies, souvent désordonnées. […] Elles l’ont souvent été en regard d’un système de valorisation de la recherche, jugé trop faible, et finalement peu tourné vers la création d’entreprises à forte croissance, en capacité de créer des emplois. […] Mais il n’y a pas de modèle unique de l’innovation. […] En revanche, des invariants existent: l’excellence de la recherche, un décloisonnement entre acteurs publics et privés, une culture de l’entrepreneuriat, une diversité culturelle, une capacité à attirer des talents au niveau international, une politique migratoire orientée, une association réussie entre jeunes entreprises, grands groupes, recherche publique, enseignement supérieur et investisseurs. » [Pages 1-2]

La difficile définition de l’innovation
Voici un excellent paragraphe que je tiens à rappeler: « Il n’y a pas de définition – incontestée et incontestable- de l’innovation mais il est possible de faire émerger quelques caractéristiques de l’innovation :
– l’innovation est un processus long, imprévisible et peu contrôlable,
– l’innovation ne se réduit pas à l’invention et l’innovation n’est pas seulement technologique,
– au bout de ce processus, sont créés des produits, des services ou des procédés nouveaux qui font la démonstration qu’ils répondent à des besoins (marchands ou non marchands) et créent de la valeur pour toutes les parties prenantes.
Un autre point mérite d’être souligné : une innovation ne se décrète pas, ne se planifie pas mais se constate par le succès commercial (ou sociétal) qu’elle rencontre. Ceci explique qu’elle naît souvent aux marges des entreprises existantes et dans des interactions avec des acteurs très différents : « Internet est le produit d’une combinaison unique de stratégie militaire, de coopération scientifique et d’innovation contestataire » selon la phrase célèbre de Manuel Castells. » [Page 5] « En conséquence, il faut passer d’une vision où la dépense de R&D est la principale préoccupation, à une vision systémique axée sur les résultats en termes de croissance et de compétitivité. »[Page 6] Autrement dit, l’innovation n’est ni l’invention, ni la R&D.

Voici donc les 19 recommandations, déclinées en 4 groupes :
I. Développer la culture de l’innovation et de l’entrepreneuriat.
II. Accroître l’impact économique de la recherche publique par le transfert.
III. Accompagner la croissance des entreprises innovantes.
IV. Mettre en place les instruments d’une politique publique de l’innovation.

Pour le premier groupe (culture):
1. Réviser les méthodes pédagogiques de l’enseignement primaire et secondaire pour développer les initiatives innovantes.
2. Mettre en place un programme de grande ampleur pour l’apprentissage de l’entrepreneuriat dans l’enseignement supérieur.
3. Favoriser l’essaimage à partir des grands groupes.
4. Organiser une politique d’attractivité des talents autour de l’innovation.
Pour le deuxième groupe (transfert):
5. Mettre en place le suivi opérationnel des 15 mesures pour une refondation du transfert dans la recherche publique (voir http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid66110/une-nouvelle-politique-de-transfert-pour-la-recherche.html)
6. Favoriser la mobilité des chercheurs entre public et privé.
7. Mettre en place un programme cohérent en faveur du transfert par la création d’entreprise.
8. Focaliser les SATT sur la maturation.
9. Mettre en place une politique cohérente de recherche partenariale public-privé, en regroupant les différentes politiques aujourd’hui éparpillées.
Pour le troisième groupe (croissance):
10. Combler le manque de financement en fonds propres des entreprises innovantes (capital-risque et capital-développement technologique) en mobilisant une faible part de l’épargne des français et en améliorant les stratégies de sortie possibles pour les investisseurs sur ces segments.
11. Lancer des initiatives sectorielles « early stage ».
12. Mettre en place les instruments d’une politique de protection (PI, normalisation) au service des entreprises innovantes.
13. Harmoniser les différents labels et qualifications d’entreprises innovantes pour plus de lisibilité et les inscrire dans un parcours jalonné d’accompagnement vers la croissance, alignant de manière cohérente l’ensemble des outils de soutien disponibles.
14. Inciter les grands groupes et les grands établissements publics à s’impliquer dans l’émergence et la croissance des entreprises innovantes, en intégrant de nouvelles dimensions dans leur obligation de publication de RSE.
Enfin pour le dernier groupe (politique publique):
15. Reconnaître le rôle des écosystèmes d’innovation métropolitains comme points d’appui des stratégies régionales et de la stratégie nationale d’innovation.
16. Organiser le système de transfert pour le rendre plus lisible et plus efficace.
17. Se donner les moyens de concevoir, de piloter et d’évaluer une stratégie française de l’innovation, globale et cohérente.
18. Mandater un opérateur unique pour la consolidation opérationnelle des politiques publiques de financement de l’innovation, la BPI (partie innovation).
19. Faire de l’innovation un vrai sujet politique, en organisant un vaste débat public.

Comme indiqué plus haut voici l’origine des 27 membres (2 présidents, 25 experts).

Quelques réactions des médias:
– Une mission sur l’innovation après le rapport Gallois (les Echos)
– Cinq pistes pour favoriser l’innovation en France (L’Expansion)
– Le gouvernement va-t-il enfin mener une politique volontariste d’innovation ? (ZDnet)
– Un rapport sur l’innovation qui sent la naphtaline (L’article désobligeant de L’Informaticien)

Que vaut Criteo?

1 réponse

Criteo est la dernier succès européen en date. Pas encore, diront certains, mais ses chiffres sont impressionnants. Comment le savoir? Eh bien en France, le Registre du Commerce fournit beaucoup de données, si vous êtes prêt à payer une petite somme (environ 10 € par document que vous téléchargez). Il est possible de connaître les tours de financement, les revenus, les fondateurs. Ce ne fut pas aussi facile que je l’imaginais et peut-être j’aurais dû acheter d’autres documents. (les chiffres de revenus ne sont pas ceux que j’avais lus. Les parts des actionnaires sont sans doute imprécises. Mais cela me semble suffisant.)

Je sais aussi que les personnes impliquées n’aiment pas toujours de telles publications. La richesse, l’argent sont des sujets tabous, en France en particulier. Ce qui est important c’est le message de la création de valeur que les entrepreneurs et leurs investisseurs contribuent à créer pour les autres. Comme je l’ai copié du livre Slicing Pie récemment: « Les entrepreneurs donnent la sécurité aux autres personnes, ils sont des générateurs de bien-être social. Le pays a besoin d’entrepreneurs, le monde a besoin d’entrepreneurs. Sans eux, pas grand chose ne se passerait. En dépit de la vie trépidante et le rôle important des entrepreneurs, la plupart des gens ne vont jamais devenir entrepreneurs. Pour la plupart des gens, la vie est trop risquée. La plupart des gens ne peut pas gérer l’ambiguïté. La plupart des gens ont peur de l’échec. Tout entrepreneur échoue plus souvent qu’il ne réussit. »

Donc, je publie ici encore, un de mes outils préférés, la table de capitalisation de Criteo avec ses tours de financement (47M€ levés), ses revenus (au moins 74M€ en 2011), ses investisseurs et ses fondateurs. Mais la richesse est virtuelle, elle correspond à un prix par action de 15€, soit plus de 3 fois le prix payé par les investisseurs de la série D …

Je ne pense pas que le voyage de Criteo fut facile et simple. Quand j’ai entendu parler de la société pour la première fois, elle développait des systèmes de recommandation, et non pas du « reciblage personnalisé ». Elle a connu son Plan B et le Pivot qui lui est connexe. Alors voilà, avec mes excuses pour les erreurs et/ou frustrations.

Voici quelques articles de presse récents:
– Criteo va s’introduire en bourse aux Etats-Unis cette année
– Criteo Nabs $40 Million in Funding at $800 Million Valuation
– Criteo Hires Bank for Imminent IPO

Ce dernier article mentionne Marin Software, start-up qui veint de faire son IPO et qui est dans un domaine proche de Critoe. La comparaison n’est pas inintéressante.

Business Model Generation – Mieux vaut tard que jamais!

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La semaine dernière, j’ai participé à un séminaire donné par Raphael Cohen. Il y expliquait son modèle IpOp. Vous pouvez lire le résumé que j’en ai fait: Deux livres sur le Business Planning. C’est un excellent outil si vous souhaitez développer votre projet. Cohen mentionna le désormais célèbre Business Model Generation de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur; et il nous montra ses 9 composantes clés. C’est devenu un tel standard… que je n’en n’avais jamais parlé ici. Vieux motard que j’aimais!

Vous pouvez aussi télécharger son canevas au format pdf.

Le partage du gâteau – ou comment répartir les actions entre fondateurs et entrepreneurs

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Un entrepreneur EPFL m’avait contacté à propos du partage des actions entre les fondateurs, les employés et les investisseurs dans une start-up. J’ai parlé de mon expérience et d’un billet sur mon blog sur le sujet: La répartition des actions dans les start-up. Puis il est revenu vers moi avec un livre, qu’il m’a conseillé de lire. Je viens de le finir et l’ai en effet trouvé très intéressant. Alors merci Justin 🙂

Le livre est intitulé Slicing Pie, et sous-titré Le financement de votre entreprise sans fonds. Voici quelques exemples de ce que j’ai aimé:

Le « Gap »

Quelque part entre la découverte d’une idée qui va changer le monde et la présentation aux investisseurs tels que Andreessen Horowitz, il y a un fossé : le « Gap ». Dans cette période, on s’attend à avoir réellement construit quelque chose qui ressemble à une entreprise, assez pour que le capital-risqueur doux et gentil décide que vous avez fait votre travail et vous fasse un chèque. Je l’appelle le «Gap», parce que c’est à ce moment que soit vous comblez l’écart avec ce qui est nécessaire à une entreprise soit vous laissez l’idée se consumer. La plupart des entreprises naissantes connaissent ce dernier cas. La période des années financées uniquement avec powerpoint sont terminées. (En fait, elles peuvent ne jamais avoir existé !) Peu d’investisseurs sont prêts à fournir des capitaux à une société qui est un peu plus qu’une idée approximative. De nos jours, vous devez avoir quelque chose d’intéressant ce qui signifie souvent une équipe, un plan d’affaires, et, si vous êtes intelligent, un prototype fonctionnel. Pour obtenir un bonus, quelques clients qui sont réellement prêts à payer. Maintenant, vous avez quelque chose, un concept qui mérite d’être discuté. [Page 2]

Le besoin d’entrepreneurs

«Les entrepreneurs donnent la sécurité aux autres personnes, ils sont des générateurs de bien-être social. » Le pays a besoin d’entrepreneurs, le monde a besoin d’entrepreneurs. Sans eux, pas grand chose ne se passerait. En dépit de la vie trépidante et le rôle important des entrepreneurs, la plupart des gens ne vont jamais devenir entrepreneurs. Pour la plupart des gens, la vie est trop risquée. La plupart des gens ne peut pas gérer l’ambiguïté. La plupart des gens ont peur de l’échec. Tout entrepreneur échoue plus souvent qu’il ne réussit. [Pages 9-10]

Les bonnes et les mauvaises leçons

L’échec est la façon dont un entrepreneur apprend. Les bonnes leçons améliorent un entrepreneur et augmentent ses chances de réussite future. Si vous avez créé un produit dont personne ne veut, si votre employé vous quitte, si un concurrent émerge, si votre marketing ne fonctionne pas, si vous manquez d’argent, vous allez apprendre. Être un entrepreneur exige beaucoup de confiance en soi. Mais s’il se brûle avec ses partenaires, il apprend de mauvaises leçons. Il passe plus de temps à couvrir ses arrières. Il apprend à se déplacer plus lentement et prend moins de risques. Il apprend à être moins entrepreneur et plus comme tout le monde. [Pages 10-11]

Les Grunts

Les Grunts (puis-je traduire par grognons ?) sont des gens qui sont prêts à renoncer à leur rémunération en espèces en échange d’un morceau du gâteau. Les Grunts font le travail nécessaire pour transformer une idée en une réalité. Ils vont faire le travail amusant et le sale boulot. Ils sont aussi à l’aise à mettre les mains dans le cambouis qu’à bâtir un plan stratégique. [Page 28] (J’adore ces grognons sans doute parce que par certains aspects, j’en suis un, même si je ne suis pas un entrepreneur!)

En conclusion de son premier chapitre, l’auteur Mike Moyer affirme que l’entrepreneur a besoin d’une méthode pour partager le gâteau qui est facile à comprendre :
– les participants sont rémunérés pour la valeur relative à laquelle ils contribuent,
– cette méthode fournit la motivation pour continuer à fournir plus d’ingrédients,
– elle permet aux fondateurs d’ajouter ou soustraire des participants,
– elle est flexible face aux changements rapides.

Sans donner tous les détails, voici quelques autres points intéressants. Moyer a probablement besoin de vendre quelques exemplaires! Moyer présente le Fonds Grunt comme un mécanisme d’attribution des actions entre les fondateurs. Il utilise les paramètres classiques que j’ai utilisé dans le passé (voir à nouveau le lien ci-dessus), mais il ajoute un point intéressant: une allocation dynamique basée sur les contributions futures telles que le temps et l’argent, pondérées par votre valeur (réputation, expérience, etc.) Son principe est simple:
– désigner un leader,
– attribuer une valeur théorique aux ingrédients fournis par les différents Grunts,
– garder une trace des contributions et calculer la valeur lorsque vous en avez besoin sur la base des contributions relatives de chaque Grunt.

« Un Fonds Grund rend certaines personnes mal à l’aise. Ils aiment savoir ce qu’ils achètent et ils aiment les points sur les I les barres sur les T. C’est très bien. Si vous vous reconnaissez, alors n’utilisez pas de Fonds Grunt – trouver un emploi à la place. » [Page 50] Alors faites attention de qui et ce dont vous avez besoin. C’est à vous de décider, mais soyez juste! Moyer mentionne à la page suivante le livre de Noam Wasserman, le Dilemme du Fondateur (que je n’ai pas lu) comme une validation théorique de son approche.

Sans entrer dans trop de détails, Moyer donne de la valeur au temps (2 fois ce qui serait un salaire normal) et au cash (4x le montant réel). Ceci est subjectif. L’élément essentiel est que tous les Grunts soient d’accord avec les règles. Elles peuvent changer d’une entreprise à l’autre… « Souvenez-vous, vous avez besoin de compenser non seulement le travail qu’ils ont fait, mais aussi les risques qu’ils prennent. » [Page 64] Quand il est question des idées ou de propriété intellectuelle, Moyer a des principes dont je suis assez proche: « Ne vous méprenez pas, les idées sont essentielles à la réussite d’une entreprise. Mais transformer l’idée en une réalité est là où la valeur e est construite, pas avec l’idée en premier lieu. » [Page 82] Le Fonds Grunt est pour les premiers jours seulement. Quand devez vous cesser de l’utiliser? Lorsque vous avez un modèle d’affaires prévisible, ou lorsque vous avez levé 1M $. [Page 114]

Parfois, vous aurez besoin d’enlever quelqu’un. Il y a 3 possibilités:
– il / elle démissionne sans motif. Vous devez réduire sa part;
– vous mettez fin à son contrat sans motif. Les parts doivent être conservés;
– vous mettez fin pour une cause grave. Il / elle peut perdre sa part.
[Chapitre 5 + Pages 141-145]

En guise de conclusion (et Moyer mentionne ceci plusieurs fois), « un Fonds Grunt est un contrat moral, et non pas un contrat légal. Il nous dit comment traiter les autres équitablement. […] Un Fonds Grunt est le fondement d’une relation de confiance ». [Pages 121-122]

Le modèle de l’innovation suisse: est-il le meilleur?

3 réponses

Présentation très intéressante du journal Le Temps et de Xavier Comtesse sur l’innovation en Suisse (en comparaison des USA). (Merci à Pascal pour m’avoir donné le lien 🙂 ). L’article est intitulé Le modèle de l’innovation suisse: est-il le meilleur? (Même document sur le site Prezi)

Avant vous laisser éventuellement lire le contenu de la contribution de Comtesse, voici ma brève réaction: c’est en effet une excellente analyse, mais la conclusion peut être trompeuse!
On pourrait avoir l’impression que les USA n’ont pas de grandes entreprises innovantes comme la Suisse en a avec Novartis, Roche ou Nestlé. Mais je crains que ça ne soit une vision trompeuse. Les USA n’ont pas que des start-up et malheureusment nous en avons peu qui croissent. Sans oublier, le sujet de la création d’emplois, voir Création d’emplois: qui a raison? Grove ou Kauffman

Voici le résumé copié sur Prezi: Depuis plusieurs années la Suisse se retrouve en tête des classements mondiaux de l’innovation, ce ne fut pas toujours le cas notamment durant les années 90. Alors… Faisons-nous mieux que la Silicon Valley ?

La Silicon Valley a développé un modèle en 8 points forts
– Excellent système universitaire de proximité
– Transfert de savoir vers l’économie – technopark, coach, prix, etc.
– Capital risque abondant
– Des start-ups qui grandissent vite et innovent dans la rupture
– Un marché IPO efficace qui prend le relais (Exit Strategy)
– Des dépenses en R&D très importantes
– Un fort taux de brevets par habitant
– Une forte volonté d’entreprendre de ses habitants

Les 7 forces du modèle suisse: La Suisse a un système d’innovation très différent de celui de la Silicon Valley mais finalement tout aussi performant, notamment pour les grandes entreprises.
– Pas de masterplan fédéral pour l’innovation
– Une concentration dans les sciences du vivant
– D’abord, une innovation portée par les grandes entreprises
– L’innovation incrémentale plus que celle de rupture
– Une formation de qualité à tous les niveaux
– Des conditions cadres très favorables à l’économie
– Un système de transfert des savoirs/technologies très performant

Quels sont les forces et faiblesses de la Suisse?
– Oui, nos universités sont excellentes
Plus de la moitié des jeunes universitaires suisses suivent l’une des cents meilleures universités au monde, aucun pays n’a un tel résultat
– Non, l’industrie du Capital Risque est très faible en Suisse:
La Suisse sous-performe largement dans le secteur du capital risque (investissement 2011 pour la Suisse: 737 Millions, pour les USA 29’500 Millions).
– Non, nos start-up ne grandissent pas assez vite:
L’excellent taux de survie est suspect, cela veut dire que les start-up sont protégées par le système académique ou le financement fédéral
– Non, on a peu d’IPO en Suisse:
Un faible nombre d’IPO (Initial Public Offering) démontre la faiblesse de croissance des start-ups ou des PME en Suisse
– Oui, la R&D du privé est très importante mais plus chez les grandes entreprises que chez les PME:
La part du privé est très importante en Suisse, notamment dans les sciences du vivant (pharma, biotech et medtech,etc.)
– Oui, on dépose beaucoup de brevets:
mais là aussi ce sont d’abord les grandes entreprises La proportion de dépôt de brevets est très important en Suisse, cela est dû notamment par la forte présence de très grandes entreprises
– Non, le suisse entreprend deux fois moins que l’américain
La culture entrepreneuriale est très forte aux USA, plus du double qu’en Europe,
– Oui, les conditions générales de création d’entreprises y sont très favorables:
La Suisse devant les petits pays innovants tels que la Finlande, Israël et la Suède
– Oui, le transfert technologique a lieu en Suisse
La Suisse compte une cinquantaine d’incubateurs, de technoparks ou autres centres de transfert Suisse Silicon Valley

Ces deux modèles comme nous venons de le voir sont très différents. Ils marchent bien tous les deux mais leurs différences objectives ne permettent pas de les comparer comme on le fait bien trop souvent, notamment dans le domaine des start-ups…

Viva la robolution

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Un de mes collègues (merci Thomas 🙂 ) m’a vivement encouragé à lire Viva la robolution de Bruno Bonnell

je n’ai jamais été trop convaincu par les ouvrages de prospective. Je trouve l’exercice trop difficile et rarement convaincant. Mais on ne pourra pas reprocher à Bruno Bonnel ni son enthousiasme communicatif ni une connaissance approfondie du sujet. Si la robotique comme domaine d’avenir vous intéresse, vous trouverez un panorama complet de la situation. Si parfois, on peut avoir l’impression d’un long inventaire, je préfère le voir comme un inventaire à la Prévert, impression que la fraicheur et la poésie les illustrations contribue à renforcer.

Personne ne pourra dire si Bonnell a raison ou pas. Il faudra revisiter sa vision dans dix ans, mais j’ai aimé son énergie. J’ai aussi beaucoup aimé ce passage (page 108): « Le professeur Clayton Christensen de la très respectueuse Harvard Business School est inventeur du concept de la technologie disruptive. Il clame que de nombreuses inventions majeures sont au départ catégorisées avec mépris dans le camp des jouets ou des gadgets. Puis, lorsque les conditions d’environnement technologiques sont réunies, elles bouleversent le monde. L’ordinateur personnel fut longtemps méprisé pour ses performances médiocres et sa faible autonomie par les constructeurs d’ordinateurs centraux (mainframe computers). On se gaussait des premiers téléphones portables à cause de leur faible portée et de leurs batteries bien trop lourdes. On a vu par la suite comment ces objets « superflus » ont transformé nos vies. »

Bonnell appelle la France à un « plan robotique » comme elle l’a fait pour le concorde, le TGV ou le nucléaire. L’Europe est loin d’avoir un retard technologique en robotique comme elle a pu en prendre dans les autres technologies de l’information. L’Asie est certes très en avance, mais les USA sont en retard. J’ai eu aussi le plaisir de trouver des exemples dans des lieux qui me sont chers: l’ENSTA où je travaillais dans le milieu des années 90 héberge Gostai, l’EPFL où je travaille depuis 2004 a hébergé le travaux de Frédéric Kaplan et son Wizkid. Alors que comme le rappelle Bonnell, le concept de « plan » est passé de mode, les Américains ont parfaitement su soutenir des domaines tels que l’électronique, l’informatique (et évidemment l’Internet) sans parler de priorité nationale. Dans une période de crise et de pessimisme ambiant, cette œuvre est salutaire! Je fais pourtant partie des sceptiques, de ceux qui ont cru que la robotique allait révolutionner le monde il y a 20 ans, il y a 10 ans et attendent encore. Mais seuls ceux qui essaient réussissent alors « Bravo, Monsieur Bonnell! »

Les milliardaires de la technologie en 2013

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En 2007, j’avais fait le même exercice, c’est à dire extraire de la liste des milliardaire de Forbes, ceux qui avaient un lien avec la technologie. J’ai trouvé par hasard la liste Forbes 2013 et j’ai fait le même exercice. Encore une fois les Etats-Unis dominent et le mot est faible. L’Europe en a 8, tandis que les Etats-Unis 63 …

Ce qui change dans la liste par rapport aux Milliardaires Technologistes de 2007 sont les nouveaux venus, les gagnants du web2.0: Facebook, LinkedIn, Twitter et Groupon, sans oublier GoDaddy!

En haut: les milliardaires de Facebook. En bas: les fondateurs de Linkedin, Twitter, Groupon, GoDaddy et enfin Laurene Powell Jobs.

De plus, l’âge moyen est de 57 ans mais l’âge des milliardaires de l’internet est de 46!

#	Name	Origin	Company	Field	Wealth ($B)	Age
2	Bill Gates	USA	Microsoft	Software	67	57
5	Larry Ellison	USA	Oracle	Software	43	68
19	Jeff Bezos	USA	Amazon.com	Internet	25.2	49
20	Larry Page	USA	Google	Internet	23	39
21	Sergey Brin	USA	Google	Internet	22.8	39
49	Michael Dell	USA	Dell	Hardware	15.3	48
51	Steve Ballmer	USA	Microsoft	Software	15.2	56
53	Paul Allen	USA	Microsoft	Software	15	60
66	Mark Zuckerberg	USA	Facebook	Internet	13.3	28
94	Ernesto Bertarelli	CH	Merck Serono	Biotech	11	47
98	Laurene Powell Jobs	USA	Apple	Hardware	10.7	49
122	Hasso Plattner	D	SAP	Software	8.9	69
123	Hansjoerg Wyss	CH	Synthes	Medical devices	8.7	78
123	Pierre Omidyar	USA	Ebay	Internet	8.7	45
138	Eric Schmidt	USA	Google	Internet	8.2	57
145	Patrick Soon-Shiong	USA	Abraxis	Pharmaceuticals	8	61
154	James Goodnight	USA	SAS	Software	7.7	70
156	Klaus Tschira	D	SAP	Software	7.5	72
179	Xavier Niel	F	Free	Internet	6.6	45
182	Dietmar Hopp	D	SAP	Software	6.5	72
262	David Duffield	USA	Peoplesoft	Software	4.8	72
316	Gordon Moore	USA	Intel	Hardware	4.1	84
353	Dustin Moskovitz	USA	Facebook	Internet	3.8	28
353	John Sall	USA	SAS	Software	3.8	64
363	Jeffrey Skoll	USA	Ebay	Internet	3.7	48
376	Barbara P. Johnson	USA	Johnson & Johnson	Medical devices	3.6	76
437	Reid Hoffman	USA	LinkedIn	Internet	3.1	45
437	Alain Merieux	F	Biomerieux	Pharmaceuticals	3.1	75
503	Ronda Stryker	USA	Stryker Corp.	Medical devices	2.8	58
503	Andy v. Bechtolsheim	USA/D	Google	Internet	2.8	57
527	John Doerr	USA	KPCB	Venture capital	2.7	61
527	Elon Musk	USA	Tesla Motors	Hardware	2.7	41
554	Marc Benioff	USA	Salesforce.com	Software	2.6	48
554	Jack Dangermond	USA	ESRI	Software	2.6	67
554	Phillip Frost	USA	Key Pharma, Ivax	Pharmaceuticals	2.6	76
554	David Sun	USA	Kingston Technology	Hardware	2.6	61
554	John Tu	USA	Kingston Technology	Hardware	2.6	72
613	Mark Cuban	USA	Broadcast.com	Internet	2.4	54
641	Ray Dolby	USA	Dolby Laboratories	Hardware	2.3	80
641	Ralph Dommermuth	D	United Internet	Internet	2.3	49
670	Michael Moritz	USA	Sequoia	Venture capital	2.2	58
670	Eduardo Saverin	USA/Bra	Facebook	Internet	2.2	30
736	Sean Parker	USA	Facebook	Internet	2	33
785	Romesh T. Wadhwani	USA	Aspect	Software	1.95	65
792	Meg Whitman	USA	Ebay	Internet	1.9	56
831	Hans-Werner Hector	D	SAP	Software	1.8	73
831	Thomas Siebel	USA	Siebel	Software	1.8	60
882	David Filo	USA	Yahoo	Internet	1.7	46
882	Henry Samueli	USA	Broadcom	Hardware	1.7	58
882	David Cheriton	USA/Can	Google	Internet	1.7	61
922	Kavitark Ram Shriram	USA	Google	Venture capital	1.65	56
931	Craig McCaw	USA	McCaw Telecom	Telecom	1.6	63
931	Pat Stryker	USA	Stryker Corp.	Medical devices	1.6	56
931	Peter Thiel	USA	Paypal, Facebook	Internet	1.6	45
965	Irwin Jacobs	USA	Qualcomm	Hardware	1.55	79
974	Vinod Khosla	USA	KPCB, Khosla	Venture capital	1.5	58
974	Bob Parsons	USA	Go Daddy	Internet	1.5	62
974	Jerry Yang	USA	Yahoo	Internet	1.5	44
1031	John Brown	USA	Stryker Corp.	Medical devices	1.4	78
1031	Steve Case	USA	AOL	Internet	1.4	54
1031	Henry Nicholas, III.	USA	Broadcom	Hardware	1.4	53
1107	Mark Stevens	USA	Sequoia	Venture capital	1.3	53
1107	Jon Stryker	USA	Stryker Corp.	Medical devices	1.3	54
1107	Nicholas Woodman	USA	GoPro	Hardware	1.3	37
1161	Graham Weston	USA	Rackspace	Internet	1.25	49
1175	Jim Breyer	USA	Accel	Venture capital	1.2	51
1175	Robert Duggan	USA	Computer Motion	Medical devices	1.2	68
1268	James Clark	USA	Netscape	Internet	1.1	68
1268	Jack Dorsey	USA	Twitter, Square	Internet	1.1	36
1268	Eric Lefkofsky	USA	Groupon	Internet	1.1	43
1342	John Morgridge	USA	Cisco	Hardware	1	79

Start-Up

Ce que nous pouvons encore apprendre de la Silicon Valley

Archives de l’auteur : Herve Lebret

L’impact entrepreneurial de Stanford

Le rapport Beylat Tambourin et les écosystèmes.

L’innovation en France: le rapport Beylat Tambourin

L’innovation, un enjeu majeur pour la France

Que vaut Criteo?

Business Model Generation – Mieux vaut tard que jamais!

Le partage du gâteau – ou comment répartir les actions entre fondateurs et entrepreneurs

Le modèle de l’innovation suisse: est-il le meilleur?

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