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Dix pistes pour innover dans des temps incertains

Suite à mon post d’hier intitulé Invention, entrepreneuriat et innovation voici une courte présentation que j’ai faite hier sur la culture de l’innovation. Je l’avais déjà mentionnée dans un post précédent (sans les diapositives): Le prochain Google sera-t-il européen (ou suisse) ? La réponse de Fathi Derder. Derder, un homme politique suisse, a écrit un livre – Le prochain Google sera suisse (à 10 conditions) – expliquant ce que la Suisse a besoin de changer dans ses conditions-cadres générales. C’est un livre important. Quand je parle aux étudiants et jeunes entrepreneurs, je me concentre plus sur l’importance de la culture de l’innovation. Ce que vous pouvez découvrir plus bas. En espérant que vous apprécierez!

Les Innovateurs par Walter Isaacson – Partie 3 : (Silicon) Valley

L’innovation est aussi question de modèles d’affaires – le cas Atari

L’Innovation dans la (Silicon) Valley, après la puce, a vu l’arrivée des jeux, des logiciels et de l’Internet. « Alors qu’ils travaillaient sur les premières consoles de Computer Space, Bushnell entendit dire qu’il avait de la concurrence. Un diplômé de Stanford nommé Bill Pitts et son copain Hugh Tuck du California Polytechnic étaient devenu accros à Spacewar, et ils avaient décidé d’utiliser un mini-ordinateur PDP-11 pour le transformer en un jeu d’arcade. […] Bushnell n’eut aucun respect pour leur plan de dépenser $20’000 pour l’équipement, y compris un PDP-11 qui serait dans une autre pièce et relié par des tonnes de câble à la console, puis de faire payer dix cents le jeu. «Je fus surpris de voir combien ils étaient ingnorants du modèle d’affaires», a t-il dit. « Surpris et soulagé. Dès que j’ai vu ce qu’ils faisaient, je savais qu’ils ne seraient pas une concurrence ».
Le Galaxy Game de Pitts et Tuck a débuté à la coffeehouse de Tresidder à Stanford à l’automne 1971. Les étudiants se rassemblaient chaque nuit comme des croyants devant un sanctuaire. Mais peu importe combien ils étaient prêts à jouer, il n’y avait aucun moyen que la machine soit rentable, et l’entreprise a finalement fermé. « Hugh et moi étions tous deux ingénieurs et nous ne faisions pas du tout attention aux questions business, » a concédé Pitts. L’innovation peut être déclenché par le talent de l’ingénieur, mais elle doit être combinée avec des compétences managériales pour « mettre le monde en feu ».
Bushnell fut capable de produire son jeu, Computer Space, pour seulement $1000. Il fit ses débuts quelques semaines après Galaxy Game dans le bar Dutch Goose à Menlo Park, près de Palo Alto et il s’en vendra le nombre respectable de 1’500 exemplaires. Bushnell était l’entrepreneur idéal: inventif, bon ingénieur, et compétant sur les questions entrepreneuriales et la demande client. Il était aussi un grand vendeur. […] Quand il est entré dans le petit bureau loué par Atari à Santa Clara, il a décrit le jeu à Alcorn [le co-fondateur d’Atari], a esquissé quelques circuits, et lui a demandé de construire la version arcade de celui-ci. Il a dit Acorn qu’il avait signé un contrat avec GE pour produire le jeu, ce qui était faux. Comme beaucoup d’entrepreneurs, Bushnell n’avait aucune honte à déformer la réalité dans le but de motiver les gens. » [Pages 209-211]

L’innovation nécessite d’avoir trois choses: une bonne idée, le talent d’ingénierie pour l’exécuter, et le sens des affaires (plus la détermination à faire des deals) pour le transformer en un produit réussi. Nolan Bushnell eut le trio gagnant quand il avait vingt-neuf ans, ce qui explique pourquoi, plutôt que Bill Pitts, Hugh Truck, Bill Nutting, ou Ralph Baer, il est resté dans l’histoire comme l’innovateur qui a lancé l’industrie du jeu vidéo. » [Page 215]

Vous pouvez également alors écouter Bushnell directement. Le passeg est extrait de SomethingVentured et l’histoire d’Atari commence à l’instant 30’07 « jusqu’à 36’35 » (vous pouvez aller directement sur YouTube pour le bon timing).

Le débat sur l’intelligence des machines

Le chapitre 7 traite des débuts de l’Internet. Isaacson contribue aussi à un sujet qui redevient un débat depuis quelque temps: le possible remplacement par les machines et l’ordinateur en particulier de l’humain avec ou malgré son intelligence, sa créativité et ses capacités d’innovation. Je me sens proche d’Isaacson que je cite, page 226: « Licklider était du côté de Norbert Wiener, dont la théorie de la cybernétique était basée sur l’étroite collaboration entre humains et machines travaillant, plutôt que de leurs collègues du MIT, Marvin Minsky et John McCarthy, dont la quête de l’intelligence artificielle impliquait la création de machines qui pourraient apprendre par elles-mêmes et remplacer la connaissance humaine. Comme l’expliquait Licklider, l’objectif raisonnable était de créer un environnement dans lequel les humains et les machines « coopéreraient pour prendre des décisions. » En d’autres termes, ils grandiraient ensemble. « Les humains fixeront les objectifs, formuleront les hypothèses, détermineront les critères et feront les évaluations. Les machines et ordinateurs feront le travail automatisable qui doit être fait pour préparer la voie vers des idées et des décisions dans les domaines scientifiques et techniques. »

Le dilemme de l’Innovateur

Dans le même chapitre, qui tente de décrire qui étaient les inventeurs (plus que les innovateurs) dans le cas de l’Internet – J.C.R. Licklider, Bob Taylor, Larry Roberts, Paul Baran, Donald Davies, ou même Leonard Kleinrock – et pourquoi il a été inventé – un mélange de motivation entre l’objectif militaire de protection des communications en cas d’attaque nucléaire et l’objectif civil d’aider les chercheurs dans le partage des ressources – Isaacson montre encore une fois le défi de convaincre les acteurs établis.

Baran est entré en collision avec une des réalités de l’innovation, qui est que les bureaucraties enracinées sont réfractaires au changement. […] Il a essayé de convaincre AT&T de compléter son réseau à commutation de circuits pour la voix savec un réseau de données à commutation de paquets. « Ils se sont battus bec et ongles », a t-il rappelé. « Ils ont essayé toutes sortes de choses pour l’arrêter. » [AT&T sera aller aussi loin que l’organisation d’une série de séminaires qui impliquera 94 intervenants] « Maintenant voyez-vous pourquoi la commutation de paquets ne fonctionnera pas? » Baran répondit simplement : « Non ». Une fois de plus, AT&T a été freinée par le dilemme de l’innovateur. La société rechigna à envisager un tout nouveau type de réseau de données, car elle avait tellement investi dans ses circuits. [Pages 240-41]

[Davies] utilisa un bon vieux mot anglais pour eux: les paquets. En essayant de convaincre le General Post Office d’adopter le système, Davies rencontra le même problème que Baran avait vécu lorsqu’il avait frappé à la porte d’AT&T. Mais ils ont tous deux trouvé un soutien à Washington. Larry Roberts non seulement accepta leurs idées; il adopta également le mot paquet.

L’entrepreneur est un rebelle (qui aime le pouvoir)

Un pirate informatique « hard-core », Steve Dompier, proposa de descendre à Alburquerque en personne pour y trouver une machine de MITS, qui avait de la difficulté à suivre les commandes. Au moment de la troisième réunion du Homebrew en avril 1975, il avait fait une découverte amusante. Il avait écrit un programme pour trier les nombres, et tandis qu’il l’utilisait, il écoutait une émission de la météo sur une radio transistor basse fréquence. « La radio a commencé à faire zip-zzziiip-ZZZIIIPP à différents moments », et Dompier se dit: « Eh bien, vous savez quoi! Mon premier périphérique! » Puis il fit quelques expériences. « J’ai essayé d’autres programmes pour voir à quoi cela ressemblait, et après environ huit heures à bidouiller, j’avais un programme qui pouvait produire des sons musicaux et effectivement faire de la musique ». [Page 310]

« Dompier publia son programme musical dans le numéro du People’s Computer Company, ce qui amena une réponse historiquement remarquable d’un lecteur perplexe. « Steven Dompier a un article sur le programme musical qu’il a écrit pour l’Altair dans le People’s Computer Company, » écrivit Bill Gates, un étudiant en congé de Harvard pour écrire des logiciels pour MITS à Albuquerque. « L’article donne le listing de son programme et des données musicales pour ‘The Fool on the Hill’ et ‘Daisy’. Il n’explique pas pourquoi cela fonctionne et je ne vois pas pourquoi. Est-ce que quelqu’un le sait? » La réponse simple est que l’ordinateur, en lançant les programmes, produisait des interférences qui pouvaient être contrôlées par des boucles temporelles et transformées sous forme d’impulsions de tonalité par une radio ondes moyennes.
Au moment où sa requête a été publiée, Gates s’était lancé dans une dispute plus fondamentale avec le Homebrew Computer Club. Cela est devenu l’archétype de l’affrontement entre l’éthique commerciale qui croyait aux informations exclusives, représentée par Gates [et Jobs] et l’éthique des hacker du partage librement des informations, représentée par la population du Homebrew [et Wozniak]. » [Page 311]

Isaacson, par sa description de Gates et Jobs, explique ce qu’est un entrepreneur.

« Oui, maman, je pense, » répondit-il. « As-tu déjà essayé de penser? » [P.314] Gates était un obsessif en série. […] Il avait un style confrontationnel [… et il] savait le faire dégénérer en insulte comme «la chose la plus stupide que j’ai jamais entendue . » [P.317] Gates a utilisé le pouvoir dans sa future relation avec Allen. Voici comment Gates l’a décrit, « Voilà, j’ai dit « Ok, mais je vais être aux commandes. Et je vais vous habituer à ce que je sois aux commandes, et il sera difficile de discuter avec moi à partir de maintenant à moins que je ne sois aux commandes. Si vous me mettez aux commandes, je suis aux commandes de cela et de tout ce que nous faisons. » [P.323] Comme beaucoup d’innovateurs, Gates était rebelle juste par principe. [P.331] « Un innovateur est probablement un fanatique, quelqu’un qui aime ce qu’ils fait, travaille jour et nuit, peut ignorer des choses normales dans une certaine mesure, et donc être considéré comme un peu déséquilibré. […] Gates était aussi un rebelle avec peu de respect pour l’autorité, un autre trait des innovateurs. [P.338]

Allen avait supposé que son partenariat avec Gates serait cinquante-cinquante. […] Mais Gates avait insisté pour être aux commandes. « Ce n’est pas juste si tu as la moitié. […] Je pense que ça devrait être 60 à 40. » […] Pire encore, Gates insista pour revoir la répartition deux ans plus tard. « Je mérite plus de 60 pour cent. » Sa nouvelle demande était que la répartition soit 64-36. Né avec un gène de la prise de risque, Gates pouvait disparaître tard dans la nuit en conduisant à des vitesses terrifiantes sur les routes de montagne. «J’ai décidé que c’était sa façon de se défouler.», a déclaré Allen. [P.339]

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Gates arrêté pour excès de vitesse en 1977. [P.312]

« Il y a quelque chose d’indéfinissable chez un entrepreneur, et je l’ai vu avec Steve, » s’est souvenu Bushnell. « Il était intéressé non seulement par l’ingénierie, mais aussi par tous les aspects commerciaux. Je lui ai appris que si vous agissez comme si quelque chose est possible, alors cela va marcher. Je lui ai dit, fais semblant de maîtriser totalement et les gens supposent que tu l’es ». [P.348]

Le concept de l’entrepreneur comme un rebelle n’est pas nouveau. En 2004, Pitch Johnson, l’un des premiers VC dans la Silicon Valley a écrit «Les entrepreneurs sont les révolutionnaires de notre temps. » Freeman Dyson a écrit Portrait du scientifique en rebelle. Et vous devriez lire l’analyse de Nicolas Colin sur les écosystèmes entrepreneuriaux: Capital + savoir-faire + rébellion = économie entrepreneuriale. Oui des rebelles qui aiment le pouvoir …

3 choses que tout premier entrepreneur devrait savoir selon le fondateur de HouseTrip

Un article remarquable que j’avais totalement manqué. je l’ai lu et hier grâce à une collègue de IFJ/venturelab, merci! Arnaud Bertrand ne donne pas les leçons habituelles relatives à l’argent, le produit, le marché, blablabla. C’est beaucoup plus profond et douloureux…:

1- Réussir à bâtir une entreprise c’est d’abord réussir dans l’art de recruter et de gérer des personnes.
2- Avoir un produit ou un service différencié est loin d’être suffisant pour capter votre marché.
3- Créer une entreprise et l’emmener vers le succès, c’est gagner beaucoup de combats contre soi-même.

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Vous devez absolument lire l’article en entier: https://www.hottopics.ht/stories/how-to/3-things-all-first-time-entrepreneurs-should-know/

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs – fou ou génie? (Partie 3)

Je viens de terminer la lecture de Elon Musk, et après mes deux posts précédents (partie 1 et partie 2), voici les notes complémentaires.

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Comment fonctionne l’innovation

C’est vraiment un livre fascinant et Elon Musk l’est tout autant. Un personnage vraiment unique et difficile. Et évidemment il est aussi très critiqué et détesté. Une de ces critiques sévères vient de la ​​Technology Review du MIT avec Tech’s Enduring Great-Man Myth par Amanda Schaffer. Vous devriez le lire. J’en extrais seulement deux phrases:
– « Pour le dire autrement, pensons-nous vraiment que si Jobs et Musk n’avaient jamais existé, il n’y aurait pas eu de révolution du smartphone, pas de regain d’intérêt pour les véhicules électriques? » Eh bien, cela est une question cruciale sur la source de l’innovation. La société ou les individus. La question est pertinente pour la science aussi.
– « C’est précisément parce que nous admirons Musk et pensons que ses contributions sont importantes que nous avons besoin de savoir à qui il doit son succès. » C’est une citation de Mariana Mazzucato que j’ai souvent mentionnée ici. Son livre The Entrepreneurial State est à lire absolument. Il y est question du rôle du gouvernement en matière d’innovation. Ma conviction de plus forte avec les années est que le gouvernement rend les choses possibles (science, technologie et invention, innovation), mais sans des individus d’exception – souvent des génies, parfois à la frontière de la folie – je ne crois pas que autant se passerait.

Maintenant, permettez-moi de citer encore Ashley Vance parce que les derniers chapitres du livres sont aussi passionnants que les premiers. Ces citations montrent que, malgré l’importance du gouvernement, il ne suffit pas à expliquer comment fonctionne l’innovation.

Alors que Tesla devenait une star de l’industrie américaine moderne, ses plus proches rivaux disparaissaient les uns après les autres. Fisker Automotive a fait faillite et a été acheté par une société chinoise de pièces d’automobiles en 2014. Un de ses principaux investisseurs était Ray Lane, un capital-risqueur chez Kleiner Perkins Caufield & Byers. Lane a coûté à Kleiner Perkins une chance d’investir dans Tesla et a alors soutenu Fisker – un choix désastreux qui a terni l’image de l’entreprise et la réputation de Lane. Better Place est une autre start-up qui a eu une plus grande aura encore que Fisker et Tesla mis ensemble et qui a recueilli près de un milliard de dollars pour construire des voitures électriques et des stations d’échange de batteries. La société n’a jamais vraiment rien produit et a déclaré sa faillite en 2013.
Les personnes comme Straubel qui avaient été chez Tesla depuis le début sont prompts à rappeler que la possibilité de construire une voiture électrique impressionnante a toujours existé. « Ce n’est pas vraiment comme s’il y avait une ruée vers cette idée, et nous y sommes arrivés en premier, » dit Straubel. « On oublie souvent avec le recul que les gens pensaient que c’était l’idée business la plus merdique de la planète. Les capital-risqueurs fuyaient tous en courant. » Ce qui séparait Tesla de la concurrence était la volonté de foncer vers cette vision sans compromis, avec un engagement complet à exécuter selon les normes de Musk.

[Pages 315-16]

Pendant toute la période de croissance de SolarCity, la Silicon Valley a déversé d’énormes quantités d’argent dans des entreprises de technologie verte avec des résultats souvent désastreux. Il y a eu les bourdes dans l’automobile comme Fisker et Better Place, et Solyndra, le fabricant de cellules solaires que les conservateurs aiment à considérer comme un récit édifiant des gaspillages du gouvernement et de clientélisme. Certains des plus célèbres capitaux-risqueurs dans l’histoire, comme John Doerr et Vinod Khosla, ont été attaqués par la presse locale et nationale pour l’échec de leurs investissements verts. L’histoire était presque toujours la même. Les gens avaient jeté l’argent dans les technologies vertes car cela semblait être la bonne chose à faire et non pas parce qu’il y avait une vraie opportunité. Des nouveaux types de stockage d’énergie aux voitures électriques et aux panneaux solaires, la technologie n’avait jamais été tout à fait à la hauteur du prix payé et demandait toujours trop de financement du gouvernement et d’incitations pour créer un marché viable. Une grande partie de cette critique était juste. Il y a juste qu’il y avait ce personnage, Elon Musk, qui semblait avoir compris quelque chose que tout le monde avait manqué. « Nous avions une règle générale de ne pas investir dans des sociétés de technologie propre pour environ une décennie, » a déclaré Peter Thiel, cofondateur de PayPal et capital-risqueur au Founders Fund. « Sur le plan macro, nous avons eu raison, car les technologies propres comme secteur ont été assez décevantes. Mais au niveau micro, il semble qu’Elon ait les deux sociétés de technologie clean-tech les plus prospères aux États-Unis. Nous préférerions expliquer son succès comme un coup de chance. Il y a toute cette histoire d’Iron Man dans laquelle il est présenté comme un homme d’affaires de dessin animé – cet animal de zoo très rare. Mais aujourd’hui, vous devez plutôt vous demander si son succès n’est pas un acte d’accusation contre le reste d’entre nous qui avons travaillé sur des choses beaucoup plus incrémentales. Dans la mesure où le monde doute encore d’Elon, je pense qu’il est une réflexion sur la folie du monde et non pas sur la folie supposée d’Elon. »
[Pages 320-21]

Tony Fadell à propos de Musk

Tony Fadell, l’ancien dirigeant d’Apple, crédité pour avoir mis l’iPod et l’iPhone sur le marché, a caractérisé le smartphone comme représentant d’un type de super-cycle dans lequel le matériel et les logiciels ont atteint un point critique de maturité. L’électronique est de qualité et peu chère, tandis que le logiciel est plus fiable et sophistiqué. […] Google a ses voitures sans conducteur et a acquis des dizaines d’entreprises de robotique car l’entreprise cherche à fusionner le code et la machine. […] Et une multitude de start-up ont commencé à intégrer dans les dispositifs médicaux du logiciel puissant pour aider les gens à surveiller et analyser leurs organes et diagnostiquer leur condition. […] Zee Aero, une start-up de Mountain View, compte quelques anciens employés de SpaceX et travaille à un nouveau type secret de transport. Une voiture volante enfin ? Peut-être. […] Pour Fadell, l’activité de Musk se trouve au sommet de cette tendance. « Que ce soit Tesla ou SpaceX, vous parlez de combiner le savoir-faire dans la fabrication et la production de l’ancien monde avec la technologie à faible coût des objets de grande consommation. Vous mettez ces choses ensemble, et elles se transforment en quelque chose que nous n’avons jamais vu auparavant. Tout à coup, vous avez un changement radical. C’est comme passer de zéro à un. »
[Pages 351-52] Cela ne vous rappelle pas le Zero to One de Peter Thiel.

Larry Page à propos de Musk

Google a investi plus que toute autre société de technologie dans les projets les plus fous de Musk: les voitures sans conducteur, des robots, et même un prix pour une machine qui ira sur la lune à bas prix. L’entreprise, cependant, fait face à un ensemble de contraintes et d’attentes qui son liées à l’emploi de dizaines de milliers de personnes et l’analyse constante des investisseurs. C’est dans cet esprit que Page se sent parfois un peu jaloux de Musk, qui a réussi à prendre des idées radicales comme base de ses entreprises. « Si vous pensez à la Silicon Valley ou aux chefs d’entreprise en général, ils ne manquent pas habituellement d’argent », dit Page. « Si vous avez tout cet argent, que vous allez sans doute donner et ne pourriez même pas tout dépenser même si vous le vouliez, alors pourquoi consacrez-vous votre temps à une entreprise qui ne fait pas vraiment quelque chose de bon ? Voilà pourquoi je trouve Elon un exemple inspirant. Il a dit: ‘Eh bien, que dois-je faire vraiment dans ce monde ? Résoudre les voitures, le réchauffement climatique, et rendre l’humanité multi-planétaire.’ Je veux dire que ce sont des objectifs assez convaincants, et il a maintenant les entreprises pour le faire. »
[Page 353]

Larry Page sur l’éducation

Ceci est un passage très intéressant [pages 355-56] indépendant de Musk: « Je ne pense pas que nous fassions un bon travail en tant que société à décider quelles choses sont vraiment importantes, » a dit Page. « Je ne trouve pas que nous éduquions les gens à réfléchir de cette façon générale. Vous devriez avoir une assez large formation scientifique et technologique. Vous devriez avoir une formation en leadership et un peu de formation de type MBA ou de connaissance sur la façon de gérer les choses, organiser les choses, et trouver de l’argent. Je ne pense pas que la plupart des gens le font, et c’est un gros problème. Les ingénieurs sont formés en général dans un cadre très rigide. Lorsque vous êtes en mesure de penser à toutes ces disciplines ensemble, vous commencez à penser différemment et vous pouvez rêver de choses beaucoup plus folles et comment elles pourraient fonctionner. Je pense que c’est vraiment une chose importante pour le monde. Voilà comment nous faisons des progrès. » [Pages 355-6]

Quelques derniers mots sur Musk

Il est presque drôle de constater que Musk passe tellement de temps à parler de la survie de l’homme, mais ne soit pas prêt à faire face aux conséquences de ce que son mode de vie fait de son corps. « Elon est arrivé à la conclusion au début de sa carrière que la vie est courte », a déclaré Straubel. « Si vous avez vraiment intégré cela, vous en arrivez à la conclusion évidente que vous devriez travailler aussi dur que vous le pouvez ». Souffrir a toujours été la chose de Musk. Les enfants à l’école l’ont torturé. Son père a joué avec lui à des jeux d’esprit brutaux. Musk a ensuite abusé d’un rythme de travail inhumain et et a toujours poussé ses entreprises aux limites. L’idée d’équilibre vie-travail semble vide de sens dans ce contexte. […] Il estime que la souffrance a contribué à faire de lui qui il est et lui a donné des réserves supplémentaires de force et de volonté. [Page 356]

Toutefois….

Comme l’a dit Thiel, Musk pourrait très bien être celui qui aura redonné de l’espoir aux gens et renouvelé leur foi dans ce que la technologie peut faire pour l’humanité. [Page 356]

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs (suite)

Après avoir lu les chapitres 8 et 9 de Elon Musk et après mon récent post sur le leader de Tesla et SpaceX, je suis maintenant convaincu qu’Elon Musk est beaucoup plus important que Steve Jobs. Il a su faire renaître l’optimisme dans la Silicon Valley, aux Etats-Unis et peut-être dans le monde. Il a également ramené le hardware et l’ingénierie dans un monde qui pensait que tout était virtuel et en ligne. Mea culpa, je ressentais la même chose. Je pensais sincèrement que le logiciel et l’intelligence était ce que faisait bouger le monde. Elon Musk a montré que le bricolage, l’expérimentation couplés avec une vision ambitieuse pourrait changer le monde.

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« Quand le lancement a été un succès [le 4ème lancement de SpaceX mais le 1er réussi], tout le monde a éclaté en sanglots », dit Kimbal. « Ce fut l’une des moments les plus émouvants que j’ai connus. » Musk a quitté la salle de contrôle et est sorti de l’usine, où il a reçu un accueil de rock star. « Eh bien, ce fut trippant, » dit-il. « Il y a beaucoup de gens qui pensaient que nous ne pouvions pas le faire – beaucoup en fait – mais comme le dit le dicton, ’jamais trois sans quatre’, non? Il y a seulement une poignée de pays sur terre qui ont fait cela. C’est normalement le rôle d’un état, pas d’une entreprise…. [Page 203]

Mais le lecteur ne doit pas oublier la dure réalité: Pour Gracias, l’investisseur dans Tesla et SpaceX et l’ami de Musk, la période 2008 lui a illsutré tout ce qu’il aurait jamais besoin de savoir sur le caractère de Musk. Il a vu un homme qui est arrivé aux États-Unis sans rien, qui avait perdu un enfant, qui était cloué au pilori dans la presse par des journalistes et par son ex-femme et était au bord de voir l’œuvre de sa vie détruite. « Il a la capacité à travailler plus fort et à supporter plus de stress que quiconque j’ai rencontré », dit Gracias. « Ce qu’il a traversé en 2008 aurait brisé toute autre personne. Il n’a pas seulement réussi survivre. Il a continué à travailler et est resté concentré. » Cette capacité à rester concentré au milieu d’une crise est l’un des principaux atouts de Musk sur les autres dirigeants et concurrents. « La plupart des gens qui vivent cette sorte de pression finissent par s’user », a déclaré Gracias. « Leurs décisions se dégradent. Elon reste hyper rationnel. Il est toujours capable de prendre des décisions très claires et pour le long terme. Plus les choses sont dures, plus il s’améliore. Quiconque a vu ce qu’il a vécu en direct est reparti avec plus de respect pour le gars. Je n’ai jamais rien vu de tel que sa capacité à supporter la douleur. » [Page 211]

Encore une fois, Musk n’a pas peur de prendre des risques. Quand l’année 2008 a pris fin, Musk avait plus d’argent […] Le couple a dû commencer à emprunter des centaines de milliers de dollars à l’ami de Musk, Skoll et les parents de Riley ont offerts de ré-hypothéquer leur maison. Musk n’a plus volé dans son jet entre Los Angeles et la Silicon Valley. Il prenait Southwest. [Pages 206-207] Il réussit à sauver Tesla, le deal fut signé la veille de Noël, et quelques heures plus tard Tesla aurait fait faillite. Musk n’avait plus que quelques centaines de milliers de dollars et ne pouvait pas assurer la paie le lendemain. […] Le 23 Décembre 2008, cependant, SpaceX a reçu un choc. Des gens à l’intérieur de la NASA avaient soutenu SpaceX pour devenir un fournisseur pour l’ISS. La société a reçu 1,6 milliard de dollars pour le paiement de douze vols vers la Station spatiale. [Page 210]

Il est également intéressant de mentionner les méthodes d’embauche de Musk ! Le modèle d’embauche de SpaceX accorde une certaine importance à l’obtention des meilleures notes dans les meilleurs universités. Mais l’essentiel de l’attention consiste à repérer les ingénieurs qui ont démontré des traits de personnalité de type A au cours de leur vie. Les recruteurs de l’entreprise recherchent des gens qui pourraient se distinguer dans les concours de construction de robot ou qui sont amateurs de course automobile et qui ont construit des véhicules inhabituels. Le but est de trouver des personnes qui transpirent la passion, peuvent également fonctionner dans le cadre d’une équipe, et avoir une expérience réel du travail du métal par exemple. « Même si vous êtes quelqu’un qui a écrit du code pour votre travail, vous devez comprendre comment les choses fonctionnent. Nous recherchions les personnes qui avaient construit des choses depuis qu’ils étaient petits. » [Page 220] Les entretiens d’embauche sont difficiles avec des puzzles, de l’écriture de code et Musk a interviewé les 1’000 premiers employés de SpaceX.

Je suis loin d’avoir fini la lecture du livre de mais je vais terminer provisoirement avec mes habituelles tables de capitalisation, cette fois pour les entreprises de musK: 1-Paypal, 2-Tesla Motors, 3-SolarCity qu’il n’a pas fondée, mais qu’il a soutenu depuis les premiers jours et les deux fondateurs sont ses cousins, 4-enfin une tentative de tableau basé sur ce que SpaceX a annoncé.

1-Paypal
Musk-PayPal-Captable

2-Tesla Motors
Musk-Tesla-Captable

Musk-Tesla-Rounds

3-SolarCity
Musk-SolarCity-Captable

4-SpaceX
Musk-SpaceX-Captable

Elon Musk – le nouveau Steve Jobs

Elon Musk est probablement le nouveau Steve Jobs. Il est peut-être beaucoup plus encore. Ses débuts dans la vie, sa vie privée n’ont pas été simples ni faciles. Il est probablement aussi dur avec une perception déformée de la réalité similaire à celle du fondateur d’Apple. Mais en tant qu’entrepreneur, il a sans doute une vision et une ambition bien plus grandes. Il a commencé relativement modestement avec Zip2, une start-up fournissant l’équivalent des pages jaunes dans les premiers temps de l’Internet, qui a tout de même été vendue pour $307M, suivie de X.com qui avait l’ambition de changer le système bancaire avant sa fusion avec Confinity pour devenir Paypal. Tous deux étaient juste des expériences! Il a appris et a développé ses « chef d’œuvre »: Tesla et SpaceX.

Ashlee Vance vient d’écrire un livre remarquable et passionant, Elon Musk, Tesla, SpaceX, and the Quest for A Fantastic Future sur sa vie et ses réalisations.

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Zip2 – 1995 – 3 co-fondateurs (Elon Musk et Kimbal, Greg Kouri) $3M avec MDV – vendue à Compaq / AltaVista pour $307M le 1er avril 1999, après plus de 50 millions de dollars de financementd supplémentaired. Elon gagna $22M , Kimbal $15M, et MDV 22x son argent.

X.com – 1999 – 4 co-fondateurs (Ed Ho, Harris Fricker, Christopher Payne, Elon Musk) et le 1er employé, Scott Anderson. Bill Harris, PDG en décembre 99. X.com fusionne avec Confinity en mars 2000. Musk touche $250 M de la vente à eBay soit $180M après impôts.

Tous comptes faits, Musk a investi $12M dans X.com, lui laissant, après impôts, $4M pour sa fortune personnelle. « C’est ce qui sépare Elon des simples mortels », déclara Ed Ho, l’ancien dirigeant de Zip2 et co-fondateur de X.com. « Il est prêt à prendre des risques personnels insensés. Quand vous faites un pari de ce type, soit c’est payant soit vous vous retrouvez quelque part dans un abribus. » [Page 80]

Musk fut remplacé comme PDG pendant sa lune de miel. Mais quand il est devenu clair que la société avait déjà évolué, Musk a cédé. « J’ai parlé à Moritz [de Sequoia] et quelques autres », a déclaré Musk. « Ce n’était pas tellement que je voulais être le PDG, mais plutôt sans le style ‘Hé, je pense qu’il y a des choses assez importantes qui doivent être faites, et si je ne suis pas à la manœuvre, je ne suis pas sûr que cela va se produire. » Puis j’ai parlé à Max [Levchin] et Peter [Thiel], et il me sembla qu’ils feraient ces choses. Alors, je veux dire, ce n’est pas la fin du monde. […] Tout au long de cette épreuve, cependant, il a fait preuve d’une incroyable retenue. Il a embrassé le rôle de conseiller de la société et continué à investir, augmentant sa participation au point de devenir le plus grand actionnaire de PayPal. « Vous vous attendriez à ce que quelqu’un dans la position d’Elon soit amer et vindicatif, mais il ne l’a pas été », dit Botha [de Sequoia], « Il a soutenu Peter. C’était un prince. » [Pages 88-89]

Musk est direct et difficile, mais « Il vient de l’école de la pensée, dans le monde des relations publiques, que vous ne laissez pas une imprécision n’être pas corrigée » [page 91]. Un exemple de dureté dans sa vie privée: « Il me faisait constamment des remarques sur mes manques. ‘Je suis ta femme’, je lui ai dit à plusieurs reprises, ‘pas ton employée’. « Si tu étais mon employée, dit-il tout aussi souvent, tu serais virée » [page 94]. Il s’est marié et a divorcé trois fois, tout d’abord avec Justine Wilson, avec qui Musk avait 1 bébé qui est mort au bout de 10 semaines, puis 2 jumeaux, puis 3 triplés, puis deux fois avec Talulah Riley.

Les chapitres 6 et 7 sont à lire absolument. Ils montrent l’énergie, la folie, la vision, l’obsession que Musk a déployées dans la construction de fusées et de voitures électriques, combinant le chaos des start-up et de la structuration nécessaire à la fabrication.

SpaceX – Space Exploration Technologies Corp. – 2002 – https://en.wikipedia.org/wiki/SpaceX. Le deal [PayPal] donna Musk de la liquidité et lui a permis d’investir plus de 100 millions de dollars dans SpaceX.

Tesla Motors – fondée le 1er Juillet 2003 par Martin Eberhard et Marc Tarpenning qui avait vendu une précédente start-up pour $187M en 2000. En parallèle Musk a aidé JB Straubel, un étudiant passionné de Stanford, qui avait vu que les batteries avait atteint une efficacité compatible avec les besoins des voitures électriques. Musk a investi 6,5 millions de dollars dans Tesla et Straubel a rejoint la start-up en mai 2004. Le 27 Janvier 2005, les 18 employés de Tesla avaient construit le premier prototype. Musk a investi $9M de plus dans un tour de financement de $13M$. En mai 2006, Tesla avait 100 employés. Musk a nouveau investi 12 millions de dollars avec DFJ, Larry Page, Sergey Brin et d’autres dans un tour de $40M. A la mi-2007, Tesla était passé à 260 employés [page 165].

Il y a un passage intéressant sur Detroit et sa culture si différente de la Silicon Valley [page 164¡: Chaque fois que Tesla a interagi avec Detroit, la start-up a reçu une piqûre de rappel sur la façon dont ville au glorieux passé avait perdu sa culture de l’action. Tesla a essayé de louer un petit bureau à Detroit. Les coûts étaient incroyablement bas par rapport à la Silicon Valley, mais la bureaucratie de la ville transformait en parcours du combattant la location d’un simple bureau. Le propriétaire de l’immeuble voulait voir sept ans de comptes audités de Tesla, qui était encore une société privée. Ensuite, le propriétaire du bâtiment a voulu une avance équivalent à deux ans de loyer. Tesla avait 50 millions de dollars sur son compte en banque et aurait pu acheter l’immeuble purement et simplement. « Dans la Silicon Valley, vous dites que vous êtes soutenu par un capital-risqueur, et c’est la fin de la négociation. » dit Tarpenning. « Mais tout était comme ça à Detroit. Nous recevions des colis FedEx, et ils ne pouvaient même pas décider qui devait signer pour les paquets ».

Puis les disputes ont commencé entre Musk et Eberhard: Les ingénieurs soutenaient Eberhard pour ces décisions nettes et rapides. […] Musk voulait des changements qui ont commencé à retarder le Roadster, Musc a continué à insitser pour que la voiture soit plus confortable. […] Eberhard se plaignait que ces demandes ralentissaient la société. […] Les employés de la société dans leur ensemble était plutôt du côté de Martin [page 165]. Beaucoup de problèmes ont alors commencé à apparaître, des problèmes techniques comme la transmission, des problèmes de coût globaux du Roadster et en définitive des retards de livraison du Roadster à la clientèle qui avait versé une avance.

En Août 2007, le conseil d’administration de Tesla démit Eberhard au titre de président de la technologie. La plupart des employés étaient fatigués, Tesla était à court d’argent après avoir dépensé 140 millions de dollars. Dans l’intervalle, SpaceX avait échoué avec ses deux premiers lancements. Et Musk demanda le divorce. Lorsque la crise de 2008 éclata, Elon Musk était grande difficulté personnelle et managériale avec ses deux sociétés.

Plus à venir si j’aime autant les chapitres 8 à 11.

PS: pour rappel, deux articles passés sur Musk:
– le 3 juin 2010 : Qu’est-ce qui fait d’une entreprise de technologie un succès? Un mélange de peur et d’envie
– le 8 mars 2010 : Tesla Motors and Paypal, a tale of two founders (en anglais)

Biocartis, la start-up à succès (presque) suisse.

Biocartis aurait pu être une réussite suisse, mais la société est maintenant basée en Belgique. Probablement pas une décision des investisseurs (ce à quoi on pense en général quand une start-up déménage), mais plutôt de l’équipe de management. Un des fondateurs est belge et c’est un entrepreneur en série impressionnant: Rudi Pauwels. Voici ce que vous pouvez lire dans le document IPO:

BiocartisHistory

Pourtant les chiffres sont intéressants. La société a levé plus de €200M avant son introduction en bourse de €100M cette semaine. Malgré ces énormes montants, les fondateurs ont gardé environ 5% de la société. Son prospectus d’IPO est disponible sur le site Web de la société. Elle a signé des accords avec Philips, Hitachi, Biomérieux, Abbott, Janssen et Johnson & Johnson et compte Debiopharm, basée en Suisse, parmi ses actionnaires. Voici mon tableau de capitalisation habituel:

BiocartisCapTable
(cliquez sur l’image pour l’agrandir)

The Hard Thing About Hard Things – Ben Horowitz: pas de recette sauf du courage

J’ai commencé mon blog précédent sur ​​The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz en citant la première page. Je vais commencer ici avec sa dernière page:

« Les choses difficiles sont difficiles car il n’y a pas de réponses ou de recettes faciles. Elles sont difficiles parce que vos émotions sont en contradiction avec la logique. Elles sont difficiles parce que vous ne connaissez pas les réponses et vous ne pouvez pas demander de l’aide sans montrer vos faiblesses. Lorsque je suis devenu PDG , j’ai vraiment pensé que j’étais le seul en difficulté. Chaque fois que je parlais à d’autres chefs d’entreprise, ils semblaient tous avoir tout sous contrôle. Leurs entreprises allaient toujours « fantastiquement » bien et leur expérience était forcément «formidable». Mais comme j’ai vu ces entreprises fantastiques, formidables de mes collègues faire faillite l’une après l’autre et vendues pour pas cher, j’ai réalisé que je n’étais probablement pas le seul en difficulté ». […] « Acceptez votre étrangeté, votre passé, votre instinct. Si les clés s’y trouvent pas, c’est qu’elles n’existent pas ». [Page 275]

thehardthing

Encore une fois le livre n’est pas une lecture facile. Il donne plus de conseils sur les processus que sur toute autre chose, et vous risquez de ne pas profiter de ce livre, si vous n’avez pas besoin de l’appliquer maintenant. Si vous n’êtes pas un entrepreneur ambitieux qui a besoin d’accélérer son entreprise, la lecture du livre peut ne pas être utile. Pourtant c’est un excellent livre. EN voici quelques illustrations:

« Déterminer le bon produit est le travail de l’innovateur, pas le travail du client. La cliente ne sait ce qu’elle pense qu’elle veut qu’en fonction de son expérience avec le produit actuel. L’innovateur peut prendre en compte tout ce qui est possible, mais doit souvent aller à l’encontre de ce qu’elle sait être vrai. En conséquence, l’innovation nécessite une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, seul le fondateur a le courage d’ignorer les données. » [Page 50]

Curieusement, Horowitz cite Thiel. (D’ailleurs, les soutiens du livre de Horowitz sur la 4ème de couverture sont Page, Zuckerberg, Costolo et Thiel…) « Je ne crois pas aux statistiques, je crois au calcul ». Et ses conseils « quand tout s’écroule » sont
– Ne mettez pas tout sur vos épaules.
– Ce n’est pas un jeu de dame, c’est un putain de jeu d’échecs.
– Jouer assez longtemps et vous pourriez avoir de la chance.
– Ne le prenez pas personnellement.
– Rappelez-vous que c’est ce qui sépare les femmes des filles.
Je résume ses conseils des pages 64 à 93 ainsi: quand tout s’écroule, faites face à la vérité et dites la vérité. Dites la vérité à vos employés, dites la vérité à vos futurs ex-collègues, dites la vérité à vos amis et surtout dites la vérité à vous-même.

Je comprends maintenant pourquoi Andreessen Horowitz est considérée comme une entreprise qui a mis en place des tonnes de processus. Horowitz décrit de nombreuses tâches auxquelle les fondateurs devraient apporter la plus grande attention. Prendre soin des personnes, d’abord. Il décrit également comment vous pouvez faire des erreurs en essayant de faire bien. Juste un exemple: « notre hockey stick [la forme du graphique du chiffre d’affaires sur le trimestre] était si mauvais que nous avions enregistré de 90% de nos nouvelles commandes le dernier jour du trimestre. […] J’ai conçu une incitation pour les décaler vers les deux premiers mois. […] En conséquence, le prochain trimestre fut plus linéaire et légèrement plus petit … les commandes furent décalées du troisième mois aux deux premiers mois du trimestre suivant. »

D’autres exemples intéressants concernent le sujet des gens intelligents qui sont de mauvais employés – « Parfois, vous aurez un joueur qui est tellement bon que vous le bus l’attendra, mais lui seulement » – et le sujet de l’intégration de personnes d’expérience – « Lorsque le chef de l’ingénierie est promu de l’intérieur, elle réussit souvent. Lorsque le chef des ventes est promu de l’intérieur, elle ne réussit presque jamais ». [Page 172] Horowitz explique aussi qu’il n’y a pas une règle, cela dépend de l’entreprise. Andreessen est en faveur de donner facilement des titres, Zuckerberg a des vues opposées.

« Peut-être la chose la plus importante que j’ai apprise en tant qu’entrepreneur était de me concentrer sur ce que je devais faire et cesser de m’inquiéter de toutes les choses que j’avais mal faites ou qui pourraient aller mal. » [Page 200] Se concentrer à nouveau sur ses forces, pas les faiblesses.

Des Uns et des Deux

Horowitz cite « De la Performance à l’excellence » de Jim Collins. « Les candidats internes surpassent considérablement les candidats externes. » Et puis il ajoute que « Collins n’explique pas pourquoi les candidats internes parfois ne réussissent pas. » Il y a « deux compétences de base pour la bonne gestion d’une organisation : premièrement, savoir quoi faire ; deuxièmement, amener l’entreprise à faire ce que vous voulez. Alors qu’être un grand chef de la direction exige ces deux compétences, la plupart d’entre eux ont tendance à être plus à l’aise avec l’une ou l’autre. J’appelle les gestionnaires plus heureux à définir la direction de l’entreprise des Uns et ceux qui ont plus de plaisir à faire réussir l’entreprise au plus haut niveau des Deux. » Quand ils ne sont pas compétents dans les deux domaines, « les Uns finissent dans le chaos et Deux ne parviennent pas à pivoter si nécessaire. » [Pages 214, 216]

jobs-campbell-grove

Horowitz montre qu’un PDG doit avoir de la vision comme Steve Jobs, de la compétence pour mettre en œuvre comme Andy Grove, et de l’ambition comme Bill Campbell. L’une des références favorites d’Horowitz est en effet le « High Output Management » de Andy Grove et même s’il montre tout le respect qu’il a pour Jobs et Campbell, la systématisation des processus restent un des ses sujets favoris, donc Grove également.

Temps de paix / temps de guerre

Horowitz croit aussi fermement que « la vie est un combat » (citant Karl Marx) et que les dirigeants doivent être prêts à être à la fois PDG en temps de paix (quand une entreprise a un grand avantage sur la concurrence dans un marché en pleine croissance – Eric Schmid chez Google jusqu’à ce que Page prenne les rênes) et PDG en temps de guerre (quand les entreprises sont confrontées à des menaces existentielles – le Grove d’Intel quand ils sont passés des mémoires à microprocesseurs ou le Jobs d’Apple quand il est revenu) .

« Soyez conscient que les livres de gestion ont tendance à être écrits par des consultants qui étudient les entreprises qui réussissent en temps de paix. En conséquence, les livres décrivent les méthodes de PDG en temps de paix. En fait, en dehors des livres écrits par Andy Grove, je ne connais aucun livre de gestion qui apprenne à gérer en temps de guerre comme Steve Jobs ou Andy Grove ». [Page 228]

Horowitz déteste l’idée que les fondateurs doivent être remplacés, que les entreprises doivent avoir des PDG professionnels qui savent passer à l’échelle ou qui « devraient être le vendeur numéro un de la start-up. » Les PDG définissent la stratégie (« Le storytelling et la stratégie sont la même chose. ») et prennent les décisions (« avec rapidité et qualité »).

Vous pourrez aussi apprécier les sections comme la « Technique de gestion du Freaky Friday » [Page 252] et « Devez-vous vendre votre entreprise? » [Page 257] mais laissez-moi finir avec certaines de ses dernières remarques : « Premièrement, les fondateurs techniques sont les meilleures personnes pour diriger les entreprises de technologie ». […] « Deuxièmement, il est extrêmement difficile pour les fondateurs techniques d’apprendre à devenir PDG tout en bâtissant leur entreprises. » [Page 268] C’est pourquoi les VCs devraient aider ces fondateurs à devenir des PDG en acquérant les compétences nécessaires ainsi que la construction d’un réseau.

Enfin, si vous vous demandez pourquoi le site web d’Andreessen-Horowitz est www.a16z.com, vous avez juste à compter le nombre de lettres dans le nom entre le a et le z…

Startup Kids, un film à voir par tous (et pas seulement les entrepreneurs)

Les films et la video sont peut-être en train de remplacer les livres et les blogs, en particulier pour communiquer sur les start-up et l’entrepreneuriat… C’est ce que m’avait dit Neil Rimer quand j’avais publié mon livre. Il est vrai qu’il y a eu récemment quelques films de fiction (Le réseau social, Jobs) et des documentaires (SomethingVentured) sans oublier quelques documents plus anciens comme Le triomphe des nerds.

Startup Kids fait sans aucun doute partie de cette tendance, et c’est un document intéressant (et divertissant). Vous pouvez voir la bande annonce ci-dessous et ensuite j’en cite quelques extraits. Ce travail m’avait été mentionné par quelques collègues (merci Corine :-)), y compris le très bon article du blog de Sébastien Flury, The Startup Kids – a film that any wannabe founder should watch!

Sur l’entrepreneuriat

StartupKids-Houston
Drew Houston, Dropbox: « C’est un peu comme sauter d’une falaise et devoir fabriquer votre propre parachute. »

StartupKids-Segerstrale
Kristian Segerstrale, Playfish: « Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui ose avoir un rêve que peu de gens ont et, surtout, qui n’hésite pas à y investir son argent, sa parole, son temps, sa carrière et qui a l’audace de foncer pour concrétiser sa vision. »

StartupKids-Ljung
Alexandre Ljung, SoundCLoud (Suédois basé à Berlin et San Francisco): Je n’avais pas le profil type de l’entrepreneur, […] mais avec le recul, j’ai toujours eu beaucoup de projets passionnés, donc j’avais beaucoup d’esprit d’entreprise, mais pas dans le sens « business » du terme. »

Dans European Founders at Work, son co-fondateur, Eric Wahlforss indique : « Je pense que nous aurions pu facilement faire tout cela un an plus vite si nous avions pu être un peu plus audacieux et penser un peu plus en termes d’échelle dès le début. Nous avons commencé tout petit, avec presque pas d’argent, et une très petite équipe. Je pense que nous aurions pu être plus audacieux. […] Et fonctionnant avec une vision plus large dès le début. » Et puis, « Allez-y. » C’est la meilleure décision que j’ai jamais prise dans ma vie. […] Je faisais des études d’ingénierie et ainsi, j’ai eu une centaine de camarades de classe. Et je sais que presque aucun d’entre eux n’a fondé une entreprise, ce qui est fou parce que je sais que beaucoup d’entre eux avaient de bonnes idées. Mais aucun d’entre eux n’a tout à fait senti qu’ils étaient en mesure de se lancer vraiment.

La chance est un sujet important du film

Segerstrale à nouveau: «Pour réussir, une start-up a besoin de beaucoup de choses : une bonne idée, une super équipe, arriver au bon moment, avoir les investissements voulus, et elle a besoin de beaucoup de chance.»

StartupKids-Draper
Tim Draper, fondateur et investisseur, DFJ: « Le facteur chance a été très important pour les start-up qui ont connu le succès. Vous avez besoin de beaucoup de chance. 25 moteurs de recherche moteurs de recherche ont été financés avant que Google ne soit financé. Il y eut Friendster et LinkedIn et MySpace et environ 50 autres sociétés ont précédé FaceBook avant qu’il ne s’impose comme le grand gagnant sur son marché. » [Et c’était la même chose avec les sociétés d’ordinateurs dans les années 80!]

StartupKids-Klein
Enfin ne manquez pas Zach Klein (fondateur de Vimeo) dans son magnifique chalet en bois qui me rappelle le Walden de Thoreau.

Stanford va investir dans les sociétés créées par ses étudiants

« La prestigieuse université américaine Stanford va désormais investir dans des start-up. » C’est ainsi que commence un article du journal Le Monde. L’auteur, Jérôme Marin, est plutôt négatif quant à cette décision, telle la citation suivante: « La confusion des genres est alimentée même au sommet de l’université : son président entretient des liens étroits avec plusieurs géants de la Silicon Valley, notamment Google dont il est membre du conseil d’administration. » Sans chercher à polémiquer, il me semble que le journaliste se trompe.

Stanford va investir

Mais avant de vous donner mon point de vue, j’aimerais mentionner que j’ai cherché d’autres articles sur le sujet, j’en ai trouvé au moins deux:
– celui de TechCrunch, proche de celui du Monde, Stanford University Is Going To Invest In Student Startups Like A VC Firm. L’article est également critique mais mieux informé… il parle aussi des tensions entre mondes académiques et des affaires. « That tension between academia and industry was highlighted this past spring when a number of students dropped out of school to start Clinkle » avec des références à un autre article du New Yorker.
– le communiqué de l’université de Stanford, StartX, Stanford University and Stanford Hospital & Clinics announce $3.6M grant and venture fund. Si on lit le communiqué attentivement, il est question d’un don de Stanford à StartX et d’un fond conjoint Stanford-StartX. StartX est un accélérateur créé par les étudiants et je comprends que l’université soutient donc cette initiative. Il n’est pas question ici toutefois d’un fond géré par Stanford comme par un VC.

La raison pour laquelle je pense que le journaliste se trompe c’est quand il dit que « Stanford va investir dans les sociétés créées par ses étudiants ». Comme si cela était nouveau. Même si on admettait que la prise de participation dans des start-up en échange de licences de propriété intellectuelle n’est pas un investissement en soi, Stanford a tout de même pris des participations dans plus de 170 de ses start-up dans le passé.

De plus « l’endowment » de Stanford a investi au cas par cas dans de nombreuses start-up dans le passé (ainsi que dans des fonds de capital-risque). Par exemple, j’ai trouvé dans une base de données que je construis sur les entreprises liées à Stanford, que Stanford a investi dans Aion (1984), Convergent (1980), Gemfire (1995), Metreo (2000), Tensilica (1998). le site LinkSv mentionne Stanford dans 143 entreprises. [Je suis conscient qu’il y a une confusion entre investisseur et actionnaire, de sorte que le sujet reste quelque peu confus].

Enfin, dans les années 2000, le bureau de transfert de technologie de Stanford, OTL gérait deux fonds, le Birdseed Fund (pour des montants de $5k à $25k) et le Gap Fund ($25k to $250k) comme l’indique le rapport annuel d’OTL de 2002.

Il n’est donc pas du tout nouveau que Stanford investisse dans les start-up de ces étudiants ou chercheurs. Il y a toujours eu des tensions, il ne faut pas le nier non plus. Un exemple assez peu connu traite des débuts de Cisco, spin-off de Stanford. Rien donc de nouveau sous le soleil. Mais je vais ajouter sans surprise que le résultat global me semble extrêmement positif pour tous les acteurs, l’université (y compris dans sa dimension académique), les individus, les start-up et l’économie plus globalement.