Archives de catégorie : Innovation

Deirdre McCloskey, économiste libertarienne d’un autre genre

Cet article est même si ce n’est peut-être pas évident lié à celui qui précède, Talent et chance : le rôle du hasard dans le succès et l’échec.


Dessin de Yann Legendre pour Le Monde

J’ai découvert grâce au journal Le Monde l’économiste Deirdre McCoskey. Je ne suis apparemment pas le seul francophone à l’avoir ignorée : « Le dernier d’une série de 18 ouvrages (en attendant un 19e qu’elle s’apprête à éditer, et un 20e qu’elle est en train d’achever), dont plusieurs ont marqué la science économique et ont été traduits dans une dizaine de langues… mais pas en français. Markus Haller, patron éponyme de la maison d’édition genevoise, en a traduit un, Les Péchés secrets de la science économique (2017 – l’original est paru en 2002 !) : « Les éditeurs français se ruent sur les économistes français devenus des stars aux Etats-Unis mais ignorent superbement les économistes américains qui suscitent le plus de débats. » Il faudra certainement que je fasse l’effort de la lire. L’article Deirdre McCloskey, économiste libertarienne d’un autre genre est payant sur LeMonde, en voici deux extraits…

Plus que L’équation néoclassique « capital x travail x innovation technologique = richesse », plus que l’avènement des règles de droit, des institutions démocratiques ou de l’Etat moderne dont arguent les « institutionnalistes », c’est, dit-elle, la production des intellectuels et des artistes qui créent un basculement de l’éthique du temps pour faire de la liberté, de la créativité et de l’innovation individuelles les nouvelles vertus morales en lieu et place de l’honneur, du rang et de la soumission à l’Eglise et au prince.

Les valeurs libérales ont libéré successivement les hommes blancs, les esclaves, les catholique irlandais, les juifs, les victimes du fascisme, les peuples colonisés, les femmes, les victimes du communisme, les gays et … les transgenres. Ni l’esclavage, ni l’exploitation des travailleurs ne nous ont rendu plus riches, dit-elle ; c’est au contraire leur libération qui nous rend tous plus riches, plus créatifs. Citant le poète afro-américain Langston Hughes – « Laissez l’Amérique redevenir la terre où chaque homme est libre » – et elle ajoute : « Et chaque femme ».

NB: Voici un lien vers Let America Be America Again de Langston Hughes:
https://www.poetryfoundation.org/poems/147907/let-america-be-america-again

Talent et chance : le rôle du hasard dans le succès et l’échec.

Je dois remercier mon ami et collègue Fuad de m’avoir signalé un remarquable article de recherche intitulé Talent vs Luck: the role of randomness in success and failure. Vous pouvez trouver l’article sur Arxiv au format pdf.

Je dois dire que cela résonne avec les recherches que j’ai faites dans le passé sur les entrepreneurs en série, où j’ai découvert qu’il n’y avait pas de réelle corrélation entre l’expérience et le succès dans l’entrepreneuriat en haute technologie. Voici un lien vers ce travail: Serial entrepreneurs: are they better?

Si vous êtes intéressé, téléchargez et lisez le document. Voici quelques courts extraits de leur article:

Il est bien connu que l’intelligence (ou, plus généralement, le talent et les qualités personnelles) présente une distribution gaussienne dans les populations, alors que la répartition des richesses – souvent considérée un indicateur de réussite – suit généralement une loi de puissance (loi Pareto ou power law), avec une grande majorité de
les pauvres et un très petit nombre de milliardaires. Un tel écart entre la distribution normale des intrants, avec une échelle typique (le talent ou l’intelligence moyenne), et la distribution d’échelle invariante des extrants, suggère qu’un ingrédient caché est à l’œuvre en coulisse. Dans cet article, à l’aide d’un modèle à base d’agent très simple, nous suggérons qu’un tel ingrédient est juste le hasard.
[Page 1]

Il existe aujourd’hui de plus en plus de preuves du rôle fondamental du hasard, de la chance ou, plus généralement, des facteurs aléatoires dans la détermination des succès ou des échecs dans nos vies personnelles et professionnelles. En particulier, il a été démontré que les scientifiques ont la même chance tout au long de leur carrière de publier leur plus gros succès; que les personnes dont le nom de famille est positionné plus tôt dans l’alphabet sont beaucoup plus susceptibles d’obtenir un poste permanent dans les départements les mieux classés; que les distributions d’indicateurs bibliométriques collectées par un universitaire pourraient être le résultat du hasard et du bruit liés à des phénomènes multiplicatifs liés à un mécanisme inflationniste de « publier ou mourir »; que sa position dans une liste triée par ordre alphabétique peut être importante pour déterminer l’accès aux services publics les plus recherchés; que les initiales du deuxième prénom améliorent les évaluations des performances intellectuelles; que les personnes dont le nom est facile à prononcer sont jugées plus positivement que celles dont le nom est difficile à prononcer; que les individus aux noms de famille à consonance noble travaillent plus souvent comme gestionnaires que comme employés; que les femmes ayant un nom masculin réussissent mieux dans les carrières juridiques; qu’environ la moitié de la variance des revenus entre les personnes dans le monde s’explique uniquement par leur pays de résidence et par la répartition des revenus dans ce pays; que la probabilité de devenir PDG est fortement influencée par votre nom ou par votre mois de naissance; que les idées innovantes sont le résultat d’une marche aléatoire dans notre réseau cérébral; et que même la probabilité de développer un cancer, à même de briser une brillante carrière, est principalement due à la simple malchance. Des études récentes sur le succès reproductif au cours de la vie corroborent davantage ces affirmations montrant que, si la variation des caractères peut influencer le sort des populations, la chance régit souvent la vie des individus. [Page 2]

Voici quelques résultats frappants:

Mais pour comprendre la véritable signification de [ces] conclusions, il est important de distinguer le macro du point de vue micro. En fait, du point de vue micro, suivant les règles dynamiques du modèle, une personne talentueuse a une plus grande probabilité a priori d’atteindre un niveau de réussite élevé qu’une personne modérément douée, car elle a une plus grande capacité à saisir toute opportunité qui viendra. Bien sûr, la chance doit l’aider à créer ces opportunités. Par conséquent, du point de vue d’un seul individu, nous devons donc conclure que, étant impossible (par définition) de contrôler la survenue d’événements chanceux, la meilleure stratégie pour augmenter la probabilité de réussite (à tout niveau de talent) est d’élargir l’activité personnelle, la production d’idées, la communication avec les autres, la recherche de diversité et d’enrichissement mutuel. En d’autres termes, être ouvert d’esprit, prêt à être en contact avec les autres, expose à la plus forte probabilité d’événements chanceux (à exploiter au moyen du talent personnel). D’un autre côté, du point de vue macro de l’ensemble de la société, la probabilité de trouver des individus modérément doués aux plus hauts niveaux de réussite est plus grande que celle de trouver des individus très talentueux, car les personnes modérément douées sont beaucoup plus nombreuses et, avec l’aide de la chance, ont – globalement – un avantage statistique pour atteindre un grand succès, malgré leur probabilité individuelle a priori plus faible. [Page 14]

Les auteurs en tirent quelques recommandations pratiques: par exemple, pour les stratégies de financement de la recherche parmi une diversité de personnes talentueuses, en regardant le tableau [ci-dessous], il est évident que, si l’objectif est de récompenser les personnes les plus talentueuses (augmentant ainsi leur niveau final de réussite [C]), il est beaucoup plus pratique de distribuer périodiquement (même de petites quantités) des capitaux égaux à tous les individus plutôt que de ne donner un capital plus important qu’à un petit pourcentage d’entre eux, sélectionnés en fonction de leur niveau de réussite – déjà atteint – au moment de la distribution. L’histogramme montre que le critère «égalitaire», qui attribue 1 unité de capital tous les 5 ans à tous les individus est le moyen le plus efficace de distribuer les fonds. [Pages 17-18]

Enfin, l’environnement peut jouer un rôle, comme l’amélioration de l’éducation, donc le talent: renforcer la formation des personnes les plus douées ou augmenter le niveau moyen d’éducation produit, comme on pouvait s’y attendre, des effets bénéfiques sur le système social, car ces deux politiques augmentent la probabilité, pour les individus talentueux, de saisir les opportunités que la chance leur offre. En revanche, l’augmentation du pourcentage moyen de personnes très talentueuses capables d’atteindre un bon niveau de réussite ne semble pas particulièrement remarquable dans les deux cas analysés, donc le résultat des politiques éducatives correspondantes apparaît principalement limité aux l’émergence de cas isolés extrêmement réussis. […] En outre, il en résulte que l’augmentation de la variance sans changer la moyenne, augmente les chances pour les personnes plus talentueuses d’obtenir un très haut succès. Cela, d’une part, pourrait être considéré comme positif, mais, d’autre part, il s’agit d’un cas isolé et il y a, en contrepartie, une augmentation de l’écart entre les personnes qui ne réussissent pas et celles qui réussissent. L’augmentation de la moyenne sans modifier la variance induit que dans ce cas également, les chances pour des personnes plus talentueuses d’obtenir un succès très élevé sont améliorées, tandis que l’écart entre les personnes qui échouent et qui réussissent est plus faible qu’auparavant. [Pages 20-21]

En guise de conclusion stimulante, les auteurs écrivent: Nos résultats mettent en évidence les risques du paradigme que nous appelons « méritocratie naïve », qui ne donne pas les honneurs et les récompenses aux personnes les plus compétentes, car il sous-estime le rôle du hasard parmi les déterminants du succès. À cet égard, plusieurs scénarios différents ont été étudiés afin de discuter de stratégies plus efficaces, capables de contrebalancer le rôle imprévisible de la chance et de donner plus d’opportunités et de ressources aux plus talentueux – un objectif qui devrait être l’objectif principal d’un approche vraiment méritocratique. Ces stratégies se sont également révélées être les plus bénéfiques pour l’ensemble de la société, car elles tendent à accroître la diversité des idées et des perspectives dans la recherche, favorisant ainsi également l’innovation. [Page 23]

Les titres dans les startups

Il y a quelques jours, j’ai discuté de la raison pour laquelle je pensais que des titres tels que CEO ou CTO n’étaient pas une si bonne idée dans les start-ups. Je pensais que c’était un débat du passé mais apparemment pas. Permettez-moi donc d’essayer de développer.

Une jolie citation – que je viens de trouver en essayant de structurer ma pensée – est « CEO signifie dans une startup Chief Everything Officer »! CTO signifie quelqu’un qui ne veut pas interagir avec les clients tandis que le Bus. Dev. signifie le contraire. Mais vous n’utiliseriez pas VP of Sales dans une petite équipe…

Dans le livre Startup Nation, il y a quelque chose de similaire: « La mentalité multitâche produit un environnement dans lequel les titres – et la compartimentation qui les accompagne – ne signifient pas grand-chose. »

Il y a deux articles qui valent la peine d’être lus: premièrement, mon gourou préféré, Steve Blank, Job Titles That Can Sink Your Startup (les titres peuvent couler votre start-up). Deuxièmement, Start-ups should eliminate job titles (Les start-ups devraient éliminer les titres) par Jeff Bussgang.

Steve Blank explique que les titres sont destinés aux entreprises établies ayant des modèles commerciaux connus et des processus connus: Les sociétés ont des titres pour exécuter un modèle commercial connu. […] Par conséquent, le titre «Ventes» dans une entreprise existante traite de l’exécution autour d’une série de «connus». [Par exemple] A-t-il un modèle d’entreprise reproductible et évolutif? A-t-il un type de clients bien compris? […] Les startups ont besoin de titres différents pour rechercher un modèle commercial inconnu. Vous n’avez pas besoin d’un vice-président des ventes, vous avez besoin de quelque chose de très différent. Rechercher autour d’une série d’inconnues. Vous avez besoin d’un VP du développement client

Je ne suis pas sûr d’être autorisé à faire ce qui suit, mais voici un long extrait de Bussgang: « Les titres ont du sens pour les entreprises matures, pas pour les start-ups. […] Dans mon école de commerce, j’ai tout appris sur les titres et les hiérarchies et l’importance de la structure organisationnelle. Lorsque j’ai rejoint ma première start-up après l’obtention de mon diplôme, un leader du e-commerce, Open Market, j’ai trouvé la philosophie de fonctionnement du fondateur choquante: il a déclaré que personne n’aurait de titre au cours des premières années. Si vous aviez besoin d’un titre pour des raisons externes, nous a dit notre fondateur, nous devrions nous sentir libres d’en créer un. Mais nous éviterions d’utiliser des étiquettes en interne. En d’autres termes, il n’y aurait pas de «vice-président» ou de «directeur» ou d’autres dénominations hiérarchiques de ce type.

Pourquoi? Parce qu’une start-up est si fluide, les rôles changent, les responsabilités évoluent et les structures de reporting évoluent avec fluidité. Les titres représentent la friction, purement et simplement, et la seule chose que vous voulez réduire dans une start-up est la friction. En évitant les titres, vous évitez que les premiers employés soient obsédés par leur rôle, à qui ils reportent et quel est leur champ de responsabilité – toutes choses qui changent rapidement au cours de la première année ou deux d’une entreprise.

Alors, quand j’ai cofondé Upromise, j’ai institué une politique similaire. Nous avions une structure de bureaux ouverts et des équipes fonctionnelles, mais un environnement organisationnel fluide et une croissance rapide. L’un de nos jeunes membres de l’équipe a changé d’emploi quatre fois au cours de sa première année. Ce n’est qu’après la première année, alors que nous nous sommes installés dans une structure organisationnelle plus stable et que j’ai recruté des cadres supérieurs qui allaient plus évidemment servir de mes subordonnés directs à l’équipe de direction, que j’ai commencé à donner des titres (CTO, CMO, CFO, etc.). Mais vous pouvez définir les rôles et la clarté des processus sans avoir à dépendre des titres.

Voici le résumé visuel du point de vue de Steve Blank :

Dans on ouvrage four steps to the epiphany, il donne une brève check-list sur le sujet:
Objectif de la phase O-b: Mettre en place l’équipe de développement client. Convenir de la méthodologie et des objectifs de l’équipe de développement client.
Auteur: Celui qui agit en tant que CEO
Approbation: toute l’équipe fondatrice / le board
Présentateur: CEO
Temps/effort: réunion 1/2 journée de toute l’équipe fondatrice
A- Passez en revue les différences organisationnelles entre le développement produit et le développement client – titres traditionnels et titres fonctionnels.
1. Aucun vice-président des ventes
2. Aucun vice-président du marketing
3. Aucun vice-président du développement des affaires
B-Identifier les quatre rôles fonctionnels clés pour les quatre premières phases d’une startup
1. Qui est le visionnaire businnes
2. Qui fait l’exécution businnes
3. Qui est le visionnaire technique
4. Qui fait l’exécution technique
C-Revoir les objectifs de chacun des rôles pour chacune des quatre phases de développement client
D-énumérer 3 à 5 valeurs fondamentales de l’équipe fondatrice
1. Pas un énoncé de mission
2. Pas sur le profit ou les produits
3. L’idéologie de base concerne ce en quoi l’entreprise croit
Critères de sortie de la phase O-b: Adhésion de l’équipe et du conseil d’administration pour les descriptions de postes fonctionnels, les bonnes personnes dans ces postes, les valeurs fondamentales

PS: vous pourrez aussi trouver des conseils intéressants (en anglais) de Steve Blank sur:

Comment trouver les bon cofondateurs? – https://steveblank.com/2014/09/16/who-do-you-need-on-your-startup-team/
Pourquoi les fondateurs doivent savoir coder – https://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
Construire de belles équipes de fondateurs – https://steveblank.com/2013/07/29/building-great-founding-teams/

et vous souhaiterez peut-être aussi écouter Randy Komisar à propos des qualités entrepreneuriales

PS2: J’ai aussi revisité mon blog et j’ai vu que le tag « équipe » était également pertinent, le lien direct est ici www.startup-book.com/fr/tag/equipe ou peut-être ce post que je n’ai pas traduit en français, European Founders at Work.

Deeptech generation – un guide à destination des chercheurs et doctorants.

Deux très jolis documents publiés par la BPI, la banque publique d’investissement, illustrent parfaitement les enjeux de la « deepetech » et par une multitude de témoignages la passion et les motivations de chercheurs devenus entrepreneurs. Je vous encourage à lire en ligne ou après les avoir téléchargés (ici pour le pdf Génération Deepetch).

Vous trouverez les versions slideshare à la fin du post et oici quelques témoignages éclairants qui peut-être contribueront à créer de nouvelles vocations.

Il ne faut surtout ne pas avoir peur de créer sa startup, même si cela peut sembler complexe et sans fin. Que le résultat soit positif ou un peu moins, cela reste une aventure que l’on ne vous retirera pas, comme le doctorat. L’entrepreneuriat apporte tellement dans votre vie, dans votre cursus. L’entrepreneuriat est une formation continue qui ne peut être que valorisante.

La transition entre mon doctorat et le statut d’entrepreneur est venue naturellement. La technologie de […] étant mon sujet de doctorat, nous avions déjà développé plusieurs prototypes que nous avions évalués et qui étaient prometteurs. On ne pouvait pas s’arrêter là et ne pas faire bénéficier les utilisateurs finaux, qui ont réellement besoin, de cette innovation. On a décidé de créer la startup et de se lancer jusqu’à la commercialisation du dispositif.

Le monde de l’entrepreneuriat m’a ouvert à de nouveaux horizons et m’a apporté des expériences que je n’aurais jamais imaginées quand nous avons commencé il y a quelques années.

La création de startup est une très belle expérience, humaine avant tout. En créant […] j’ai fait des rencontres que je n’aurais jamais faite autrement. C’est aussi une expérience de travail, car faire de la recherche et aboutir à un produit fini cela n’est pas du tout la même chose. Enfin, en tant que directeur de laboratoire je considère que la valorisation fait partie de mes missions, et cela nous apporte également beaucoup de visibilité au niveau régional, car nous créons de la valeur et des emplois.

Ce qui pousse à faire ça c’est une expérience humaine : vouloir aller au bout d’un domaine qui nous passionne. Il ne faut pas le faire parce que c’est à la mode mais bien parce que ça nous passionne.

Lorsque l’on passe de chercheur à entrepreneur tout change : le regard des anciens collègues et des amis, les perspectives d’évolution. Il faut se poser la question : « Suis-je en cohérence avec mes valeurs personnelles ? »

Passer de scientifique à entrepreneur, c’est bien souvent mettre ce que l’on aime de côté. Il faut se mettre à la finance, à la PI, aux contrats… C’est un vrai changement d’état d’esprit. En parallèle, les rencontres et l’apparition de nouvelles opportunités demandent une vraie agilité dans la manière de réfléchir et de remettre constamment en question la vision de notre travail.

Contribuer à la création de […] m’a permis de découvrir un monde inconnu, celui du monde industriel et du marketing, et m’a apporté beaucoup de choses : du respect supplémentaire de mes collègues, de la reconnaissance […] et de la gratitude […] pour l’impact positif (à venir) sur l’activité économique de la région. Cela m’a apporté une vraie satisfaction car mes recherches universitaires trouvent des consommateurs et donc une vraie utilité. Et plus de collaborateurs travaillent sur mes idées depuis que j’ai créé l’entreprise.

Loonshots ou comment développer les idées folles selon Safi Bahcall

Voici l’un des meilleurs livres sur l’innovation que j’ai lu depuis des années. L’importance des idées folles, quelques ingrédients pour les faire murir, et surtout l’attitude à adopter pour les rendre moins folles. Plus important encore, les idées folles ont beaucoup plus d’impact sur nos vies que nous ne le pensons. À lire absolument. Voici quelques extraits pour vous convaincre …

Loonshot: un projet négligé, largement rejeté, son champion classé comme déséquilibré.

La thèse du Loonshot:
1. Les avancées les plus importantes proviennent des Loonshots, des idées largement rejetées et dont les champions sont souvent déclassés comme fous.
2. Des groupes importants de personnes sont nécessaires pour traduire ces avancées en technologies qui gagnent des guerres, en produits permettant de sauver des vies ou en stratégies qui changent les industries.
3. L’application de la science des transitions de phase au comportement des équipes, des entreprises ou de tout groupe ayant une mission fournit des règles pratiques pour améliorer et accélérer la lecture des échecs.
[Page 2]

Bush a changé la recherche publique de la même manière que Vail a changé la recherche des entreprises. Tous deux ont reconnu que les grandes idées – les avancées qui modifient le cours de la science, des affaires et de l’histoire – échouent plusieurs fois avant de réussir. Parfois, elles survivent par pure chance. En d’autres termes, les avancées qui changent notre monde sont nées du mariage du génie et de la sérendipité. [Page 37]

Mais ceux qui réussissent vraiment – les ingénieurs de la sérendipité – jouent un rôle plus humble. Plutôt que de défendre n’importe quel loonshot, ils créent une structure exceptionnelle pour nourrir de nombreux loonshots. Plutôt que des innovateurs visionnaires, ce sont des jardiniers prudents. Ils veillent à ce que à la fois les loonshots et les franchises soient bien entretenues, qu’aucune ne domine l’autre et que chaque camp entretienne et soutient l’autre. [Page 38]

Comme nous le verrons dans les chapitres suivants, gérer le toucher et l’équilibre est un art. La sur-gestion du transfert provoque un type de piège. La sous-gestion de ce transfert en cause un autre. [Page 42]

Un champion du projet

Du côté créatif, les inventeurs (les artistes) pensent souvent que leur travail doit parler pour lui-même. La plupart trouvent n’importe quel type de promotion désagréable. Du côté des entreprises, les cadres (les soldats) ne voient pas le besoin de quelqu’un qui ne fabrique pas ou ne vend pas de choses – de quelqu’un dont le travail consiste simplement à promouvoir une idée en interne. Mais les grands champions de projets sont bien plus que des promoteurs. Ce sont des spécialistes bilingues, qui parlent couramment le langage artiste et le langage soldat, qui peuvent rapprocher les deux côtés. [Page 63]

Les réponses contrariennes, vécues en toute confiance, créent des investissements très attractifs. [Page 63]

LSC: Listen to the Suck with Curiosity.
LSC, pour moi, est un signal. Lorsque quelqu’un conteste le projet dans lequel vous avez investi des années, le défendez-vous avec colère ou enquêtez-vous avec une véritable curiosité? [Page 64]


Quelques célèbres créateurs de Loonshots…
https://fr.wikipedia.org/wiki/Akira_End%C5%8D
https://fr.wikipedia.org/wiki/Juan_Trippe
https://fr.wikipedia.org/wiki/Edwin_H._Land

Des années plus tard, Land devint réputé pour son proverbe: «N’entreprenez de programme que si l’objectif est manifestement important et si sa réalisation est pratiquement impossible». [Page 96]

Ensuite, l’auteur a une thèse étonnante sur la taille de l’équipe. « Je montrerai que la taille de l’équipe joue le même rôle dans les organisations que la température pour les liquides et les solides. Lorsque la taille de l’équipe franchit un « nombre magique », l’équilibre des incitations se déplace d’une focalisation sur les loonshots vers une focalisation sur les carrières.
Ce nombre magique est

où G est le taux de croissance des salaires avec promotion (par exemple 12%); S décrit la structure hiérarchique – si elle est étroite, chaque responsable dispose d’un petit nombre de reports directs et il y a de nombreuses couches hiérarchiques, alors que si elle est large, il y aura plus de reports directs et moins de hiérarchie – E est le ratio equity qui lie votre paye à la qualité de votre travail. Le dernier paramètre F est le rendement de la politique par rapport à l’adéquation projet-compétence.
Dans de nombreux cas, le nombre magique M est égal à 150… [pages 195-200]
Safi Bahcall a de nombreuses autres descriptions étonnantes, notamment l’importance des lois statistiques de puissance (power law) dans l’innovation [Page 178] ou celle-ci [Page 240]

Pour qu’une pépinière autonome se développe – dans une entreprise ou un secteur – trois conditions doivent être remplies:
1- Séparation de phases: groupes de franchise et de franchise distincts
2- Equilibrage dynamique: échanges homogènes entre les deux groupes
3- Masse critique: groupe de lonnshot suffisamment puissant pour s’enflammer.

Appliquées aux entreprises, les deux premières sont les premières règles Bush-Vail discutées dans la première partie. La troisième masse critique concerne l’engagement. S’il n’y a pas d’argent à payer pour embaucher de bonnes personnes ou pour financer des idées et des projets en début de phase, un groupe non averti dépérira, quelle que soit sa qualité. Pour prospérer, un groupe indépendant doit avoir une réaction en chaîne. Un laboratoire de recherche qui produit un médicament performant, un produit à succès ou des conceptions primées attirera les meilleurs talents. Les inventeurs et les créatifs voudront apporter de nouvelles idées et surfer sur la vague d’une équipe gagnante. Le succès justifiera plus de financement. Plus de projets et plus de financement augmentent les chances de plus de succès – le saut positif d’une réaction en chaîne.

Combien faut-il de projets pour atteindre la masse critique? Supposons que les probabilités soient de 1 sur 10 que n’importe quel tireur d’élite réussisse. Une masse critique pour déclencher la réaction avec une grande confiance nécessite d’investir dans au moins deux douzaines de ces échecs (un portefeuille diversifié de dix de ces loonhsots a 65% de chances de produire au moins un gain; deux douzaines, une probabilité de 92%).

L’innovation de rupture à nouveau [Page 263]

Utilisez « l’innovation de rupture » pour analyser le passé. Encouragez les loonshots pour tester vos convictions.

Dans un article abordant la controverse récente concernant la notion d’innovation de rupture, Christensen explique pourquoi Uber n’est pas disruptif, selon sa définition, et pourquoi l’iPhone a également été conçu comme une innovation incrémentale. Au chapitre 3, nous avons vu qu’American Airlines – un grand acteur établi, et non pas un nouveau venu – a mené l’industrie du transport aérien après la déréglementation en proposant de nombreuses innovations « incrémentales », brillantes et destinées aux clients haut de gamme. Des centaines de jeunes compagnies aériennes à bas coûts, « innovateurs de rupture» , ont échoué.

Si le transistor, Google, l’iPhone, Uber, Walmart, IKEA et le Big Data d’American Airlines, ainsi que d’autres idées transformant le secteur, étaient tous au début des innovations viables et que des centaines d ‘« innovateurs de rupture » ont échoué, peut-être que la distinction entre incrémental et disruptif, bien qu’intéressante d’un point de vue académique ou rétrospectif, est moins essentielle que d’autres notions pour guider les entreprises en temps réel.

C’est au moins pourquoi je n’utilise pas cette distinction dans ce livre. J’utilise la distinction entre le type S et le type P parce que les équipes et les entreprises, ou toutes les grandes organisations, développent des croyances profondes, parfois consciemment, souvent pas, à la fois sur les stratégies et les produits. Peut-être que tout ce que vous êtes certain de savoir sur vos produits ou votre modèle d’entreprise est correct, et que les personnes qui vous racontent une idée folle qui remet en question vos convictions sont erronées. Mais que se passe-t-il si elles ne le sont pas? Ne préféreriez-vous pas découvrir cela dans votre propre laboratoire ou votre étude pilote plutôt que de le lire dans un communiqué de presse publié par l’un de vos concurrents? Combien de risques êtes-vous prêt à prendre en rejetant leur idée?

Nous voulons concevoir nos équipes, sociétés et nations afin de se nourrir des loonshots – de manière à maintenir l’équilibre délicat avec nos franchises – afin d’éviter de devenir comme l’empereur Qianlong. Celui qui a rejeté ces « objets étranges ou ingénieux », les mêmes objets étranges et ingénieux qui sont revenus entre les mains de ses adversaires, des années plus tard, et ont condamné son empire.

Le bonheur, une idée neuve dans les entreprises ? (selon France Culture)

J’étais invité ce matin à débattre des méthodes de travail et de management (y compris « l’utilisation du bonheur ») importées de la Silicon Valley. Je mets plus bas (après les tweets) les notes que j’avais prise pour préparer cette émission

Voici les notes que je m’étais préparées.

On ne peut pas mettre dans les même paquet tous les GAFAM. Tout d’abord Amazon et Microsoft qui par coïncidence ne sont pas basées dans la Silicon Valley, mais à Seattle ne sont pas connues pour un management original. Ni Bill Gates, ni son successeur Steve Ballmer, ni Jeff Bezos ne sont connus pour des styles de management innovants. Par contre Google, Apple et Facebook ont sans doute des similarités:
– ce sont des méritocraties et le travail est la valeur « suprême », plus que le profit, au risque de tous les excès: recherche de performance, concurrence et risque de burn-out. On ne tient pas toujours très longtemps chez GAF
– on y recherche les meilleurs talents (sur toute la planète et sans exclusive, au fond le sexisme et le racisme n’y existent pas a priori)
– le travail en (petites) équipes est privilégié.
Du coup le management a innové pour permettre cette performance et reconnaître les talents (par le fameuses stock options mais aussi une multitude de services pour rendre les gens toujours plus efficaces)

J’aimerais vous mentionner 3 ouvrages (sur lesquels j’avais bloggé pour 2 d’entres eux)
– Work Rules décrit le « people management » chez Google (ils ne parlent « plus » de ressources humaines). L’auteur Lazlo Bock qui fut le patron de cette activité a quasiment théorisé tout cela. Vous trouverez mes 5 posts sur ce livre par le lien: http://www.startup-book.com/fr/?s=bock. C’est un livre en tout point remarquable parce qu’il montre la complexité des choses.

– I’m feeling Lucky décrit de l’intérieur ces manières hétérodoxes de « foncer ». Un pro du marketing montre comment Google a tout chamboulé par conviction / intuition plus que par expérience. http://www.startup-book.com/fr/2012/12/13/im-feeling-lucky-beaucoup-plus-quun-autre-livre-sur-google/

– Enfin un livre hommage sur Bill Campbell vient de sortir écrit par l’ancien CEO de Google Eric Schmidt. https://www.trilliondollarcoach.com. Comme je viens de commencer ce livre, je peux en parler plus difficilement mais il serait dommage d’oublier cette personnalité qui fut le « coach » de Steve Jobs, Eric Schmidt et Sheryl Sandberg, trois personnes majeures pour justement les GAF! Or ce Bill Campbell, décédé il y a 3 ans, fut une personne essentielle à cette culture du travail et de la performance. Ses valeurs sont décrites dans https://www.slideshare.net/ericschmidt/trillion-dollar-coach-book-bill-campbell. Bill Campbell revient de temps en temps sur mon blog pour des anecdotes assez étonnantes. (http://www.startup-book.com/fr/?s=campbell). Par exemple, chez Google on a souvent pensé que les managers étaient inutiles. L’autonomie d’individus brillants devait suffire… mais ce n’est pas si simple! – voir http://www.startup-book.com/fr/2015/09/01/google-dans-le-null-plex-partie-3-une-culture/.

A nouveau excellence des individus et travail en équipe, reconnaissance des talents à qui on donne autonomie, responsabilité(s) avec peu de hiérarchie semble être le leitmotiv… Tout cela on pas pour rendre les gens heureux, mais pour leur permettre d’être plus efficace parce qu’ils sont « heureux » au travail. « People First ». L’objectif c’est de fidéliser, de rendre plus productif, mais c’est aussi une mise en pratique de la confiance en les autres.

Alors comme je l’avais lu chez Bernard Stiegler, à toute pharmacopée sa toxicité. Les excès dans des valeurs conduisent à des abus. Trop de travail, de concurrence, de pression conduit au burnout. J’ai l’impression que la politique et même le sexisme y jouent moins de rôle qu’on pense, même s’il y en a comme partout. Quant au racisme, il me semble limité (et on est aux USA!) Le sexisme est un vrai sujet, mais je vois plus des nerds qui ont peur ou ne connaissent pas les femmes que des « old boy clubs of white men » qui dirigeraient les choses comme je l’ai lu (même si cet élément existe j’en suis sûr). La polémique sur la congélation des ovocytes chez Facebook peut être lue de manière contradictoire j’imagine. J’ai aussi abordé le sujet dans le passé, http://www.startup-book.com/fr/?s=femmes ou http://www.startup-book.com/tag/women-and-high-tech/. L’autre sujet de diversité, est plus clair: il y a tellement de nationalités dans les GAFAs et les startup en général que le racisme est dur à imaginer. Indiens, chinois surtout sont présents et jusqu’au somment (les CEO de Google et Microsoft aujourd’hui). Seule la minorité « African-American » est sans doute sous représentée et on peut imaginer que tout cela est corrélé avec le problème de l’accès à l’éducation (qui existe moins en Asie)

Voilà, c’est déjà beaucoup pour ne pas dire trop… je trouve que commencer par Bill Campbell est une manière simple et efficace d’entrer dans le sujet. Et maintenant que j’y pense tout cela est d’autant plus facilement que vous verrez que mes lectures récentes sont liées au « sens du travail » (Lochmann, Crawford, Patricot) http://www.startup-book.com/fr/?s=travail

Entrepreneuriat, startups et chance: Google selon Daniel Kahneman

J’ai offert il y a quelques mois à Thinking Fast and Slow (Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée en français) de Daniel Kahneman et ce matin la lectrice m’a fait lire les pages 200-1. C’est une excellente leçon sur le rôle important joué par la chance dans la création de startups, à travers l’histoire de Google. Je vous donne donc ci-dessous ma traduction de l’extrait.

« Un récit convaincant crée une illusion d’inévitabilité. Considérez l’histoire de la transformation de Google en un géant de l’industrie des technologies. Deux étudiants créatifs du département d’informatique de l’Université de Stanford proposent un meilleur moyen de chercher es informations sur Internet. Ils cherchent et obtiennent des fonds pour créer une entreprise et prennent une série de décisions qui fonctionnent bien. En quelques années, la société qu’ils ont créée est l’un des plus valorisées en Amérique, et les deux anciens étudiants diplômés comptent parmi les personnes les plus riches de la planète. À une occasion mémorable, ils ont eu de la chance, ce qui rend l’histoire encore plus convaincante : un an après la création de Google, ils étaient disposés à vendre leur entreprise pour moins d’un million de dollars, mais l’acheteur a déclaré que le prix était trop élevé. En mentionnant le seul incident chanceux, il est en fait plus facile de sous-estimer la multitude de façons dont la chance a affecté le résultat.

Un historique détaillé préciserait les décisions des fondateurs de Google, mais il suffit pour nous de dire que presque tous les choix qu’ils ont faits aboutissent à un bon résultat. Un récit plus complet décrirait les actions des entreprises que Google a vaincues. Les concurrents malchanceux sembleraient être aveugles, lents et tout à fait incapables de faire face à la menace qui les a finalement submergés.

J’ai intentionnellement raconté cette histoire de manière fade, mais vous voyez l’idée : il y a une très bonne histoire ici. Décrite plus en détail, l’histoire pourrait vous donner l’impression que vous comprenez ce qui a fait le succès de Google; vous auriez également le sentiment d’avoir appris une précieuse leçon générale sur ce qui fait que les entreprises réussissent. Malheureusement, il y a de bonnes raisons de croire que votre compréhension et votre apprentissage de l’histoire de Google sont en grande partie illusoires. Le test ultime d’une explication est de savoir si elle aurait rendu l’événement prévisible à l’avance. Aucun récit du succès improbable de Google ne passera le test, car aucun récit ne peut inclure la myriade d’événements qui auraient entraîné un résultat différent. L’esprit humain ne traite pas bien les non-événements. Le fait que nombre des événements importants qui se sont produits impliquaient des choix vous incite davantage à exagérer le rôle des compétences et à sous-estimer la part que la chance a joué dans les résultats. Comme toutes les décisions critiques ont été couronnées de succès, le compte rendu suggère une prescience presque sans faille – mais le mauvais sort aurait pu perturber l’une des étapes réussies. L’effet de halo ajoute la touche finale et confère une aura d’invincibilité aux héros de l’histoire.

Tout comme regarder un kayakiste chevronné éviter une calamité potentielle dans une descente de rapides, le déroulement de l’histoire de Google est palpitant en raison du risque constant de catastrophe. Cependant, il existe une différence instructive entre les deux cas. Le kayakiste qualifié a traversé les rapides des centaines de fois. Il a appris à lire l’eau qui bouillonnait devant lui et à anticiper les obstacles. Il a appris à faire les petits ajustements de posture qui le maintiennent à flot. Les jeunes gens ont moins d’occasions d’apprendre à créer une entreprise géante et moins de chances d’éviter les roches cachées, telles qu’une innovation brillante réalisée par une entreprise concurrente. L’histoire de Google inclut une multitude de compétences, mais la chance a joué un rôle plus important dans l’événement que dans sa narration. Et plus la chance est impliquée, moins il y a à apprendre. »

Progrès et innovation selon Arthur Lochmann

Magnifique livre que La vie solide d’Arthur Lochmann qui tombe à point nommé quand la France se pose la question de réparer la charpente de Notre Dame. A partir la page 182, il fait une analyse brillante du patrimoine et de l’innovation. Il y parle de durée et de temps, qui m’a fait immédiatement penser à toutes les activités que j’ai mis des années à maîtriser (capital-risque, recherche sur les startups, hobbies plus personnels sur le Street Art). Sans la durée, pas de maîtrise. Voici donc mes derniers extraits de ce bel ouvrage.

A l’autre bout du spectre frétille l’innovation. En quelques décennies, celle-ci a remplacé l’idée de progrès dans les discours publics. Le succès de la rhétorique de l’innovation est l’une des expressions les plus palpables du phénomène d’accélération du temps dans l’espace moderne. Aujourd’hui on parle de disruption pour désigner les innovations radicales ayant pour effet de casser les structures sociales existantes. Comme le monte Bernard Stiegler dans un ouvrage récent [1] cette disruption a pour principe de fonctionnement même le fait de prendre la société de vitesse sans lui laisser le temps de s’adapter. […] Comme le résume l’auteur, pour les « seigneurs de la guerre économique […] il s’agit d’aller plus vite que les sociétés pour leur imposer des modèles qui détruisent leurs structures sociales ». Comment ne pas devenir fou : tel est le sous-titre de cet ouvrage qui s’intéresse aux effets sur les individus et les groupes sociaux dans le désert nihiliste qui naît de ces constantes mutations.
Le physicien et philosophe Etienne Klein a comparé les conceptions du temps qui sous-tendent respectivement les notions e progrès et d’innovation. Le progrès, perspective structurante depuis les Lumières, repose sur l’idée d’un temps constructeur., « complice de notre liberté ». Le futur est crédible et désirable, c’est lui qui nous permet de consentir des sacrifices de temps personnel présent pour rendre possible un meilleur avenir collectif. L’innovation, en revanche, projette une tout autre conception du temps : il est corrupteur, abîme les choses. C’était déjà le cas avant les Lumières, chez Bacon notamment, pour qui la notion d’innovation désignait les menues modifications nécessaires pour conserve la situation en l’état. C’est de nouveau le cas aujourd’hui, d’une manière un peu différente : face à la catastrophe climatique en cours, qui est encore capable d’imaginer un quelconque avenir ? En somme, l’innovation est la notion qui a pris la place du progrès quand ce dernier est devenu impossible faute d’avenir. Comme le patrimoine, mais d’une façon inversée, c’est une forme d’immobilisation dans le présent. En somme, la conservation du patrimoine et le culte de l’innovation sont deux aspects d’une même chose : l’abolition de la durée par l’avènement d’un temps détemporalisé. [Pages 185-7]

« Une société liquide est celle dans laquelle les contextes d’action de ses membres changent en moins de temps qu’il n’en faut aux modes d’action pour se figer en habitudes et en routines », écrivait Zygmunt Bauman dans La Vie liquide [2]. Dans le capitalisme de l’innovation, chaque jour apporte son lot de nouveaux changements. Les structures sociales, de même que les liens amicaux et amoureux, ont perdu leur ancienne rigidité pour devenir fluides. Tout va toujours plus ite et le temps file au point de n’être plus qu’un présent sans perspective. L’effet paradoxal de l’accélération, c’est la pétrification du temps et l’effacement de la durée. [Page 191]

Ce n’est pas un hasard si la figure de l’artisan connaît ces dernières années un retour en grâce, aussi bien du côté de la critique sociale d’un Richard Sennett ou d’un Matthew B. Crawford qu’auprès des enthousiastes que sont les makers des fablabs ou les « premiers de la classe » en reconversion. D’abord parce que l’artisanat est très vivant et fait constamment voler en éclats l’opposition apparente entre tradition et modernité Sur un chantier de charpente, il n’y a pas le choix entre les anciennes techniques et les nouvelles. Il y a toujours un savant mélange des unes et des autres. La pratique de la charpente, en particulier, nous enseigne qu’être à la pointe de la modernité n’implique pas de renoncer aux techniques vieilles de plusieurs siècles. Les savoirs du passé ne sont pas dépassés, ils sont enrichis par les nouvelles méthodes de travail, et parfois même par d’autres plus anciennes que l’on redécouvre. [Pages 193-4]

[1] Bernard Stiegler, Dans la disruption : Comment ne pas devenir fou ? Paris, Les liens qui libèrent, 2016.
[2] Zygmunt Bauman, La Vie Liquide, traduit par Christophe Rosson, Paris, Albin Michel, 2013, p. 7 (traduction modifiée]

Homme augmenté, humanité diminuée – D’Alzheimer au transhumanisme, la science au service d’une idéologie hégémonique et mercantile

Comme suite à un article récent sur les critiques des technosciences et à un article beaucoup plus ancien sur les promesses manquées de la science, voici un très court article sur un excellent livre intitulé Homme augmenté, humanité diminuée – D’Alzheimer au transhumanisme, la science au service d’une idéologie hégémonique et mercantile

L’auteur commence par son histoire personnelle et raconte comment sa mère a souffert et est morte de cette terrible maladie d’Alzheimer. Puis il a commencé à enquêter et des doutes ont émergé. Nous ne devons pas nécessairement être d’accord avec tout ce que dit l’auteur Philippe Baqué, mais nous ne pouvons pas éviter d’avoir les mêmes doutes sur où et comment la science et l’innovation nous guident tous. J’espère que ces trois courts extraits vont créer la même réaction que celle que j’ai ressentie:

[Page 71] Jean Maisondieu, psychiatre et auteur de Crépuscule de la Raison, la maladie d’Alzheimer en question, a l’habitude de dire que la maladie d’Alzheimer n’existe pas, mais que les malades d’Alzheimer, eux, existent bien.

[Page 74] Je suis arrivé à cette conclusion que [les patients] se démentifiaient surtout parce qu’ils mouraient de peur à l’idée de mourir. Le cerveau des patients alzheimériens est peut-être altéré, mais ces malades sont surtout malades de peur.

[Page 260] J’éprouve le besoin de reposer la question: le transhumanisme, c’est quoi? Un lobby économique et politique? Une technoreligion? Une nouvelle idéologie eugéniste? Ou la plus grande escroquerie de la science du XXIe siècle?

Cela vaut sans doute la peine d’y réfléchir… Le vieillesse est-elle une maladie? La mort est-elle une maladie?

Gandhi et la technologie, selon Bertrand Jarrige

Deuxième article sur l’excellent Technocritiques – Du refus des machines à la contestation des technosciences après celui-ci : Technocritiques par François Jarrige. Jarrige m’a surpris en donnant le point de vue de Gandhi sur la technologie. Passionnant. J’en cite intégralement plus bas les pages 192-195.

Personne n’illustre mieux l’ambivalence du rapport à la technique dans le monde colonial que Gandhi. Si en effet il utilise un simple fuseau traditionnel pour tisser ses vêtements, il voyage en train et utilise une montre. La figure de Gandhi mérite qu’on s’y arrête car la critique de la machine occupe une place centrale dans son discours et son action. Or, si ses successeurs et disciples l’ont vénéré pour sa contribution à l’indépendance politique de l’Inde, ils ont rarement pris au sérieux sa critique du déferlement technique et sa proposition de restaurer l’économie locale indigène. Pour Gandhi (1869-1958), la « civilisation de la machine » et la grande industrie ont créé un esclavage quotidien et invisible qui a appauvri des franges entières de la population en dépit du mythe de l’abondance globale. Alors que certains réduisent la pensée gandhienne à un ensemble de principes frustres et simplistes, d’autres y voient au contraire une riche « économie morale », distincte aussi bien de la tradition libérale que du marxisme [1].

Né en 1869 dans l’État du Gujarat, alors que la domination britannique sur l’Inde s’accentue et que le réseau ferroviaire s’étend, Gandhi part étudier le droit en Angleterre en 1888, comme des centaines de jeunes Indiens des castes supérieures. Après 1893, il se rend en Afrique du Sud, où il prospère comme avocat et s’éveille à la politique au contact des discriminations raciales. IL y élabore peu à peu une méthode de désobéissance civile non violente qui fera sa célébrité et organise la lutte de la communauté indienne. A son retour en Inde, après 1915, il organise la protestation contre les taxes jugées trop élevées, et plus généralement contre les discriminations et les lois coloniales. Durant l’entre-deux-guerres, comme dirigeant du Congrès national indien, Gandhi mène une campagne pour l’aide aux pauvres, pour la libération des femmes indiennes, pour la fraternité entre les communautés de différentes religions ou ethnies, pour une fin de l’intouchabilité et de la discrimination des castes, et pour l’autosuffisance économique de la nation, mais surtout pour le Swaraj – l’indépendance de l’Inde à l’égard de toute domination étrangère.

En 1909, Gandhi rédige l’un de ses rares textes théoriques sous la forme d’un dialogue socratique avec un jeune révolutionnaire indien. Ce texte, Hind Swaraj, écrit en gujarati avant d’être traduit en anglais, vise d’abord à détacher la jeunesse indienne des franges les plus violentes du mouvement nationaliste [2]. L’ouvrage est pourtant interdit jusqu’en 1919. Pour Gandhi, ces jeunes révolutionnaires sont en effet les victimes d’une vénération aveugle du progrès technique et de la force brutale importés d’Occident. Il élargit donc progressivement sa critique politique à la civilisation industrielle et technicienne elle-même. La pensée gandhienne repose sur une vive critique de la modernité occidentale sous toutes ses formes. Sur le plan politique, il critique l’Etat et défend l’idéal d’une société démocratique non violente, formée de villages fédérés et fondée sur l’appel à la simplicité volontaire. Il dénonce les notions de développement et de civilisation, et le déferlement technique qui les fonde, comme des source d’inégalité et de multiples effets pervers. Pour Gandhi, « la machine permet à une petite minorité de vivre de l’exploitation des masses […] or la force qui meut cette minorité n’est pas l’humanité ni l’amour du semblable, mais la convoitise et l’avarice ». L’autonomie politique est donc vaine si elle ne s’accompagne pas d’une remise en cause profonde de la civilisation industrielle moderne. « Il serait insensé, estime Gandhi, d’affirmer qu’un Rockefeller indien serait meilleur qu’un Rockefeller américain », et « nous n’avons pas à nous réjouir de la perspective de l’accroissement de l’industrie manufacturière ». Gandhi défend le développement de l’artisanat local autosuffisant dans le cadre de l’autonomie des villages et d’une limitation des besoins.

Gandhi m’appartient ni aux courants néotraditionalistes indiens qui considèrent l’ancienne civilisation hindoue comme intrinsèquement supérieure, ni au camp des nationalistes modernisateurs cherchant à copier l’Occident pour retourner ses armes contre l’ordre colonial. Il entend définir une troisième voie originale. La pensée gandhienne se nourrit de sources multiples. D’une certaine manière, il appartient au courant antimoderniste qui se développe en Europe à la fin du XIXe siècle. Il a lu William Morris et John Ruskin, et a été marqué par le christianisme anarchisant de Tolstoï [3]. Sa vision du monde se nourrit de l’ambiance intellectuelle de la fin de l’ère victorienne et de la critique éthique et esthétique du déferlement technique et industriel qui se développe alors. Gandhi n’est ni hostile à la science ni antirationaliste, comme on l’écrit parfois. Il critique d’abord la façon dont les découvertes scientifiques et l’usage de la raison sont appliqués et mis au service des puissants et de l’exploitation. Il critique la foi aveugle de l’Occident dans le progrès matériel et son désir de puissance qui s’incarne dans le déferlement technique. Il veut également sauver l’Angleterre de ses propres démons. Pour lui, « la mécanisation a appauvri l’Inde » ; elle transforme les travailleurs des usines en « esclaves ». Ce n’est pas en « reproduisant Manchester en Inde » que les Indiens s’émanciperont de la domination britannique. L’une des bases techniques particulièrement puissantes de la domination britannique est précisément le développement du chemin de fer : « Sans les chemins de fer, les britanniques ne pourraient avoir une telle mainmise sur l’Inde. » Censé libérer le peuple indien, le rail est en réalité utilisé avant tout par le pouvoir comme un outil efficace de maillage et de domination. « Les chemins de fer ont également accru la fréquence des famines car, étant donné la facilité des moyens de locomotion, les gens vendent leur grain et il est envoyé au marché le plus cher » au lieu d’être autocomsommé ou vendu sur le marché le plus proche. Gandhi tente ainsi de lier sa critique de la grande industrie et des technologies européennes à son projet d’émancipation politique. Il montre que le progrès entraine une aggravation des conditions de vie, que la « civilisation » crée en permanence de nouveaux besoins impossibles à satisfaire, qu’elle creuse les inégalités et plonge dans l’esclavage une partie de l’humanité. Pour lui, ce type de civilisation est sans issue. La mécanisation et la mondialisation des échanges sont un désastre pour l’Inde, les filatures de Manchester ayant détruit l’artisanat et l’univers des tisserands indiens : « La civilisation machiniste ne cessera de faire des victimes. Ses effets sont mortels : les gens se laissent attirer par elle et s’y brûlent, comme les papillons à la flamme d’une bougie. Elle rompt tout lien avec la religion pour ne retirer en fait que d’infimes bénéfices du monde. La civilisation [machiniste] nous flatte afin de mieux boire notre sang. Quand les effets de cette civilisation seront parfaitement connus, nous nous rendrons compte que la superstition religieuse (traditionnelle) est bien inoffensive en comparaison de celle qui nimbe la civilisation moderne ».
La critique gandhienne du machinisme intrigue beaucoup dans l’entre-deux-guerres. Elle se retrouve dans son programme économique fondé sur la défense des industries villageoises comme dans son projet de « démécaniser l’industrie textile », qui apparaît d’emblée utopique et irréalisable. Par ailleurs, les positions de Gandhi sont passées d’une opposition totale aux machines européennes à une critique plus nuancée : en octobre 1924, à la question d’un journaliste, « Êtes-vous contre toutes les machines ? », il répond : « Comment pourrais-je l’être… [je suis] contre l’engouement sans discernement pour les machines, et non contre les machines en tant que telles. » Il s’élève d’ailleurs contre ceux qui l’accusent de vouloir « détruire toutes les machines » : « Mon objectif n’est pas de détruire la machine mais de lui imposer des limites », c’est-à-dire d’en contrôler les usages pour qu’elle n’affecte ni les environnements naturels, ni la situation des plus pauvres. Il élabore en définitive une philosophie des limites et du contrôle du gigantisme technologique.

Mais ce discours suscite beaucoup d’incompréhension et est progressivement gommé comme un reliquat de tradition obscurantiste. Les socialistes et avec eux Nehru lui-même dans son autobiographie publiée en 1936, déplorent que Gandhi « ait béni les reliques du vieil ordre ». Son analyse de la technologie industrielle est d’ailleurs rapidement marginalisée à l’indépendance du pays par le projet de modernisation à marche forcée. Mais la figure de Gandhi exerce aussi une fascination considérable bien au-delà de la paysannerie indienne. Dans l’entre-deux-guerres, sa critique devient une source d’inspiration pour les mouvements sociaux et des penseurs d’horizons très divers, alors même que la critique de la « civilisation des machines » s’accentue en Europe.

[1] Kazuya Ishi, The socio-economic thoughts of Mahatma Gandhi as an origin of alternative development, Review of Social Economy, vol. LIX, 2001, p. 198 ; Majid Rahnema et Jean Robert, La Puissance des pauvres, Actes Sud, Arles, 2008.
[2] Hind Swaraj, traduit en anglais sous le tire Indian Home Rule, et plus tard en français sous le titre Leur Civilisation et notre délivrance, Denoël, Paris, 1957.
[3] Ramin Jahanbegloo, Gandhi. Aux sources de la non-violence, Thoreau, Ruskin, Tolstoï, Editions du Felin, Paris, 1998.